Möglichkeiten der Integration eines Zeitmanagements in das Blueprinting von Dienstleistungsprozessen

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1 Möglichkeiten der Integration eines Zeitmanagements in das Blueprinting von Dienstleistungsprozessen Sabine Fließ; Britta Lasshof; Monika Meckel Diskussionsbeitrag Nr. 362 Juni 2004 Douglas-Stiftungslehrstuhl für Dienstleistungsmanagement Univ.-Prof. Dr. Sabine Fließ FernUniversität Hagen Profilstraße 8 D Hagen dlm@fernuni-hagen.de

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3 Vorwort Für Dienstleistungsunternehmen ist das Zeitmanagement ein entscheidender Faktor im Wettbewerb geworden: So kann der Faktor Zeit einerseits zum Hauptbestandteil der Leistung werden (zu denken sei hier an Fast-Food Restaurants oder Express Services), andererseits führt bereits die Qualitätsbeurteilung der Kunden häufig über den Faktor Zeit. Insofern fällt der Planung und Gestaltung der Zeit bei Dienstleistungen eine wesentliche Bedeutung zu gerade auch vor dem Hintergrund der Integration externer Faktoren, durch die der Kunde oftmals aktiv am Leistungserstellungsprozess teilnimmt oder zumindest Einsicht in denselben bekommt. Ein geeignetes Instrument zur Analyse, Gestaltung und Optimierung von Dienstleistungsprozessen stellt das Blueprinting dar. Ziel der Methode ist die Steigerung von Effektivität und Effizienz, wobei insbesondere die Ausrichtung auf die drei Erfolgfaktoren Qualität, Kosten und Zeit den Wettbewerbsvorteil für das Dienstleistungsunternehmen generieren soll. Der vorliegende Diskussionsbeitrag basiert auf einer am Douglas-Stiftungslehrstuhl für Dienstleistungsmanagement entstandenen Diplomarbeit. Er verfolgt das Ziel, den komplexen Bereich des Zeitmanagements in die Methode des Blueprinting zu integrieren. Es werden verschiedene Instrumente des Zeitmanagements aufgezeigt und daraufhin untersucht, inwiefern sie für eine Integration in das Blueprinting als geeignet erscheinen. Derartige Instrumente müssen folglich nicht nur mit dem Blueprint kompatibel sein, sondern auch den Anforderungen und Besonderheiten von Dienstleistungen gerecht werden. Mit Hilfe dieser Untersuchung wird ein interessanter, wissenschaftlicher Beitrag zur Weiterführung des Blueprints geleistet, der zudem die interdisziplinäre Lücke schließen und zur weiteren Diskussion anregen soll. Univ.-Prof. Dr. Sabine Fließ Dipl.-Ök. Britta Lasshof

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5 Möglichkeiten der Integration eines Zeitmanagements in das Blueprinting von Dienstleistungsprozessen Inhaltsverzeichnis 1 Einführung in das Thema Begriffliche Einordnung und Grundlagen Zum Begriff Dienstleistungsprozess Zum Begriff Prozess Zum Begriff der Dienstleistung Immaterialität der Leistungserstellung Integrativität der Leistungserstellung Zum Begriff Zeitmanagement Das Phänomen Zeit Zeitpunkt und Zeitdauer Objektive und subjektive Zeit Facetten des Zeitmanagements Subjektives Zeitmanagement Betriebliches Zeitmanagement Über den Zusammenhang von Dienstleistung und Zeit Aus der Perspektive des Kunden Aus der Perspektive des Anbieters Das Blueprinting als Methode zur Darstellung des Dienstleistungsprozesses Vertikale und horizontale Dimensionen des Blueprint Ausgestaltung der vertikalen, inhaltlichen Dimension anhand der Entwicklungsstufen des ServiceBlueprint Erstellung des Blueprint Einsatzmöglichkeiten des Blueprint Möglichkeiten der Analyse und der Gestaltung von Dienstleistungsprozessen mithilfe der Blueprinting-Methode Analyse und Gestaltung von Prozessen als Herausforderung für Unternehmen Einsatz der Blueprinting-Methode als Instrument der Analyse und Gestaltung von Dienstleistungsprozessen Funktionen der Zeit bei der Konzeption von Prozessen Konzepte für die Lösungsfindung zeitrelevanter Problemfelder Darstellungsmöglichkeiten der Zeitkomponente in der Prozessmodellierung Bestimmung der Zeitdauer von Prozessschritten Darstellung von Zeit in Instrumenten des Zeitmanagements und Beurteilung ihres Integrationspotenzials in das Blueprinting I

6 Möglichkeiten der Integration eines Zeitmanagements in das Blueprinting von Dienstleistungsprozessen Die Zeitkomponente in der Netzplantechnik Vorgangspfeilnetz Vorgangsknotennetz Die Zeitkomponente in der Transplantechnik Die Zeitkomponente im Gantt-Diagramm Die Zeitkomponente in Petri-Netzen Die Zeitkomponente in ARIS Integration der Zeitkomponente ausgewählter Instrumente des Zeitmanagements in die Blueprinting-Methode Kriterien zur Bewertung von Modellen Richtigkeit des Modells Anschaulichkeit des Modells Angemessenheit des Modells zur Realität und zum Modellierungszweck Vorstellung eines Beispiels für die Integration der verschiedenen Zeitdarstellungen Möglichkeiten der Integration der Zeitdarstellung anhand ausgewählter Instrumente des Zeitmanagements Integration und Beurteilung der Zeitdarstellung aus der Netzplantechnik in die Blueprinting-Methode Bewertung der Integration der Zeitelemente des Vorgangsknotennetzes anhand der festgelegten Kriterien Inhaltliche Beurteilung der Integration der Netzplanelemente Integration und Beurteilung der Zeitdarstellung der Transplantechnik in die Blueprinting-Methode Bewertung der Integration der Zeitelemente der Transplantechnik anhand der festgelegten Kriterien Inhaltliche Beurteilung der Integration der Transplantechnik Integration und Beurteilung der Zeitdarstellung des Gantt- Diagramms in das Blueprinting von Dienstleistungsprozessen Bewertung der Integration der Zeitelemente des Gantt-Diagramms anhand der festgelegten Kriterien Inhaltliche Beurteilung der Integration der aus der Gantt- Darstellung übernommenen Zeitdarstellung Erkenntnisse aus der Integration der Zeitkomponente und Berücksichtigung der dienstleistungsspezifischen Zeitverwendungsarten Resümee Anlage II

7 Möglichkeiten der Integration eines Zeitmanagements in das Blueprinting von Dienstleistungsprozessen Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Verwendung von Zeit aus Kundensicht am Beispiel eines Arztbesuches Abbildung 2: Blueprint vor der dritten Entwicklungsstufe Abbildung 3: Blueprint in der Darstellung von Kleinaltenkamp und Fließ Abbildung 4: Schritte des Blueprinting Abbildung 5: Mit der Methode des Blueprinting kombinierbare Methoden der Prozessanalyse und -gestaltung Abbildung 6: Effizienzsteigerung von Prozessschritten Abbildung 7: Netzplanmethoden imvergleich Abbildung 8: Abhängigkeiten zwischen Vorgängen Abbildung 9: Verwendung von Scheinvorgängen Abbildung 10: Anordnungsbeziehungen zwischen Vorgängen Abbildung 11: Darstellung der Zeitplanung im Vorgangspfeilnetz Abbildung 12: Darstellung der Zeitplanung im Vorgangsknotennetz Abbildung 13: Darstellung von Tätigkeiten im Zeitraster der Transplantechnik Abbildung 14: Darstellung von Vorgangsbalken und Kennzeichnung des Fortschritts Abbildung 15: Modellierung eines Ereignisses in der Petri-Netz-Darstellung Abbildung 16: Verschiedene Notationen für zeitbehaftete Petri-Netze Abbildung 17: Prozessmodellierung mit grundlegenden Elementen aus ARIS Abbildung 18: Blueprint eines Angebotsprozesses mit zwei Kundenkontakten Abbildung 19: Integration der Zeitdarstellung analog der Vorgangsknotendarstellung Abbildung 20: Integration der Zeitdarstellung analog der Transplantechnik Abbildung 21: Integration der Zeitdarstellung analog eines Gantt-Diagramms III

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9 Einführung in das Thema 1 Einführung in das Thema Der Faktor Zeit hat die betriebswirtschaftliche Diskussion in den letzten Jahren nachhaltig geprägt. Begriffe wie Just-in-Time oder Economies of Speed kennzeichnen exemplarisch diese Entwicklung. 1 Nachdem sich zu Beginn der sechziger Jahre zunächst die Betrachtungen auf die Zeit als Planungsparameter fokussierten, wurden seit den achtziger Jahren vermehrt auch Untersuchungen über den Zusammenhang von Zeit und dem Erfolg von Unternehmen angestellt. 2 Bis in die neunziger Jahre entwickelte sich die Zeit neben den klassischen Faktoren Kosten und Qualität zur wettbewerbsentscheidenden Größe. 3 Von dieser Basis ausgehend entstand in der Folgezeit eine Vielzahl von Abhandlungen über die Zeit unter Wettbewerbsgesichtspunkten. Diese Abhandlungen beziehen sich vielfach auf die Erstellung von Produktionsgütern und reduzieren den neuen Wettbewerbsfaktor Zeit oftmals auf Schnelligkeit, d.h. das Bestreben einen Herstellungsvorgang zu beschleunigen. Dabei werden weitere erfolgsrelevante Facetten der Zeit, wie z.b. das Timing oder die Langfristigkeit bzw. Dauerhaftigkeit von Maßnahmen vernachlässigt. 4 Von Ausnahmen abgesehen 5 wird in der Literatur nur sehr bedingt dem Umstand Rechnung getragen, dass insbesondere die Anbieter von Dienstleistungen aufgrund der besonderen Eigenschaften des vermarkteten Wirtschaftsguts von der Zeitproblematik betroffen sind. 6 Die bei der Dienstleistungserstellung charakteristische Beteiligung des Kunden bedingt, dass die Dienstleistungsnutzung nicht als punktueller Eindruck sondern als Prozess erlebt wird, der aus einer Menge von Einzelschritten besteht. 7 Dadurch wird ein Zeitmanagement wesentlich, das insbesondere auch die Synchronisation mit dem Kunden betrachtet. Vor diesem Hintergrund gewinnt die Blueprinting-Methode als Konzept zur Unterstützung der Prozessanalyse und -gestaltung besondere Bedeutung, da hierbei ein Abbild des Gesamtprozesses und der Teilprozesse einer Dienstleistung entlang einer Zeitachse chronologisch skizziert wird. 8 Im Rahmen dieser Arbeit werden die Möglichkeiten der Integration eines Zeitmanagements in das Blueprinting von Dienstleistungsprozessen untersucht. 1 Vgl. Otto; Reckenfelderbäumer, 1993, S Vgl. Dichtl; Leach, 1997, S. 45f. 3 Vgl. Corsten, 2000, S Vgl. Dichtl; Leach, 1997, S. 45f. 5 Siehe hierzu: Stauss, 1991, S. 81ff. 6 Vgl. Otto; Reckenfelderbäumer, 1993, S Vgl. Stauss, 1992, S. 10f. 1

10 Einführung in das Thema Eine wesentliche Herausforderung besteht darin, die Analyse sowie den Entwurf von Dienstleistungsprozessen unter Anwendung der Blueprinting-Methode mit der Fokussierung auf die zeitliche Dimension durchzuführen. Die zu beantwortende Schlüsselfrage liegt in der Klärung, ob und in welchem Ausmaß die vorzustellenden Konzepte des Zeitmanagements in das Blueprinting von Dienstleistungen integriert werden können, um einen Mehrwert gegenüber einer separierten Darstellung zu erzielen. Dieser Zielsetzung folgend findet im zweiten Kapitel die Einführung der erforderlichen Terminologie mit der Begriffsbestimmung des Dienstleistungsprozesses sowie des Zeitmanagements statt. Ebenso wird das Blueprinting erklärt. Im dritten Kapitel wird die Blueprinting- Methode unter besonderer Würdigung der Zeitkomponente auf ihre Möglichkeiten zur Unterstützung der Prozessanalyse und -gestaltung untersucht. Darüber hinaus werden die Funktionen der Zeit beleuchtet, sowie Konzepte für die Lösungsfindung zeitrelevanter Problemfelder behandelt. In Kapitel vier werden Darstellungsmethoden aus dem Gebiet des Zeitmanagements vorgestellt. Besonderes Augenmerk liegt dabei auf der Darstellung der Zeitkomponente innerhalb dieser Methoden, um das Integrationspotenzial dieser Zeitdarstellungen in das Blueprinting feststellen zu können. Der Versuch, als geeignet angesehene Konzepte in das Blueprinting zu integrieren, wird im fünften Kapitel durchgeführt und anhand aufzustellender Kriterien beurteilt. Eine Zusammenfassung der wesentlichen Ergebnisse der Arbeit bildet das abschließende Resümee. 8 Vgl. Kleinaltenkamp, 2000a, S. 4; Fließ; Möller; Momma, 2003, S

11 Begriffliche Einordnung und Grundlagen 2 Begriffliche Einordnung und Grundlagen In diesem Kapitel werden die terminologischen Grundlagen gelegt, die zum weiteren Verständnis erforderlich sind. Nach der Erläuterung des Dienstleistungsprozesses (2.1) werden die Facetten des Zeitmanagements beleuchtet (2.2). In der Folge wird der Zusammenhang von Dienstleistung und Zeit hergestellt (2.3). Abschließend wird die Methode des Blueprinting erklärt (2.4). 2.1 Zum Begriff Dienstleistungsprozess Die Begrifflichkeit Dienstleistungsprozess setzt sich aus den Worten Dienstleistung und Prozess zusammen. An dieser Stelle wird zunächst der Begriff Prozess betrachtet und nachfolgend auf Begriff und Wesen der Dienstleistung eingegangen Zum Begriff Prozess Eine allgemein anerkannte Definition für den Begriff Prozess hat sich bisher noch nicht durchsetzen können. 9 Demzufolge findet sich in der wissenschaftlichen Literatur eine Vielzahl unterschiedlicher Begriffserläuterungen, wie nachstehende Definitionen verdeutlichen: Ein Prozess ist eine Gesamtheit von integrierten funktionsübergreifenden Tätigkeiten, mit denen ein Produkt hervorgebracht und/oder eine Dienstleistung bereitgestellt wird, die den Anforderungen der internen und/oder externen Kunden entsprechen. Ein Prozess hat messbaren In- und Output, fügt Wert hinzu, ist wiederholbar, wird von einer Führungskraft geleitet und ist auf die Zufriedenstellung aller Stakeholder, nicht nur der Anteilseigner, gerichtet. 10 Prozesse werden charakterisiert als Sammlung von denjenigen logisch verbundenen Aktivitäten, die für die Erreichung einer vorgegebenen Leistung notwendig sind. [ ] Diese Erklärung des Prozessbegriffs enthält zwei wichtige Aspekte: Um eine bestimmte Aufgabe zu erfüllen, sind eine bestimmte Anzahl eindeutig beschreibbarer Aktivitäten erforderlich und die Beziehung zwischen ihnen sind [ ] logisch vorgegeben. 11 Eine ähnliche Sichtweise vertritt Striening, der einen Prozess als Serie von Handlungen, Tätigkeiten oder Verrichtungen zur Schaffung von Produkten oder Dienstleistungen [ ], die in einem direkten Beziehungszusammenhang miteinander stehen und die in ihrer Summe den betriebswirtschaftlichen, produktionstechnischen, verwaltungstechnischen und finanziellen Erfolg eines Unternehmens bestimmen 12, sieht. Auch Gaitanides stellt explizit auf den logischen Zusammenhang der einzelnen Vorgänge ab Vgl. Körfgen, 1999, S Hinterhuber; Aichner; Lobenwein, 1994, S Schwarzer, 1994, S Striening, 1988, S Vgl. Gaitanides, 1983, S

12 Begriffliche Einordnung und Grundlagen Bogaschewski/ Rollberg zielen auf das ganzheitliche Zusammenwirken der betrieblichen Aktivitäten ab und argumentieren, dass das betriebliche Geschehen als Ganzes und in seinen Teilbereichen als Prozess anzusehen 14 ist. Den Begriff des Prozesses definieren sie allgemein als zusammengehörende, Zeit beanspruchende Tätigkeiten. 15 Wenngleich die Formulierungen dieser Definitionen sehr unterschiedlich erscheinen, lässt sich jedoch bei allen eine inhaltliche Gemeinsamkeit aufdecken. Die einzelnen Aktivitäten werden als in einem logischen Zusammenhang stehend angesehen. Vermehrt wird auch der Aspekt der notwendigen Wertschöpfung für wichtig erachtet. 16 In dieser Arbeit soll den vorstehenden Definitionsansätzen folgend ein Prozess verstanden werden als Abfolge von logisch verbundenen Vorgängen mit einem definierten Anfang und einem definierten Ende, die einen Input in einen Output verwandeln. Zielsetzung von Prozessaktivitäten ist es dabei, zum Unternehmenserfolg beizutragen. Bei den hier betrachteten Prozessen handelt es sich im Speziellen um Dienstleistungsprozesse. Die Merkmale der Dienstleistung werden nachfolgend untersucht Zum Begriff der Dienstleistung Zu Begriff und Wesen der Dienstleistung lassen sich viele verschiedene Definitionen in der Literatur finden. Ein häufig verfolgter Ansatz wie beispielsweise bei Maleri 17 ist der Versuch, Sachleistungen von Dienstleistungen voneinander abzugrenzen. 18 Die meisten dieser Ansätze stellen allerdings keine eindeutige Trennung der Bedeutungsinhalte her. 19 An dieser Stelle soll im Hinblick auf die Zielsetzung dieser Arbeit keine weiterführende Abgrenzungsdiskussion von Sach- und Dienstleistungen stattfinden. Es soll vielmehr näher auf die Besonderheiten von Dienstleistungen eingegangen werden. Ein Konzept zur Eingrenzung von Dienstleistungen basiert dabei auf der Betrachtung der Immaterialität und der Integrativität des Leistungserstellungsprozesses Bogaschewsky; Rollberg, 1998, S Vgl. Bogaschewsky; Rollberg, 1998, S In diesem Zusammenhang wird bei Scheer der Begriff der Prozesseffizienz verwendet, der die Ausrichtung von Abläufen auf die Ziele der Unternehmung beinhaltet. Vgl. hierzu Scheer, 2001, S Vgl. Maleri, 1998, S. 119ff. 18 Dabei werden als konstitutive Elemente insbesondere Immaterialität, Flüchtigkeit, fehlende Eigentumsübertragung, mangelnde Lagerfähigkeit, Individualität, Heterogenität, Interaktion sowie Simultaneität von Produktion, Absatz und Verbrauch angeführt. Vgl. hierzu: Fließ, 2002, S Vgl. Engelhardt; Kleinaltenkamp; Reckenfelderbäumer, 1993, S. 395ff; Kaas, 2001, S. 105ff; Reckenfelderbäumer, 1994, S. 13ff sowie ders. 2001, S. 40ff. 20 Vgl. Engelhardt; Kleinaltenkamp; Reckenfelderbäumer, 1993, S. 404f. 4

13 Begriffliche Einordnung und Grundlagen Immaterialität der Leistungserstellung Auch wenn in der Literatur immer wieder die Immaterialität bzw. Intangibilität oder Nichtgreifbarkeit 21 eines Gutes als Kennzeichen von Dienstleistungen angeführt wird, ist dieser Ansatz nur selten zutreffend. Dies hängt damit zusammen, dass der Nachfrager fast immer ein Leistungsbündel in Anspruch nimmt und dieses gleichzeitig materielle und immaterielle Bestandteile aufweist. 22 Festgehalten werden kann jedoch, dass Güter in der Regel einen größeren materiellen, Dienstleistungen meist einen größeren immateriellen Anteil aufweisen. 23 Bedingt durch den Anteil an Immaterialität muss sich der Nachfrager bereits aufgrund seiner Erwartung über die Leistungsfähigkeit bzw. das Leistungspotenzial des Anbieters 24 für das Angebot entscheiden; d.h., er steht vor dem Problem, das Dienstleistungsangebot nicht im eigentlichen Sinne begreifen und damit die Qualität nur schwer beurteilen zu können. Man spricht in diesem Zusammenhang auch von einem vom Kunden empfundenen subjektiv erhöhten Kaufrisiko. 25 Der Anbieter sollte versuchen zum Abbau dieser beim Nachfrager vorliegenden Unsicherheit beizutragen, indem er dessen Perspektive permanent berücksichtigt. Eine Orientierung ist dabei anhand der Kriterien von Zeithaml, Parasuraman und Berry möglich, nach denen Kunden die Qualität einer Dienstleistung bemessen. 26 Im Rahmen aktiver Kommunikation kann beispielsweise der Anbieter Informationen bereitstellen, die dem Nachfrager ermöglichen nachzuvollziehen, was wann wie schnell von wem erledigt wird. Eine komplexe Gesamtleistung soll somit für den Kunden verständlich und nachprüfbar werden. 27 Für Dienstleistungsanbieter ist es sehr viel stärker als für Anbieter von Sachleistungen von zentraler Bedeutung, die Erfüllung von Qualitätserwartungen des Kunden anhand ausschlaggebender Serviceparameter wie z.b. Pünktlichkeit zu identifizieren Integrativität der Leistungserstellung Durch den Auftrag des Nachfragers wird der Leistungserstellungsprozess einer Dienstleistung initiiert. 29 Während der Anbieter zuvor noch sein Leistungspotenzial autonom disponieren 21 Vgl. Stauss, 1992, S Vgl. Engelhardt; Kleinaltenkamp; Reckenfelderbäumer, 1993, S Vgl. Rushton; Carson, 1989, S. 28; Hilke, 1989, S Meyer bezeichnet das direkte Angebot von Potenzialen in Form von Leistungsfähigkeiten als ein konstitutives Element der Dienstleistung. Siehe hierzu: Meyer, 1993, S. 900f. 25 Vgl. Stauss, 1992, S. 9; Kuhlmann, 1998, S. 173ff. 26 Vgl. Zeithaml; Parasuraman; Berry, 1992, S. 33ff. 27 Vgl. Noch, 1995, S. 54f. 28 Vgl. Noch, 1995, S Vgl. Kleinaltenkamp; Haase, 1999, S. 171; Kleinaltenkamp, 1998, S

14 Begriffliche Einordnung und Grundlagen bzw. seine Bereitstellungsleistung unabhängig vom Kunden gestalten konnte, erlangt der Kunde nun Mitwirkung an dem Prozessverlauf durch dessen Einbindung. Man spricht in diesem Zusammenhang von der Integration des externen Faktors, 30 der nach Meyer als Mittelpunkt der Leistungserstellung anzusehen ist. 31 Als externe Faktoren werden diejenigen Faktoren bezeichnet,... die zeitlich begrenzt in den Verfügungsbereich eines Dienstleistungsanbieters gelangen und mit den internen Produktionsfaktoren in einen Verarbeitungsprozess integriert werden. 32 Es kann sich dabei um Personen, z.b. der Nachfrager selbst oder dessen Angestellte, Tiere und Pflanzen, sachliche Objekte, Nominalgüter, Rechte und Informationen handeln. 33 Wie weitgehend dabei eine Beeinflussung durch den Kunden ausgeprägt ist, variiert abhängig davon, welche externen Faktoren und in welchem Ausmaß diese in den Leistungserstellungsprozess eingebracht werden. 34 Nach Corsten und Stuhlmann steht die Produktion der Marktleistung in funktionaler Abhängigkeit vom Einsatz externer Faktoren, so dass aus dem Integrationserfordernis für den Dienstleistungserstellungsprozess eine gewisse Fremdbestimmtheit resultiert. 35 Zusammenfassend sei festgehalten, dass der Begriff der Integrativität für das Phänomen der Integration externer Faktoren in einen betrieblichen Leistungserstellungsprozess steht. 36 Der Grad der Integrativität kann diesbezüglich auf einem Kontinuum von autonom bis integrativ abgetragen werden. 37 Die Integration des externen Faktors hat dabei auch erhebliche Auswirkungen auf die durch den Nachfrager empfundene Qualität der Dienstleistung. Bei Meyer und Mattmüller wird dies als das Prinzip der Bedarfdeckung durch Leistungserstellung bezeichnet. 38 Nach Engelhardt und Freiling ist die Zufriedenheit des Kunden davon anhängig, wie intensiv er sich an der Prozesserstellung beteiligt. 39 Das bei der Dienstleistungserstellung oft angeführte uno-actu-prinzip sagt aus, dass die Produktion und der Absatz einer Dienstleistung nahezu simultan ablaufen. Dies ist zum Teil 30 Vgl. Kleinaltenkamp, 1997a, S. 350f sowie ders., 1998, S Vgl. Meyer, 1992, S. 21f. 32 Engelhardt; Kleinaltenkamp; Reckenfelderbäumer, 1993, S Vgl. Kleinaltenkamp, 1997b, S. 350; 1998, S Vgl. Engelhardt; Kleinaltenkamp; Reckenfelderbäumer, 1993, S Vgl. Corsten; Stuhlmann, 2000, S Vgl. Kleinaltenkamp, 1997b, S Vgl. Roth, 2001, S Vgl. Meyer; Mattmüller, 1987, S Vgl. Engelhardt; Freiling, 1995, S

15 Begriffliche Einordnung und Grundlagen durch die Existenz des externen Faktors bedingt. 40 Für den Anbieter von Dienstleistungen ergibt sich daraus die Konsequenz, dass bei der Gestaltung der Prozesse der externe Faktor zu berücksichtigen ist. Die zeitliche Ausgestaltung von Dienstleistungsangeboten ist dabei immer dann von Bedeutung, wenn der Zeitpunkt und/oder die Zeitdauern eines Dienstleistungsangebotes zwischen Anbieter und Kunde synchronisiert werden müssen. 41 Dieser Herausforderung kann mit einem systematischen Zeitmanagement begegnet werden. 2.2 Zum Begriff Zeitmanagement Der Behandlung des Terminus Zeitmanagement, wird zunächst das Phänomen Zeit vorangestellt Das Phänomen Zeit Die wachsende Bedeutung der Zeit als strategischer Erfolgsfaktor für Unternehmen wurde wie im ersten Kapitel bereits vermerkt in den neunziger Jahren zentrales Thema vieler Veröffentlichungen. 42 Dabei wurden neue Begriffe kreiert, wie Zeitwettbewerb, Zeitfalle, Zeitfenster, die alle in einem semantischen Zusammenhang zur Zeit stehen. 43 Vielfach wird das Wort Zeit verwendet, ohne eine definitorische Abgrenzung vorgenommen zu haben. 44 Wenngleich aufgrund des komplexen Charakters keine eindeutige Definition möglich ist, ist trotzdem eine Abgrenzung dieses Phänomens möglich. Zur Erklärung sollen hierbei im Wesentlichen der Erläuterung von Schäffer folgend die Pole Zeitpunkt und Zeitdauer sowie die objektive und subjektive Zeit herangezogen werden Zeitpunkt und Zeitdauer Umgangssprachlich werden die Begriffe Zeitpunkt und Zeitdauer häufig synonym verwendet. In ökonomischen Darstellungen hat die Zeit eine Richtung, die gemeinhin durch einen Zeitstrahl oder eine Zeitachse verdeutlicht wird. Wird ein infinitesimal kleiner Punkt auf der Zeitachse betrachtet, der ein fixiertes Moment ohne Ausdehnung darstellt, spricht man von einem Zeitpunkt. Mit der Zeitdauer hingegen wird die Länge einer Aktivität beschrieben, die durch einen Anfangs- sowie einen Endzeitpunkt determiniert werden kann. Durch die Nennung eines Zeitpunktes kann somit die Frage nach dem wann einer Aktivität beantwortet werden. 40 Vgl. Roland; Daub, 2000; S Vgl. S. Schäffer, 2000, S Vgl. Roland; Daub, 2000, S Vgl. Bitzer, 1992, S Vgl. Schäfer, 2001, S. 8; S. Schäffer, 2000, S

16 Begriffliche Einordnung und Grundlagen Wird die Angabe einer Zeitdauer erwartet, wurde die Frage nach dem wie lange einer Aktivität gestellt Objektive und subjektive Zeit Der objektiven Zeit liegt ein quantifizierbares, homogenes, objektunabhängiges und damit inhaltsneutrales Ordnungssystem zu Grunde, das die Basis für eine zeitliche Messbarkeit bildet. 47 Für die objektive Zeit stellt die Uhr das Messinstrument für Zeiteinheiten dar. Erst durch die Standardisierung von Zeiteinheiten wird der Vergleich von Zeitintervallen möglich, und Vorgänge und Ereignisse können hinsichtlich ihrer Dauer und der chronologischen Abfolge präzise beschrieben werden. 48 Zeit, verstanden als ein zeitliches Orientierungssystem, ist damit unabdingbar für den Entwurf von Handlungsketten. 49 Bei der subjektiven Zeit handelt es sich um das Gegenstück zur objektiven Zeit. Subjektive Zeit das persönliche Zeiterleben, das bei jedem Individuum abhängig von dessen Präferenzen anders empfunden und damit unterschiedlich geschätzt werden kann. 50 Demzufolge führen Ungeduld und Langeweile, Innovationsdrang und Status-quo-Präferenz zu einer unterschiedlichen Wahrnehmung und Berücksichtigung des Zeitablaufs. 51 Eine vom Betrachter unabhängige Messung wie bei der objektiven Zeit kann damit nicht vorgenommen werden. 52 Ebenso stellt die Empfindung von Zeitdruck und Zeitknappheit eine subjektive Empfindung dar. Dabei entsteht das Gefühl der Zeitknappheit, wenn für bestimmte Aktivitäten vorab eingeplante Zeiteinheiten nicht eingehalten werden können. 53 Zeit wird in der Literatur als knappe Ressource angesehen, die der optimalen Allokation bedarf. 54 Im Folgenden soll basierend auf der nun vorgenommenen Eingrenzung des Phänomens Zeit anhand der Dichotomien, objektive und subjektive Zeit sowie Zeitpunkt und Zeitdauer die Betrachtung des Zeitmanagements vorgenommen werden. 45 Vgl. S. Schäffer, 2000, S. 203f. 46 Vgl. S. Schäffer, 2000, S. 205f. 47 Vgl. Bitzer, 1992, S Vgl. Bitzer, 1992, S Vgl. Schulte, 1996, S Vgl. Otto; Reckenfelderbäumer, 1993, S Vgl. Witte, 1988, S Vgl. Schäffer, 2000, 204f. 53 Vgl. Otto; Reckenfelderbäumer, 1993; S Vgl. Simon, 1988, S ; U. Schäffer, 2000, S

17 Begriffliche Einordnung und Grundlagen Facetten des Zeitmanagements Zeitmanagement wird in der Literatur als subjektives und als betriebliches Zeitmanagement behandelt, wobei aufgrund der populärwissenschaftlichen Bedeutung der Schwerpunkt der Betrachtungen auf dem subjektivem (auch: persönlichen oder personenbezogenen) Zeitmanagement liegt. Bei der hier angestellten Betrachtung ist insbesondere auch das Zeitmanagement im Unternehmensumfeld von Bedeutung. Beide Facetten sollen nachfolgend behandelt werden Subjektives Zeitmanagement Seiwert definiert Zeitmanagement als die konsequente und zielorientierte Anwendung bewährter Arbeitstechniken in der täglichen Praxis, um sich selbst und die eigenen Lebensbereiche so zu führen und zu organisieren (= zu managen ), dass die zur Verfügung stehende Zeit sinnvoll und optimal genutzt wird. 55 In Rahmen des subjektivem Zeitmanagements wird vielfach die Begrifflichkeit Zeitmanagement mit Selbstmanagement in einen direkten Zusammenhang gestellt und zielführendes Handeln aufgrund von Zielorientierung propagiert. 56 Im Fokus dieser Arbeit wird subjektives Zeitmanagement im Sinne von Selbstmanagement nicht betrachtet. Es gilt jedoch zu berücksichtigen, dass ein Nachfrager bei Abnahme einer Dienstleistung Zeit aufwenden muss und insofern bei der zeitlichen Planung von Dienstleistungsprozessen die persönlichen Bedürfnisse und Präferenzen des Kunden wesentlich sind. Eine weiterführende Betrachtung diesbezüglich wird in Kapitel angestellt Betriebliches Zeitmanagement Zeitmanagement stellt ebenso eine Basis für bessere Arbeitsbewältigung 57 dar. Im Mittelpunkt eines betrieblichen Zeitmanagements steht die Analyse und Reorganisation des Wertschöpfungsprozesses unter zeitlichen Gesichtpunkten. 58 Damit ist die Prozessorientierung ein wichtiges Merkmal des Zeitmanagements. Zur optimalen Ausgestaltung von Prozessabläufen wird bei der Analyse von Wertschöpfungsprozessen eine funktionsübergreifende Sichtweise eingenommen. 59 Dabei werden für eine erfolgreiche Prozessoptimierung einzelne Prozesse in Teilprozesse und Aktivitäten zerlegt sowie auftretende Schnittstellen analysiert. In diesem Zusammenhang werden Anknüp- 55 Seiwert, 2001, S Vgl. u.a. Beyer, 1992; Bossong, 1998; Forsyth 1997; Gäjtjens-Reuter, 1993; Leicher, 1991; Scott 1993, Seiwert, Zeichen, 1985, S Vgl. Hamprecht, 2000, S

18 Begriffliche Einordnung und Grundlagen fungspunkte für prozessgestaltende Maßnahmen sichtbar. 60 Müssen für Produktionsgüter insbesondere Kriterien der Beschaffung, Bevorratung sowie der (Produktions-) Durchlaufzeitenminimierung und Logistik betrachtet werden, 61 steht bei der Analyse und Gestaltung von Dienstleistungsprozessen die Integration des externen Faktors und damit die Synchronisation mit dem Kunden im Vordergrund. Die Besonderheiten bezüglich des Zusammenhangs von Dienstleistung und Zeit werden im Folgenden behandelt. 2.3 Über den Zusammenhang von Dienstleistung und Zeit Die hier vorgenommene Erläuterung erfolgt aus den Betrachtungsebenen der beteiligten Parteien: der Kundensicht und der Anbietersicht Aus der Perspektive des Kunden Dienstleistungen können als Hilfsmittel für eine effiziente Zeitallokation des Nachfragers angesehen werden. 62 Dies bedeutet, dass der Nachfrager hinsichtlich der Verwendung seiner Zeit Wahlmöglichkeiten hat. Im Sinne der Zeitallokation lassen sich Dienstleistungen als Zeitverwendungsangebote interpretieren. Zeitverwendungsangebote können wiederum in Zeitsparangebote und Zeitvertreibangebote aufgegliedert werden. 63 Zeitsparangebote verhelfen dem Nachfrager zur präferenzgerechten Zeitallokation, indem bestimmte Zeitausgaben reduziert oder auch ganz vermieden werden können, wohingegen unter Zeitvertreibangeboten Dienstleistungen verstanden werden, bei denen die verbrachte Zeit als Nutzen empfunden wird, bedingt dadurch, dass die Zeitverwendung als attraktiv empfunden wird. 64 Als Beispiel für ein Zeitsparangebot sei ein Schnellrestaurant genannt; für ein Zeitvertreibangebot lässt sich beispielsweise ein Kinobesuch anführen. In einer weiter differenzierten Betrachtung nach Stauss werden aus Kundensicht zudem verschiedene Zeitverwendungsarten unterschieden. Diese werden als Transaktionszeit, Transferzeit, Abwicklungszeit und Wartezeit bezeichnet: Vgl. Mikus, 2000, S Vgl. Hamprecht, 2000, S. 61; Krüger, 2001, S Vgl. Mikus, 2000, S. 21ff. 62 Vgl. Otto; Reckenfelderbäumer, 1993, S. 9ff. 63 Vgl. Stauss, 1991, S Vgl. Stauss, 1991, S Vgl. Stauss, 1991, S. 81ff; die Beispiele zur Erläuterung sind Dichtl; Leach, 1997, S. 49 entnommen. 10

19 Begriffliche Einordnung und Grundlagen Während der Transaktionszeit wird die eigentliche Leistungserstellung erbracht, z. B. die Untersuchung des Arztes. Unter der Transferzeit werden beispielsweise Fahrten zum Anbieter sowie die Suche nach einem Parkplatz subsummiert. Der Abwicklungszeit wird das Ansetzen von Terminen, das Ausfüllen von Formularen, die Übergabe und Übernahme von eingebrachten Objekten oder auch das Auschecken im Hotel zugerechnet. Wartezeit fällt an, wenn eine Leistung noch nicht oder nicht mehr erbracht wird, der Kunde aber dennoch zugegen sein muss. Die folgende Abbildung zeigt die verschiedenen Zeitverwendungsarten am Beispiel eines Arztbesuches auf: Transferzeit Fahrt des Patienten zum Arzt Abwicklungszeit Wartezeit Erledigen der Formalitäten, Vorzeigen der Krankenkassenkarte Patient wartet im Wartezimmer Transaktionszeit Patient wird vom Arzt behandelt Wartezeit Patient wartet auf die Ausstellung des Rezeptes Abwicklungszeit Patient nimmt das Rezept entgegen Transferzeit Heimfahrt des Patienten nach dem Arztbesuch Abbildung 1: Verwendung von Zeit aus Kundensicht am Beispiel eines Arztbesuches Quelle: in Anlehnung an Fließ; Möller, 2002, S Zeit kann dabei dem Kunden gegenüber auch als Differenzierungschance angesehen werden. Bei Zeitsparangeboten wird relevant, dass sich Schnelligkeit nicht nur auf die eigentliche Leistungserstellung also die während der Transaktionszeit erbrachte Leistung, sondern auf die komplette Prozesskette bezieht. Damit muss im Rahmen von Prozessbetrachtungen im Besonderen auch die vom Nachfrager in Kauf zu nehmende Transfer-, Abwicklungs- und Wartezeit im Hinblick auf Optimierungspotenzial analysiert werden Vgl. Dichtl; Leach, 1997, S. 49ff. 11

20 Begriffliche Einordnung und Grundlagen Dichtl und Leach weisen in diesem Zusammenhang darauf hin, dass der Aufenthalt den Betroffenen so angenehm wie möglich zu gestalten ist, sofern Beschleunigung nicht möglich ist. Dazu sollen Kunden in irgendeiner Form beschäftigt werden, frühzeitig in den Leistungserstellungsprozess einbezogen werden und ihnen die Angst genommen werden, sie seien vergessen oder zeitlich benachteiligt worden. Ebenso wird bezüglich des Grundes einer Verzögerung und deren Dauer zu einer ehrlichen Kommunikation geraten. 67 Andererseits ist bei der Betrachtung von Dienstleistungsprozessen zu berücksichtigen, dass die Straffung von Prozessen oder deren Schnelligkeit nicht immer erwünscht ist, gegebenenfalls sogar vermieden werden muss. So kann Schnelligkeit kontraproduktiv wirken, wenn wie bei Zeitvertreibangeboten die ausgedehnte Inanspruchnahme einer Leistung Erlebnisqualität besitzt. 68 Dies bedeutet, dass eine Reduzierung der Prozessdauer nur dann sinnvoll ist, wenn sie auch vom Kunden als Verbesserung der Leistung interpretiert wird. 69 Zusammenfassend konstatieren Dichtl und Leach, dass häufig für den Erfolg einer Maßnahme weniger wichtig ist, mit welcher Geschwindigkeit, sondern wann sie erbracht wird. 70 Im Interesse der Erlangung einer wettbewerbsfähigen Position auf dem Dienstleistungsmarkt muss der Anbieter demzufolge stets die Perspektive des Kunden in seine Überlegungen einbeziehen Aus der Perspektive des Anbieters Zeit dient dem Dienstleistungsanbieter zur Bewertung von möglichen Handlungsalternativen. Zeitperspektiven helfen vor allem dabei, die alternativ möglichen Handlungsprogramme zeitlich zu strukturieren, die Zeitstrukturen zu vergleichen und die jeweiligen Handlungskonsequenzen abzuschätzen. 71 Unter Zeitaspekten spielt die Planung der Kapazitäten eine wesentliche Rolle. Unter Kapazität wird das Leistungsvermögen einer wirtschaftlichen oder technischen Einheit beliebiger Art, Größe und Struktur in einem Zeitabschnitt verstanden. 72 Im Rahmen des Kapazitätsmanagements soll zur Verhinderung von Auslastungsproblemen versucht werden, die zukünf- 67 Vgl. Dichtl; Leach, 1997, S Vgl. Dichtl; Leach, 1997, S Vgl. Roland; Daub, 2000, S. 441; Eine analoge Aussage trifft Blaschke für die Durchlaufzeit in der Auftragsfertigung von Sachgütern, vgl. Blaschke, 1995, S Vgl. Dichtl; Leach, 1997, S. 51. Auch Hamprecht führt an, dass eine Differenzierung der eigenen Produkte nicht mehr allein über das Angebot von preisgünstigen und qualitativ hochwertigen Produkten zu erreichen ist, sondern es in zunehmendem Maße einer Verbesserung der Zeitdauer und Terminkoordination bedarf. Vgl. hierzu Hamprecht, 2000, S Vgl. Schulte, 1996, S Kern, 1962, S

21 Begriffliche Einordnung und Grundlagen tige Nachfrage möglichst exakt vorauszusehen. Darauf basierend soll zu einem bestimmten Zeitpunkt im Prozessablauf und für eine festgelegte Zeitdauer geeignetes Leistungspotenzial bereitgestellt werden. 73 Dabei stellt die Notwendigkeit der Integration des externen Faktors eine besondere Problematik für das Kapazitätsmanagement von Dienstleistungen dar. 74 Da die Qualitätsbeurteilung des Nachfragers vor allem durch die Reibungslosigkeit und die Minimierung von Wartezeiten beeinflusst wird, muss der Anbieter besonderes Augenmerk auf die quantitative Kapazität legen. Anhand dieser spiegelt sich vor allem die Fähigkeit des Dienstleistungsanbieters wieder, die Leistung in dem vom Nachfrager erwarteten Zeitraum zu erstellen. 75 Zudem hat die Zeitkomponente im Zusammenhang mit der Kapazitätsauslastung auch determinierenden Einfluss auf die Höhe der entstehenden Prozesskosten. Friedl bezeichnet die Kapazitätsplanung und -steuerung als Bezugsobjekt des Kostenmanagements in Dienstleistungsunternehmen. 76 Es bedingt sich dadurch für den Dienstleistungsanbieter, Prozesse so zu gestalten, dass die Dienstleistung produktiv und effizient erbracht werden kann. Dafür können wiederum die Kapazitätsauslastung und die Kosten als Steuerungsgröße angesehen werden. 77 Ein wesentlicher Ansatzpunkt des Zeitmanagements besteht somit in der Gestaltung des operativen Aktivitätszyklus, innerhalb dessen der Wertschöpfungsprozess erfolgt. Da im Dienstleistungsbereich der Leistungserstellungsprozess in der Regel ohne die Kundenbeteiligung als externem Faktor nicht möglich ist, erwächst die Forderung, dass das Prozessmanagement in Dienstleistungsunternehmen sich am Kundenprozess und insbesondere den Kontaktpunkten mit dem Kunden im zeitlichen Ablauf orientiert. 78 Als unterstützendes Konzept zur Gestaltung, Steuerung und Entwicklung von Dienstleistungsprozessen unter besonderer Berücksichtigung der Kundensicht sowie der Anbieterperspektive eignet sich die Methode des Blueprinting. 79 Diese soll nachfolgend beschrieben werden. 73 Vgl. Schnittka, 1998, S. 217ff. 74 Vgl. Stuhlmann, 2000, S. 149; Corsten, 1998, S. 80ff. 75 Vgl. Benkenstein, 1997, S. 160ff. 76 Vgl. Friedl, 1997, S. 111ff.; Eine ausführliche Behandlung der Prozesskostenrechnung bei Dienstleistungsunternehmen wird bei Reckenfelderbäumer vorgenommen, siehe hierzu: Reckenfelderbäumer, 1995, S. 78ff sowie ders. 1998, S. 161ff. 77 Vgl. Fließ, 2003, S Vgl. Roland; Daub, 2000, S. 443f. 79 Vgl. Fließ, 2002, S. 213ff. 13

22 Begriffliche Einordnung und Grundlagen 2.4 Das Blueprinting als Methode zur Darstellung des Dienstleistungsprozesses Ein Blueprint stellt das Abbild eines Dienstleistungsprozesses und seiner Teilaktivitäten dar 80. Der Begriff Blueprinting ist der englischen Sprache entnommen und bedeutet soviel wie Blaupause, Plan oder Entwurf. 81 Im Englischen oder auch Französischen wird eine Dienstleistung umgangssprachlich auch synonym mit dem Begriff Service bezeichnet 82. Dies vorausgeschickt lässt sich erklären, warum für diese Form der Prozessdarstellung neben der Bezeichnung Blueprint ebenso ServiceBlueprint Verwendung findet. Zunächst sollen hier die beiden Dimensionen der Darstellung vorgestellt werden, bevor anhand der Entwicklungsstufen die inhaltliche Dimension des Blueprint erklärt wird. Dem schließt sich eine kurze Darstellung der Einsatzmöglichkeiten des Blueprint an Vertikale und horizontale Dimensionen des Blueprint Mittels der Methode des Blueprinting können Prozessschritte der Dienstleistungserstellung abgebildet werden, wobei der Gesamtprozess und dessen Teilprozesse in chronologischer Abfolge dargestellt werden. Es wird zwischen der vertikalen und der horizontalen Dimension unterschieden. Auf der Horizontalen wird die chronologische Abfolge einzelner innerhalb des Gesamtprozesses durchzuführender Aktivitäten dargestellt, somit also die zeitliche Dimension der Leistungserstellung berücksichtigt. 83 Die vertikale Dimension ist in verschiedene Ebenen unterteilt: Einerseits werden dabei die Kundenaktivitäten erkennbar, andererseits werden im Besonderen Aktivitäten auf der Anbieterseite verschiedenen Aktivitätsbereichen zugeordnet. Während die horizontale, chronologische Betrachtungsebene in den letzten 20 Jahren keinen Veränderungen unterlegen war, 84 durchlief die vertikale Betrachtungsebene des Blueprint verschiedene Entwicklungsstufen Ausgestaltung der vertikalen, inhaltlichen Dimension anhand der Entwicklungsstufen des ServiceBlueprint In ihren Ursprüngen wurde die Blueprinting-Methode Anfang der 80er Jahre von Lynn Shostack und Jane Kingman-Brundage entwickelt Vgl. Kleinaltenkamp, 2000a, S Vgl. Englisch-Wörterbuch o.v., 1995, S Vgl. Englisch-Wörterbuch o.v., 1995, S. 377; Französisch-Wörterbuch o.v., 1970, S Vgl. Fließ; Möller; Momma, 2003, S Vgl. Fließ; Möller; Momma, 2003, S Vgl. Fließ, 2001, S. 43ff. 86 Vgl. Shostack, 1984; Kingman-Brundage,

23 Begriffliche Einordnung und Grundlagen Shostack unterschied zunächst zwischen der kunden- und anbieterbezogenen Aktivitätenebene und führte zu deren Trennung die Kundeninteraktionslinie ( line of interaction ) ein. Damit verdeutlichte sie, dass im Rahmen der Dienstleistungserstellung der Kunde integriert wird. Insofern hatte das von ihr vorgestellte Blueprint den Zweck, die Art der Kundenmitwirkung aufzuzeigen. 87 Als weitere Ebene wurde die Sichtbarkeitslinie ( line of visibility ) eingeführt, die für den Kunden sichtbare auch als Onstage-Aktivitäten bezeichnete Aktivitäten des Anbieters von den für den Kunden nicht sichtbaren Aktivitäten den Backstage-Aktivitäten trennt. 88 Bezüglich der Backstage-Aktivitäten kann es in manchen Fällen sinnvoll sein, den Kunden darüber in Kenntnis zu setzen, warum bestimmte Prozessschritte notwendig sind und warum diese evtl. so viel Zeit in Anspruch nehmen. 89 Kingman-Brundage erweiterte in einer zweiten Entwicklungsstufe das Konzept von Shostack und ergänzte zwei weitere Ebenen. Unterhalb der bislang bekannten Linien, der line of interaction und der line of visibility, siedelte sie die sogenannte Interne Interaktionslinie ( line of internal interaction ) an. Anhand der Internen Interaktionslinie werden unterstützende Aktivitäten von den für den Kunden nicht sichtbaren Aktivitäten im Backoffice-Bereich getrennt. Unterstützende Aktivitäten können auch als Supportaktivitäten bezeichnet werden. Diese werden von anderen Personen als dem Kundenkontakt-Personal ausgeführt und erfordern daher eine interne Interaktion. 90 Häufig sind in die Erledigung der Supportaktivitäten verschiedene Abteilungen eingebunden, was u.a. die Gefahr von Verzögerungen mit sich bringt. Des Weiteren fügte Kingman-Brundage 91 unterhalb der line of internal interaction die Implementierungslinie ( line of implementation ) hinzu. Mit dieser Linie unterscheidet sie zwischen der Managementebene und der Supportebene. Erstere umfasst die Planung und das Controlling. Zweitgenannte Supportebene beinhaltet die Supportaktivitäten. Diese sind direkt mit dem Leistungserstellungsprozess, der für einen bestimmten Kunden stattfindet, verknüpft. Im Gegensatz zu den Supportaktivitäten haben Managementaktivitäten nicht nur für einen spezifischen Prozess Gültigkeit, sondern für eine Vielzahl von Dienstleistungsprozessen. 92 Bis zu diesem Zeitpunkt zeigte das ServiceBlueprint damit folgende Struktur (vgl. Abb. 2): 87 Vgl. Fließ, 2001, S. 43ff. 88 Vgl. Fließ, 2001, S. 43ff. 89 Vgl. Kleinaltenkamp, 2000a, S Vgl. Fließ, 2001, S. 43ff sowie dies. 2002, S Vgl. Kleinaltenkamp, 2000a, S Vgl. Fließ, 2001, S. 43ff; Fließ; Kleinaltenkamp, 2000, S. 3f. 15

24 Begriffliche Einordnung und Grundlagen Aktivitäten des Kunden Kundeninteraktionslinie Anbieteraktivitäten Sichtbare Aktivitäten Backoffice Aktivitäten Support Aktivitäten Planung & Controlling: Managementaktivitäten Sichtbarkeitslinie Interne Interaktionslinie Implementierungslinie Zeit Abbildung 2: Blueprint vor der dritten Entwicklungsstufe Quelle: in Anlehnung an Fließ; Kleinaltenkamp, 2000, S. 4. In einem dritten Entwicklungsschritt wurden die vorhandenen Ebenen von Kleinaltenkamp und Fließ ergänzt, indem unterhalb der Internen Interaktionslinie die Vorplanungslinie ( line of order penetration ) eingeführt wurde. Damit wurde die Abgrenzung von Leistungserstellungsprozess und Leistungspotenzial in der Darstellung erreicht. Oberhalb der Vorplanungslinie laufen die integrativen Aktivitäten ab, unterhalb der Vorplanungslinie finden die vom Anbieter autonom zu disponierenden Preparation-Aktivitäten statt. 93 Die Preparation-Aktivitäten können im hohen Maße als spekulativ angesehen werden, da nicht abschließend planbar ist, ob, wann und in welchem Ausmaß auf diese Aktivitäten zurückgegriffen wird. Unterhalb der Implementierungslinie sind nun die Facility-Aktivitäten abgebildet. Diese beinhalten beispielsweise die Bereitstellung von Personal, Maschinen oder Gebäuden, bzgl. derer Kapazitätsplanungen angestellt werden müssen. 94 Entstanden ist damit ein Schichtenmodell, mit dem der Kundenintegrationsprozess in allen relevanten Aspekten dargestellt werden kann (vgl. Abb. 3). 93 Vgl. Fließ, 2001, S. 43ff. 94 Vgl. Kleinaltenkamp, 2000a, S

25 Begriffliche Einordnung und Grundlagen Kundeninteraktionslinie Sichtbarkeitslinie Interne Interaktionslinie Vorplanungslinie Vorplanungslinie Implementierungslinie Implementierungslinie Aktivitäten des Kunden Sichtbare Aktivitäten Sichtbare Aktivitäten Backoffice-Aktivitäten Support-Aktivitäten Preparation-Aktivitäten Facility-Aktivitäten Kundeninitiierte Aktivitäten Zeit Zeit Primäre Aktivitäten Sekundäre Aktivitäten Sichtbare Aktivitäten Nicht sichtbare Aktivitäten Kundenun- - unabhängige Aktivitäten Aktivitäten Kundenakt. Anbieteraktivitäten Abbildung 3: Blueprint in der Darstellung von Kleinaltenkamp und Fließ Quelle: in Anlehnung an Fließ; Kleinaltenkamp, 2000, S Erstellung des Blueprint Zur Erstellung eines ServiceBlueprint werden zunächst die einzelnen Aktivitäten des Leistungserstellungsprozesses chronologisch entlang der Zeitachse geordnet. Anschließend werden diese Vorgänge dann den verschiedenen Aktivitätsebenen zugeordnet. 95 Eine einheitliche Notation dafür hat sich allerdings bislang nicht durchsetzen können. Als Darstellungstechniken werden Elemente aus der Netzplantechnik, Programmablaufplänen, Datenflussplänen, Struktogrammen und Entscheidungstabellen entlehnt, die jeweils unterschiedliche Vor- und Nachteile haben und daher je nach Anwendungsfall unterschiedlich gut geeignet sind. 96 Häufig wird für die Darstellung einer Aktivität die Form des Rechtecks verwendet Einsatzmöglichkeiten des Blueprint Blueprints richten sich an Kunden, Mitarbeiter sowie das Management von Dienstleistungsunternehmen und können in der Praxis zur Dokumentation, Analyse und Gestaltung von Prozessen eingesetzt werden. 97 Auf Basis eines anhand der Blueprinting-Methode dokumentierten und strukturierten Prozessablaufes können Mitarbeitern die eigenen Aufgaben und ihre Rolle im Wertschöpfungsprozess verdeutlicht werden. Ebenso können anhand der Darstellung neue Mitarbeiter eingeführt werden. Auch in der externen Kommunikation ist ein Einsatz des ServiceBlueprints 95 Vgl. Fließ, 2002, S Vgl. Weiber; Jacob, 2000, S Vgl. Allert; Fließ, 1998, S

26 Begriffliche Einordnung und Grundlagen möglich. Die Visualisierung des Prozessablaufes kann zur Unterstützung der Kommunikation mit Lieferanten dienen sowie bei der Akquisition und Integration von Kunden zum Einsatz kommen. 98 Im Leistungserstellungsprozess besteht die Erfordernis, dass nicht nur der Anbieter, sondern auch der Kunde über sogenannte Prozessevidenz verfügt; d.h. auch der Kunde muss wissen, wie, wo und wann er sich in den Prozess einbringen muss und kann. 99 Ein Blueprint kann in diesem Zusammenhang unterstützen, da die Abbildung veranschaulicht, wann welche Leistungsbeiträge vom Kunden einzubringen sind und wann welche Beiträge vom Anbieter erbracht werden. 100 Ein ServiceBlueprint schafft damit Transparenz über den Prozessablauf und hilft, dem Kunden die komplexe Gesamtleistung der Dienstleistungserstellung zu visualisieren. 101 In welcher Weise die Blueprinting-Methode, als deren Ergebnis die strukturierte Darstellung von Prozessabläufen hervorgeht, in Dienstleistungsunternehmen nutzbringend im Rahmen einer Analyse und Gestaltung von Prozessen eingesetzt werden kann, behandelt das nächste Kapitel. 98 Vgl. Allert; Fließ, 1998, S Vgl. Fließ; Möller; Momma, 2003, S. 14; Kleinaltenkamp, 2000a, S Vgl. Fließ, 1996, S siehe hierzu auch Kapitel

27 Möglichkeiten der Analyse und der Gestaltung von Dienst-leistungsprozessen mithilfe der Blueprinting-Methode 3 Möglichkeiten der Analyse und der Gestaltung von Dienstleistungsprozessen mithilfe der Blueprinting-Methode Einleitend werden in diesem Kapitel die Analyse und Gestaltung von Prozessen als besondere Herausforderung für Dienstleistungsunternehmen gewürdigt (3.1). Aufbauend auf den zuvor eingeführten Grundlagen zum Konzept des ServiceBlueprint soll das Unterstützungspotenzial der Blueprinting-Methode bezüglich dieser Herausforderung aufgezeigt werden. Besonderer Wert wird dabei auf zeitliche Aspekte gelegt (3.2). 3.1 Analyse und Gestaltung von Prozessen als Herausforderung für Unternehmen Prozessanalyse und -gestaltung gelten als Herausforderung für Unternehmen. Die traditionelle Form der Arbeitsteilung spiegelt sich heute noch vielfach wieder in Prozessabläufen, in denen zu bewältigende Aufgaben in Teilaufgaben zerlegt und verschiedenen Stellen zugeordnet werden. Im Rahmen der entstandenen Aufbauorganisation werden dann Abläufe geplant, wobei die Prozessabläufe oft an die Aufbauorganisation angepasst wurden. Häufig wird die Art und Weise des Vorgehens bei der Erledigung von Aufgaben dem einzelnen Mitarbeiter überlassen, sodass nicht selten Transparenzverlust bezüglich der Prozesse sowie mangelnde Effektivität und Ineffizienzen die Folge sind. 102 Gerade aber Effektivität und Effizienz stehen im Mittelpunkt der Analyse und Gestaltung von Dienstleistungsprozessen. 103 Die Effektivität versteht sich dabei als Maßgröße für die Zielerreichung. 104 Ein Prozess kann als effektiver Prozess bezeichnet werden, wenn der Kunde mit seinen externen Produktionsfaktoren dergestalt integriert wurde, dass er mit dem Vollzug des Prozesses zufrieden ist. In diesem Fall erhält der Kunde ein Leistungsergebnis, das die Lösung seines Problems darstellt bzw. zur Befriedigung seines Bedürfnisses gereicht. 105 Effizienz wird als ein Maß für die Ergiebigkeit der Ressourcennutzung angesehen. 106 Im Rahmen der Prozessgestaltung bedeutet dies, dass aus Anbietersicht eine möglichst günstige Input-Output-Relation zu erreichen ist; d.h. für den Leistungserstellungsprozess soll ein möglichst niedriger Ressourcenverbrauch eingesetzt bzw. ein höchstmöglicher Output bei gegebenen Ressourcen erzielt werden. Dieser Anspruch steht durchaus im Gegensatz zu dem vorgenannten Effektivitätserfordernis, da insbesondere bei individuellen Dienstleistungen der An- 102 Vgl. Allert; Fließ, 1998, S. 195; Krüger sieht Organisation als Prozessergebnis an, siehe hierzu: Krüger, 1994, S. 13ff. 103 Vgl. Kleinaltenkamp, 2000b, S Vgl. Fließ; Möller, 2002, S Vgl. Fließ, 2002, S Vgl. Fließ; Möller, 2002, S