HBS-Fachtagung Leistungs- und erfolgsbezogene Entgelte

Transkript

1 Nick Kratzer Leistungs- und erfolgsbezogene Entgelte in der Praxis HBS-Fachtagung Leistungs- und erfolgsbezogene Entgelte Frankfurt 11./12. April 2012 gefördert vom

2 Gliederung I. Leistungspolitik und Leistungsentgelte II. Leistungsentgelte in der Praxis: Verbreitung III. Leistungsentgelte in der Praxis: Erwartung III. Leistungsentgelte in der Praxis: Fallbeispiele IV. Leistungsentgelte in der Praxis: Wirkungen V. Schlüsse Folie 2

3 Einschlägige Projekte HBS-Projekt Leistungsgestaltung im Angestelltenbereich Themen: Leistungsentgelt, Leistungspolitik, ERA-Umsetzung, Leistungsentgelte Branche: Metall- und Elektroindustrie Veröffentlichung u.a.: Nick Kratzer / Sarah Nies (2009): Neue Leistungspolitik bei Angestellten - ERA, Leistungssteuerung, Leistungsentgelt, edition sigma, Berlin BMBF-Projekt Partizipatives Gesundheitsmanagement PARGEMA Themen: Leistungssteuerung, Psychische Belastungen, Gesundheitsmanagement Branchen: Finanzdienstleistungen, Kommunikationstechnik, Konsumgüter Veröffentlichung u.a.: Nick Kratzer u.a. (2011): Arbeit und Gesundheit im Konflikt Mehr unter BMBF-Projekt Balanceorientierte Leistungspolitik LANCEO (bis 04/2013) Themen: Leistungspolitik, Work-Life-Balance, Gesundheitsmanagement Branchen: Finanz-DL, Öffentlicher Dienst, Metall- und Elektro-, Konsumgüterindustrie Veröffentlichung u.a.: Nick Kratzer u.a. (2011): Leistungspolitik und Work-Life-Balance, Download unter Folie 3

4 Empirische Basis Insgesamt 23 Fallstudien: Industrie, Private Dienstleistungen, Öffentlicher Dienst Rd. 370 Qualitative Interviews mit Mitarbeitern (MA) und Führungskräften (FK) (gerundete Zahlen, Stand: März 2012) Projekt Fallstudien MA FK Leistung Angestellte PARGEMA Lanceo Gesamt Zusätzlich: Schriftliche Befragungen, Tagebuch, Beobachtung, Gruppendiskussionen u.a Trendanalyse Leistungspolitik und Work-Life-Balance (15 Kurzfallstudien); Download unter: Folie 4

5 I. Leistungspolitik und Leistungsentgelt Folie 5

6 Leistungspolitik: Grundlagen Grundproblem (der Unternehmen): Der Arbeitsvertrag als unvollständiger Vertrag: Wie wird aus ungerichtetem Leistungsvermögen zielgerichetete Leistungsverausgabung ( Transformationsproblem )? Leistungspolitik: Bearbeitung des Transformationsproblems Leistungspolitik Leistungsdefinition: Was ist (angemessene) Leistung? Wie wird sie gemessen, bewertet und entlohnt? Leistungssteuerung: Organisation und Steuerung der Leistungsverausgabung? Motivierung : Wie wird aus dem Fremdinteresse das Eigeninteresse der Beschäftigten? Industrielle Leistungslohn als Paradefall von Leistungspolitik Folie 6

7 Leistungspolitik im Wandel Leistung Industrielle Leistungspolitik Neue Leistungspolitik Definition Ergebnis (Stückzahl) (Markt-)Erfolg Steuerung Fremdsteuerung Prozessvorgaben Selbststeuerung Ergebnisvorgaben Motivierung Lohnanreiz Beteiligung Lohnanreiz? Folie 7

8 Zielvereinbarungen als logisches Instrument der neuen Leistungspolitik Ende der 1990er Jahre: Geringe Verbreitung, aber Erwartung steigender Bedeutung Ideal -Funktionen: Führung- und Steuerung: Transformation abstrakter Vorgaben (Markterfolg) in individuelle Handlungsorientierungen (für die Selbststeuerung) Motivierung: Aktivierung über Beteiligung und Entgeltsteigerung bei Erfolg Personalentwicklung: Planung für die Zielperiode, Mischung aus Zahlenzielen und persönlichen Zielen Entgelt: Entgelthöhe abhängig von messbarer Leistung Folie 8

9 II. Leistungsentgelte: Verbreitung Folie 9

10 Verbreitung von Leistungsentgelten: Zielvereinbarungen PARGEMA / WSI Betriebsrätebefragung: Zielvereinbarungen in 53 % aller Betriebe (Ahlers 20011, S. 48) Metall- und Elektroindustrie bundesweit: Die Zielvereinbarung wird als neues tarifliches Regelungsmodell bisher kaum genutzt (Ohl u.a. 2011, S. 196). ERA-Begleitforschung Baden-Württemberg: 8 % der Betriebe: Entgeltwirksame ZV neu eingeführt; 11 % der Betriebe: Ausweitung des Personenkreises mit entgeltwirksamen ZV (Bahnmüller / Schmidt 2009) Öffentliche Dienst: 39% der Fälle mit Zielvereinbarungen (Schmidt u.a. 2011, S. 109) Finanzdienstleistungen: Ziel vereinbarungen als Normalität (etwa Breisig 2010) Folie 10

11 Verbreitung von Leistungsentgelten: Zielvereinbarungen Immer noch keine branchenübergreifenden (differenzierten) Daten über die Verbreitung von Zielvereinbarungen aber klare Einschätzung: Zielvereinbarungen sind bei Führungskräften und AT/ÜT weit verbreitet (Entgeltrelevante) Zielvereinbarungen sind bei den Tarifbeschäftigten (immer noch) gering verbreitet Widersprüchliche Tendenzen: Einstieg und Ausstieg Folie 11

12 Verbreitung von Leistungsentgelten: Leistungsbeurteilung Leistungsbeurteilungen sind weit verbreitet und werden weiter ausgebaut ERA bundesweit: Zwischen 55,3% (Küste) und 85,6% (Bayern) der Beschäftigten mit Leistungsbeurteilung (Ohl u.a. 2011) ERA-Begleitforschung Baden-Württemberg: Ausweitung der Methode Beurteilung in 36% der Betriebe v.a. vom Akkord zur Beurteilung (Bahnmüller /Schmidt 2009, S. 251). Verschiedene Branchen: Häufig(er) Kombination aus Leistungsbeurteilung und anderen Entgeltgrundsätzen (Prämie und Zielvereinbarung)? Folie 12

13 III. Leistungsentgelte: Erwartungen Folie 13

14 Leistungsentgelte: Erwartungen Management Führungskräfte Betriebsrat Beschäftigte Steuerung Ausweis von Modernität Motivation Steuerung Entgelt (?)??? Hoffnungen Gerechtigkeit Anerkennung ( Sichtbarkeit ) Entgelt Befürchtungen Zielegoismus Unruhe Aufwand Konflikte Verlust von Leistung Kontrolle Leistungsdruck Ungerechtigkeit Kontrolle ( Transparenz ) Verlust von Freiräumen Folie 14

15 IV. Leistungsentgelte: Fallbeispiele Folie 15

16 Fallbeispiel Atlas-Bank Betrieb: Privatbank mit flächendeckendem Filialnetz Zielvereinbarungen bei allen Vertriebsmitarbeiter Zielvorgaben, aber mit wählbarer Risikostufe (8, 10 oder 12% Steigerung) Relevanter Geldbetrag Ideale Voraussetzungen: Beliebig vermehrbares Produkt, Individuelle Zurechenbarkeit Praxis: Vorgabe statt Vereinbarung: Sehr eingeschränkte Wählbarkeit Tagesaktuelles Controlling und Vertriebsvorgaben Z.T. informelle Handhabung Folgen u.a.: Gefühl Permanentes Ungenügens durch Leistungsdynamisierung Frust durch Schein-Partizipation, Vorgaben und Controlling Aktuell: Revision der Leistungssteuerung (Entschärfung von Kontrolle, Beibehaltung der Ergebnisorientierung) Folie 16

17 Fallbeispiel 1: High-Tech-Entwicklung Betrieb: Teil eines global agierenden High-Tech-Konzerns; rund Beschäftigte am Standort; überwiegend Ingenieure Nach vier Jahren Ausstieg aus dem Instrument Zielvereinbarungen: Gründe (aus Interview mit dem BR-Vorsitzenden): Top-Down-Ableitung von Unternehmenszielen: Marktziele nicht kompatibel mit Arbeitszielen Zielegoismus: Wichtig war nur noch, was incentiviert war (informelle Gegensteuerung: Prämie bei Nicht-Verfolgung der Ziele) De-Motivierung bei Nicht-Anerkennung der Leistung: informelles Gegensteuern von Führungskräften ( Tricksen ) Konsequenz: Modernisierung der Leistungsbeurteilung Folie 17

18 Fallbeispiel 2: Messtechnik Betrieb: Messtechnik und Sensorik; großer Mittelständler ; ca Beschäftigte am Standort (Entwicklung und Produktion) Einführung neues Entgeltsystem mit ausgeweiteter Leistungsbeurteilung; Ziele u.a.: höherer leistungsbezogener Anteil, Work-Life-BalanceBewertung des neuen Entgeltsystems: Bewertung des neuen Vergütungssystems Befragung März 2011, Beschäftigte ohne Führungsverantwortung Konzeption und Durchführung: Barbara Pangert, Nina Schiml (Uni Freiburg) Folie 18

19 Fallbeispiel 2: Messtechnik Durchschnittliche Beurteilung des neuen Entgeltsystems ist Folge einer ambivalenten Wahrnehmung: Leistung soll sich lohnen Es ist eigentlich auch gut, wenn man Leistung bringt, dass man auch dafür belohnt wird. aber: Frust durch (systembedingte) Ungerechtigkeit : Dieses neue Ding würde ich vielleicht gut finden, wenn man diese 40 Prozent auch wirklich erreichen könnte. Dann würde ich sagen na klar, dann mache ich vielleicht das oder das mehr. Aber wenn es dann eh heißt, ich kann nur bis da hin kommen und die Hälfte von dem Ganzen erreichen, so fühle ich mich eher ein bisschen verarscht. Ja, wenn ich zu meiner Frau sage, schau dir das an. Die sagt, Ach du bist der Mister 50 Prozent, hähä, hast überall nur die halbe Punktzahl gekriegt. Und mein Chef sagt, Das ist eine gute Beurteilung... Folie 19

20 V. Wirkungen Folie 20

21 Wirkungen Geringe Steuerungseffekte (ZV): Inkompatibilität von Marktzielen und Arbeitszielen ; Anpassung der Ziele innerhalb der Zielperiode schwierig Widersprüchliche Motivationseffekte: Interesse an höherem Entgelt und leistungsgerechter Entlohnung Frust durch Ungerechtigkeit und nicht-leistungsgerechte Entlohnung Tendenziell positive Wahrnehmung als Führungs- und Personalentwicklungsinstrument (Beurteilung und Zielvereinbarung) Folie 21

22 Wirkungen Leistungsdruck durch Leistungsentgelte? Der Druck kommt vor allem von steigenden Anforderungen / Vorgaben Vereinzelt positive Erfahrungen mit Zielvereinbarungen als Instrument zur Begrenzung von Leistungsdruck Distanzierter und/oder instrumenteller Umgang mit Vorgaben und/oder Beurteilungskriterien (FK und MA) Praxis: Zusammenspiel von formaler und informeller Handhabung Folie 22

23 VI. Schlüsse Folie 23

24 Schlüsse Die Praxis ist vielfältig - und es gibt viel Bewegung Trends: Modernisierung der Leistungsbeurteilung auch in Richtung Zielvereinbarung light (Kombination mit ZV und/oder Beurteilung vorabdefinierter messbarer Ziele) Entgeltwirksame Zielvereinbarungen bei Tarifbeschäftigten: Ungebrochener Modernitäts-Mythos (Bahnmüller) bei weiterhin begrenzter Verbreitung Betriebsräte: (Nach wie vor) kaum Erfahrung mit der Gestaltung und Regulierung von Zielvereinbarungen; gelten vor allem als Managementinstrument Ausbau Leistungsbeurteilung: Vor allem in Richtung Prozessgerechtigkeit (transparente und objektive Dimensionen, transparentere Verfahren, Schlichtungsregelungen u.a.) Folie 24

25 Schlüsse Leistungsentgelte und neue Leistungspolitik Drei Thesen: Erste These: Vielfalt der Praxis ist (auch) Ausdruck leistungspolitischer Pfad- und Kontextabhängigkeit(en) Öffentlicher Dienst: Ursprüngliche Leistungspolitik Finanzdienstleistungen: Folgeprobleme neuer Leistungspolitik stofflich-organisatorische Voraussetzungen Eindeutige Rationalisierungs paradigmen (Modernitäts-Mythen), aber kein one-best-way in der Praxis? Pfad- und kontextabhängige Regulierung / Gestaltung? Folie 25

26 Zweite These: Die gebremste Dynamik ist Ausdruck einer Leistungspolitischen Pattsituation - Jeder ist unzufrieden, aber jeder hat auch was zu verlieren: Unternehmen: Schließung der Steuerungslücke vs. überschießende Leistung Beschäftigte: Sichtbarkeit und Messbarkeit vs. individuelle Freiräume / Spielräume Betriebs-/Personalräte: Schließung der Regulierungslücke vs. Begrenzung von Freiräumen / Beitrag zur Leistungsdynamisierung Folie 26

27 Schlüsse Dritte These: Die widersprüchliche Dynamik ist Ausdruck von immer nur partiell erfolgreichen Suchstrategien zur Bewältigung der Widersprüche neuer Leistungspolitik Die Erreichbarkeit unerreichbarer Ziele lässt sich nicht steuern: Arbeit in der Steuerungslücke Die neue Leistungspolitik oszilliert um Öffnung und Schließung der Steuerungslücke Implizite Rationalität der Leistungsentgelt in der Praxis: Motivieren, nicht steuern Aus der Sicht der Unternehmen funktionieren Leistungsentgelte, wenn und weil sie nicht (im eigentlichen Sinne) funktionieren Steuerungsfunktion von Leistungsentgelte wird zur (theoretischen) Gegenstrategie: Verkoppelung von Leistung und Erfolg Folie 27

28 Kontakt: Dr. Nick Kratzer Institut für Sozialwissenschaftliche Forschung e.v. ISF München Jakob-Klar-Str. 9, München Tel. 089 / nick.kratzer@isf-muenchen.de Aktuelles Projekt: Folie 28