Das Onlinemagazin für Corporate Health

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1 Das Onlinemagazin für Corporate Health Ausgabe 1/ Dezember Iryna Kurhan/Hemera/Thinkstock/Getty Images 3 BGM in der Praxis: Mit Engagement die Gesundheit im Betrieb fördern 13 Prävention: Managererfolg und gesunde Lebensweise korrelieren 17 Gesundheitsgespräche: Fördern, aber nicht überfordern

2 2 // Editorial / Inhalt Liebe Leser, Dr. Guido Birkner Verantwortlicher Redakteur Human Resources mit der ersten Ausgabe des Onlinemagazins GesundheitsManager startet der F.A.Z.-Fachverlag ein neues Periodikum zum Themenbereich Corporate Health. Das Magazin richtet sich an Topentscheider in Betrieben, an Personalverantwortliche und HR-Manager sowie an Gesundheitsmanager und Verantwortliche für BGM in Unternehmen. Dazu zählen unter anderem Fachkräfte für Arbeitssicherheit, Betriebsärzte sowie Betriebs- und Personalräte in Unternehmen aller Größen. Der GesundheitsManager will das Leadmedium in diesem Bereich werden und Sie viermal im Jahr mit aktuellen Informationen und Beiträgen rund um das Thema Gesundheit in Unternehmen versorgen. Wir wünschen ein bereichernde Lektüre und freuen uns auf Ihr Feedback. Patrick Merke, Leiter Business Development Human Resources Ihre Dr. Guido Birkner und Patrick Merke Editorial/Inhalt BGM in der Praxis 3 Mit Engagement die Gesundheit im Betrieb fördern Der Mittelstand hat im Betrieblichen Gesundheitsmanagement Nachholbedarf Dr. Guido Birkner 6 Betriebliches Gesundheitsmanagement was ist es und was ist es nicht? Arndt Kempen 8 Gesundes Handwerk Mein Backhaus Wegener führt in Kooperation mit der IKK classic ein betriebliches Gesundheitsmanagement ein Michael Förstermann 11 Training ist besser als Frührente Statt Berufsaufgabe wegen Krankheit können Mitarbeiter ihr Know-how an anderen Stellen im Unternehmen einsetzen Christian Haas Prävention 13 Managererfolg und gesunde Lebensweise korrelieren Prof. Dr. med. Dietrich Baumgart 15 Wirtschaftsfaktor Rücken Gesundheitsmanagement in Unternehmen effizient gestalten Christian Weyer Gesundheitsgespräche 17 Fördern, aber nicht überfordern Gesundheitsgespräche als Führungsaufgabe Grundlagen und Mindeststandards Prof. Dr. Jochen Prümper Versicherungen 21 BU-Szenario ausgeblendet Das Risiko der Berufsunfähigkeit ist latent, wird aber unzureichend abgesichert Dr. Guido Birkner 24 bkv ein Modell mit Zukunft Arbeitgeber entdecken die betriebliche Krankenversicherung Markus Jähnig 26 Kurz und knapp 27 Literatur 28 Veranstaltungskalender 29 Partner 30 Impressum

3 3 // BGM in der Praxis Mit Engagement die Gesundheit im Betrieb fördern Der Mittelstand hat im Betrieblichen Gesundheitsmanagement Nachholbedarf Von Dr. Guido Birkner... und inzwischen laufen die Kollegen einmal pro Woche in der Mittagspause zusammen. Angesichts alternder Belegschaften gewinnen die Themen Gesundheit und Vorsorge für Unternehmen in Deutschland immer mehr an Relevanz. Arbeitgeber können ihren Mitarbeitern durch ein Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) und durch ajkkafe/istock/thinkstock/getty Images Maßnahmen zur Förderung der Gesundheit (BGF) helfen. Was bedeuten diese Schlagworte konkret, und wie grenzen sie sich voneinander ab? Hierzu hat das F.A.Z.-Institut in Kooperation mit SDK und mhplus die Studie Themenkompass Gesundheit im Unternehmen herausgegeben. Basis der Studie ist eine Befragung unter 100 Entscheidern für die Themen betriebliche Gesundheit, BGM bzw. BGF in mittelständischen Dienstleistungs- und Handelsgesellschaften. Der folgende Beitrag fasst die wichtigsten Ergebnisse der Studie zusammen. Das BGM umfasst die Steuerung und Integration aller betrieblichen Prozesse mit der Prämisse, die Gesundheit und das Wohlbefinden der Beschäftigten zu erhalten und zu fördern. Dabei wird die Gesundheit der Beschäftigten als strategischer Faktor mit Einfluss auf die Leistungsfähigkeit, die Kultur und das Image eines Unternehmens betrachtet. Dagegen beschreibt die BGF laut der Luxemburger Deklaration zur betrieblichen Gesundheitsförderung in der EU alle gemeinsamen Maßnahmen von Arbeitgebern, Arbeitnehmern und Gesellschaft zur Verbesserung von Gesundheit und Wohlbefinden am Arbeitsplatz. Hierzu zählen Betriebssport und Gesundheitstage. Während Großkonzerne Gesundheitsvorsorge und Gesundheitsmanagement oft schon seit Jahren betreiben, ist das Thema für viele mittelständische Unternehmen neu. Doch um im Wettbewerb um die besten Köpfe bestehen zu können, setzen viele Mittelständler solche Instrumente im Rahmen ihrer Personalpolitik ein. Die Studie Themenkompass Gesundheit im Unternehmen belegt, dass der Mittelstand das Thema ernstnimmt. Jedes der 100 befragten Unternehmen bietet den eigenen Mitarbeitern inzwischen Maßnahmen an. Das gemeinsame Ziel ist, die Gesundheit der Beschäftigten zu fördern und die Menschen im Betrieb zu halten. Ohne externe Fachhilfe kommt der Mittelstand dabei nicht aus. Interne Kommunikation und der Chef als Vorbild fördern den Erfolg der angebotenen Maßnahmen. Engagierte Treiber und pflichterfüllende Bremser Praktisch jedes befragte mittelständische Unternehmen aus den Branchen Dienstleistungen und Handel ist bereits im Bereich der Gesundheitsförderung aktiv, entweder über ein entwickeltes und abgestimmtes Managementkonzept mit diversen Instrumenten oder über einzelne oder

4 4 // BGM in der Praxis mehrere Maßnahmen aus dem Bereich der Gesundheitsförderung. Dabei überwiegen Betriebe, die Maßnahmen zur Gesundheitsförderung anbieten, im Mittelstand. Immerhin rund ein Drittel der Unternehmen betreibt intern ein Betriebliches Gesundheitsmanagement. Diese auffallend hohen Werte belegen, dass der Mittelstand das Thema der betrieblichen Gesundheitsförderung für sich entdeckt hat. Bislang galt dieses Themenfeld vor allem als ein Bereich, in dem sich überwiegend Großkonzerne engagieren. Gerade hier haben internationale Unternehmen, beispielsweise aus dem Lager der Automobilhersteller, öffentlich auf sich aufmerksam gemacht. Im Mittelstand ist aber zwischen den wirklich überzeugten und engagierten Unternehmen und denjenigen zu unterscheiden, die mit einem eher schmalen Angebot für die Mitarbeiter nur die nötigsten gesetzlichen Pflichten eines Arbeitgebers erfüllen wie beispielsweise die Bildschirmarbeitsverordnung. Während insbesondere große Mittelständler mit bis zu 500 Beschäftigten häufiger die Gesundheitsförderung als eigenen Managementschwerpunkt betrachten und die eigene Arbeit auf diesem Feld mit entsprechenden Konzepten unterlegen, beschränken sich andere Betriebe auf Arbeitszeitmodelle oder ergonomische Arbeitseinrichtungen. Mitarbeiter binden, Gesundheit erhalten Der Mittelstand in Deutschland bekommt in immer stärkerem Maße die ungünstigen Folgen der demographischen Entwicklung zu spüren. Gerade bei der Gewinnung von qualifizierten Nachwuchskräften stehen kleine und mittlere Unternehmen in einem heftigen Wettbewerb mit Konzernen. Das Ziel muss sein, die aktuellen Mitarbeiter gesundheitlich zu fördern und langfristig an sich zu binden. Um in dieser Konkurrenz bestehen zu können, müssen mittelständische Betriebe ihre Wettbewerbsnachteile gegenüber Konzernen durch eigene Anreize wettmachen. Dazu kann ein verstärktes Engagement in der betrieblichen Gesundheit zählen. Die befragten Betriebe gehen fest davon aus, dass die eigenen Mitarbeiter und neue Bewerber in Zukunft verstärkt nachfragen werden, welche Maßnahmen sie als Arbeitgeber zugunsten der Beschäftigten unternehmen. Die Fürsorgepflicht des Unternehmens gegenüber den Mitarbeitern und ihre Wahrnehmung sollen dazu führen, dass sich die Fachkräfte langfristig an das Unternehmen binden. Zugleich will der Mittelstand die Gesunderhaltung ihrer Mitarbeiter aktiv fördern, damit langfristig bei einer alternden Belegschaft der krankheitsbedingte Arbeitsausfall nicht steigt. Bewährte Beschäftigte sollen möglichst lange im Beruf und im Unternehmen gehalten werden. Durch das Ausscheiden älterer Arbeitskräfte aus dem Erwerbsleben droht gerade der Mittelstand viel Know-how zu verlieren. Die Mitarbeiterbindung ist aus Sicht der Unternehmen heute deutlich wichtiger als die Gewinnung neuer Fachkräfte. BGM zwischen Unternehmenskultur und weißem Fleck Mittelständische Betriebe, die ein Betriebliches Gesundheitsmanagement aufgesetzt haben und dessen Instrumente im Rahmen der eigenen HR-Strategie nutzen, verstehen dieses Funktionsfeld als einen wesentlichen Bestandteil der eigenen Unternehmenskultur, der sowohl im Interesse der Mitarbeiter als auch zum Nutzen des Unternehmens installiert worden ist. Und da die meisten Mittelständler mit einem BGM diesen Weg erst seit einigen Jahren gehen, lässt sich rückschließen, dass der Schritt hin zu seiner Einführung eine ganz bewusste Unternehmensentscheidung mit klar definierten Inhalten und Zielen war. Vor allem wollen die Unternehmen das Gesundheitsmanagement als Motivator für die Mitarbeiter nutzen. Den Beschäftigten soll veranschaulicht werden, dass der Chef seine Fürsorgepflicht ihnen gegenüber aktiv wahrnimmt. Die Studie zeigt aber auch, dass noch nicht in jedem mittelständischen Unternehmen der Begriff BGM bekannt ist. Für andere war er negativ besetzt oder als Kostentreiber verschrien. Mittelständische Unternehmen, die ein BGM anbieten, führen vor allem Gefährdungsbeurteilungen und Fehlzeitenanalysen durch. Die Anbieter von BGF haben häufig flexible Arbeitszeitregelungen eingeführt und achten auf eine ergonomische Arbeitsplatzgestaltung. Auch Mitarbeiterbefragungen und bei Bedarf Arbeitskreise zählen in den meisten Betrieben, die BGM durchführen, zu den gefragtesten Instrumenten. Den meisten Unternehmen, die BGF betreiben, sind Vorsorgeuntersuchungen und Gesundheitsanalysen wichtig. Fast jedes vierte Unternehmen vermittelt seinen Beschäftigten die Möglichkeit, eine betriebliche Krankenversicherung zu nutzen. Vorbilder und Kommunikation mobilisieren Maßnahmen zur Betrieblichen Gesundheitsförderung sind in der Regel keine Selbstläufer. Es reicht nicht aus, Betriebssport, Vorsorgeuntersuchungen oder jährliche Gesundheitstage anzubieten, ohne die Mitarbeiter zusätzlich

5 5 // BGM in der Praxis zu motivieren. Hierfür setzen die befragten Unternehmen mehrere Instrumente ein. Eine intensive interne Kommunikation der Betrieblichen Gesundheitsförderung, der damit verbundenen Maßnahmen, der Ziele, die das Unternehmen dabei verfolgt, und der Erwartungen, die es gegenüber den Beschäftigten als Zielpersonen hat, sind ebenso wichtig wie der Spaßfaktor auf Seiten der Mitarbeiter. Auch sollte kein Mitarbeiter, der an gesundheitsfördernden Maßnahmen teilnimmt, überfordert werden. Vielmehr ist es den Betrieben sehr wichtig, die Beschäftigten bei der Entwicklung der Maßnahmen zu Wort kommen zu lassen und ein Feedback von ihnen einzuholen. Kaum ein Management will BGF-Maßnahmen gegen die eigenen Mitarbeiter durchsetzen, nur weil er sie für richtig hält. Die Rolle der Topmanager sollte sich vielmehr so gestalten, dass sie eine Vorbildfunktion für die Mitarbeiter im Rahmen der Teilnahme an gesundheitsfördernden Maßnahmen übernehmen. Die Verwaltung des BGM bzw. der BGF liegt im Mittelstand zumeist in den Händen der Personalabteilung. Diese stimmt Konzept und Instrumente eng mit der Geschäftsführung ab. Soweit ein Betrieb einen Betriebsarzt beschäftigt, ist der natürlich auch in das gesundheitliche Engagement eingebunden. Dagegen sind hauptberufliche Fachverantwortliche für das BGM oder die BGF im Mittelstand die Ausnahme. Das bedeutet, dass die Betriebe zumeist nicht intern über das benötigte Fachwissen über die gewünschten Instrumente verfügen. Damit unterscheidet sich der Mittelstand deutlich von Großkonzernen, die häufig entsprechende Fachabteilungen oder Fachverantwortliche haben. Das fehlende Knowhow kaufen viele Unternehmen extern ein, indem sie mit Dienstleistern oder mit Beratern kooperieren. Gerade für kleine Unternehmen, die nur einzelne Maßnahmen zur Gesundheitsförderung durchführen, passt die Zusammenarbeit mit einem Dienstleister auf Projektebene. Mediziner und Versicherer als wichtigste externe Dienstleister Die meisten mittelständischen Betriebe kooperieren im betrieblichen Gesundheitswesen mit externen Partnern. Am häufigsten wenden sie sich an medizinische Dienstleister sowie an Krankenversicherer und Krankenkassen. Andere Dienstleister kommen nur gelegentlich zum Zuge. Das gilt auch für Berater, die sich auf das Betriebliche Gesundheitsmanagement oder die Betriebliche Gesundheitsförderung spezialisiert haben. Die große Nachfrage nach medizinischen Dienstleistern und Versicherungen belegt zum einen, dass die Unternehmen ein großes Interesse an Vorsorgeuntersuchungen und Gesundheitsanalysen haben. Hier besteht die Schnittstelle zu Ärzten, Krankenhäusern und Therapeuten. Zum anderen ist es dem Mittelstand wichtig, der eigenen Fürsorgepflicht für die Beschäftigten durch den Abschluss eines entsprechenden Versicherungsproduktes Genüge zu tun. Damit kaufen die Verantwortlichen ein Portfolio an Leistungen ein, die ihnen wichtig sind und dem Wunsch der Mitarbeiter gerecht werden. Das Fazit der Unternehmen, die sich in der betrieblichen Gesundheit engagieren, zu den bislang durchgeführten Maßnahmen und Ergebnissen sowie zu den Leistungen der Anbieter und der Teilnahmebereitschaft der Mitarbeiter fällt überwiegend positiv aus. Gleichwohl äußern relativ wenige Unternehmen eine sehr große Zufriedenheit. Hier besteht offensichtlich weiterer Verbesserungsbedarf. BGF-Maßnahmen sind im Mittelstand weit verbreitet (aktuell durchgeführtes Management der Unternehmen zur Verbesserung der Gesundheit der eigenen Mitarbeiter; in % aller befragten Entscheider für den Bereich Gesundheit) betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) Maßnahmen zur Förderung der Gesundheit (BGF) Quelle: Themenkompass Gesundheit im Unternehmen. Die meisten Unternehmen kooperieren mit externen Dienstleistern (Nutzung externer Partner bzw. Dienstleister für das eigene BGM bzw. BGFMaßnahmen; in % aller befragten Entscheider für den Bereich Gesundheit in Unternehmen) nein ja Quelle: Themenkompass Gesundheit im Unternehmen. Dr. Guido Birkner, verantwortlicher Redakteur Human Resources, FRANKFURT BUSINESS MEDIA GmbH Der F.A.Z.-Fachverlag guido.birkner@frankfurt-bm.com

6 6 // BGM in der Praxis Betriebliches Gesundheitsmanagement was ist es und was ist es nicht? Interview mit Arndt Kempen, Vorstandsvorsitzender ias AG Herr Kempen, die Arbeitswirklichkeit ist durch Belastungen wie Stress und Leistungsdruck geprägt. Entspricht diese subjektive Wahrnehmung der Realität? Arndt Kempen: Die Arbeitswelt hat sich in den vergangenen Jahrzehnten stark verändert. Die Unternehmen haben viele Arbeitsprozesse beschleunigt und technologisiert. Diese Entwicklungen haben auf der einen Seite bei vielen Tätigkeiten zu mehr Komplexität und Dynamik geführt. Auf der anderen Seite stellen wir fest, dass in der Öffentlichkeit mehr darüber nachgedacht wird, welche Folgen diese Veränderungen der Arbeitswelt mit sich bringen. Obwohl der psychomentale Stress ohne Zweifel zugenommen hat, wird die öffentliche Debatte darüber manchmal zu aufgeregt geführt. So ist es etwa beim Thema Burn-out. Hier ist der Eindruck entstanden, Burnout sei ein völlig neues Krankheitsbild. Das stimmt nicht, denn es wurden lediglich typische Erschöpfungssymptome und andere Formen der Über- und Unterforderung neu etikettiert. Unter dem Strich haben mit der Intensivierung und Verdichtung von Arbeit, der Vernetzung durch neue Medien und dem Anspruch, ständig erreichbar zu sein, die Anforderungen an den Umgang mit Belastungen für den Einzelnen zugenommen. Das sind klar objektive Faktoren. Was können Unternehmen dafür tun, dass Mitarbeiter die neue Arbeitswelt nicht als Bedrohung, sondern als Chance erfahren? Arndt Kempen: Arbeit ist grundsätzlich nichts negatives, sondern sie ist in der Regel sinnstiftend und trägt entscheidend zum Selbstwert eines Menschen bei. Gebraucht zu werden und etwas im Beruf bewirken zu können ist Teil eines sinnerfüllten Lebens. Wie wichtig diese Bestätigung ist, zeigt sich immer dann, wenn Menschen zu wenig oder gar keine Arbeit haben. Auf Dauer unterfordert oder arbeitslos zu sein kann genauso krank machen wie eine berufliche Überforderung. Ob die Anforderungen der modernen Arbeitswelt positiv oder negativ bewertet werden, hängt überwiegend von der individuellen Disposition ab. Betrachtet man nur die jüngsten Entwicklungen, handelt es sich auch um eine Generationenfrage. Grundsätzlich lässt sich sagen, dass sich jüngere Arbeitnehmer leichter tun mit der Entgrenzung von Arbeit und Privatleben und der Technisierung der Arbeitsprozesse. Das liegt einfach daran, dass sie in dieser Welt aufgewachsen sind. Ältere Arbeitnehmer kennen dagegen noch gut die starre Arbeitsorganisation mit geregelten Arbeits- und Freizeiten. Doch auch hier gilt: Unabhängig vom Alter liegt es immer an den individuellen Präferenzen, ob jemand lieber das Wochenende nutzt, Stress im Job kann motivierend wirken, zeitigt aber im Übermaß negative Folgen. um zu arbeiten, um statt dessen an einem Vormittag während der Woche ins Fitnessstudio zu gehen. Ein anderer erlebt es als vorteilhafter, zu festen Arbeitszeiten ins Büro zu gehen und zum Ausgleich am Wochenende frei zu haben. Übrigens müssen diese Themen schon zu Beginn der Zusammenarbeit geklärt werden. Der Arbeitgeber sollte rechtzeitig seine Erwartungen mit denen des Mitarbeiters abgleichen, sonst kommt es schon beim Einstieg zu Unstimmigkeiten. Gute Bewerber haben hier klare Vorstellungen. Sie stellen diese Fragen von sich aus, weil sie ge- PhaticPhotography/iStock/Thinkstock/Getty Images

7 7 // BGM in der Praxis nau wissen wollen, wie die Arbeit geregelt ist und welche technische Ausstattung zur Verfügung steht. Wovon hängt es ab, ob Anforderungen im Job als negativer Stress oder als Chance für eine persönliche Weiterentwicklung erlebt werden? Arndt Kempen: Wenn Mitarbeiter ein klares Ziel vor Augen haben, von ihrem Arbeitgeber Freiraum für eigene Entscheidungen und eine angemessene Wertschätzung ihrer Arbeit erhalten, erleben sie die beruflichen Herausforderungen eher als Motivation. Das Unternehmen kann hierfür die Rahmenbedingungen schaffen, indem es unter anderem den Mitarbeiter zu einem eigenständigen Zeitmanagement und einer besseren Selbstorganisation ermutigt. Die Erfahrung zeigt, dass es für Beschäftigte besonders motivierend ist, wenn sie Aufgaben auch einmal als erledigt betrachten können und Führungskräfte entsprechende Impulse für die Wertschätzung der geleisteten Arbeit geben. Dabei dürfen nicht alle Mitarbeiter über einen Kamm geschert werden. Eigenverantwortlichkeit ist nicht bei jedem gleich stark ausgeprägt. Nicht jeder Mitarbeiter kann mit einem Zuwachs an Freiheit gut umgehen. Und während der eine unter einer höheren Arbeitsbelastung leidet, sieht der andere darin eine Herausforderung. Grundsätzlich muss dieses Thema ganzheitlich betrachtet werden. Auf der einen Seite steht die Arbeitsorganisation, auf der anderen die individuelle Disposition. Die besten Arbeitsbedingungen sind immer solche, die mit den Fähigkeiten und Präferenzen des Mitarbeiters korrelieren. Eine Herausforderung kann dann entstehen, wenn sich Mitarbeiter in schwierigen privaten Lebensumständen befinden. In solchen Fällen muss die Gesamtsituation neu bewertet werden. Lassen es die betrieblichen Abläufe zu, sollte der Arbeitgeber dem Mitarbeiter in einer solchen Situation entgegenkommen. Wenn ein Mitarbeiter etwa einen Pflegefall umsorgt oder wenn er andere familiäre Belastungen mittragen muss, kann der Arbeitgeber ihm entgegenkommen, indem er flexiblere Arbeitszeiten oder Arbeit im Homeoffice einräumt. Wo liegen die Grenzen des Betrieblichen Gesundheitsmanagements? Welche Fehler begehen Arbeitgeber, wenn sie die Leistungsfähigkeit fördern wollen? Arndt Kempen: Man sollte als Unternehmensleiter den Fokus nicht zu eng setzen. Es reicht nicht aus, ein Betriebliches Gesundheitsmanagement anzubieten und darauf zu hoffen, damit allein die Leistungsfähigkeit seines Unternehmens zu steuern. Wenn Führungskräfte und Mitarbeiter eines Unternehmens nicht gelernt haben, mit Veränderungen der Umwelt und des Marktes umzugehen, die auch zu Veränderungen im Unternehmen führen, dann bringen Einzelmaßnahmen nicht viel. Es geht vielmehr darum, dem Mitarbeiter zu zeigen, dass seine Arbeit zum Gesamterfolg des Unternehmens beiträgt. Der Mitarbeiter muss in die Unternehmensziele, die sich durchaus verändern können, eingebunden werden. Wir sprechen deshalb auch vom Betrieblichen Gesundheitsmanagement als einem Teil von Leistungsfähigkeitsmanagement. Zu diesem gehören unter anderem Faktoren wie die Veränderungskompetenz und die Konsistenz von Unternehmenszielen und Unternehmensstrategie, wenn es darum geht, interne Potenziale im Unternehmen zu heben. Diese Potenziale liegen einerseits in der Organisation der Arbeit selbst und andererseits in den Fähigkeiten und der Leistungsbereitschaft des Einzelnen. Beides muss immer zusammen betrachtet werden. Nicht jedes Unternehmen bringt hier die gleiche Veränderungskompetenz mit. Doch mittlerweile kommt mehr Bewegung in diese Frage. Die Arbeitgeber wissen heute, dass sie mehr für ihre Mitarbeiter tun müssen. Das gilt schon allein vor dem Hintergrund des Fachkräftemangels und der demographischen Entwicklung. Arbeitgeber sind gefordert, frühzeitig zu erkennen, wo ihr Unternehmen als Organisation steht. Der Trend zu mehr regelmäßigen Check-ups für Führungskräfte zeigt deutlich in diese Richtung. Noch stärker muss sich die Einsicht durchsetzen, dass ein betriebliches Leistungsfähigkeitsmanagement präventiv greifen muss und nicht erst dann, wenn die Probleme unübersehbar werden. Betriebliches Gesundheitsmanagement gilt häufig als Gimmick, das ein Arbeitgeber seinen Mitarbeitern anbietet, wenn es gerade gut läuft. Doch ausgerechnet erfolgreiche Unternehmen verdrängen Fehlentwicklungen im Bereich der Mitarbeiterführung leichter, denn dies stimmt nicht mit ihrem Selbstbild überein. Hier ist die Unternehmensleitung gefordert, sich im wandelnden Unternehmensumfeld regelmäßig mit der eigenen Führungssituation zu befassen. Mangelnde Delegationsfähigkeit auf der Führungsebene wirkt sich auf alle Bereiche des Unternehmens aus. Überspitzt formuliert, lässt sich sagen: Es hilft nicht weiter, beispielsweise Stressmanagementseminare für Mitarbeiter anzubieten anstatt organisationale Defizite zu beheben. Arndt Kempen, Vorstandsvorsitzender der ias Aktiengesellschaft Internet:

8 8 // BGM in der Praxis Gesundes Handwerk Mein Backhaus Wegener führt in Kooperation mit der IKK classic ein betriebliches Gesundheitsmanagement ein Von Michael Förstermann Hektik, Termindruck, körperliche Arbeit viele Belastungen am Arbeitsplatz können dazu führen, dass die psychische oder körperliche Gesundheit der Beschäftigten leidet. Das gilt gerade für Handwerksbetriebe. Ein Beispiel für einen erfolgreichen Turnaround ist Mein Backhaus Wegener aus Hameln mit seinen 63 Mitarbeitern. Gemeinsam mit der IKK classic baute es systematisch ein Betriebliches Gesundheitsmanagement auf, das langfristig wirken soll. Bäckereiinhaber Thomas Wegener musste von dem Nutzen der Gesundheitsförderung nicht lange überzeugt werden. Wegener verlangt seinen Mitarbeitern viel ab und möchte dafür etwas zurückgeben. Wir alle verbringen einen Großteil unserer Zeit in der Bäckerei. Was liegt also näher, als dafür zu sorgen, unser Arbeitsumfeld so zu gestalten, dass es für den Erhalt der Gesundheit förderlich ist?" Deshalb hat sich das Backunternehmen im Dezember 2013 nach intensiven Informationsgesprächen mit der IKK classic dazu entschlossen, ins Gesundheitsmanagement zu investieren. In diesen ersten Gesprächen mit dem zuständigen Gesundheitsmanager erfuhr Wegener, welche Möglichkeiten er und seine Mitarbeiter im Rahmen des Betrieblichen Gesundheitsmanagements nutzen könnten. Das Ein Handwerk mit Liebe zum Detail, doch Bäcker sollten auf ihre Gesundheit achten. überzeugte den Unternehmer. Gemeinsam konkretisierten Anbieter und Inhaber die Ziele des Gesundheitsmanagements Zusammenarbeit. Dabei sollte sich das gesamte BGM am Bedarf des Unternehmens und an den vorhandenen Res- und besprachen das weitere Vorgehen der sourcen ausrichten. Seither begleitet die Innungs- Fuse/Mit Model-Release/Thinkstock/Getty Images

9 9 // BGM in der Praxis Ein betriebliches Gesundheitsmanagement strukturiert planen und umsetzen Gespräch mit dem Arbeitgeber zu Zielen und Vorgehen Beratung Gesundheitszirkel Arbeitssituationsanalyse Interview zu Arbeit und Gesundheit Mitarbeiterbefragung Gesundheitsbericht Quelle: IKK classic. krankenkasse den Innungsbetrieb Schritt für Schritt bei der Einführung und Umsetzung des Gesundheitskonzepts. Analyse der Arbeitssituation als Ausgangspunkt des Konzeptes Den Ausgangspunkt eines solchen Konzeptes bildet in der Regel eine Arbeitssituationsanalyse. Sie zeigt die Gesundheitssituation und das Verbesserungspotenzial im Betrieb auf. Generell stehen mehrere Analyseinstrumente zur Verfügung, um den individuellen Bedarf und die gesundheitlichen Potenziale für ein betriebliches Gesundheitsmanagement zu ermitteln. In gemeinsamer Gespräch mit dem Arbeitgeber zu Analyseergebnissen Gespräch mit dem Arbeitgeber zum Projektverlauf Analyse Auswertung Umsetzung Abschluss Trainings/Seminare für: Arbeitsbedingte körperliche Belastungen Verpflegung am Arbeitsplatz Psychosoziale Belastungen und Stressmanagement Suchtprävention Gesundes Führen Abstimmung legen dann die Verantwortlichen im Unternehmen und der Gesundheitsmanager fest, welche der Instrumente zum Einsatz kommen. Im Einzelnen handelt es sich dabei um folgende Instrumente: Mitarbeiterbefragung: Mit einem standardisierten Fragebogen lassen sich kurz und prägnant wichtige Parameter zum Thema Arbeit und Gesundheit ermitteln. Als Ergebnis erhält der Betrieb eine Beschreibung des Istzustandes aus Sicht der Beschäftigten und damit wichtige Anknüpfungspunkte für gesundheitsfördernde Maßnahmen. Interview zu Arbeit und Gesundheit: Der Gesundheitsmanager bespricht mit den Mitarbeitern in einem persönlichen Interview alle gesundheitsrelevanten Faktoren ihrer Arbeitsplätze. Neben körperlichen und ergonomischen Aspekten analysiert er die Themenfelder Kommunikation, Arbeitsorganisation und Ernährung am Arbeitsplatz und fasst sie in Form eines Überblicks zusammen. Arbeitssituationsanalyse: Der Gesundheitsmanager moderiert anhand von Fragen eine Gesprächsrunde. Anschließend bringen die Teilnehmer konkrete Vorschläge ein, um die jeweiligen Situationen zu optimieren. Gesundheitszirkel: Im Rahmen mehrteiliger Diskussionen werden Belastungssituationen ermittelt, um den Optimierungsprozess in Gang zu setzen. Die Betroffenen werden dabei als Beteiligte und Mitgestalter eingebunden. Auf diese Weise lässt sich die Kommunikation im Betrieb verbessern, und Veränderungen können zügig erfolgen. Gesundheitsbericht: Die Auswertung der Arbeitsunfähigkeitsdaten ist ein wichtiger Schritt zur Beschreibung des Krankheitsgeschehens. Der Gesundheitsbericht gibt im Regelfall eine erste Orientierung, woran und wie häufig Beschäftigte erkranken. Abschließend werden die Ergebnisse der Analyse in einem Auswertungsgespräch mit dem Arbeitgeber ausgewertet. Gemeinsam mit dem Gesundheitsmanager plant die Unternehmensführung die Umsetzung der nächsten Schritte. Dabei wird vereinbart, welche Trainings oder Seminare für die Beschäftigten und Führungskräfte stattfinden. Verhalten und Verhältnisse ändern Mit einem solchen Ansatz lässt sich das gesundheitsrelevante Verhalten von Mitarbeitern fördern, und negative Einflüsse auf die Gesundheit im Betrieb

10 10 // BGM in der Praxis lassen sich beseitigen. Es geht zum einen um ein verändertes Verhalten der Mitarbeiter und zum anderen um ein verändertes Verhältnis im Betrieb. So ergab sich für unser Beispiel, den Bäckereibetrieb, ein Bedarf, die Arbeitsfläche zu erhöhen und die Arbeitstische richtig einzustellen, damit sie besser zur Arbeit der Mitarbeiter passen. Parallel dazu fanden Trainings im Gesundheitszentrum statt, um insbesondere einseitige Bewegungsabläufe zu vermeiden. Regelmäßige Teamsitzungen und ein kontinuierlicher Austausch mit den Führungskräften sollen zum besseren Umgang mit Stress beitragen. Zur Nachhaltigkeit der Maßnahmen tragen ab sofort feste Ansprechpartner im Betrieb bei. Umsetzung durch Trainings Die Trainings für Mitarbeiter werden zu verschiedenen Gesundheitsthemen angeboten. In den Trainings lernen die Teilnehmer, persönliche Potenziale besser zu nutzen und Lösungen für den Arbeitsalltag zu erarbeiten. Ein erster Fokus liegt auf den arbeitsbedingten körperlichen Belastungen. Muskel- und Skeletterkrankungen verursachen die meisten Arbeitsunfähigkeitstage. In Trainings erkennen Beschäftigte körperliche Belastungen und erarbeiten praktikable Lösungsvorschläge. Außerdem aktivieren sie wichtige Ressourcen, die Bewegung ins Leben bringen. Wissen über das Entstehen von Beschwerden am Muskel- und Skelettapparat und ausgleichende Übungen runden dieses Training ab. Im Training zur Ernährung am Arbeitsplatz bewerten und optimieren die Teilnehmer nach dem Motto Gesund genießen ihre Ernährung am Arbeitsplatz. Es werden nicht nur Lösungen für individuelle abwechslungsreiche und bedarfsgerechte Verpflegung mit den Teilnehmern erarbeitet, sondern auch die Umsetzung in den Alltag besprochen. Ein weiterer Trainingsfokus liegt auf psychischen Belastungen und Stressmanagement. Zeitdruck, Arbeitsverdichtung, Multitasking und kontinuierliche Störungen im Arbeitsalltag haben in den letzten Jahren stark zugenommen. Die psychische Gesundheit von Arbeitnehmern rückt deshalb in den Vordergrund. Im Training werden Stressoren oder psychische Belastungen identifiziert und gemeinsam Lösungen erarbeitet, um diese zu reduzieren oder auszuschalten. Die Teilnehmer lernen ihre eigenen Stressreaktionen, Bewältigungsmechanismen und Ressourcen kennen und üben gleichzeitig Ausgleichsmöglichkeiten zur Entspannung. Ein zusätzliches Trainingsangebot konzentriert sich auf die Suchtprävention. Es vermittelt wichtiges Hintergrundwissen zum frühzeitigen Erkennen von Suchtproblemen im betrieblichen Alltag. Gerade die legalen Suchtstoffe wie Alkohol und Nikotin gehören zu den Gesundheitsrisiken unserer Gesellschaft, die in allen Schichten und Altersgruppen vertreten sind. Suchtprobleme von Mitarbeitern haben oft wesentliche Auswirkungen auf das Betriebsklima, die Arbeitssicherheit, die Arbeitsleistung und die Gesundheit. Arbeitgeber und Mitarbeiter erhalten deshalb das Handwerkszeug für den richtigen Umgang mit Betroffenen und erarbeiten ein betriebliches Handlungskonzept. Fazit Nach Abschluss der durchgeführten Maßnahmen wertet der Gesundheitsmanager gemeinsam mit dem Arbeitgeber die Ergebnisse des durchgeführten Projektes aus. Es wird überprüft, ob die vereinbarten Ziele erreicht wurden. Oft zeigt sich daran, dass Globalisierung, zunehmende Mobilität und rasante technische Entwicklungen großen Einfluss auf die Arbeitswelt haben. Die Anforderungen an Beschäftigte wachsen: Sie müssen zunehmend komplexer denken und mehr Verantwortung übernehmen. Arbeitsprozesse werden ständig an sich verändernde Markterfordernisse angepasst. Arbeit lässt sich mobil erledigen, Tempo und Arbeitsdruck steigen. Gleichzeitig führt die Flexibilisierung in der Arbeitswelt zum Verwischen der Grenzen zwischen Beruf und Freizeit. Laut aktueller forsa-umfrage der IKK classic gab ein Drittel der Befragten an, dass ihnen die beruflichen Anforderungen ständig beziehungsweise häufig über den Kopf wachsen. Die meistgenannten Gründe für Überlastung sind Zeitdruck (63 Prozent), zu viel Arbeit (62 Prozent) sowie mangelnde Wertschätzung im Beruf (30 Prozent). Ein gut aufgestelltes betriebliches Gesundheitsmanagement kann den Berufstätigen helfen, Überlastung im Beruf zu vermeiden. Michael Förstermann, Pressesprecher, IKK classic

11 11 // BGM in der Praxis Training ist besser als Frührente Statt Berufsaufgabe wegen Krankheit können Mitarbeiter ihr Know-how an anderen Stellen im Unternehmen einsetzen Von Christian Haas Ellen Sehn-Striebinger (links) berät Menschen auf dem Weg in eine neue Tätigkeit im Unternehmen. Jeder vierte Arbeitnehmer in Deutschland muss seinen Beruf wegen Krankheit aufgeben. Die Mehrheit der betroffenen Personen ist heute unter 55 Jahren. Günstiger für Mitarbeiter und Arbeitgeber ist es, das Know-how an einer neuen Stelle einzusetzen. Marion Berger hat solch eine Alternative gefunden. Die Planung für die Tagung habe ich Ihnen auf den Schreibtisch gelegt, jetzt kümmere ich mich um die Fahrten, ruft Marion Berger (der Name wurde von der Redaktion geändert) ihrem Chef zu. Ordnung ins Bürochaos zu bringen ist ihre Welt. Wer der 51-Jährigen bei der Arbeit zusieht, könnte denken, sie hätte ihr ganzes Leben nichts anderes gemacht, so routiniert entwirft sie Ablaufpläne und koordiniert Termine. Dabei kommt Marion Berger eigentlich aus einer ganz anderen Ecke. Die Hände, die heute über die Computertastatur fliegen, haben 20 Jahre lang filigrane Arbeit geleistet. Marion Berger baute als Technikerin für einen Medizintechnikhersteller in Baden-Württemberg Teile kleiner Maschinen zusammen. Doch die Arbeit am Montagetisch ging langfristig auf den Rücken. Nach zwei heftigen Bandscheibenvorfällen konnte ich nicht mehr in meinem alten Job arbeiten. Dabei hatte ich noch so viel vor, erzählt Marion Berger. Stattdessen saß ich zu Hause. Noch heute ist ihr anzumerken, wie sehr sie diese Zeit mitgenommen hat. Analyse zeigte neuen Einsatzort auf SRH Menschen in Deutschland mussten laut Deutscher Rentenversicherung (DRV) im vergangenen Jahr ihren Beruf krankheitsbedingt aufgeben, die Mehrzahl von ihnen war unter 55 Jahre alt. Rund 1,6 Millionen Menschen waren in Frührente. Doch Frührente war für Marion Berger keine Alternative, ihr Chef wollte die gute Mitarbeiterin nicht verlieren. Deshalb haben wir eine betriebliche Eingliederung versucht. Aber ich war nach der langen Pause unsicher, was ich noch leisten konnte und ob ich für einen Schreibtischjob geeignet wäre. Keine einfache Zeit, selbst eine Entlassung stand im Raum. Deshalb nennt Marion Berger weder ihren richtigen Namen noch ihre Firma. Eine Analyse, auf welchem Arbeitsplatz ein Mitarbeiter noch eingesetzt werden kann, benötigt persönliche Unterstützung, Erfahrung und Zeit, sagt Sozialpädagogin Ellen Sehn-Striebinger von der SRH Berufliche Rehabilitation in Heidelberg. So umfangreich können sich Firmen ein betriebliches Gesundheitsmanagement oft nicht leisten. In dem Heidelberger Unternehmen erlernen Menschen, die nach Unfall oder Krankheit nicht mehr arbeiten können, einen neuen Beruf. Davor steht eine genaue Analyse, welche Tätigkeit am besten zu ihrer persönlichen und gesundheitlichen Situation passt. Seit fast 20 Jahren unterstützt Ellen Sehn-Striebinger dabei Betroffene als persönliche Ansprechpartnerin. In der Regel läuft so ein beruflicher Neustart über Rehaträger wie die DRV.

12 12 // BGM in der Praxis Immer mehr Unternehmen, die Mitarbeiter neu einsetzen wollen, entdecken das Thema für sich. Schon heute kann der Bedarf an Fachkräften in manchen Branchen nicht mehr gedeckt werden. 40 Prozent der deutschen Betriebe können offene Stellen nicht besetzen, wie eine Umfrage des Personaldienstleisters Manpower zeigt. Gleichzeitig kostet jeder Krankheitstag eines Mitarbeiters ein Unternehmen nach Schätzungen der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin bis zu 400 Euro. Wirtschaftlich sinnvoller ist es, über ein betriebliches Eingliederungsmanagement vorhandenes Wissen im Unternehmen zu halten und an einer neuen Stelle einzusetzen. Die SRH Berufliche Reha hat für diesen Zweck eine berufliche Orientierung für Mitarbeiter entwickelt. Zwei DAX-Unternehmen aus der Chemie- und aus der Logistikbranche nutzen das Angebot bereits. Diese sogenannte Arbeitserprobung ermittelt die persönlichen Kompetenzen, Neigungen und Fähigkeiten. Anschließend hat der Mitarbeiter die Möglichkeit, passende Tätigkeiten auszuprobieren oder gezielt zu testen, ob er sich für eine bestimmte Aufgabe eignet. Je umfassender das Bild, desto leichter findet sich eine neue Perspektive, veranschaulicht Ellen Sehn-Striebinger. Marion Berger erfuhr über ihre Betriebsärztin von diesem Angebot. Ich wollte wissen, ob ich die Fähigkeiten für einen Büroberuf mitbringe. Zuerst hat ein Arzt geklärt, dass die Arbeit am Schreibtisch für mich gesundheitlich funktioniert. In der ersten Woche gewöhnte sie sich mit einfachen Arbeitsaufgaben wieder an ein tägliches Pensum. Tests zeigen das Kompetenzspektrum auf Unsere Teilnehmer lösen Rechenaufgaben, testen ihr handwerkliches Geschick oder setzen sich mit Texten auseinander, erläutert die Sozialpädagogin Ellen Sehn- Striebinger. So bekommen die beruflichen Trainer einen Eindruck von den kognitiven Fähigkeiten und Begabungen der Personen, mit denen sie zu tun haben. Gleichzeitig lassen sich Schlüsselqualifikationen wie Kommunikationsfähigkeit, Ausdauer und Arbeitsorganisation überprüfen. Als Prüfung hat Marion Berger die Aufgaben aber nicht empfunden, im Gegenteil: Ich habe dadurch gemerkt, wo meine Stärken liegen und was ich mir selbst zutrauen kann. Danach war es leichter, mich neuen Aufgaben zu stellen. An einem Büroarbeitsplatz bearbeitete sie Termine und Kundenaufträge, absolvierte ein Telefontraining und musste Abgabefristen einhalten. In Gesprächen mit der Sozialpädagogin und einer Psychologin reflektierte sie ihren aktuellen Stand und die Frage, welche Tätigkeiten ihr am meisten liegen. Blieben bei einer Aufgabe noch Fragen offen, trainierte sie in diese Richtung weiter. Arbeitserprobung exakt auf den Bedarf des Unternehmens abstimmen Hat ein Unternehmen schon genaue Vorstellungen, wo der Mitarbeiter später eingesetzt werden soll, testen wir speziell diese Aufgaben. Dabei behalten wir immer im Blick, was dem Mitarbeiter am besten entspricht. Deshalb tausche ich mich als Beraterin eng mit den Betriebsärzten, unseren Medizinern, Psychologen und beruflichen Trainern aus, erklärt Ellen Sehn-Striebinger die Vorgehensweise im Rahmen der Arbeitserprobungen. Kosten der Arbeitsunfähigkeit nach Branchen (Volkswirtschaftliche Kosten pro Arbeitsunfähigkeitstag 2012, in Euro) Land-, Forstwirtschaft, Fischerei Produzierendes Gewerbe ohne Baugewerbe Baugewerbe Handel, Verkehr, Gastgewerbe, Information Finanzierung, Vermietung und Unternehmensdienstleister Öffentliche und private Dienstleistungen Produktionsausfall Ausfall der Bruttowertschöpfung Quelle: Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA). Marion Berger gewann durch dieses Training die Sicherheit, dass ihr die Arbeit im Büro liegt und Spaß machen kann. Das hätte ich am Anfang nicht gedacht. Aber der Abschlussbericht hat sogar meinen Chef überzeugt. Da habe ich gleich die Gelegenheit genutzt, einen ergonomischen Stuhl für meinen Rücken zu beantragen, schmunzelt sie. Diese Investition hat ihr Chef wohl gerne übernommen. Schließlich hat er dadurch zwar eine Technikerin verloren, aber ein Organisationstalent gewonnen. Christian Haas, SRH Berufliche Rehabilitation GmbH

13 13 // Prävention Managererfolg und gesunde Lebensweise korrelieren Interview mit Prof. Dr. med. Dietrich Baumgart Herr Professor Baumgart, wie unterscheidet sich medizi- Heute prüfen die Verantwortlichen genauer, bei wem nische Prävention für Führungskräfte von den betriebli- welcher Optimierungsbedarf besteht, ehe das Budget chen Gesundheitsmaßnahmen für andere Mitarbeiter? freigegeben wird. Dietrich Baumgart: In dieser Frage lassen sich in den Unternehmen keine Standards feststellen, es überwiegen Stellen Sie dabei eine unterschiedliche Haltung in gro- individuelle Lösungen. Grundsätzlich sind Führungskräfte ßen Unternehmen und im Mittelstand fest? einer stärkeren Belastung durch intensive Reisetätigkeit Dietrich Baumgart: Meines Wissens bieten alle DAX- und lange Arbeitszeiten ausgesetzt. Viele Manager sit- Konzerne ihrem Führungspersonal entsprechende Pro- zen den größten Teil des Tages und bewegen sich wenig, gramme an. Zugleich unterhalten viele Großunterneh- abends stehen oft Geschäftsessen auf dem Programm. men eigene betriebsärztliche Abteilungen, andere haben Diese Gemengelage belastet Herz und Organismus. den Bereich outgesourct. Doch bei den betriebsärztlichen Bereichen sprechen wir von Funktionen, die ursprünglich Welche Führungskräfte kommen zu Ihnen, um an einem aus der Arbeitssicherheit kommen. Heute existiert vieler- Präventionsprogramm teilzunehmen? orts der Anspruch, dass sich der Arbeitgeber über die ge- Dietrich Baumgart: Wir bieten je nach Budget verschiedene Leistungspakete an, die sich meistens aus einem Standardpaket plus individuellen Zusatzleistungen zusammensetzen und an alle Führungskräfte richten. Natürlich kommen auch Topführungskräfte zu uns, doch setzlichen Vorschriften des Arbeitsschutzes hinaus noch mehr in der Fürsorge engagiert. Für Unternehmen lohnt sich der Besitz großer medizintechnischer Apparaturen aber nicht, deshalb kaufen sie die damit verbundenen Gesundheitsdienstleistungen extern ein. Auch der Mit- Ein Informationsgespräch im Rahmen der Gesundheitsfürsorge eröffnet Mitarbeitern neue Einsichten in die eigene Gesundheit. Preventicum/Markus Pietrek deren Zahl ist naturgemäß gering. Höher ist die Zahl der telstand ist auf diesem Feld aktiv und gerade in der Ent- Konzernen. Die Großunternehmen können in der Regel Teilnehmer aus der ersten und zweiten Führungsebene in scheidungsfindung flexibler und schneller als Konzerne. nur zwischen 30 und 50 Prozent ihrer Führungskräfte Unternehmen. In der Vergangenheit zeigten sich gerade Auch sind die Verantwortlichen in Familienunternehmen zur Teilnahme motivieren. Dagegen sorgen gerade Fa- Großkonzerne gegenüber ihren Führungskräften groß- mit sehr großem persönlichen Einsatz dabei. Das führt milienunternehmer dafür, dass ein solches Programm zügig bei der Finanzierung von Gesundheitsprävention. in diesen Betrieben zu höheren Teilnahmequoten als in gelebt wird.

14 14 // Prävention Im Mittelstand nehmen die Führungskräfte also ihre Vorbildfunktion für die Mitarbeiter bei der Gesundheitsvorsorge stärker wahr? Dietrich Baumgart: Geschäftsführer mittelständischer Betriebe und Familienunternehmer leben oft das vor, was sie ihren Mitarbeitern sagen. Ich kenne viele Manager, die bewusst leben und Sport treiben. Doch es gibt immer noch die anderen Führungskräfte, die gar nichts machen. Die nehmen oft auch nicht an unseren Vorsorgeprogrammen teil, obwohl sie sie für die Kollegen beschlossen haben. Deshalb plädiere ich dafür, dass Unternehmen die Teilnahme an solchen Vorsorgeuntersuchungen incentivieren sollten. Das motiviert viele, doch daran teilzunehmen. Die Menschen sollten bedenken, dass sie nicht nur während des Berufslebens gesund bleiben, sondern auch darüber hinaus einen Ruhestand in Gesundheit leben wollen. Im Alter von 40 oder 50 Jahren lassen sich viele Berufskrankheiten noch nicht nachweisen, doch die Einschläge kommen verstärkt ab dem 65. Lebensjahr. Das äußere Erscheinungsbild von Führungskräften hat sich gewandelt. Heute überwiegt der sportliche Managertyp. Ist der tatsächlich gesünder? Dietrich Baumgart: Diejenigen, die auf sich und ihre Gesundheit achten, sind auf jeden Fall gesünder. Viele Führungskräfte, die sich von uns untersuchen lassen, beherzigen unsere Hinweise und Informationen. Sie ändern ihre Gewohnheiten, wenn wir ihnen einmal den Spiegel vorgehalten haben. Lassen der Stress und die Anspannung im Beruf überhaupt zu, seine Lebensführung zu korrigieren? Dietrich Baumgart: Wenn Sie Führungskräften vor Augen führen, wie sich Rauchen, schlechte Ernährung und fehlende Bewegung auf ihren Blutdruck und ihre Cholesterinwerte auswirken, dann sind viele bereit, den Schalter umzulegen. Anders essen bedeutet nicht, nichts zu essen. Die Frage lautet, wann ich was esse. Welches sind heute typische Managerkrankheiten? Dietrich Baumgart: An erster Stelle stehen nach wie vor Herz-Kreislauf-Erkrankungen mit einem Herzinfarkt am Ende der Kette. Sie sind immer noch die Haupttodesursache in der westlichen Welt, auch wenn ihre Gesamtzahl nicht weiter steigt. Doch ehe wir hier tatsächlich einen Rückgang verzeichnen dürfen, müssen die Menschen die Kardinalfehler bei der Ernährung und der Bewegung beheben. Für Manager sind zudem Darmkrebserkrankungen typisch. Oft kommen dabei mehrere Risikofaktoren zusammen, eine sitzende Tätigkeit, chronische Verstopfung, Rauchen, ein hoher Fleischkonsum und viel fetthaltige Ernährung. Wie ausgeprägt ist heute das Bewusstsein unter Führungskräften, schädliche Gewohnheiten aufzugeben? Dietrich Baumgart: Der Zigarettenkonsum ist unter Managern extrem zurückgegangen. Also funktioniert der Bewusstseinswandel. Das sind doch alles gebildete Menschen. Das Herzinfarktrisiko eines Menschen sinkt, wenn er klug lebt und verheiratet ist. Verheiratete Menschen sind gesünder, denn ihre Ehe wirkt wie ein Schutzfaktor. Welche Ratschläge legen Sie Führungskräften ans Herz? Dietrich Baumgart: Hier komme ich wieder auf die drei großen Bereiche Ernährung, Bewegung und Entspannung zu sprechen. Die Ernährung ist individuell und muss mit jedem Einzelnen abgestimmt werden. Was ein Mensch isst, wirkt sich auf sein ganzes Leben aus, auf Leistungsfähigkeit, Schlaf, Wohlbefinden und Psyche. Mit der Ernährung können wir uns viel Gutes tun oder uns sehr schaden. Jeder sollte sich dessen bewusst werden, was er zu sich nimmt. Manager sollten bei Geschäftsessen lieber Fisch mit Gemüse statt Steak mit Pommes wählen. Bei der Bewegung empfehle ich Regelmäßigkeit auf einem mittleren Belastungsniveau. Es hilft, täglich 15 Minuten zu joggen oder 30 Minuten spazieren zu gehen. Ganz wichtig sind Entspannungspausen. Die richtig guten Manager haben einen gefüllten Terminkalender, sind aber so gut organisiert, dass sie auch Zeit für sich haben. Das sollten zumindest eine halbe Stunde am Tag, ein paar Stunden in der Woche und ein mindestens einwöchiger Urlaub pro Jahr sein. Ich beobachte, dass eine Korrelation zwischen Managererfolg und gesunder Lebensweise existiert. Falscher Aktionismus verursacht hingegen nur negativen Stress. Deshalb sollten Führungskräfte achtsam sein und die Signale des eigenen Körpers wahrnehmen. Prof. Dr. med. Dietrich Baumgart, Facharzt für Kardiologie und innere Medizin, Partner der Gemeinschaftspraxis Preventicum mit Standorten in Essen und Düsseldorf

15 15 // Prävention Wirtschaftsfaktor Rücken Gesundheitsmanagement in Unternehmen effizient gestalten Von Christian Weyer Kaum ein Thema erfährt so unterschiedliche Auslegungen wie das Betriebliche Gesundheitsmanagement (BGM). Besitzen entsprechend titulierte Maßnahmen in vielen Unternehmen mitunter Alibicharakter, erfahren sie intern auch nicht die Wertschätzung, die einem Risikomanagement für Mitarbeiter eigentlich zukommen sollte. Denn nichts anderes ist das BGM. So setzen viele Angebote im Rahmen des Betrieblichen Gesundheitsmanagements eine grundlegende Gesundheitsaffinität der Mitarbeiter voraus. Möglichkeiten und Angebote zur Teilnahme an Rückenschulen werden allerdings lediglich von einem geringen Prozentsatz der Belegschaft genutzt. Gerade Risikogruppen wie Couch- Potatoes und Workaholics halten sich zumeist von solchen gesundheitsfördernden Maßnahmen fern. Die Folge ist, dass deren Effizienz hinter den hohen Erwartungen zurückbleibt. Gleiches gilt für Programme zur Betrieblichen Gesundheitsförderung, die an den tatsächlichen Erfordernissen im Unternehmen vorbeigehen. Die Liste der Volkskrankheiten ist lang, und die Zunahme psychischer Erkrankungen als Risikofaktor ist unverkennbar. Wie die Jahresberichte der gesetzlichen Krankenkassen verdeut- Stundenlange Büroarbeit in sitzender Haltung ist Gift für den Rücken. lichen, sind weiterhin Muskel-Skelett-Erkrankungen mit über 24 Prozent der Hauptfaktor für Krankmeldungen Tendenz steigend. Neben berufstypischen Fehlbelastungen wie langem Sitzen oder Stehen, schwerem Heben oder Zwangshaltungen bestimmt vor allem altersbedingter Verschleiß das Risiko von Rückenbeschwerden und schmerzenden Gelenken. Die Zahl der Indikationen in diesem Bereich wird also demographisch bedingt weiter zunehmen. Hinzu kommt, dass eine fachärztliche Betreuung von Kassenpatienten nicht immer ausreichend gegeben ist. Eine innerbetrieblich organisierte orthopädische Prävention leistet somit zweierlei: Sie greift die Bedürfnisse vieler Mitarbeiter auf und leistet zugleich einen konkreten Beitrag, dem steigenden Krankenstand im Betrieb entgegenzuwirken. Pilotprojekt mit der Sebapharma aus Boppard Wie sich solche Präventionsleistungen gut umsetzen lassen, zeigt ein Pilotprojekt bei der Sebapharma GmbH in Boppard. Hieran war ein kleines Team aus orthopä- Alliance/iStock/Thinkstock/Getty Images

16 16 // Prävention dischen Fachkräften der Bauerfeind AG und des vor Ort ansässigen Sanitätshauses Wittlich beteiligt. Rund die Hälfte der 170 Mitarbeiter zählenden Belegschaft von Sebapharma hatte sich zuvor angemeldet und war dann in Kleingruppen mit jeweils festen Startzeiten eingeteilt worden. Den Einstieg in das Projekt bildete ein halbstündiger Vortrag zu arbeitstypischen Beschwerdebildern im Muskel-Skelett-Bereich. Bei der Frage der Referenten an die Mitarbeiter, wer im vergangenen Jahr Rückenbeschwerden gehabt hatte, hoben die meisten Mitarbeiter die Hand. Etwa ebenso viele Teilnehmer schilderten große Behandlungsdefizite wie mangelnde Zeit und langfristige Terminvergabe durch Facharztpraxen. Daher nahmen die Zuhörer die Aufklärung über Krankheitsursachen wie auch die erläuterten Möglichkeiten zur Prävention mit großem Interesse auf. Nach dem Vortrag verteilten sich die Mitarbeiter auf mehrere vorbereitete Stationen. Dort ging es um eine Venenfunktionsmessung, um Fußdruckmessung und um eine Rückenanalyse. Bei einem Zeitbedarf von jeweils zehn Minuten pro Station und Messung konnte jeder Teilnehmer bereits nach einer weiteren halben Stunde wieder zurück an seinen Arbeitsplatz zurückkehren. Der gesamte Zeitaufwand für den Pilottag je Mitarbeiter hielt sich somit in engen Grenzen und störte den Betriebsalltag kaum. Datenanalyse des Gesundheitsscreenings berücksichtigt auch die Vorgaben, die im Arbeitsschutz zu erfüllen sind Solche Gesundheitsscreenings in Unternehmen sind durchaus weit verbreitet und finden in solcher oder ähnlicher Form in zahlreichen Konzernen sowie in mittelständischen Betrieben statt. Das Team der Bauerfeind AG beließ es aber nicht allein beim Aktionstag, sondern ging noch weiter. Es fasste die über die Gesundheitsbögen der Mitarbeiter erhobenen Daten im Nachgang der Veranstaltung zusammen und wertete sie aus, um der Sebapharma Indikatoren für das künftige Betriebliche Gesundheitsmanagement zu liefern und um den weiteren Handlungsbedarf aufzuzeigen. Dabei berücksichtigte der Dienstleister auch aktuelle Kriterien der Gemeinsamen Deutschen Arbeitsschutzstrategie (GDA) für die Erstellung von Gefährdungsbeurteilungen, wie sie verpflichtend von Unternehmen durchzuführen und zu dokumentieren sind. Die anonymisierte Datenanalyse wurde um individuelle Maßnahmenempfehlungen ergänzt, die nach Abstimmung mit dem zuständigen Betriebsarzt bei rund 70 Prozent der untersuchten Mitarbeiter die Bereitstellung orthopädischer Hilfsmittel wie Aktivbandagen, Kompressionsstrümpfen oder Einlagen erforderte. Diese wurden ohne zusätzliche Kosten oder administrativen Aufwand für Rezepte, Erstattungsanträge und Ähnliches durch das Sanitätshaus an die Mitarbeiter ausgegeben. Der Handlungsbedarf wird anhand der Datenbasis aufgezeigt Für das beauftragende Unternehmen ist besonders attraktiv, dass das Maßnahmenpaket zugleich den Präventionsrichtlinien für gesundheitsfördernde Maßnahmen entspricht und dass sich die pro Mitarbeiter investierten 100 Euro steuerlich geltend machen lassen. Solche finanziellen Vorteile, die Erfüllung unternehmerischer Pflichten und effiziente, berufsbegleitende Gesundheitsmaßnahmen bilden somit eine Kombination, die für alle am BGM-Prozess Beteiligten vorteilhaft und attraktiv ist. Harald Düster, kaufmännischer Leiter der Sebapharma GmbH aus Boppard, äußerte sich zum Pilotprojekt und zu den nächsten Schritten: Die Belegschaft nahm die Untersuchungen der Bauerfeind AG gut an und wertschätzte die Präventionsmaßnahmen des Unternehmens. Zunächst lag der Fokus der Maßnahmen auf der Rückenschule und auf Entspannungsübungen. In Zukunft sollen sich die Maßnahmen stärker auf den Muskel-Skelett- Bereich fokussieren. In Boppard haben die Verantwortlichen erkannt, dass Betriebliches Gesundheitsmanagement keine Sache von Einzelmaßnahmen ist, sondern kontinuierlich fortentwickelt werden muss. Christian Weyer Bereichsleiter Betriebliches Gesundheitsmanagement BAUERFEIND AG, Zeulenroda-Triebes

17 17 // Gesundheitsgespräche Fördern, aber nicht überfordern Gesundheitsgespräche als Führungsaufgabe Grundlagen und Mindeststandards Von Prof. Dr. Jochen Prümper Rückkehr- und Fehlzeitengesprächen in Unternehmen haftet ein ambivalentes Image an. In der Praxis überwiegen die gestuften, sanktionierenden Krankenrückkehrgespräche mit offener Disziplinierungsfunktion. Doch es geht auch anders. Fürsorgliche Gesundheitsgespräche, die frei von Disziplinierung und Kontrolle sind, stellen eine große Chance dar, um die aktuellen Herausforderungen zu bewältigen, vor denen Unternehmen im Rahmen steigender Arbeitsunfähigkeitszeiten stehen. Gesundheitsgespräche können grundsätzlich ein sinnvoller und wichtiger Bestandteil des betrieblichen Gesundheitsmanagements sein. Dabei führen Vorgesetzte Gespräche mit einem Beschäftigten mit dem Ziel, dessen Arbeitsfähigkeit zu erhalten, zu verbessern oder wiederherzustellen. In diesem Rahmen sollen sich die Führungskräfte menschlich um das Wohlbefinden ihrer Mitarbeiter kümmern und zusammen mit ihnen Maßnahmen und Aktivitäten entwickeln, die die Gesundheitsressourcen und -potenziale stärken. Die Praxis sieht in vielen Betrieben leider anders aus. Rückkehr- und Fehlzeitengespräche haben in den vergangenen Jahren immer mehr Verbreitung in den Unternehmen gefunden. Damit standen sie auch im Fokus Gesundheitsgespräche sollten der Situation der Mitarbeiter gerecht und in angenehmer Atmosphäre geführt werden. AndreyPopov/iStock/Thinkstock/Getty Images betrieblicher, gewerkschaftlicher und wissenschaftlicher Gesundheitsexperten und wurden kontrovers diskutiert. Das galt spätestens seit der Einführung des sogenannten Anwesenheitsverbesserungsprozesses (AVP) bei der Adam Opel AG im Jahre 1995 mit seinen gestuften Rückkehrgesprächen. Die Verfechter solcher Rückkehr- und Fehlzeitengespräche empfehlen diese insbesondere wegen ihres motivierenden Charakters als zweckdienliches Instrument, das die Zusammenhänge zwischen Krankheit und Arbeit aufdeckt und mit dem sich die Anwesenheit der Beschäftigten am Arbeitsplatz verbessern lässt. Auch sehen sie in ihnen eine gute Methode, vermutete Simulanten unter den Fehlzeitenfällen ausfindig zu machen. Die Gegner solcher Gespräche warnen davor, dass eine von oben verordnete Kontrolle des Fehlzeitenverhaltens bei den betroffenen Mitarbeitern wie auch bei den Vorgesetzten zu einer höheren Belastung, zur Ausgrenzung Kranker sowie über einen erzwungenen Präsentismus zu einer Chronifizierung der gesundheitlichen Beschwerden führe. Da steh ich nun, ich armer Tor In ihrer Studie Gesundgeredet? Praxis, Probleme und Potenziale von Krankenrückkehrgesprächen. Berlin: edition sigma, 2003 kommen die Autoren H. Pfaff, H. Krause und C. Kaiser zu dem Ergebnis, dass weder die Befürworter noch die Kritiker solcher Gespräche es vermögen, empirisch gesicherte Belege für ihre Behauptungen vorzulegen, und dass die wenigen wissenschaftlichen

18 18 // Gesundheitsgespräche Gesundheitsgespräche als Funktion hoher Gesundheitsund Mitarbeiterorientierung und niedriger sozialer Kontrolle - Gesundheitsorientierung + - Mitarbeiterorientierung + Quelle: Prof. Dr. Jochen Prümper. - soziale Kontrolle + Untersuchungen zu diesem Thema zudem kontroverse Ergebnisse enthalten, die sowohl den Fürsprechern als auch den Kritikern Gründe dafür liefern, an ihren Hypothesen festzuhalten. Einiges spricht also für die Behauptung, dass Rückkehr- und Fehlzeitengespräche nichts anderes als Instrumente der Fehlzeitenkontrolle sind, die der Idee einer präventiven Gesundheitsförderung zuwider laufen. Nicht weniger spricht aber auch dafür, dass Rückkehr- und Fehlzeitengespräche wichtige Instrumente der Personalführung darstellen, mit dessen Hilfe sich Führungskräfte gezielt um die Gesundheit ihrer Beschäftigten kümmern können. Wer hat nun Recht die Befürworter oder die Kritiker? Letztlich scheint die Wirkung der Rückkehrgespräche davon abzuhängen, wie die Vorgesetzten die Gespräche führen und ob die betroffenen Mitarbeiter sie als Belastung oder als Hilfe wahrnehmen und bewerten. Hinsichtlich der gesundheitsbezogenen Wirkung von Gesundheitsgesprächen kommt es nicht so sehr darauf an, ob sie durchgeführt und von den Betroffenen bewertet werden, sondern wie dies geschieht. Je nachdem, wie sich die Führungskraft im Gesundheitsgespräch verhält und vor welchem betrieblichen Hintergrund selbiges durchgeführt wird, kann es vom Beschäftigten als belastend, als unangemessen oder aber auch als angenehm und positiv bewertet werden. Führungskräfte sollten auf repressive Rückkehr- und Fehlzeitengespräche, die als disziplinarisches Führungsinstrument darauf abzielen, der Häufigkeit von Abwesenheiten mit einem abgestuften Gesprächssystem personal- und arbeitsrechtlicher Konsequenzen zu begegnen (Zitat aus R. Piorr, E. Heller, R. Taubert: Rückkehrgespräche: Ein wirksames Instrument des betrieblichen Gesundheitsmanagements (?). Arbeit, 4, 2000, S , hier und im Folgenden S. 270f.), verzichten. Stattdessen sollte das Augenmerk laut Piorr, Heller und Taubert auf integrativen und präventiven Gesprächen liegen, die sich darauf konzentrieren, die Arbeitsbedingungen und das Klima der Zusammenarbeit zu verbessern und das Interesse weniger auf die bloße Anwesenheit als viel mehr auf die gesunde Anwesenheit legen. Eine Analyse von E. Kiesche über betriebliche Vereinbarungen zu den Themen Krankenrückkehrgespräch und Fehlzeitenmanagement (in: Krankenrückkehrgespräche und Fehlzeitenmanagement. Düsseldorf: Hans-Böckler- Stiftung, 2011, S. 5) zeigt jedoch, dass die Realität anders aussieht: In den vorliegenden Betriebsvereinbarungen überwiegen die gestuften Krankenrückkehrgespräche, deren Disziplinierungsfunktion offen zutage tritt. Die fürsorglichen Krankenrückkehrgespräche, die eher frei von Disziplinierung und Kontrolle gestaltet und als tatsächliche Gesundheitsgespräche gewertet werden können, wurden in den zugrundeliegenden Vereinbarungen nicht umgesetzt. Führen heißt fördern und fordern ohne zu überfordern Als Zwischenfazit lässt sich also sagen, dass Rückkehrund Fehlzeitengespräche einen ambivalenten Charakter haben. Deshalb stellen sie keine Patentlösung dar und sind letztlich überflüssig. Vielmehr ist es Zeit für einen Paradigmenwechsel: weg von dem (gestuften) Rückkehr- und Fehlzeitengespräch mit seiner sozialen Kontrollfunktion und hin zu einem Gesundheitsgespräch, das auf Gesundheitsförderung und Mitarbeiterorientierung ausgelegt ist. Als grundlegende Bedingungen für Gesundheitsgespräche nennen die bereits oben zitierten Pfaff, Krause und Kaiser die Prinzipien Gesundheitsförderlichkeit und Humanität. Gesundheitsförderlichkeit heißt, dass die Gespräche vor allem dazu genutzt werden, arbeitsplatzbedingte Erkrankungsursachen zu identifizieren und so weit wie möglich zu minimieren. Humanität bedeutet, dass Gesprächsanlass, Gesprächsform und Gesprächsinhalt der Situation des Mitarbeiters gerecht werden

19 19 // Gesundheitsgespräche und seinen Vorstellungen entsprechen, dass das Hauptziel des Gesprächs darin besteht, sich um die Belange des Mitarbeiters zu kümmern und die Führungskraft ein echtes Interesse an der Gesundheit des Mitarbeiters hat und dieses auch zeigt. Zudem sollte sich der Vorgesetzte den Grenzen seiner Hilfemöglichkeiten bewusst sein und die Privatsphäre des Mitarbeiters respektieren. Daneben sollten, modifiziert in Anlehnung an die zitierten Pfaff, Krause und Kaiser, Gesundheitsgespräche unter Einhaltung von Mindeststandards nur durchgeführt werden auf einer Gesprächsgrundlage, für die eine theoretisch fundierte Leitidee existiert (Leitfadenorientierung), für die die Vorgehensweise (Anlass, Form und Inhalt des Gesprächs) beschrieben wurde (Standardisierung) und für die die Art und Weise, wie das Gesprächskonzept von den Führungskräften umgesetzt wird, für alle Betroffenen transparent ist (Transparenz), von Führungskräften, die in allgemeiner Gesprächsführung geschult sind (Gesprächsqualifikation) und die über eine gesundheitswissenschaftliche Basisqualifikation verfügen (Gesundheitsqualifikation), in Organisationen, in denen für die Vorgesetzten eine Unterstützungsstruktur in Form eines Expertennetzwerks und einer Toolbox zur Verfügung steht (Führungsunterstützung) und in denen die Führungskräfte über eigene finanzielle Mittel zur Durchführung von Maßnahmen zur Gesundheitsförderlichkeit verfügen (Gesundheitsbudget). Mindeststandards für Gesundheitsgespräche Gesundheitsförderlichkeit Anforderungen an die Organisation Führungsunterstützung Gesundheitsbudget Leitfadenorientierung Standardisierung Transparenz Quelle: Prof. Dr. Jochen Prümper. Anforderungen an die Gesprächsgrundlage Gesprächsqualifikation Gesundheitsqualifikation Anforderungen an die Führungskraft Humanität Praxisbeispiel: Gesundheitsgespräche bei den Berliner Wasserbetrieben Zum Abschluss ein positives Beispiel aus der Praxis: Bei den Berliner Wasserbetrieben hatte das Führen von sogenannten Krankenrückkehrgesprächen eine lange Tradition. Vor dem Hintergrund des demographischen Wandels, einem bereits hohen Durchschnittsalter der Belegschaft und einem weit über dem Bundesdurchschnitt liegenden Krankenstand fasste der Vorstand der Berliner Wasserbetriebe den Beschluss, ein ganzheitliches betriebliches Gesundheitsmanagement zu implementieren. In diesem Zusammenhang wurden auch die bis dahin existierenden Krankenrückkehrgespräche neu konzipiert und nunmehr als Gesundheitsgespräche als fester Bestandteil eines ganzheitlichen Betrieblichen Gesundheitsmanagements geplant (mehr hierzu in J. Prümper und K. Hamann: Gesundheitsgespräche im Wandel. Vom sanktionierenden Krankenrückkehrgespräch zum partnerzentrierten Arbeitsfähigkeitsdialog. Personalführung, 9, 2012, S ). Auf Grundlage einer Dienstvereinbarung zu gesundheitsorientierter Führung, zum Betrieblichen Eingliederungsmanagement (BEM) und zu den betrieblichen Regelungen bei Leistungsminderung verfolgte der Vorstand das Ziel einer langfristigen Erhaltung der Gesundheit, der Förderung der Leistungsfähigkeit und der Motivation der Beschäftigten über die gesamte Dauer des Berufslebens. Einen zentralen Baustein der Dienstvereinbarung stellt das Thema der gesundheitsorientierten Führung dar. Hierzu sah die Dienstvereinbarung konkrete und ethisch begründete Anforderungen an die Durchführung von Gesundheitsgesprächen vor. Zur Gesundheitsqualifizierung und zum erfolgreichen Führen von Gesundheitsgesprächen wurde unter dem Titel Gesundheitsorientierte Führung: Von der Arbeitsunfähigkeit zum Haus der Arbeitsfähigkeit ein Seminar entwickelt, in dem alle rund 300 Führungskräfte der Berliner Wasserbetriebe sowie alle Personalräte Wissen über den Zusammenhang von Arbeit und Gesundheit, über die Belastungs-, Ressourcen- und Gesundheitsdiagnose sowie über betriebliche Prävention und Gesundheitsförderung vermittelt bekamen. Unterstützt wurden sie dabei von einem Berliner Büro für Arbeits- und Organisationspsychologie. Zusätzlich lernten die Teilnehmer, ein

20 20 // Gesundheitsgespräche angenehmes, positiv bewertetes Gespräch zu gestalten, das die Beschäftigten als Unterstützung wahrnehmen. Der Trainingsansatz verknüpfte methodisch die Reflexion des eigenen Führungsverhaltens mit dem Konzept der Arbeitsfähigkeit. Dabei wurde von drei grundlegenden Annahmen ausgegangen: Besser als Arbeitsunfähigkeit, also den Krankenstand zu messen, ist es, die Arbeitsfähigkeit der Mitarbeiter zu fördern. Gute Arbeitsfähigkeit zeigt sich in einem ausgewogenen Gleichwicht zwischen dem, was der Beschäftigte dauerhaft leisten kann, und dem, was von ihm verlangt wird. Dieses Gleichgewicht muss während der gesamten Erwerbsbiographie vom Unternehmen und vom Beschäftigten gepflegt werden. Beide tragen hierfür eine gemeinsame Verantwortung. Arbeitsfähigkeit wird von allen Faktoren beeinflusst, die im Haus der Arbeitsfähigkeit nach J. Ilmarinen (siehe Towards a longer worklife! Ageing and the quality of worklife in the European Union. Helsinki: Finnish Institute of Occupational Health, 2005) zusammengefasst werden. Quasi der wichtigste Bewohner dieses Hauses ist die Führungskraft, denn sie hat den größten Einfluss auf den Erhalt und die Förderung der Arbeitsfähigkeit der Beschäftigten. Zudem wurden im Rahmen der Seminarkonzeption zur Unterstützung der Gesundheitsgespräche unter Mitwirkung von Führungskräften ein Leitfaden zur Durchführung eines Gesundheitsgesprächs, ein Vor- und Nachbereitungsbogen und ein Formular für die Gesprächsnotiz entwickelt, dessen praktischer Umgang ebenfalls Übungsbestandteil des Seminars ist. Diskussion Während der Krankenstand in Deutschland in den vergangenen Jahrzehnten kontinuierlich gesunken ist, steigt er seit 2006 wieder an. Nach dem aktuellen Gesundheitsbericht des Bundesverbandes der Betriebskrankenkassen lag die durchschnittliche Arbeitsunfähigkeit je beschäftigtem Mitglied im Jahr 2012 bei 16,6 Tagen. Zum Vergleich: Im Jahr 2006 waren dies noch 12,4 Tage gewesen. Im selben Zeitraum stiegen die Krankenzeiten von 3,4 Prozent im Jahr 2006 auf 4,5 Prozent im Jahr Der demographische Wandel und insbesondere die deutliche Zunahme psychischer Erkrankungen tragen ihren Teil dazu bei, dass die Wirtschaft das Thema Betriebliches Gesundheitsmanagement zukünftig stärker in den Blick nimmt und in diesem Zusammenhang bereits heute die gesundheitsbezogene Führung als Topthema identifiziert hat, wie eine aktuelle Trendstudie zeigt. Laufen wir Gefahr, den Bock zum Gärtner zu machen? Aus zahlreichen Untersuchungen wissen wir, dass kaum etwas einen so großen Einfluss auf die Gesundheit der Beschäftigten hat wie das Führungsverhalten. Das gilt im Guten ebenso wie im Bösen. Die Führungskraft hat regelmäßigen Kontakt zu ihren Untergebenen und repräsentiert damit die betriebliche Instanz, die am unmittelbarsten auf den einzelnen Beschäftigten und auf die an ihn gestellten Arbeitsanforderungen einwirken kann. Vor diesem Hintergrund ist es sinnvoll, gerade die unmittelbare Führungskraft in die Verantwortung zu nehmen, mit ihren Beschäftigten auch das Gespräch über das Thema Gesundheit zu suchen, wenn aber auch nur dann die Führungskraft ein realistisches Bild ihres eigenen Führungsverhaltens vor Augen hat, gewillt ist, ihr Führungsverhalten im Sinne einer Aufgaben- und (!) Mitarbeiterorientierung zu optimieren, sich darüber im Klaren ist, wie hoch ihr Einfluss auf das Wohlbefinden ihrer Mitarbeiter ist, über die Kompetenzen verfügt, die (Fehl-)Belastungen ihrer Mitarbeiter zu reduzieren und die Ressourcen ihrer Mitarbeiter zu stärken und weiterzuentwickeln, die grundlegenden Bedingungen und Mindeststandards zur Durchführung von Gesundheitsgesprächen beherrscht. Wenn das nicht gegeben ist, laufen wir Gefahr und machen den Bock zum Gärtner. Prof. Dr. Jochen Prümper, Hochschule für Technik und Wirtschaft (HTW) Berlin, FB Wirtschafts- und Rechtswissenschaften, Wirtschafts- und Organisationspsychologie Jochen.Pruemper@htw-berlin.de

21 21 // Versicherungen BU-Szenario ausgeblendet Das Risiko der Berufsunfähigkeit ist latent, wird aber unzureichend abgesichert Von Dr. Guido Birkner Invalide, berufsunfähig, erwerbsgemindert Zustände, in denen Menschen in begrenztem Maße, vorübergehend nicht oder gar nicht mehr einer Erwerbstätigkeit nachgehen können, lassen sich unterschiedlich definieren und bezeichnen. Die Grenzen zwischen den einzelnen Zuständen liegen oft nah beieinander. Solange das Uhrwerk läuft, ist alles im Lot. Doch wehe, eine Feder reißt. Nikolay53/iStock/Thinkstock/Getty Images So differenziert sich die teilweise Erwerbsminderung von der vollen Erwerbsminderung. Sozialversicherte gelten als teilweise erwerbsgemindert, wenn sie wegen Krankheit oder Behinderung für einen nicht absehbaren Zeitraum nicht imstande sind, mindestens sechs Stunden täglich unter den üblichen Bedingungen des allgemeinen Arbeitsmarktes erwerbstätig zu sein. Die volle Erwerbsminderung bezeichnet demgegenüber einen Zustand, in dem Sozialversicherte unter den gleichen Voraussetzungen nur bis zu drei Stunden pro Tag erwerbstätig sein können. Als berufsunfähig gilt eine Person, die aufgrund von Krankheit, Körperverletzung oder Kräfteverfall voraussichtlich sechs Monate ununterbrochen nicht in der Lage ist, den eigenen Beruf oder eine andere Tätigkeit auszuüben, die aufgrund der vorhandenen Ausbildung und Erfahrung ausgeübt werden kann und der bisherigen Lebensstellung der Person entspricht. Um als berufsunfähig anerkannt zu werden, ist ein ärztlicher Nachweis erforderlich. Berufstätige, die berufsunfähig werden, können kaum noch mit Leistungen aus der gesetzlichen Sozialversicherung rechnen, denn seit 2001 steht nur noch Sozialversicherten, die vor dem 2. Januar 1961 geboren wurden, eine gesetzliche Rentenzahlung zu. Für alle Personen, die am 2. Januar 1961 oder danach geboren sind, existiert kein Anspruch auf eine gesetzliche Berufsunfähigkeitsrente mehr. Nachfrage nach Berufsunfähigkeitsversicherungen wächst Um die finanziellen Folgen der Berufsunfähigkeit abzusichern, können Berufstätige eine entsprechende private Risikoversicherung abschließen. Diese zahlt dem Versicherungsnehmer bei einem anerkannten Leistungsfall in der Regel eine Rente, wenn er zu mindestens 50 Prozent berufsunfähig ist. Personen, die pflegebedürftig sind und mindestens in Pflegestufe 1 fallen, gelten häufig ebenfalls als berufsunfähig. Diese Regelung richtet sich im Einzelfall nach der jeweiligen vertraglichen Vereinbarung. Bei der privaten Berufsunfähigkeitsversicherung (BU- Versicherung) handelt es sich um eine Summenversicherung. Ihre Basis ist also die vertragliche Vereinbarung, dass die Versicherungsgesellschaft im Leistungsfall dem Versicherungsnehmer die in der Police festgeschriebene, wiederkehrende Leistung auszahlt. In der Regel handelt es sich dabei um eine monatliche Rentenzahlung. Die Leistung der Versicherung bewegt sich also nicht auf der Höhe des tatsächlich eingetretenen wirtschaftlichen

22 22 // Versicherungen Schadens. Vielmehr federt die BU-Versicherung den Erwerbsausfall über die Rentenleistung ab. Die Nachfrage nach solchen Versicherungsprodukten steigt betrug der gesamte Bestand an BU-Versicherungen (ohne Berufsunfähigkeitszusatzversicherungen) nach Angaben des Gesamtverbands der Deutschen Versicherungswirtschaft 3,6 Millionen abgeschlossene Policen, was im Vergleich zum Vorjahr einen Zuwachs um 6,3 Prozent bedeutet. Die entsprechenden Jahresbeiträge summierten sich für 2013 auf knapp 2,9 Milliarden Euro. Hier belief sich der Zuwachs im Vorjahresvergleich sogar auf 9,4 Prozent. Berücksichtigt man auch die Zahl der Zusatzversicherungen, ergibt sich ein Gesamtbestand an rund 17 Millionen Verträgen. Für die Absicherung der Berufsunfähigkeit sind neben der Vollversicherung weitere Versicherungsvarianten verfügbar. So lässt sich beispielsweise eine BU-Versicherung zusammen mit einer Rente für den Todesfall des Versicherten abschließen. Häufig handelt es sich hierbei um eine Risikoversicherung unter Einschluss einer Berufsunfähigkeitszusatzversicherung (BUZ). Im Leistungsfall wird die Rente aus der Risikoversicherung an die Angehörigen ausgezahlt, die in der Police eingetragen sind. Weitere Versicherungsformate zur Absicherung des BU-Risikos sind unter anderem: Kapital- oder Rentenversicherungen unter Einschluss einer BUZ, Einschluss einer BUZ in eine betriebliche Altersversorgung oder in andere betriebliche Versicherungen, Dread-Dease-Versicherungen gegen schwere Krankheiten unter Einschluss einer Berufsunfähigkeitsversicherung (BUZ). Arbeitgeber haben im Rahmen betrieblicher Versicherungen die Möglichkeit, ihren Beschäftigten eine BU-Versicherung oder eine BUZ zu vergünstigten Konditionen zu vermitteln. Risikoprüfung ist vorgelagert Bei der Gestaltung des Versicherungsvertrags stellt sich die Frage, wie groß das Risiko eines Antragstellers ist, berufsunfähig zu werden. Ob und zu welchen Konditionen eine Versicherungsgesellschaft einem Interessenten einen Risikoschutz gewährt, hängt insbesondere von seinem aktuellen Gesundheitszustand, von derzeitigen Krankheiten und von Vorerkrankungen, von seinem Alter, von seiner beruflichen Tätigkeit und von Freizeitbeschäftigungen ab, die als risikoreich gelten. Versicherungsgesellschaften bewerten diese individuellen Lebensumstände des Antragstellers in der Regel bei einer einmaligen Risikoprüfung. Diese erfolgt noch vor dem Vertragsabschluss. Im Rahmen der Risikoprüfung muss der Antragsteller schriftlich mehrere Fragen zu den oben genannten Aspekten beantworten. Diese Fragen beziehen sich zumeist auf einen Zeitraum von fünf bis zehn Jahren vor der Antragstellung. Fördert die Risikoprüfung relevante Einschränkungen wie etwa Allergien zutage, fordert die Versicherungsgesellschaft oft zusätzliche Informationen darüber und ordnet auf dieser Datenbasis den Antragsteller einem bestimmten Risikoprofil zu. Daraus ergibt sich der Versicherungsbeitrag, der für die gesamte Vertragslaufzeit festgelegt wird. Viele Versicherungsnehmer fragen bei BU-Produkten möglichst preiswerte Basisabsicherungen nach. Dabei ist im Rahmen der Berufsunfähigkeit ein umfassender Versicherungsschutz besonders wichtig. Deshalb sollten Versicherungsnehmer vor dem Vertragsabschluss darauf achten, welche Definition von Berufsunfähigkeit in der eigenen Police zugrunde gelegt wird. Ein relevantes Merkmal ist die abstrakte Verweisung, die sich heute nur noch in wenigen Tarifen findet. Dabei wird der Versicherte, der nicht mehr in seinem alten Beruf arbeiten kann, auf die Ausübung einer neuen Tätigkeit verwiesen, die er zwar ausüben könnte, aber tatsächlich nicht ausübt für den Versicherungsnehmer ein Nachteil. Die abstrakte Verweisbarkeit in der BU-Versicherung ist aus der Sicht des Versicherungsnehmers besonders kritisch, da es für das Wirksamwerden der Verweisbarkeit unerheblich ist, ob die Arbeitsmarktsituation die Aufnahme eines anderen Berufs überhaupt zulässt. Das Risiko, trotz vorliegender Berufsunfähigkeit den Berufswechsel erfolgreich zu gestalten, geht dann vollkommen zulasten des Versicherten. Psychische Erkrankungen sind die Hauptursachen für Berufsunfähigkeit, Berufsunfähigkeit kann auf unterschiedliche Auslöser zurückgehen. Nervenkrankheiten und psychische Erkrankungen sind laut dem Analysehaus Morgen & Morgen die Hauptursache dafür, dass Menschen berufsunfähig werden. Demnach gehen 29 Prozent aller Leistungsfälle auf Nervenkrankheiten zurück, gefolgt von Erkrankungen des Skelett- und Bewegungsapparates (23 Prozent) und von Krebserkrankungen (15 Prozent). Laut Morgen & Morgen nahm die Anzahl der Leistungsfälle in der Berufsunfähigkeit von 2008 bis 2012 im Schnitt um 20 Prozent von auf Fälle pro Jahr zu. Das hat

23 23 // Versicherungen schwerwiegende Folgen. Laut der Deutschen Rentenversicherung muss jeder vierte Arbeitnehmer im Laufe seines Erwerbslebens seinen Beruf vorzeitig aufgeben. Zu den Berufen mit dem höchsten Risiko, erwerbsunfähig zu werden, gehören laut map-report Gerüstbauer, Dachdecker und Bergarbeiter. In all diesen Berufen verrichten Menschen körperlich schwere Arbeit. Mehr als die Hälfte der Gerüstbauer, Dachdecker und Bergarbeiter arbeiten gar nicht erst bis zum regulären Renteneintrittsalter, sondern beziehen schon vorher eine Erwerbsminderungsrente. Auch Berufe wie Lehrer weisen eine deutlich steigende Zahl von Berufsunfähigkeitsfällen auf. Physiker und Chemiker zählen statistisch gesehen ebenso wie Ärzte, Maschinenbauingenieure und Verbandsleiter zu den ungefährlichsten Berufen mit Blick auf die Erwerbsminderung. werden aber von den Menschen in Deutschland unterschätzt Gut jeder dritte volljährige Bürger in Deutschland hat Angst davor, dass er selbst oder ein naher Angehöriger einmal berufsunfähig wird. Zu diesem und den folgenden Ergebnissen kommt die Studie Biometrische Risiken 2014, die das F.A.Z.-Institut und die Gothaer Versicherungsbank auf der Basis einer repräsentativen forsa-befragung herausgegeben haben. Fast jeder zweite Erwerbstätige hält es demnach für wahrscheinlich, in Zukunft einmal eine schwere Erkrankung des Bewegungsapparats zu erleiden und dadurch berufsunfähig zu werden. Dahinter folgt die Angst davor, an Krebs zu erkranken (40 Prozent der Berufstätigen). Daneben verweisen die befragten Erwerbstätigen auf Herz-Kreislauf-Erkrankungen (31 Prozent). Psychische Erkrankungen liegen mit 29 Prozent der Erwerbstätigen lediglich auf dem vierten Platz, danach kommen Erkrankungen des Nervensystems (24 Prozent). Die meisten Bürger haben noch keine Berufsunfähigkeitsversicherung für sich selbst bzw. für die nächsten Angehörigen abgeschlossen. Die Mehrheit der Erwerbstätigen sieht das Risiko einer Berufsunfähigkeit im eigenen Beruf sowie das persönliche Risiko einer Berufsunfähigkeit als gering an. Hier offenbart sich eine deutliche Differenz zwischen Angestellten und Arbeitern. So sieht fast jeder zweite Angestellte im eigenen Beruf nur ein geringes Risiko, berufsunfähig zu werden. Auf Seiten der Arbeiter urteilt hingegen lediglich knapp jeder Zehnte so. 31 Prozent der befragten Erwerbstätigen erachten die am Markt angebotenen Tarife als zu teuer. Weitere 20 Prozent von ihnen kritisieren die Leistungen der Versicherungen als zu gering. Somit sollten sich sowohl die Versicherungswirtschaft als auch die potenziellen Versicherungsnehmer stärker aufeinander zubewegen, um die relevanten Risiken der Berufsunfähigkeit ausreichend abzusichern. Ein Versicherungsabschluss in jungen Jahren und zu günstigen Konditionen ist ein Ausweg. Dr. Guido Birkner, verantwortlicher Redakteur Human Resources, FRANKFURT BUSINESS MEDIA GmbH Der F.A.Z.-Fachverlag Psychische Erkrankungen und Nervenkrankheiten haben in den vergangenen Jahren am stärksten zugenommen (Ursachen für die Berufsunfähigkeit, in %; Stand: April 2013) Nervenkrankheiten und psychische Erkrankungen Erkrankungen des Skelett- und Bewegungsapparates Sonstige Erkrankungen Krebs und ähnliche Erkrankungen Unfälle Erkrankungen des Herzens und des Gefäßsystems Quelle: Morgen & Morgen Befragte unterschätzen das persönliche Risiko psychischer Erkrankungen (hohe Wahrscheinlichkeit, dass Krankheiten eigene Berufsunfähigkeit auslösen könnten; in % aller befragten Erwachsenen, nach Erwerbstätigkeit 1 )) Erkrankung des Bewegungsapparats Krebs Herz-Kreislauf-Erkrankung Psychische Erkrankung Erkrankung des Nervensystems Erkrankung des Verdauungssystems, Stoffwechselkrankheiten Erwerbstätige Nichterwerbstätige ) Mehrfachnennungen möglich. Quelle: Gothaer, F.A.Z.-Institut 23 29

24 24 // Versicherungen bkv ein Modell mit Zukunft Arbeitgeber entdecken die betriebliche Krankenversicherung Von Markus Jähnig Arbeitnehmer, die sich einen möglichst umfassenden Krankenversicherungsschutz wünschen, sollten aufmerksam werden, wenn ihr Chef ihnen eine vergünstigte betriebliche Zusatzversicherung anbietet. Denn die Angebote von Arbeitgeberseite können den Zugang zu speziellen Vorsorgeuntersuchungen oder zu Chefarztbehandlungen in Krankenhäusern eröffnen. Nach einer Umfrage der Süddeutsche Krankenversicherung a.g. unter Arbeitnehmern in Deutschland sehen 42 Prozent der befragten Arbeitnehmer das Angebot einer betrieblichen Krankenversicherung (bkv) Damit Mitarbeitern noch mehr Aufmerksamkeit geschenkt werden kann. Wavebreakmedia Ltd/Wavebreak Media/Thinkstock/Getty Images als entscheidendes Kriterium dafür an, den Arbeitgeber zu wechseln. 82 Prozent der Beschäftigten bevorzugen dabei ein arbeitgeberfinanziertes Modell, das allen gesetzlich versicherten Mitarbeitern der Firma offensteht. Für viele Mitarbeiter ist ein solches Gesundheitsangebot wichtiger als ein Firmensmartphone oder ein Jobticket. Die bkv rückt damit verstärkt ins Blickfeld der Arbeitgeber, die sich mit betrieblichen Sozialleistungen im Wettbewerb um qualifizierte Arbeitskräfte positionieren können. Noch bieten eher wenige Unternehmen in Deutschland ihren Mitarbeitern eine Krankenzusatzversicherung an, die Marktdurchdringung ist gering. Doch aktuelle Untersuchungen zum Thema deuten auf eine Trendwende hin. Laut einer Befragung der Strategieberatung Bülow & Consorten unter mehr als 20 Personalverantwortlichen unterschiedlicher Branchen und Unternehmensgrößen hat sich die Mehrheit zwar mit dem Thema der betrieblichen Krankenversicherung beschäftigt, es besteht jedoch weiterhin ein hoher Informationsbedarf. Von den Befragten hatte noch keiner eine bkv abgeschlossen, aber immerhin jeder Fünfte hatte dies für das Jahr 2014 vorgesehen. Das Marktforschungsinstitut Heute und Morgen kommt in einer repräsentativen Befragung unter 300 Geschäftsführern und Personalverantwortlichen aus Betrieben unterschiedlicher Größenklassen zu ähnlichen Ergebnissen. Demnach liegt der Anteil der Unternehmen, die ihren Mitarbeitern bereits eine bkv anbieten, bei nur 7 Prozent. Rund drei Viertel der Unternehmen in Deutschland haben sich bisher noch gar nicht über das Thema informiert. Doch immerhin können sich mehr als ein Drittel den Neuabschluss einer bkv vorstellen. Immer mehr Krankenversicherungsgesellschaften erkennen das Wachstumspotenzial. Mittlerweile drängen alle großen Anbieter mit Zusatztarifen der betrieblichen Krankenversicherung in den Markt. Vorbild betriebliche Altersversorgung? Das Geschäftsmodell der bkv ist noch relativ neu. Krankenversicherer haben in der Regel ausschließlich mit Privatkunden zu tun. Für das Geschäft mit den Firmenkunden müssen sie andere Strukturen aufbauen. Als Vorbild dienen dabei die Vertriebsorganisationen der betrieblichen Altersversorgung (bav), die sich ausschließlich mit Firmenkunden befassen. Dabei sollte nicht übersehen werden, dass die Entstehung des bav-vertriebs eine ganz eigene Vorgeschichte hat. Auslöser war hier die Ein-

25 25 // Versicherungen führung des Rechtsanspruchs auf Entgeltumwandlung im Jahr Seitdem sind Unternehmen gesetzlich verpflichtet, ihren Mitarbeitern eine private Altersvorsorge zu ermöglichen. Der Gesetzgeber hatte damit praktisch ein neues Geschäftsfeld für die Versicherungsbranche eröffnet. Die Produktanbieter nahmen diese Steilvorlage auf und gründeten eigene Gesellschaften, die sich ausschließlich mit der Beratung und dem Vertrieb von bav- Produkten befassten. Eine vergleichbare Initialzündung zum Aufbau eigener Vertriebsstrukturen fehlt noch im Bereich der betrieblichen Krankenversicherung. Gesetzliche Vorgaben gelten hierfür nicht. Angebot, Einrichtung und Finanzierung bleiben vollkommen dem Arbeitgeber überlassen. Als Benefit hat die bkv damit noch längst nicht den gleichen Rang wie die bav inne. Sie bleibt eine freiwillige Leistung, die der Arbeitgeber zusätzlich zum Gehalt finanziert, um seine Mitarbeiter zu unterstützen. Die bkv steht damit eher in Konkurrenz zu anderen Benefits und Incentives wie Dienstwagen, Kitaplatz oder Firmenhandy. Beim Leistungsspektrum, beim Service und bei den Vertragskonditionen gibt es zudem große Unterschiede zwischen den Anbietern. Der Markt ist also noch nicht eingespielt. Die Top 10 der Zusatztarife Die betriebliche Krankenversicherung bietet Leistungen an, die von den gesetzlichen Krankenkassen oft nicht übernommen werden. Welche Versicherungen im Einzelnen für den individuellen Bedarf in Frage kommen, entscheidet der Arbeitgeber selbst bzw. in Absprache mit seinen Mitarbeitern. Am stärksten nachgefragt werden folgende Leistungen: Kostenübernahme für Vorsorgeuntersuchungen Chefarztversorgung Zahnzusatzversicherungen Zuzahlungen für Sehhilfen Erweiterte Krankentagegeldversicherung Zusätzliche Leistungen stationär und ambulant Behandlungen beim Heilpraktiker Reisekrankenversicherung Pflegevorsorge Psychologische Beratung Grundsätzlich kann bei der bkv wie bei der privaten Krankenzusatzversicherung aus individuellen Tarifbausteinen ausgewählt werden. Der Arbeitgeber hat damit die Möglichkeit, einzelne Zusatzversicherungen für seine Mitarbeiter auszuwählen. Bei betrieblichen Versorgungslösungen kommen Gruppenversicherungsverträge zum Zug, die der Arbeitgeber entweder für die gesamte Belegschaft oder für eine ausgewählte Gruppe abschließt. Durch den Gruppenrabatt lassen sich gegenüber Individualverträgen im Durchschnitt Beitragsersparnisse von bis zu 50 Prozent, in Einzelfällen von bis zu 80 Prozent erzielen. Das Unternehmen zahlt die Beiträge entweder selbst oder über eine gemischte Finanzierung, an der sich der Mitarbeiter beteiligt. In der Regel entfällt bei Gruppenversicherungen über den Arbeitgeber die Gesundheitsprüfung. So erhalten auch die Arbeitnehmer mit Vorerkrankungen Versicherungsschutz, die bei einer privaten Zusatzversicherung leer ausgehen würden. Die bkv endet mit dem Ausscheiden aus dem Betrieb. Deshalb werden im Unterschied zur PKV bei bkv-tarifen keine Altersrückstellungen gebildet. Der Arbeitnehmer kann die Zusatzversicherung beim Jobwechsel oder Renteneintritt selbst weiterfinanzieren. Die große Mehrheit der Arbeitnehmer wünscht sich eine arbeitgeberfinanzierte betriebliche Krankenversicherung 40% 42% 13% 5% Ich bevorzuge ein arbeitgeberfinanziertes Modell, das alle gesetzlich versicherten Mitarbeiter der Firma automatisch einbezieht. sehr interessant interessant weniger interessiert gar nicht interessiert Quelle: SDK. 19% 41% 32% 8% Ich bevorzuge ein freiwilliges Modell mit dem Vorteil vergünstigter Tarife. Dafür bin ich bereit, die Kosten selbst zu tragen. Markus Jähnig, PR-Berater und Wirtschaftsjournalist 29% 40% 24% 7% Es ist mir sehr wichtig, dass auf Gesundheitsprüfung und Wartezeit verzichtet wird.

26 26 // Kurz und knapp Kurznachrichten aus der Corporate-Health-Welt Ein Drittel weniger Ausfälle wegen Burnout Neun typische Sitzhaltungen am Arbeitsplatz in weltweit durchgeführter Studie identifiziert Grippetrends lassen sich jetzt weltweit verfolgen Die Generali-Gruppe setzt auf die elektronische Kontrolle von Fitness, Lebensstil und Ernährung Trendwende bei Burnout: Erstmals seit Als die US-Firma Steelcase, ein Hersteller Google hat festgestellt, dass die Häu- Als erster großer Versicherer in Europa zehn Jahren sind die Krankschreibungen von Büromöbeln, vor kurzem einen neu- figkeit bestimmter Suchbegriffe An- setzt die Generali-Gruppe laut einem Be- wegen dieses Seelenleidens zurückge- en Bürostuhl plante, fragten sich die Ent- haltspunkt für die Häufigkeit von Grip- richt der Süddeutschen Zeitung künftig gangen gab es ein Drittel weniger wickler, wie die Menschen eigentlich sit- peerkrankungen sein kann. Für Google auf die elektronische Kontrolle von Fit- Fehltage als im Jahr zuvor. Dem gegen- zen. Die Mitarbeiter besuchten daraufhin Grippetrends werden Daten der Google- ness, Ernährung und Lebensstil. Kunden über steigt die Zahl der diagnostizierten Büros in Nordamerika, Europa und Asien suche gesammelt und ausgewertet. Auf werden Gutscheine und Rabatte bei Prä- Depressionen weiter an. Insgesamt sind und beobachteten Menschen in elf Grundlage der Ergebnisse wird anschlie- mien gewährt, wenn sie gesund leben. die Leistungsausgaben der DAK-Gesund- Ländern an ihren Arbeitsplätzen. Dabei ßend nahezu in Echtzeit die Häufigkeit Dazu übermitteln sie der Generali über heit für die Behandlung von psychischen identifizierten sie im Rahmen einer Studie von Grippeerkrankungen geschätzt. eine App regelmäßig Daten zum Lebens- Erkrankungen in den letzten fünf Jahren diverse Sitzmuster. Die Einsichten in das Woche für Woche suchen Millionen von stil. Das Kalkül dabei: Wer gesund lebt, um 15 Prozent gestiegen. Das geht aus Sitzverhalten von Schreibtischarbeitern Nutzern auf der ganzen Welt online nach kostet den Krankenversicherern weniger aktuellen Daten der Kasse hervor. Laut übersetzte das Steelcase-Team schließ- Informationen zum Thema Gesundheit. Geld. Im Gegenzug erhalten willige Ver- einer Analyse des IGES-Instituts entfie- lich in neun typische Positionen, denen Erwartungsgemäß gibt es während der braucher Vergünstigungen. len 2012 auf DAK-Versicherte 100 sie passende Namen gaben. Wer zum Grippezeit häufiger Suchanfragen zur Für das sogenannte Telemonitoring Fehltage wegen Burnout. In 2013 sank Beispiel in The Trance sitzt, ist zwar Grippe und während des Pollenflugs kooperiert der Generali-Konzern mit dem die Zahl auf nur noch 67 Tage. Auch konzentriert, lümmelt aber mit rundem mehr allergiebezogene Anfragen sowie südafrikanischen Versicherer Discovery. im ersten Quartal 2014 setzte sich die- Rücken vor dem PC, den Kopf auf eine im Sommer mehr Anfragen zum Thema Discovery hat das Gesundheitsprogramm ser Trend fort. Der steile Anstieg in den Hand gestützt. Sonnenbrand. Vitality entwickelt, das Kunden mit Gut- letzten Jahren von sechs Ausfalltagen Auch wenn die meisten Menschen Die Beobachtungen von Google zei- scheinen, Geschenken und Rabatten in 2004 auf 100 Tage in 2012 wurde einen Großteil ihrer Arbeitszeit in einer gen einen engen Zusammenhang zwi- belohnt, wenn sie sich nur gesund ver- somit gestoppt. Bei den Depressionen hat dieser neun Positionen verbringen, sind schen der Anzahl der Suchanfragen zum halten. Aus Datenschutzgründen ist das sich hingegen die Anzahl der Fehltage in längst nicht alle dieser Haltungen gesund. Thema Grippe und der Anzahl der Perso- neue Modell problematisch. den vergangenen 13 Jahren um 178 Pro- nen mit Grippesymptomen auf. zent erhöht.

27 27 // Literatur Quergelesen Thorsten Uhle, Michael Treier: Betriebliches Gesundheitsmanagement. Gesundheitsförderung in der Arbeitswelt. Martin Kaminski: Betriebliches Gesundheitsmanagement für die Praxis. Ein Leitfaden zur systematischen Umsetzung Simon Hahnzog (Hrsg.): Betriebliche Gesundheitsförderung. Das Praxishandbuch für den Mittelstand Claudia Härtl-Kasulke: Personales Gesundheitsmanagement. Das Praxisbuch für Personalverantwortliche, Führungskräfte und Trainer Mitarbeiter einbinden, Prozesse gestalten, der DIN SPEC Erfolge messen. Arbeitsmaterialien auf CD. Springer Gabler Verlag, 160 Seiten, 2013 Springer Gabler Verlag, 342 Seiten, 2014 Beltz-Verlag, 384 Seiten, 2014 Springer Verlag, 424 Seiten, 2.Auflage, 2013 ISBN: , 34,99 Euro ISBN: , 44,99 Euro ISBN: , 39,95 Euro ISBN: , 44,99 Euro Die DIN SPEC wurde im Juli 2012 veröffent- Gesunde Mitarbeiter in gesunden Unterneh- Dieses Praxisbuch begleitet Personalentwickler, Personaler, Gesundheitsverantwortliche und Ge- licht und ist weltweit der erste anerkannte Stan- men sparen ihrem Arbeitgeber nicht nur enor- Führungskräfte und Trainer mit vielen konkreten schäftsführung stehen vor der Herausforderung, dard für ein zertifizierbares Betriebliches Gesund- me krankheitsbedingte Kosten ein, sondern sind Beispielen und Methoden bei der Umsetzung die Themen des Gesundheitsmanagements in ihr heitsmanagementsystem. Das Buch bietet einen zudem motiviert, leistungsfähig und produktiv. des personalen Gesundheitsmanagements. Nach Aufgabenportfolio zu integrieren und damit vor Leitfaden bei der konsequenten Einführung und 24 Experten aus unterschiedlichsten Arbeits- den wichtigsten theoretischen Informationen einer komplexen und oft unklaren Auftragslage. Optimierung eines BGM für interne wie externe schwerpunkten repräsentieren die Vielfalt der erhalten die Leser einen guten Einblick in das Die Autoren zeigen in ihrem Leitfaden Kernpro- Akteure einer Organisation unabhängig von deren Handlungsfelder, in denen sich Betriebliche Ge- Personale Gesundheitsmanagement durch kon- zesse und neue Wege im Gesundheitsmanage- Branche oder Größe. Es beschreibt in anschauli- sundheitsförderung gestalten lässt. Ihre Beiträge krete Best-Practice-Beispiele. Sie erfahren, wie ment auf. Durch eine psychologische Sichtweise cher Form, wie ein Betriebliches Gesundheitsma- bieten fundierte Anregungen und praxisorien- die Prozesse initiiert, gesteuert und erfolgreich erweitern sie die Handlungsmöglichkeiten im nagement gemäß den Anforderungen der DIN tierte Unterstützung für die Implementierung im Unternehmen mit allen beteiligten Personen Umgang mit der Gesundheitsförderung. SPEC in einem Unternehmen eingeführt, gesundheitsfördernder Maßnahmen. durchgeführt werden können. betrieben und verbessert werden kann.

28 28 // Veranstaltungskalender Seminare und Events von Dezember bis Februar Integrierte Versorgung quo vadis? Psychischer Ersthelfer in Krisensituationen Beurteilung psychischer Gefährdungen im Unternehmen. Betriebliche Gesundheit effizient managen: Informationsveranstaltung für Erfahrungen, Zukunftsperspektiven, politi- Rechtliche und psychologische Aspekte Personalverantwortliche, Sicherheitsfach- sche Rahmenbedingungen Dramatische Ereignisse stellen besonders belas- kräfte und Arbeitsmediziner tende Situationen in unserer Arbeitswelt dar. Die Das Arbeitsschutzgesetz verpflichtet Arbeitge- Hinter der Integrierte Versorgung (IV) verbirgt Betroffenen durchleben dabei extreme Emotio- ber seit Oktober 2013, auch die psychischen 9 12 Uhr: BGM Herausforderungen und sich die Vernetzung der Sektoren im Gesund- nen. Ohne kompetente Hilfe ist mit kurzfristigen, Belastungen im Rahmen der vorgeschriebenen Chancen; Uhr: Einlagenversorgung von heitswesen. Der IV-Vertrag zwischen BARMER aber auch langfristigen Folgen zu rechnen. Eine Gefährdungsbeurteilung zu berücksichtigen. Sicherheitsschuhen GEK und dem Universitätsherzzentrum Bad Kro- Rettungskette aus Laienhelfern vor Ort und Fach- Erfahren Sie, wie Sie die relevanten rechtlichen zingen jährt sich zum zehnten Mal. Welche sind leuten bietet eine bestmögliche Hilfestellung, um und psychologischen Aspekte in Ihre betriebliche Veranstalter: Bauerfeind AG die Erkenntnisse aus zehn Jahren IV-Vertrag? die Krisensituation optimal zu meistern. In dem Praxis aufnehmen. So kommen Sie Ihren gesetzli- Zeit und Ort: Di, 17.2.: Dortmund; Bietet die IV angesichts steigender Ausgaben Seminar werden Sie ausgebildet, im Krisenfall an- chen Pflichten nach und vermeiden kritische und Mi, 18.2., Bremen; Do, 19.2., Goslar; im Gesundheitswesen die Möglichkeit, optimale gemessene Erste Hilfe zu leisten und die richtigen kostspielige Haftungsfallen. Fr, 20.2., Potsdam; Di, 24.2., Koblenz; Behandlungseffekte sicherzustellen und dadurch Maßnahmen zu treffen. Mi, 25.2., Augsburg; Do, 26.2., Bayreuth; langfristig Kosten zu sparen? Fr, 27.2., Chemnitz; Di, 21.4., Kassel; Veranstalter: IfG Institut für Gesundheit und Veranstalter: ias academy AG Mi, 22.4., Stuttgart; Do, 23.4., Würzburg; Veranstalter: BARMER GEK Management GmbH Zeit und Ort: , Fr, 24.4., Regensburg. Zeit und Ort: , 17:30 bis 20:00 Uhr, Zeit und Ort: , Berlin, relexa hotel Stuttgarter Hof Kontakt: Christian Weyer Bad Krozingen Sulzbach-Rosenberg Kontakt: Rainer K. Kasemir Telefon: Kontakt: Marion Busacker Kontakt: Dr. Christian Weigl Telefon: bgm@bauerfeind.com Telefon: Telefon: rainer.kasemir@ias-gruppe.de Teilnahme für Leser des GesundheitsManagers marion.busacker@barmer-gek.de weigl@gesundheitsmanagement.com kostenlos und unverbindlich. mizar_21984/istock/thinkstock/getty Images

29 29 // Partner Strategische Partner: Dr. Hajo Hessabi Projektmanager Netzwerke Asklepios Kliniken Hamburg GmbH, Rübenkamp Hamburg Christian Bock Marketing und Vertrieb Öffentlichkeitsarbeit und Kommunikation, BARMER GEK Hauptverwaltung Lichtscheider Straße Wuppertal Christian Weyer Bereichsleiter Betriebliches Gesundheitsmanagement Bauerfeind AG Triebeser Straße Zeulenroda-Triebes Juliane Barth Vorstand und Leiterin Beratungszentrums Corrente AG Strandstraße Kiel Arndt Kempen Vorstandsvorsitzender ias Aktiengesellschaft Askanischer Platz Berlin Dr. Ingo Weinreich Geschäftsführer IfG GmbH - Institut für Gesundheit und Management Ferdinand-Rhode-Straße Leipzig Ruth Wagner Leiterin Bereich Prävention IKK classic Schlachthofstraße Ludwigsburg Gabriele Eberle Leitung Presse- und Öffentlichkeitsarbeit/Marketing MediClin Zentralverwaltung Okenstraße Offenburg arndt.kempen@ias-gruppe.de weinreich@gesundheitsmanagement.com Ruth.Wagner@ikk-classic.de gabriele.eberle@mediclin.de Dr. Stephan Brock CTO Molecular Health GmbH Belfortstraße Heidelberg Prof. Dr. med. Dietrich Baumgart Leiter Preventicum Interdisziplinäre Praxisklinik Theodor-Althoff-Straße Essen Nils Birschmann Direktor Kommunikation SRH Holding (SdbR) Bonhoefferstraße Heidelberg stephan.brock@molecularhealth.com info@preventicum.de nils.birschmann@srh.de

30 30 // Partner Strategische Partner: Impressum Verantwortlicher Redakteur: Dr. Guido Birkner Telefon: Internet: Verlag: FRANKFURT BUSINESS MEDIA GmbH Der F.A.Z.-Fachverlag Geschäftsführung: Dr. André Hülsbömer Frankenallee 68 72, Frankfurt am Main HRB Nr , Amtsgericht Frankfurt am Main Telefon: House of HR Patrick Merke Telefon: Jahresabonnement: Bezug kostenlos, Erscheinungsweise: viermal pro Jahr (März, Juni, September, Dezember) Marketing und Anzeigen: Julia Hoscislawski Telefon: Layout: Sandra Reich Herausgeber und Redaktion: Strategische Partner: Asklepios Kliniken Hamburg, BARMER GEK, Bauerfeind AG, Corrente AG, ias Aktiengesellschaft, IfG GmbH Institut für Gesundheit und Management, IKK classic, MEDICLIN AG, Molecular Health GmbH, Preventicum Interdisziplinäre Praxisklinik, SRH Holding Haftungsausschluss: Alle Angaben wurden sorgfältig recherchiert und zusammengestellt. Für die Richtigkeit und Vollständigkeit des Inhalts des Onlinemagazins GesundheitsManager übernehmen Verlag und Redaktion keine Gewähr.