Effizienteres Kampagnenmanagement durch unterstützende DWH- und CRM-Systeme

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1 Effizienteres Kampagnenmanagement durch unterstützende DWH- und CRM-Systeme

2 Effizienteres Kampagnenmanagement durch unterstützende DWH- und CRM-Systeme Wer heute mit der Planung und Durchführung von Marketingkampagnen beschäftigt ist, wird sehr schnell feststellen, dass er ohne die Unterstützung durch ein fortgeschrittenes Kampagnenmanagement System nicht ausreichend flexibel, schnell, kundenorientiert, effizient und kostenbewusst arbeiten kann. Über ein solches System soll in Abhängigkeit von Kundenwert, Kundenpotential und Kontakthistorie dem richtigen Kunden, zum passenden Zeitpunkt, über den idealen Kommunikationskanal, die richtige Botschaft gesandt werden. Voraussetzungen dafür sind optimierte Geschäftsprozesse durch Softwareintegration, konsolidierte Kundendaten durch Schnittstellen zu allen Kommunikationskanälen und automatisierte Kundenansprache zu definierten Situationen oder Kundenverhalten. In den nachfolgenden Kapiteln werden technologische und organisatorische Voraussetzungen sowie Umsetzungsstrategien beschrieben. 2

3 Inhaltsverzeichnis Gliederung: 1 CRM der Kunde im Mittelpunkt Anforderungen an Kampagnenmanagement heute Von der Massen- zur Mikro Kampagne Problemstellung 1: Kundenansprache Problemstellung 2: Return on Investment der Kampagne Problemstellung 3: Response-Analyse Unterstützung im Kampagnenmanagement durch DWH und CRM-Systeme Vom Data Warehouse zum Data & Process Provider Entwurf eines CRM-Systems mit DWH Basis als technische Lösung des Kampagnenmanagement

4 1 CRM der Kunde im Mittelpunkt Customer Relationship Management (CRM) ist ein ganzheitlicher Ansatz zur Unternehmensführung mit dem Fokus auf den Kunden und die kundenbezogenen Prozesse. Marketing, Vertrieb, Kundendienst etc. sollen gemeinsam in die Lage versetzt werden, die Zielsetzung zu verfolgen, Mehrwert in Kunden- oder Lieferantenbeziehungen zu generieren. Das Kundenbeziehungsmanagement wird dabei von Software- und Datenbank- Systemen unterstützt, deren zentrales Instrument eine gemeinsame, konsolidierte Datenbasis mit Kundeninformationen ist. Den Nutzen dieses zentralen Instruments soll folgendes Beispiel aus einem CRM-Projekt eines Energieversorgungsunternehmens verdeutlichen, das von saracus consulting begleitet wurde. Die deutschen EVU hatten bis vor wenigen Jahren ein relativ geschütztes Aktionsfeld, da private und Unternehmerische Verbraucher nicht frei wählen konnten, von welchem Versorger die benötigte Energie (Strom, Gas, Wasser) zu beziehen war. Der Versorger war durch den Standort der zu versorgenden Gebäude bzw. Anlagen definiert. Im Rahmen von Liberalisierungsmaßnahmen hat die Gesetzgebung diese Situation inzwischen wesentlich verändert. Jeder kann sich heute (zunächst nur) für den Strombedarf seinen Versorger selbst aussuchen. Damit hatten die EVU einen massiven Wettbewerb zu erwarten, auf dessen Basis die Vertriebsmaßnahmen neu zu organisieren waren. Es entwickelten sich z.b. folgende Vertriebsaufgaben: Es war Kunden eine Stromversorgung anzubieten, die nur Gasverträge hatten (Cross Selling-Maßnahmen) Es sollten Koppelprodukte und Serviceangebote entwickelt werden, welche die Kündigungswahrscheinlichkeit für Stromverträge verringern (Kundenloyalität steigern) Für den Bereich gewerblicher Großabnehmer sollten Vertragsformen entwickelt werden, die den Rabattforderungen der Abnehmer entgegen kommen sollten, aber auch Einnahmegarantien enthielten. (Kundenprofitabilität sicherstellen) Bei der Umsetzung dieser Aufgabe zeigten sich relativ schnell entscheidende Schwierigkeiten. Es gab natürlich ein Abrechnungs- und Buchungssystem in dem die Kundendaten enthalten waren, aber dieses hatte keinen Kundenfokus! 4

5 Jeder Abnehmer einer Versorgungsart (Strom, Gas, Wasser) wurde anhand der Abnahmestelle identifiziert (d.h. z. B der Stromzähler im Keller). Ein Kunde hatte also mehrere Abnahmestellen. Es war nun aber keine gemeinsame Kundenreferenz vorhanden. Dementsprechend konnte nicht genau gesagt werden ob Max Müller in der Lindenstrasse 1 mit dem Stromvertrag 0815 die gleiche Person ist, wie bei dem Gasvertrag Besitzer von mehreren Häusern hatte mehrere Abnahmestellen, konnten also auch nicht für alle ihre Häuser gemeinsam angesprochen werden. Bei Filialunternehmen (z.b. Lebensmitteldiscounter) als Kunden konnte keine Konzernsicht hergestellt werden. Für Rahmenvertragsverhandlungen musste jede Filiale einzeln identifiziert und summiert werden. Dieser kleine Ausschnitt macht bereits deutlich, dass für bestimmte Marketing- oder Vertriebsaufgaben zunächst eine konsolidierte Kundenbasis geschaffen werden muss. In diesem Fall hieß das, der Abrechnungssicht eine Vertriebssicht hinzuzufügen. Wenn man also im Rahmen des Kundenbeziehungsmanagements von CRM-Systemen spricht, ist damit unter anderem gemeint, die erforderliche Kundenbasis aufzubauen. Aus allen Systemen, in denen Kundendaten geführt werden, sind diese Daten integriert und konsolidiert zusammenzuführen. Das ist natürlich einfach zu fordern, aber nicht ganz so einfach umzusetzen, wie auch Misserfolge in CRM-Projekten der vergangen Jahre aufzeigen. Neben der Datenbasis müssen nämlich auch Prozesse modifiziert werden. Es reicht daher nicht aus, einfach Software zu kaufen und einzuführen, sondern bedarf wie eingangs formuliert, eines ganzheitlichen Ansatzes. Am Beispiel des Kampagnenmanagements soll im folgenden ein gängiger Marketingprozess mit seinen Problemen und möglichen Lösungsvorschlägen vorgestellt werden. 2 Anforderungen an Kampagnenmanagement heute Kampagnen sind Teil der Marketingstrategie eines Unternehmens und in einem ganzheitlichen Beziehungsmanagement zum Kunden dem Customer Relationship Management eingebunden. Der Gesamtprozess des Kampagnenmanagements lässt sich in vier grundsätzliche Schritte aufteilen, die sinnvollerweise mit entsprechender Anwendungssoftware zu unterstützen wären. 5

6 Schritt 1: Analyse zur Kampagnen-Vorbereitung Wenn eine Kampagne der Unterstützung der Erreichung von Vertriebs- oder Umsatzzielen dient, stellt sich vor der Planung und Durchführung dieser Kampagne natürlich die Frage, an welchen Punkten eine Kampagne ansetzen und Wirkung erzielen kann. Die erste Aufgabe im Kampagnenmanagement ist also die Analyse. Die Schwerpunkte liegen dabei sicherlich auf Potentialanalysen zur Bestimmung von zukünftigen Kunden, zur Steigerung des Kundenausschöpfung oder des Umsatzpotential eines Produktes. Verfügbare Historiendaten bieten die Möglichkeit, aus vergangenen Aktionen Rückschlüsse zu ziehen. Die Kombination von Zielgruppe, Angebot, Kommunikationskanal und anderen Aspekten, die eine Kampagne beschreiben, soll somit im Vorfeld auf ihren potentiellen Erfolg überprüft werden. Für die Unterstützung der Marketingexperten werden in der Analyse vielfach Softwareprodukte aus dem Bereich der Business Intelligence eingesetzt (Data Mining, Query&Reporting, OLAP-Online Analytical Processing). Der Einsatz dieser Produkte kann jedoch nur auf einer entsprechenden Datenbasis erfolgen. Schritt 2: Planung der Kampagne Nachdem die Ziele für die Kampagne festgelegt worden sind, kann im nächsten Schritt die Detailplanung für die einzelne Kampagne angegangen werden. Planung bezieht sich dabei Daten der Kampagne selbst (Budget, Startpunkte, Phasen, Wellen, Verantwortlichkeiten) und auf die zu steuernden Aktivitäten im Rahmen dieser Kampagne. Ein mehrfaches Durchlaufen der Planung und die Erstellung mehrerer Versionen des Durchführungsplans ist hierbei üblich. Eine softwareseitige Unterstützung der Kampagnenplanung benötigt also ein Modul, um Plandaten erfassen und verwalten zu können. Ebenso bedarf es eines Moduls, welches die Maßnahmen- und Aktivitätenplanung im Sinne eines Prozesses beschreiben lässt. Zu beschreiben und zu verknüpfen wären dabei die Selektionskriterien für die Auswahl der Zielgruppe, die Channel, die Marketinginstrumente, die beworbenen Produkte, Mailing-Anforderungen, Automatisierungs- /Ablaufanforderungen, Nachverfolgungs-Anforderungen, usw. Schritt 3: Implementierung und Durchführung der Kampagne Zur Durchführung ist nun die Infrastruktur für die Kampagne bereitzustellen. Eine reine -Kampagne lässt sich dabei natürlich leichter komplett automatisieren, als eine Kampagne, bei der physisch vorhandene Produkte versendet werden sollen. Wenn hier durch Software Unterstützung möglich sein soll, erkennt man sofort den Bedarf für offene Schnittstelle, um andere Systeme (Mailserver, Poststrassen, Distributionssysteme) ansprechen zu können. 6

7 Ebenso muss es neben der automatischen Steuerung möglich sein, Ereignisse zum Anlass zu nehmen, in den Kampagnenverlauf einzugreifen, Zusatzaktivitäten zu starten oder erste Reaktionen zu verarbeite Schritt 4: Tracking - Verfolgung und Messung der Ergebnisse Zuletzt will man eine Kampagne nicht nur durchgeführt haben, sondern auch deren Erfolg bewerten. Auch hier sind wieder 2 Aspekte angesprochen. Zunächst die Bewertung der Kampagnendurchführung als solche (in Time, in Budget..). Wichtiger aber noch ist der Erfolg der Kampagne im Sinne der gewünschten Reaktionen der Zielgruppe. Die erste Bewertung erfolgt auf Basis einerstrukturierten historisierten Sammlung von Information über die ausgeführten Kampagnen, die alle Entscheidungen und Resultate rekapitulierbar und vergleichbar ablegt. Die Responsemessung erfordert aber ungleich mehr Aufwand. Dazu muss eine Infrastruktur geschaffen werden, die Reaktionen des Kunden sowohl aufnimmt, als auch richtig adressiert an die zuständigen Stellen weiterzuleiten. An welchem Kontaktpunkt zum Unternehmen der Kunde auch immer seine Antwort auf die Aktion äußert, muss diese registriert und in die zugehörige Datenbasis aufgenommen werden. In einem weiteren Prozessschritt muss diese Information dem CRM-System zur Verfügung gestellt werden. 2.1 Von der Massen- zur Mikro Kampagne Das oben skizzierte Vorgehen beim Kampagnenmanagement bezieht sich aber, resultierend aus einem sich permanent verfeinernden Marketingprozess, auf verschiedene Kampagnentypen, deren automatisierte Abwicklung die heutigen Generationen an Kampagnenmanagement Tools leisten müssen. Der Grundtyp ist die One-Step-Kampagne, wie er in obiger Abbildung mit dem Minimum der Anforderungen an den Workflow dargestellt ist. Weitere Kampagnentypen sind: Multi-Step-Kampagnen: Kunde erhält ein Directmail mit einem personalisierten Angebot. Er reagiert nicht auf dieses Angebot. Daraufhin erfolgt im Rahmen einer Nachfassaktion ein Outbound Call oder eine andere Maßnahme der Angebotsoptimierung. Ereignisbasierte Kampagne: Der Kunde erhält auf der Grundlage seiner Kundenprofildaten eine Mail zu seinem Geburtstag, welche einen Gutschein für eine durch ihn präferierte Produktgruppe enthält. Ziel dieser Kampagne ist beispielsweise die Erhöhung der Kundenloyalität. 7

8 Real-Time 1:1-Kampagne: Der Kunde wird bei seinem Kontakt mit dem Unternehmen identifiziert und erhält während des Kontaktes ein für ihn optimiertes Angebot (z.b. MyShop-Empfehlungen bei Amazon bei der Auswahl z.b. eines Buches oder einer CD wird gezeigt, welche Produkte noch interessant sein können, da andere Kunden sie in dieser Kombination bestellt hatten. Eine beliebige Verzahnung unterschiedlicher Kampagnentypen muss ermöglicht werden. Der bisher beschriebene Ablauf des Kampagnenmanagements kann heute mit der entsprechenden Software grundsätzlich unterstützt werden. Im folgenden sollen allerdings 3 Problembereiche aufgezeigt werden, für die ergänzende Systeme und Prozesse erforderlich werden. 2.2 Problemstellung 1: Kundenansprache Kunden sollen entsprechend ihres Kundenwertes, ihrer Kanalpräferenz und ihrer bekannten oder zu erwartenden Produktaffinität angesprochen werden. Die Kundensegmentierung muss also zum einen budgetorientiert sein, um den Mitteleinsatz nach der Bedeutung der einzelnen Kunden planen zu können. Zum Zweiten muss die Segmentierung kommunikationsorientiert sein, um die Kommunikationsstrategie an Bedarfssituation der Kunden anzupassen. Damit sind auch zwei Kernprobleme angesprochen, die Software zum Kampagnenmanagement nicht löst. Das eine Problem ist die Qualität der Kundenadressen. Dabei spielen mehrere Facetten eine Rolle: Wie im Beispiel des Energieversorgers muss neben dem Abrechnungskunden ein Vertriebskunde identifiziert werden, um eine Person im Rahmen einer Kampagne nicht mehrfach anzusprechen. 8

9 In einem Haushalt können mehrere Personen wohnen, die einer Kampagne separat, in einer anderen zusammen angesprochen werden sollen z.b. bei der Vermarktung von Produkten rund um s Haus. Erwin Lottemann und E. Lottemann können Vater und Sohn, aber auch die gleiche Person sein. Es geht also darum, Dubletten zu erkennen und Haushalte zu bilden. Die Adresse selbst muss zu guter Letzt eine postalisch gültige sein. Dieses Problemfeld benötigt zusätzliche Instrumente und Prozesse, die im Aufbau einer konsolidierten Kundendatenbank enden sollten. Das andere Problem entsteht bei der Bildung der Zielgruppen. Wenn man dazu statistische Bewertungsverfahren einsetzt oder Data Mining, liegen diese Funktionen ebenfalls außerhalb von Kampagnen-Software. 2.3 Problemstellung 2: Return on Investment der Kampagne Eine ROI-Schätzung, welche in eine Kosten-/ Nutzenanalyse für die durchzuführende Kampagne einfließt, kann auf Basis der Kundenwertbestimmung, der Erfahrungen bzgl. der Response bei ähnlichen Kampagnen und der Kosten für die gewählte Werbestrategie abgegeben werden. Dabei kann allerdings leider auch die Software nicht ausschließen, dass mit Schätzungen gearbeitet werden muss. Wie definiert sich der Kundenwert? Wann wird ein Kauf oder eine Reaktion als Reaktion auf die Kampagne gewertet? Wie kann sich der Deckungsbeitrag der Kampagne steigern lassen, wenn die Adressqualität erhöht wird. Diese Fragen zeigen auf, dass die aufzubauende Datenbasis neben der Kundendatenkonsolidierung auch eine gewisse Historie von Reaktionen und Kauf-Daten vorhalten muss. 2.4 Problemstellung 3: Response-Analyse Die Erfolgsbewertung einer Kampagne beinhaltet, wie schon gesagt, auch die Responseanalyse. Relativ einfach und IT-technisch umsetzbar ist die Auswertung sicherer Reaktionen auf eine Kampagne, wie beispielsweise: Rücksendung eines Coupons Eingang speziell entworfener Antragsformulare Kontaktierung des Response Center indirekte Adressierung des Response Centers Positive Reaktion bei Ansprache im Telemarketing 9

10 Kauf mit entsprechender Kampagnenreferenz Es bedarf dennoch eines sogenannten Closed-Loop-Ansatzes um die Wirksamkeit, den Zielerreichungsgrad, die Rentabilität (GuV-Rechnung), die Umwandlungsquote von Responses im Sales Funnel und das Profil der antwortenden Kunden im Rahmen des Kundenbeziehungsmanagement zu bestimmen. Nachfolgende Abbildung stellt den Closed Loop innerhalb des Kampagnenmanagements exemplarisch dar: Hier wird deutlich, dass neben der Einführung einer Software für Kampagnenmanagement, dem Aufbau einer konsolidierten Kundendatenbasis auch eine an CRM- Belange ausgerichtete Prozessarchitektur zu errichten ist. Komplizierter ist es, sogenannte Softresponses zu erkennen. Dies gilt vor allem dann, wenn Aktionen gefahren wurden, die auf eine Verhaltensänderung des Kunden zielten. Hierbei ist von besonderer Bedeutung, das Verhalten der avisierten Kundengruppe richtig zu interpretieren, weswegen Kontrollgruppen in diesem Fall eine besondere Bedeutung zukommt. Auch die Beobachtung von Kontrollgruppen sollte im Rahmen des Kampagnenmanagement realisiert werden können. 10

11 3 Unterstützung im Kampagnenmanagement durch DWH und CRM-Systeme Wenn am Anfang dieses Artikels die Forderung aufgestellt wurde, CRM sei ein ganzheitlicher Ansatz für die Unternehmensführung - gehört zu diesem Ansatz ebenfalls, entsprechende IT-Lösungen bereitzustellen, die das Customer Relationship Management und seine Prozesse unterstützen. Dementsprechend gibt es CRM-Software, die in vielen Fällen Module für Kampagnenmanagement beinhaltet. Um dieses umfassende Thema einigermaßen strukturieren zu können, haben sich drei Teilbereiche ergeben, von denen in diesem Zusammenhang meist gesprochen wird. Operatives CRM meint die Software zur Vertriebsautomation, zum Kampagnenmanagement, zum Kontaktmanagement und zum Kundenservice, mit der beim jeweiligen Kundenkontakt tatsächliche eine Erfassungs- oder Anzeigesituation stattfindet. Analytisches CRM meint Anwendungen mit den Erfolgbewertungen, Zielgruppenbestimmung oder andere Auswertungen vorgenommen werden. Kollaboratives CRM meint die Werkzeuge zur Integration der Vertriebskanäle. Wie die vorherigen Abschnitte aufgezeigt haben, hat man als Unternehmen mit der Einführung von CRM und CRM-Systemen keine einfache Aufgabe vor sich. CRM- Projekte und die Einführung von CRM-Software drohen oft an ihrer Komplexität zu scheitern. saracus consulting wählt daher einen Realisierungsansatz, der sich in der Praxis bestens bewährt hat, wenn eine zentrale, konsolidierte Kundendatenbasis geschaffen werden muss, analytische Kompetenz aufzubauen ist und für den Datenstrom eine integrierende Prozessarchitektur geschaffen werden muss. Diese Problematiken sind im Data Warehousing bekannt und dort hinreichend gut gelöst. Somit lag und liegt es nahe, eine Data Warehousing-Architektur als Datenbasis für ein CRM- System zu benutzen. Im CRM-Kontext hat sich die Architektur des Active Data Ware House, welche das klassische DWH um die taktische Entscheidungsunterstützung, Prozessautomatisierung und Anwendungsintegration erweitert, bewährt. 11

12 3.1 Vom Data Warehouse zum Data & Process Provider Der CRM-Kontext erweitert das Data Warehousing bezüglich der Aktualisierung und des Umfangs von Daten/Informationen, bezüglich neuer Technologien der Infrastruktur und der CRM-Prozesse sowie um neue Fachlichkeiten. DWH fokussiert sich stark auf die Datenintegration; die analytische Komponente in CRM-Systemen, wird durch Business Intelligence des DWH quasi mitgeliefert. Gegenüber klassischen DWH-Anwendungen steigern sich beim CRM die Anforderungen. Im Rahmen des Event-Driven Marketing ist z.b. bedeutend, dass zwischen der Erfassung des Ereignisses und der daraufhin ausgelösten Aktion eine möglichst geringe Zeitspanne liegen muss. Das erforderte eine tägliches oder (in Abhängigkeit vom Geschäft) noch kurzfristigeres inkrementelles Laden des DWH, um Kundenaktivitäten sichtbar zu machen, was unter anderem zu erhöhten Ansprüchen an die Performance der Ladeprozesse führt. Da dennoch die Kundendaten weiterhin integriert und konsolidiert werden sollen entwickelt sich daraus das DWH zu der zentralen Informationsdrehscheibe auch für CRM. 3.2 Entwurf eines CRM-Systems mit DWH Basis als technische Lösung des Kampagnenmanagement Ziel ist es, ein flexibles, skalierbares System aufzubauen, dass heutigen und zukünftigen Anforderungen gerecht wird. Das viel zitierte Vorgehen Think Big Start Small hat sich insbesondere im CRM-Kontext bewährt. Wenn man also wieder den anfangs beschriebenen Energieversorger heranzieht, hat sich im saracus-projekt folgende Data Warehouse + CRM-Lösung für Marketing und Vertrieb ergeben: Aus dem Abrechnungssystem (SAP) wurden anfangs monatlich Umsatz und Absatzzahlen der Privat- und Geschäftskunden extrahiert. Diese wurden mit anderen Daten in einem zentralen Core-Data Warehouse konsolidiert. Dieses Core Warehouse entwickelte sich dann in weiteren Schritten zur Single-Source-of-truth. Zunächst wurden Datenbestände zu Analysezwecken (Data Marts) aufgebaut, in denen mit OLAP-Technologie die Umsatz- und Absatzzahlen für Potentialanalysen genutzt wurden, um daraus Kampagnen zu entwickeln. Im zweiten Schritt wurde dann ein Planungswerkzeug angebunden. Die Ist-Zahlen lieferte das Core Warehouse. Die Planzahlen wurden im Planungswerkzeug geplant und erfasst, von dort aber ins Warehouse zurückgespielt, um wieder zu Auswertungszwecken zur Verfügung zu stehen. Damit war das Instrument der Vertriebssteuerung in den Datenkreislauf integriert und ermöglichte ein effizientes Vertriebscontrolling. Der letzte Schritt war der Aufbau einer CRM-Lösung. Damit konnten die eigenen Daten um Daten von Adressbrokern oder Firmendaten 12

13 angereichert werden, um die geschilderte Problematik der Bildung des Vertriebskunden effizienter zu gestalten. Aber auch das Warehouse leistete dazu einen Beitrag in dem nach formalen Regeln aus Kundendatensätzen ein Vertriebskundenkandidat gebildet wurde. Es musste jetzt natürlich definiert werden, in welchem System zukünftig führend der konsolidierte Kunde zu bilden war (hier: CRM). Ebenso wurde dem analytischen CRM Rechnung getragen, indem realisiert wurde, dass das bestehende Data Warehouse im jeweiligen Kundenkontext von der CRM- Software aufgerufen werden konnte. Im Rahmen der CRM-Anbindung wurde dann die Ladefrequenz von monatlich auf wöchentlich erhöht. Das Gesamtbild einer DWH-gestützten CRM-Architektur stellt sich aus Sicht der Datenarchitektur wie folgt dar: saracus Ein kompetenter Partner saracus hat sich seit mehr als zehn Jahren auf Data Warehousing konzentriert und alle Entwicklungsstufen mit vorangetrieben. Auch im aktuellen Bereich Kampagnenmanagement und realisiert die saracus umfangreiche Projekte. Speziell die Erfahrungen im Hinblick auf unterschiedliche Architekturen und die herstellerneutrale Architekturauswahl haben die saracus consulting zu einem wertvollen Partner gemacht. 13

14 Adresse: saracus consulting AG Täfernstrasse 4 CH Baden - Dättwil Fon. (+41) Fax. (+41) Adresse: saracus consulting GmbH Hafenweg 46 D Münster Fon. (+49) Fax. (+49) Internet: E -Mail: saracus@saracus.com Adresse: saracus consulting GmbH Geschäftsstelle München Landsbergerstraße 302 D München Fon. (+49) Fax. (+49)