Lean Six Sigma erfolgreich implementieren

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3 Frank Bornhöft Norbert Faulhaber Lean Six Sigma erfolgreich implementieren 2. erweiterte und überarbeitete Auflage III

4 Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar. Besuchen Sie uns im Internet: Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. ISBN (Print): ISBN (PDF): ISBN (epub): erweiterte und überarbeitete Auflage 2010 Frankfurt School Verlag GmbH, Sonnemannstraße 9-11, Frankfurt am Main IV

5 In 85% der Fälle, in denen Kundenanforderungen NICHT erfüllt werden, liegen die Fehlerursachen in den Prozessen und Systemen begründet aber weniger in den Mitarbeitern selbst. Die Rolle des Managements muss es daher sein, die Prozesse zu verändern anstatt dem einzelnen Mitarbeiter zu unterstellen, seine Sache nicht gut genug zu machen. Edwards W. Deming The lack of initial Six Sigma emphasis in the non-manufacturing areas was a mistake that cost Motorola at least $ 5 billion over a four year period. Bob Galvin, früherer CEO von Motorola V

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7 Vorwort Die stärkere Ausrichtung am Kundennutzen, die Erhöhung der Qualität und generell die Verbesserung von Prozessabläufen sind heute Themen für das Management in jeder Branche. Als Methodik zur Erreichung dieser Ziele hat sich in vielen Unternehmen Six Sigma durchgesetzt. Wird diese Methodik sinnvollerweise mit Elementen des Lean Managements verbunden, spricht man von Lean Six Sigma oder Six Sigma plus Lean. Inzwischen ist eine Vielzahl von Büchern am Markt verfügbar, welche die Anwendung von Six Sigma und ihrer Erweiterungen zum Inhalt haben. In den Büchern werden die Relevanz der Methodik, die Vorgehensweise, die Rollen und die Werkzeuge der Methodik dargestellt mal mehr, mal weniger nahe an der Praxis. Darüber hinaus befassen sich Autoren in Hunderten von Aufsätzen mit einzelnen Aspekten des Einsatzes von Six Sigma. Wenn es aber darum geht, ein Six-Sigma-Programm in einem Unternehmen tatsächlich zu implementieren, ist man weitgehend auf sich allein gestellt. Hinweise, wie man ganz konkret im praktischen Fall vorgeht, gibt es kaum. Das gilt insbesondere für die Verwendung von Six Sigma in Dienstleistungsunternehmen, bei denen der Produktionsprozess nicht so einfach greifbar ist wie beispielweise in der Fertigungsindustrie. Die Einführung von Six Sigma ist durchaus komplex. Daher gibt es wie bei jedem anderen anspruchsvollen Projekt viele Stolpersteine, die auch die besten Absichten und Ideen zum Scheitern bringen können. Das vorliegende Buch gibt anhand zahlreicher Beispiele aus der Praxis Hinweise, Tipps und Anleitungen, wie diese Problemfelder umschifft werden können und der Einsatz von Six Sigma erfolgreich gestaltet werden kann. Durch seine spezifische Ausrichtung ist das Buch besonders wertvoll für Dienstleistungsunternehmen; es ist aber keineswegs darauf beschränkt. Die zweite Auflage dieses Buches wurde grundlegend überarbeitet und aktualisiert. Es wurden auch neue Kapitel eingefügt, welche Einzelaspekte der Implementierung noch detaillierter beleuchten als bisher. Als Beispiele seien hier der Gastbeitrag von Axel Voigt genannt, der sich mit der Weiterentwicklung von Lean Six Sigma bei der Xchanging Transaktionsbank beschäftigt, sowie Ausführungen zur Verknüpfung von Six Sigma mit Prozessmanagement. VII

8 Lean Six Sigma erfolgreich implementieren Das Buch richtet sich an ein breites Spektrum von Lesern, von Six-Sigma-Einsteigern über Entscheider in Unternehmen bis hin zu Six-Sigma-Experten. Die Leser erhalten praktische Erfahrungen aus erster Hand. Frank Bornhöft und Norbert Faulhaber sind beide seit mehr als einem Jahrzehnt als zertifizierte Master Black Belts und Six Sigma Deployment Leader in unterschiedlichen Unternehmen tätig und zählen auf diesem Gebiet zu den Top-Experten in Europa. Sie bringen ihre Erfahrung aus unzähligen Six- Sigma-Projekten in dieses Buch ein und waren zumeist direkt in die hier dargestellten Fallbeispiele involviert. Den Lesern wünsche ich, dass sie von den umfangreichen Erfahrungen der Autoren profitieren und das Buch dazu beiträgt, (Lean) Six Sigma erfolgreich im jeweiligen Unternehmen einzuführen. Frankfurt am Main, im April 2010 JÜRGEN MOORMANN VIII

9 Inhaltsverzeichnis Vorwort VII Inhaltsverzeichnis IX 1 Einleitung Lean-Six-Sigma-Definition Six-Sigma-Historie Six-Sigma-Rollen Projekt-Champion Programmsponsor Six-Sigma-Programmleiter, Deployment Champion Master Black Belt Black Belt Green Belt Process Management Green Belts (PMGBs) Prozessverantwortlicher/Process Owner Yellow Belt/Teammitglieder Six-Sigma-Controller/Financial Analyst (Money Belt) Six-Sigma-Lenkungskreis Six-Sigma-Grundlagen und -Methoden Six-Sigma-Methodik DMAIC im Detail Beispiel GE Capital Beispiel IBM GBS (Global Business Services) Beispiel Horváth & Partners Optimierung von Prozessen Define (Definieren) Measure (Messen) Analyse (Analysieren) Improve (Verbessern) Control (Steuern) Erfolgsfaktoren der Six-Sigma-Methodik Neuentwicklung von Prozessen und Produkten (Design for Six Sigma (DFSS)) IX

10 Lean Six Sigma erfolgreich implementieren 6 Six-Sigma-Qualifizierung Executive-Champion-Training Projekt-Champion-Training Black-Belt-Ausbildung Master-Black-Belt-Ausbildung Green-Belt-Ausbildung Awareness-Training Definition der notwendigen Anzahl von Black Belts/Green Belts Coaching-Aufwand Warum ist Soft Skill (Change Management) so wichtig? Von der Arbeitsgruppe zum Team Vom Team zum Hochleistungsteam Six-Sigma-Implementierung Phase 1: Entscheiden Phase 2: Vorbereiten Phase 3: Starten Phase 4: Ausrollen Verdeckter Six-Sigma-Ansatz Kritische Erfolgsfaktoren für die Einführung Senior-Management-Unterstützung Auswahl des richtigen Partners bei der Implementierung Definition und Auswahl der richtigen Six-Sigma-Projekte Auswahl der besten Six-Sigma-(Black-Belt)-Kandidaten Richtige Organisation der Six-Sigma-Ressourcen Integration von Six Sigma in die Personalentwicklung Six-Sigma-Marketing Tipps und Tricks für die Implementierung Erprobtes Vorgehensmodell Projektidentifikation und -auswahl Projekt-Benefits und Härtegrade Projektlaufzeit Six-Sigma-Programmentwicklung Innenfokus Fokussierung auf Kernprozesse Einbeziehung von Lieferanten und Kunden Beim Kunden für den Kunden Beispiele erfolgreicher Six-Sigma-Einführungen Einführung bei einem Six-Sigma-Pionier Six-Sigma-Einführung in einem Dax-Konzern Six-Sigma-Einführung bei einer europäischen Transaktionsbank X

11 Inhaltsverzeichnis 9 Zusammenfassung Anhang Fragen und Antworten Ist Ihr Unternehmen bereit für Six Sigma? Projektbeispiele (DMAIC und DFSS) Hilfreiche Werkzeuge Projektfortschritts-Checkliste für DMAIC Projektunterstützung mit IT (Unified Messaging) SigmaXL Analysen mit MS Excel anstelle von MINITAB Programm-/Projektmanagementdatenbank (i-nexus) Übungen und Simulationen Lean-Management-Simulation Supply-Chain-Management-Simulation: Bierspiel Six Sigma auf süße Art berechnen: Die M&M-Übung Glossar Literaturempfehlungen Autoren XI

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13 1 Einleitung Jedes erfolgreiche Unternehmen muss sich täglich dem harten Wettbewerb stellen. Kunden werden anspruchsvoller, Wettbewerber stärker und die Margen stehen zunehmend unter Druck. Verantwortungsbewusste, innovative Unternehmenslenker und Manager suchen daher nach wirkungsvollen Wegen, um die Wettbewerbsfähigkeit des eigenen Unternehmens zu verbessern: d.h. Kosten zu reduzieren, Lieferzeiten zu verkürzen, zusätzlichen Umsatz zu generieren und die Kundenzufriedenheit zu verbessern. Die strategische Schlagkraft soll verbessert werden, denn nur zufriedene oder besser noch begeisterte Kunden sind die Basis für ein dauerhaft erfolgreiches Geschäft. Aber wie bringt man ein kundenorientiertes Denken und Handeln in ein Unternehmen? Wie erreicht man, dass die Mitarbeiter in Prozessen und nicht in Organigrammen denken? Wie kann man schrittweise ein Unternehmen für die Zukunft fit machen und dabei insbesondere im mittleren Management ein neues Denken verankern? Wie findet man die optimale Lösung für die aktuellen Herausforderungen und Probleme und nicht nur die erstbeste? Dazu ist es notwendig, dass die Problemursachen wirklich verstanden werden. Dies erreicht man am besten durch einen wissenschaftlichen Problemlösungsansatz. Man definiert zunächst das Problem aus Kunden- und Unternehmenssicht, misst es, und analysiert anschließend die verschiedenen Einflussfaktoren. Am Ende der Analyse kennt man die wichtigen, die weniger wichtigen und die unwichtigen Einflussfaktoren sowie die Ursachen. Diese faktenbasierte Entscheidungsfindung (anstelle des immer noch sehr weit verbreiteten Bauchgefühls) ist die ideale Basis für die anschließende Entwicklung und Implementierung von Optimierungsmaßnahmen. Wenn Sie sich für diesen Ansatz interessieren, dann interessieren Sie sich auch für Six Sigma. Denn Six Sigma beinhaltet diesen wissenschaftlichen Ansatz zur Problemlösung, einen erprobten und aufeinander abgestimmten Werkzeugkasten, eine Managementphilosophie zur kontinuierlichen Verbesserung und vieles andere mehr, um Ihrem Unternehmen heute und morgen das entscheidende Stück Vorsprung im Wettbewerb zu sichern. Six Sigma beginnt immer mit dem Kunden und dessen Anforderungen. Wie lassen sich Kundenanforderungen vollständig, aber zugleich wirtschaftlich erfüllen? Wenn Sie sich diese Frage stellen, dann finden Sie in Six Sigma die Werkzeuge mit Methoden auf dem Weg zur höchsten Kundenzufriedenheit und Loyalität, zu beherrschten, effizienten Prozessen und zum profitablen Wachstum Ihres Unternehmens. 1

14 Lean Six Sigma erfolgreich implementieren In diesem Buch finden Sie zahlreiche praxiserprobte Antworten auf die Frage: Wie implementiere ich Six Sigma?. Die Autoren wünschen Ihnen viel Spaß beim Lesen und insbesondere viel Erfolg beim Umsetzen und Anwenden von Six Sigma im eigenen Unternehmen. Goldgrube Produktivität Anders als im produzierenden Gewerbe arbeitet man in Finanz- und Serviceunternehmen mit einem immateriellen Gut. Themen wie die Reduzierung von Lagerkosten, die Minimierung von Rüstzeiten, die Reduzierung von Rohmaterialkosten oder die Optimierung/Streckung von Instandhaltungsprozessen stehen hier nicht im unmittelbaren Fokus. Dafür steht zumeist ein anderes Thema im Mittelpunkt: die Personalkosten. Arbeitsproduktivitätsstudien von Proudfood Consulting im Jahre 2008 haben für Deutschland ein Produktivitätsniveau von unter 60% gemessen. Gegenüber der Studie 2004 sind diese Werte sogar noch weiter gesunken. Damit werden mehr als ein Drittel der geleisteten Jahresarbeitsstunden nicht produktiv genutzt, d.h. verschwendet, jede Woche etwa zwei Tage. Ein Produktivitätsniveau von 85% wird als realistisch erreichbares Ziel angesehen. Dies gilt es, durch den Einsatz von geeigneten Methoden zu realisieren. Viele Produktivitätsexperten und auch die Autoren sind sich einig darin, dass Lean Six Sigma die derzeit wirkungsvollste Methode zur Erreichung dieses Zieles ist. Abbildung 1: Unproduktive Arbeitszeit nach Branche Quelle: Globale Produktivitätsstudie, Proudfood Consulting,

15 Einleitung Abbildung 2: Ungenutztes Produktivitätspotenzial nach Ländern Quelle: Globale Produktivitätsstudie, Proudfood Consulting, 2008 Die folgende Abbildung zeigt die von Proudfood Consulting ermittelten Hauptursachen für die Produktivitätsverluste auf. Man sieht, dass die Probleme hausgemacht sind. 3

16 Lean Six Sigma erfolgreich implementieren Abbildung 3: Die zehn wichtigsten Hindernisse für Produktivitätsverbesserungen nach Ländern Quelle: Globale Produktivitätsstudie, Proudfood Consulting, 2008 Der Einsatz von Six Sigma, gekoppelt mit Lean Management und Change Management (Soft Sigma), adressiert viele dieser Ursachen. Die durch Lean-Six-Sigma-Projekte erreichbaren Produktivitätsgewinne können auf unterschiedliche Weise gehoben werden. Je nach Strategie des Unternehmens werden durch Prozessverbesserungen befreite personelle Ressourcen in Unternehmensbereichen eingesetzt, in denen sie zusätzlichen Umsatz generieren, es werden weniger Neueinstellungen vorgenommen oder die Anzahl freier/fester Mitarbeitern wird reduziert. Es ist keine leichte Aufgabe für die Lean-Six-Sigma-Experten, in Projekten Teammitglieder dazu motivieren zu müssen, Prozesse zu optimieren, die einen direkten Einfluss auf deren heutige Tätigkeit haben. Die Fähigkeit, mit den Ängsten der Mitarbeiter in Veränderungsprojekten umgehen zu können, ist kritisch für den Projekterfolg und daher auch ein wesentlicher Teil der Six-Sigma-Projektleiter in Finanz- und Serviceunternehmen. 4

17 Einleitung Q = E * A Qualität (Ergebnis) = Effektivität (Six Sigma) * Akzeptanz (Soft Skill) Oder, anders herum ausgedrückt: Kulturveränderung Prozessveränderung + Verhaltensveränderung = (in Serviceunternehmen) Um besser verstehen zu können, was sich hinter Lean Six Sigma verbirgt, werden im nächsten Kapitel zunächst die wichtigsten Grundbegriffe erläutert. 5

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19 2 Lean-Six-Sigma-Definition Lean Six Sigma ist ein Konzept zur Verbesserung finanzieller Ergebnisse bei gleichzeitiger Erhöhung von Kundenzufriedenheit und Qualität. Es basiert auf dem Verständnis der tatsächlichen Kundenanforderung, einer disziplinierten Anwendung von Daten und Fakten sowie der konsequenten Verbesserung sowie Neuentwicklung von Geschäftsprozessen sowie Produkten und Services (auf der Grundlage von Kundenanforderungen). Lean Six Sigma besteht aus zwei erfolgserprobten, miteinander kombinierten Konzepten, die im Folgenden kurz beschrieben werden: Lean Management und Six Sigma. Lean Management Lean Management ist eine Form der Unternehmensführung japanischen Ursprungs. Der Begriff Lean (bedeutet: schlank) lehnt sich an den Gedanken an, dass Verschwendungen jeglicher Art zu reduzieren oder gar zu eliminieren sind. Dabei stehen verschieden Werkzeuge und Konzepte zu Auswahl, um die Prozesse wertvoller und schlanker zu gestalten, mit dem Ziel die Effizienz zu steigern und dem Kunden Leistungen zu bieten, die er wirklich möchte, in der richtigen Qualität und zum geringstmöglichen Preis. Als Verschwendung (waste oder muda) werden dabei Unternehmensaktivitäten definiert, die nicht direkt zur Wertschöpfung beitragen, wie z.b. fehlerhafte Prozessergebnisse, Überproduktion, Transport, Stillstands- und Wartezeiten, Lagerung, überflüssige Bewegungsabläufe im Arbeitsablauf, die Verschwendung intellektuellen Kapitals (Mitarbeiter falsch einsetzen) und auch überflüssige Arbeitsabläufe selbst (bekannt als die acht Arten der Verschwendung). Dieses gilt es zu vermeiden oder zumindest auf ein Minimum zu reduzieren. Die Wertschöpfung einer Aktivität wird dabei stets aus der Sicht des Kunden beurteilt. Durch die zielgerichtete Anwendung von Lean-Werkzeugen lassen sich Aufwand, Fehleranfälligkeit und insbesondere der Zeitbedarf von Prozessen drastisch reduzieren. Idealerweise erreicht ein Unternehmen durch den Einsatz von Lean(-Six-Sigma) die vorgegebenen Ziele (Kundenvorgabe) mit einem minimalen Einsatz von Personal, Zeit und Investitionen. Lean Management ist ein sehr umfassender Ansatz, der alle Abläufe in einem Unternehmen (sowohl im operativen als auch im administrativen Bereich) auf ihren Beitrag zur Wertschöpfung hin untersucht, optimiert und standardisiert. Methodisch wird dies durch einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP oder Kaizen) erreicht, d.h. alle Prozesse, auch solche, die als ideal eingestuft werden, unterliegen der regelmäßigen 7

20 Lean Six Sigma erfolgreich implementieren Überprüfung auf ihr Optimierungspotenzial. Dies hat Sinn, da die Anforderungen an Prozesse, Produkte oder Prozessergebnisse einem stetigen Wandel unterliegen; was heute innovativ und ideal erscheint, genügt morgen vielleicht noch gerade den Grundanforderungen. Grundsätzlich basiert Lean Management auf zehn Prinzipien: Ausrichtung aller Tätigkeiten auf den Kunden; Konzentration auf die eigenen Stärken; Optimierung von Geschäftsprozessen; ständige Qualitätsverbesserung (KVP, Kaizen); interne Kundenorientierung als Leitprinzip; Eigenverantwortung, Empowerment (Mitwirkungsmöglichkeit) und Teamarbeit; dezentrale, kundenorientierte Strukturen; Führen ist Service am Mitarbeiter; offene Information und Feedback-Prozesse; Einstellungs- und Kulturwandel im Unternehmen. Dies sind auch die Grundpfeiler des Toyota Produktionssystems (TPS), das nach wie vor weltweit als Benchmark für hocheffiziente Produktion bei höchster Qualität gilt und nach dessen Vorbild viele Unternehmen (u.a. Porsche, Nissan, Honeywell ) ihre Produktionsprozesse überdenken. Six Sigma Six Sigma ist eine Meßgröße, eine Methodik als auch ein Managementansatz, der Prozesse systematisch analysiert, standardisiert und nachhaltig verbessert bzw. neu entwickelt mit dem Ziel, die Fehlerrate zu reduzieren und die Variation zu verringern. Dadurch werden Kosten gesenkt und die Prozesseffizienz sowie die vom Kunden wahrgenommene Qualität gesteigert. Six Sigma ist dabei keine Wunderwaffe für sofortige Erfolge, sondern vereint vielmehr eine strukturierte, ergebnisorientierte Herangehensweise mit einer Fülle an wirkungsvoll kombinierten Werkzeugen und Techniken, insbesondere auch statistische Verfahren zur Aufdeckung und Eliminierung von Problemursachen sowie zur Erzielung nachhaltiger Verbesserungen, um so die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmen zu erhöhen. 8

21 Lean-Six-Sigma-Definition Das Sigma (σ) bezeichnet in der Statistik die Standardabweichung, d.h. die Streuung einer Ergebnismessung um den Mittelwert μ einer Normalverteilung. Durch den Vergleich dieser realen Ergebnisstreuung mit dem vorgegebenen Toleranzbereich eines Zielwertes, d.h. durch den Vergleich von Ist und Soll, ergibt sich mit dem resultierenden Sigma-Wert ein Maß für die Prozessfähigkeit, das damit für vergleichende Qualitätsbeurteilungen von Prozessen herangezogen werden kann. Der Wert Six Sigma (6σ) bezeichnet eine Prozessleistung, bei der in 1 Mio. Ergebnissen nur 3,4 Abweichungen (3,4 ppm (parts per million)) vom Zielbereich erwartet werden oder anders herum, 99,99966% der Ergebnisse keine Abweichung zeigen. Bei einem solchen Prozess liegen 6 Standardabweichungen zwischen dem Mittelwert der Ergebnisse und der nächstliegenden Spezifikationsgrenze. Erfüllt ein Prozess diese Anforderung, gilt er statistisch als fehlerfrei (6σ-Qualität), wobei als Fehler alles zählt, was nicht den Kundenanforderungen entspricht. Abbildung 4: Vergleich Drei- und Sechs-Sigma-Prozess (Six-Sigma-Qualität) Sigma-Wert Defects per million opportunities (DPMO) Prozessqualität (%) ,85375% ,14625% ,31928% ,37903% ,97673% 6 3,4 99,99966% Quelle: IBM,

22 Lean Six Sigma erfolgreich implementieren Nun könnte man meinen, eine Prozessqualität von 99% (3,8σ-Prozess) wäre durchaus ausreichend und alles darüber hinaus mit ungerechtfertigtem Aufwand verbunden. Für viele Prozesse mag dies auch zutreffen, es gibt allerdings auch Prozesse, von denen eine deutlich höhere Qualität erwartet wird, z.b. in sicherheitsrelevanten Prozessen. Bei Six Sigma geht es insbesondere darum, die Prozesse fehlerfrei im Hinblick auf die (externen sowie internen) Kundenanforderungen zu betreiben. Die folgende Abbildung verdeutlicht den Unterschied zwischen einem 4-Sigma- und einem 6-Sigma-Prozess. Untersuchungen haben gezeigt, dass die meisten Unternehmen sich in einem 3-Sigma-Niveau (93% Qualität) bewegen. Dienstleistungsprozesse liegen im Durchschnitt bei nur 2 Sigma (etwa 69% Qualität). Je nach Wettbewerbssituation und Kundenanforderung ist dies aber oft nicht gut genug. Abbildung 5: Ist 99% Qualität genug? Die Bedeutung von Six-Sigma-Qualität Quelle: IBM, 2006 Bei Flugzeuglandungen auf europäischen Großflughäfen würde eine Qualität von 99,379% (4σ-Prozess) sechs Beinahe-Abstürze oder -Unfälle pro Tag bedeuten. Glücklicherweise ist dieser Prozess in der Realität deutlich besser. Als 6σ-Prozess würde lediglich ein Beinahe-Unfall pro Jahr erwartet werden. Bei der Gepäckbeförderung sieht es allerdings etwas anders aus. Als 4σ-Prozess würden weltweit verlorene Gepäckstücke pro Monat erwartet werden, was nach subjektivem Empfinden durchaus zutreffend sein kann. Für Kunden ist diese 99% Qualität inakzeptabel. Als 6σ-Prozess wären es lediglich sechs verlorene Gepäckstücke pro Monat weltweit, eine drastische und für Kunden deutlich bemerkbare Reduktion. 10

23 Lean-Six-Sigma-Definition Fehler in Prozessen bilden keine Wertschöpfung, sondern stellen eine Blindleistung dar. Der anfallende Aufwand und die Kosten können keinem Mehrwert gegenübergestellt werden. Dazu kommen Kosten für die Fehlerbeseitigung, die oftmals manuell mit erhöhtem Aufwand getätigt werden muss, und ggf. Kosten durch negative Folgemaßnahmen (z.b. Garantieleistungen) oder indirekte Fehlerfolgekosten wie unzufriedene Kunden, Imageverlust etc. und die damit verbundenen Umsatz- und Gewinneinbußen. Die meisten Industrieunternehmen arbeiten im Bereich von 3 bis 4 Sigma. Übersetzt man nun diese Werte in Kosten, so operieren diese Unternehmen mit Qualitätskosten im Bereich von 15% bis 30% des Umsatzes. Firmen, deren Prozesse einen höheren Sigma-Wert aufweisen (weniger Fehler; vom Kunden her betrachtet), erhöhen nicht nur die Kundenzufriedenheit, sondern gleichzeitig auch ihre Rentabilität. Die Philosophie von Six Sigma besteht darin, die Stimme des Kunden zielgerichtet in die Sprache des Prozesses zu übersetzen und dadurch Produkte und Dienstleistungen mit hoher Qualität zu erzeugen. So wird die Wirtschaftlichkeit mit der Kundenzufriedenheit verbunden. Zusätzlich zu klassischen Methoden, die eher auf rationalen Überlegungen basieren, setzt Six Sigma dabei auf statistische Werkzeuge, die durch Verwendung entsprechender Software (z.b. MINITAB oder SigmaXL) tiefe Einsichten in die Prozesse ermöglichen. Bei diesem mathematischen Ansatz wird davon ausgegangen, dass jeder Prozess als mathematische Funktion beschrieben werden kann: y = f(x) + ε oder y = f( x1, x2,... xn) + ε Hierbei ist y das Prozessergebnis, x die Prozesseingangsgröße(n) und f die Funktion, welche den mathematischen Zusammenhang beschreibt und damit den Einfluss der Eingangsgrößen auf das Prozessergebnis. ε steht für die nicht durch die Funktion erklärbare Reststreuung. 11

24 Lean Six Sigma erfolgreich implementieren Abbildung 6: Prozessoptimierung mittels statistischer Methoden Quelle: IBM, 2006 In aller Regel kommt es bei Prozessen zu nicht gewollter Streuung in den Prozessergebnissen und oft auch zu unerwünschten Mittelwerten, die vom Zielwert abweichen. Six Sigma ermittelt mit Hilfe zahlreicher statistischer Werkzeuge die Ursachen für die unerwünschte Streuung und Mittelwertlage. Daraus resultiert ein Verständnis für den Prozess, das es ermöglicht, mit Hilfe der Veränderung der Eingangsgrößen vorherzusagen, welches Prozessergebnis erzielt wird. Durch Varianzmessungen können Einflussfaktoren, auch in komplexen und wenig transparenten Prozessen, klar identifiziert und dann sehr gezielt manipuliert werden. Somit eröffnen sich neue Wege für effektive und effiziente Lösungen zur Prozessoptimierung, die sehr oft zu enormen Wertschöpfungszuwächsen führen. Entscheidend hierbei ist, dass die Analyse und Lösungsentwicklung auf Daten und Fakten beruht und sich nicht wie bei anderen Optimierungsprojekten auf die subjektive Wahrnehmung (Bauchgefühl) der Beteiligten beschränkt. Schon so manch sicher geglaubte Problemursache entpuppte sich nach eingehender Analyse als nebensächlich. Das Kernproblem (und dementsprechend auch die Lösung) ist hingegen oft an anderer Stelle zu finden als zunächst vermutet. Die am weitesten verbreitete Six-Sigma-Methodik zur Optimierung von Prozessen folgt einem Problemlösungsansatz, der DMAIC genannt wird (Define, Measure, Analyze, Improve, Control). Sie bietet einen chronologischen Leitfaden zu Auswahl und Einsatz von Werkzeugen und gliedert Prozessverbesserungsprojekte in fünf Phasen. 12

25 Lean-Six-Sigma-Definition Neben der DMAIC-Methodik, die zur Verbesserung von bestehenden Prozessen eingesetzt wird, gibt es noch eine zweite, sehr wirkungsvolle Methodik, die im Falle von neuen Produkten und Prozessen, also im Prozessdesign, Anwendung findet. Diese Methodik wird DFSS (Design for Six Sigma) genannt, die bei General Electric auch unter DMADV (Define, Measure, Analyse, Design, Verify), bei IBM unter DEDIC (Define, Explore, Develop, Implement, Control) oder bei vielen amerikanischen Automobilunternehmen unter IDOV (Identify, Design, Optimise, Verify) zum Einsatz kommt. Weitere Informationen zu DFSS erhalten Sie im Abschnitt 5.4. Kernpunkt von Six Sigma ist die konsequente Durchführung von Prozessverbesserungsund Designprojekten durch speziell ausgebildete Six-Sigma-Experten (so genannte Black Belts und Green Belts). Diese Gürtelträger sind Mitarbeiter im Unternehmen, die in auf die jeweilige Rolle bezogenen, standardisierten Schulungen ausgebildet und gecoacht wurden. Die Rollenbezeichnungen orientieren sich dabei an japanischen Kampfsportarten. Je nach Ausbildungsgrad wird bei Six Sigma ein entsprechender Gürtel als Titel vergeben. Dadurch soll der hohe Anspruch an Präzision und Professionalität dieser Ausbildung und der darauf aufbauenden Projektarbeit deutlich werden. 13