Human Resource Management im Inter- und Intranet

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2 Human Resource Management im Inter- und Intranet

3 Internet und Psychologie: Neue Medien in der Psychologie Band 7 Human Resource Management im Inter- und Intranet hrsg. von Prof. Dr. Guido Hertel und Prof. Dr. Udo Konradt Herausgeber der Reihe: Dr. Bernad Batinic

4 Human Resource Management im Inter- und Intranet herausgegeben von Guido Hertel und Udo Konradt Hogrefe Göttingen Bern Toronto Seattle Oxford Prag

5 Prof. Dr. Guido Hertel, geb sowie Studium der Psychologie und Soziologie in Gießen Promotion Habilitation. Lehr- und Forschungstätigkeiten an den Universitäten Gießen, Heidelberg, Mannheim, Kiel sowie der Michigan State University (USA). Seit 2004 Professor für Arbeits-, Betriebs- und Organisationspsychologie der Universität Würzburg. Forschungsschwerpunkte: Management und Training virtueller Teams, Motivation und Kommunikation in Gruppen, Online-Assessment. Prof. Dr. Udo Konradt, geb Studium der Psychologie und Informatik in Bielefeld und Bochum Promotion Habilitation. Seit 1996 Inhaber des Lehrstuhl für Arbeits-, Organisations- und Marktpsychologie am Institut für Psychologie der Universität Kiel. Forschungsschwerpunkte: Hypermediale Lernsysteme, Management virtueller Kooperation, E- Recruitment und E-Assessment. Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar 2004 Hogrefe Verlag GmbH & Co. KG Göttingen Bern Toronto Seattle Oxford Prag Rohnsweg 25, Göttingen Aktuelle Informationen Weitere Titel zum Thema Ergänzende Materialien Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Umschlagzeichnung: Monika Webers, Altbach Gesamtherstellung: AZ Druck und Datentechnik GmbH, Kempten Printed in Germany Auf säurefreiem Papier gedruckt ISBN

6 Vorwort Das Interesse an neuen Informations- und Kommunikationstechnologien im Human Resource Management hat in den letzten Jahren stark zugenommen. Oft stehen dabei vor allem technologische Aspekte im Vordergrund, während verhaltenswissenschaftliche Fragen der effizienten und nutzerfreundlichen Integration dieser neuen Systeme in die bestehende Personalarbeit vernachlässigt werden. Das Ziel dieses Buches besteht darin, anhand eines umfassenden Überblicks über die verschiedenen Bereiche des Electronic Human Resource Managements die Bedeutung psychologischer Konzepte und Leitlinien für die erfolgreiche Integration zu unterstreichen. Die Kombination aus konzeptuellen Arbeiten auf der Basis empirischer Studien und konkreten Fallbeispielen aus der Praxis soll die vielfältigen Möglichkeiten inter- und intranetbasierter Personalarbeit im deutschsprachigen Raum bekannter machen, und gleichzeitig zu einer intensiveren Auseinandersetzung beitragen. Unser besonderer Dank gilt Iris Martensen und Sandra Florean für die stets zuverlässig und mit Sorgfalt durchgeführten Korrekturen und Formatierungen der Manuskripte sowie Christian Sörensen für die gründliche Übersetzung des Kapitels von Stone, Isenhour und Stone-Romero aus dem Englischen. Für die Unterstützung bei der Realisierung dieses Buches möchten wir uns außerdem beim Hogrefe Verlag sowie beim Herausgeber der Reihe Internet und Psychologie: Neue Medien in der Psychologie herzlich bedanken. Würzburg und Kiel im April 2004 Guido Hertel und Udo Konradt

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8 Inhaltsverzeichnis Human Resource Management im Inter-und Intranet: Inhalte und Überblick Guido Hertel & Udo Konradt...09 Teil I: Auswahl und Platzierung von Mitarbeitern Anforderungen an das Personal und veränderte Karrieren unter vernetzter Arbeit Udo Konradt...16 Personalmarketing und Recruiting im Internet Gernold P. Frank & Birgit Giesen Personalauswahl, Platzierung und Potenzialanalyse mit internetbasierten Verfahren Udo Konradt & Guido Hertel...55 E-Cruiting bei Bertelsmann Gero Hesse...72 Teil II: Integration von Mitarbeitern und Regulation der Zusammenarbeit Formen und Bedeutung elektronischer Kommunikation in Unternehmen Kai Sassenberg Groupware und Workflowmanagement Kai-Christoph Hamborg & Clemens Gruber Leistungsmessung und Leistungsförderung in virtuellen Lern- und Arbeitsgruppen Jürgen Wegge, Michael Treier & Tanja Bipp

9 8 Inhalt Online-Feedback-Systeme: Die Einsatzfelder virtuelle Teamarbeit und 360-Grad-Feedback Susanne Geister & Martin Scherm Führung aus der Distanz: Steuerung und Motivierung bei ortsverteilter Zusammenarbeit Guido Hertel & Udo Konradt Belastungen, Beanspruchungen und Gesundheitsförderung bei telekooperativer Arbeit Renate Schmook & Jörg Bendrien Leistungsbeurteilung in 25 Ländern Kann ein 360-Grad-Feedback als Grundlage dienen? Tilmann Knoll Teil III: Entwicklung und Förderung von Mitarbeitern Netzwerkbasierte Mitarbeiterbefragungen Bernad Batinic Wissensmanagement und Organisationales Lernen: Personalentwicklung und Lernen durch transaktive Wissenssysteme Elisabeth Brauner & Albrecht Becker Employer-Self-Services und Mitarbeiterportale Ute G. Schäffer-Külz Personalentwicklung mit E-learning Niclas Schaper & Udo Konradt Personalentwicklung für virtuelle Arbeitsformen Babette Raabe & Ulrich Schmitz Entwicklung, Durchführung und Evaluation eines Basistrainings für virtuelle Teams bei der Siemens AG Guido Hertel, Borris Orlikowski, Wolfram Jokisch, Catharina Haardt & Dietmar Schöckel Die Zukunft von ehr: Potenzielle Vorteile, Nachteile und kulturelle Einflüsse auf ihre Akzeptanz und Effektivität Dianna Stone, Eugene F. Stone-Romero & Linda C. Isenhour Autorinnen und Autoren des Bandes...347

10 Human Resource Management im Inter- und Intranet: Inhalte und Überblick Guido Hertel & Udo Konradt Einleitung Die rapide Verbreitung neuer Informations- und Kommunikationstechnologien in den letzten Jahren verändert nicht nur die Form der Kooperation und Kommunikation zwischen Unternehmen und/oder Einzelpersonen, sondern im zunehmenden Maße auch die Personalarbeit innerhalb von Organisationen. Mittlerweile haben mehr als die Hälfte aller größeren Unternehmen in Europa und den USA elektronische Systeme in zentralen Bereichen der Personalarbeit bzw. des Human Resource Management (HRM) eingeführt, zumeist aus Gründen der Kostenreduzierung und Effizienzsteigerung. Die Palette der Systeme ist dabei sehr groß und deckt das gesamte Spektrum personalwirtschaftlicher Aufgaben ab. Mit dem Einzug elektronischer Informations- und Kommunikationstechnologien in die Personalarbeit wächst gleichzeitig der Bedarf an empirisch fundierten Konzepten und Leitlinien für eine effiziente und nutzerfreundliche Einführung und Gestaltung. Das Ziel dieses Buches besteht darin, einen umfassenden Überblick über die verschiedenen Bereiche des Electronic Human Resource Managements zu vermitteln und soweit bereits möglich daraus Empfehlungen für die Praxis abzuleiten. Unter Electronic Human Resource Management (E-HRM 1 ) werden alle Bereiche der Personalarbeit gefasst, die mit Hilfe inter- oder intranetgestützten Informations- und Kommunikationstechnologien unterstützt oder ersetzt werden können. Damit verstehen wir E-HRM als Sammelbegriff für die netzbasierte Planung, Steuerung, Ausführung und Bewertung von Maßnahmen des Personalmanagements. Hierzu gehören neben netzbasierten Anwendungen der Personalauswahl und Platzierung 1 Die hier gewählte Abkürzung E-HRM ist gleichbedeutend mit der populären jedoch gesetzlich geschützten Abkürzung ehr (vgl. Strohmeier, 2002) sowie ähnlichen Neologismen wie electronic, webbased oder virtual Human Resource Management. Diese Vielfalt an unterschiedlichen Labeln spiegelt das insgesamt noch frühe Stadium der Forschung zu netzbasierter Personalarbeit, bei der eine einheitliche Begrifflichkeit noch fehlt (vgl. Strohmeier, 2002).

11 10 Hertel & Konradt auch Themen aus dem CSCW Bereich (Computer-Supported Cooperative Work) und der netzbasierten Weiterbildung (E-Learning). Entsprechend der normativen Konzeption von Strohmeier (2002) sind dabei verschiedene Akteure (u.a. Administration, Applicant, AConsultant, AEmployee, AManagement, APersonnel), Aufgaben A(Arbeitszeitmanagement, Mitarbeiterplatzierung, Weiterbildung, etc.) sowie Informationstechniken (personalwirtschaftliche Anwendungssysteme, Workflowsysteme, Selfservice- Systeme etc.) zu berücksichtigen, die jeweils unterschiedliche Funktionen einnehmen können. Andere netzbasierte Anwendungen wie z.b. ecommerce oder webbasierte Dienstleistungen gehören dagegen nicht zu E-HRM, sofern es sich nicht um Personalarbeit im engeren Sinne handelt. Wichtige Gründe für den Einsatz von E-HRM Systemen liegen vor allem in verschiedenen Möglichkeiten der Effizienzsteigerung und Kostenreduzierung. Als direkte Vorteile können beispielsweise Arbeits- und Anwesenheitszeiten leichter verwaltet, Entlohnungssysteme transparenter gestaltet, Sachbearbeiter im Personalbereich eingespart und Personalauswahlverfahren effizienter durchgeführt werden (Cedar, 2002; Stone, 2003; Stone, Isenhour & Stone-Romero in diesem Band). Strategische Vorteile bestehen darüber hinaus in der schnelleren und zuverlässigeren Verfügbarkeit von wichtigen Informationen (z. B. aktuelle Wirtschaftsdaten aus anderen Standorten) und der Beschleunigung und Verbesserung des Kommunikationsflusses (z.b. durch online-konferenzen). Damit verbunden ist außerdem eine zunehmende Differenzierung von Arbeitsprozessen (Umverteilung, Integration und Vernetzung verschiedener Arbeitsschritte) bei gleichzeitiger Steigerung der Autonomie der Mitarbeiter, wodurch eine größere Flexibilisierung von Arbeitsprozessen erreicht werden kann. Dies ist insbesondere vor dem Hintergrund einer zunehmenden Globalisierung von Arbeitsprozessen bedeutsam, bei der viele Aufgaben oftmals nur noch mit orts- (und erstellt zeit-) unabhängigen von Kooperationsformen ciando zu leisten sind. Neben diesen Vorteilen sind jedoch auch eine Reihe von Risiken bei der Einführung von E-HRM Systemen zu bedenken. Hierzu gehören eine zunehmende Anonymisierung während der Arbeit, Sorgen bezüglich des Datenschutz bzw. einer wachsenden Transparenz der Mitarbeiter, und die mögliche Unzufriedenheit von Mitarbeitern aufgrund eines als unpersönlich erlebten Betreuungsverhältnisses. Für eine nachhaltig erfolgreiche Einführung von E-HRM Systemen ist wichtig, diese Risiken bei der Planung und der Implementierung entsprechend zu berücksichtigen. Abgesehen von diesen tatsächlichen Risiken gibt es allerdings auch Argumente gegen E-HRM, die unserer Auffassung nach eher auf Fehleinschätzungen beruhen. So hat beispielsweise Scholz (1998) im Zusammenhang mit der Virtualisierung von Personalabteilungen häufige Irrtümer herausgearbeitet, die sich auch auf E-HRM generell übertragen lassen. E-HRM bedeutet z. B. nicht automatisch eine vollständige Virtualisierung bzw. den kompletten Ersatz aller Mitarbeiter im Personalbereich. Der Einsatz von Computern kann vielmehr bedeuten, dass Personalentwickler von eher anspruchslosen administrativen Aufgaben entlastet werden und dadurch Zeit für anspruchsvollere strategische Aufgaben (Karriereberatung, Coaching, Optimierung bestehender und Entwicklung neuer E-HRM Systeme, etc.) gewinnen. Damit ist E- HRM auch nicht als Alternative zu herkömmlicher Personalarbeit zu sehen, sondern beide Formen sollten sich vielmehr in einem längerem Prozess ergänzen, bei dem E- HRM Systeme mit traditioneller Personalarbeit auf operativer, strategischer und

12 Inhalte und Überblick 11 normativer Ebene koordiniert werden müssen (Scholz, 1998). Durch die strukturellen Veränderungen von E-HRM werden Teile der Personalkompetenz zwar auf die Mitarbeiter verlagert, so dass jeder Mitarbeiter sich zu einem kleinen Personalmanager entwickelt. Diese Individualisierung ersetzt jedoch nicht die Kernkompetenz der Personalfachleute. E-HRM ist schließlich nicht nur für Großunternehmen interessant, sondern kann auch für kleine und mittelständische Unternehmen relevant sein. Zwar unterscheiden sich die Lösungen hinsichtlich Menge und Differenzierung, doch können wesentliche Module z. B. in unternehmensübergreifenden Netzwerken realisiert oder als fertige Tools von kommerziellen Anbietern erworben und sinnvoll eingesetzt werden. Überblick über das Buch Die Beiträge in diesem Buch sind einem Phasenmodell folgend angeordnet, in dem drei zentrale Schritte des Human Resource Managements unterschieden werden: (1) Anwerbung, Auswahl und Platzierung von Mitarbeitern, (2) Integration von Mitarbeitern und Regulation der Zusammenarbeit, sowie (3) Entwicklung und Förderung von Mitarbeitern. Anwerbung, Auswahl und Platzierung von Mitarbeitern Im ersten Teil werden Ansätze und Methoden zur Unterstützung der Personalarbeit beim Eintritt von Personen in Organisationen und Unternehmen dargestellt. Dies umfasst nicht nur die Auswahl und Platzierung von Mitarbeitern mittels netzbasierter Medien, sondern umgekehrt auch die netzbasierte Außendarstellung einer Organisation im Sinne einer erfolgreichen Rekrutierung. Im ersten Kapitel von Udo Konradt werden Überlegungen und erste Befunde zu den Personalanforderungen unter vernetzter Arbeit diskutiert. Netzbasierte Arbeitsformen wie Telearbeit, virtuelle Teams oder virtuelle Unternehmen bringen u. a. erweiterte Selbstständigkeiten und ein verändertes Rollenverständnis mit sich, das auch mit erhöhter Unsicherheit und Ambiguität sowie einer Entgrenzung von Berufs- und Privatleben verbunden ist. Die entsprechenden persönlichen Voraussetzungen, um mit diesen Herausforderungen umgehen zu können, sollten daher bei der Auswahl von Mitarbeitern für netzbasierte Arbeitsformen berücksichtigt werden. Im Kapitel von Gernold Frank und Birgit Giesen werden Konzepte und Verfahren der internetbasierten Außendarstellung von Unternehmen und Organisationen dargestellt, mit denen geeignete Mitarbeiter angeworben werden. Oft gibt es auch auf Unternehmensseite einen Wettbewerb um die besten Bewerber (High Potenzials), so dass der Gestaltung und Funktionalität der Internetauftritte eine hohe Bedeutung zukommt. Die zentrale Herausforderung von E-HRM Systemen liegt dabei einerseits darin, auch große Mengen von Bewerbern zügig und kostengünstig zu bearbeiten. Gleichzeitig müssen sie aus der großen Zahl der Bewerber zuverlässig passende

13 12 Hertel & Konradt Kandidaten für die zu besetzenden Stellen herausfiltern. Darüber hinaus sollte ein positives Image des Unternehmens aufgebaut und aufrechterhalten werden. Im nächsten Kapitel widmen sich Udo Konradt und Guido Hertel den Grundlagen zur Auswahl, Platzierung und Potenzialanalyse von Mitarbeitern mithilfe internetbasierter psychodiagnostischer Verfahren. Es werden Formen, Gründe des Einsatzes sowie Anwendungsbereiche dieser Verfahren dargestellt und zentrale Aspekte aus Sicht der Anwender sowie der Bewerber diskutiert. Im letzten Kapitel des ersten Abschnitts wird von Gero Hesse anhand eines Fallbeispiels die erfolgreiche praktische Entwicklung eines netzbasierten Recruiting Systems von Bertelsmann dargestellt. Neben inhaltlichen und strukturellen Merkmalen werden wichtige projektbezogene Kenntnisse für die Entwicklung eines erfolgreichen Recruiting Systems vermittelt. Integration von Mitarbeitern und Regulation der Zusammenarbeit Im zweiten Teil stehen Fragen der Steuerung netzbasierter Zusammenarbeit im Vordergrund, die die Besonderheiten der betrieblichen Kommunikation mit elektronischen Medien und die Unterstützung von E-HRM Systemen bei klassischen Führungsaufgaben beinhaltet, wie z. B. Workflowmanagement, Motivierung von Mitarbeitern, Leistungsmessung und Feedback. So werden im Kapitel von Kai Sassenberg die Grundlagen elektronisch vermittelter Kommunikation (Telefon, , Videokonferenz, etc.) vor dem Hintergrund der aktuellen (v.a. sozialpsychologischen) Forschung diskutiert, und konkrete Empfehlungen für die betriebliche Praxis gegeben. Diese stärker grundlagenorientierte Darstellung wird durch das Kapitel zu Groupwaresystemen und Systemen zum Workflowmanagement von Kai-Christoph Hamborg und Clemens Gruber ergänzt, in dem anwendungsorientierte und technische Aspekte der Kommunikation und Koordination von Arbeit im Vordergrund stehen. In den weiteren Kapiteln dieses Abschnitts werden konkrete Managementaufgaben unter virtueller Kooperation betrachtet. So widmen sich Jürgen Wegge, Michael Treier und Tanja Bipp in ihrem Beitrag Problemen der Produktivitäts- und Leistungsmessung unter telekooperativer Arbeit. Neben der Entwicklung von adäquaten und zuverlässigen Kriterien ergeben sich hier auch Fragen einer effektiven und leistungsförderlichen Rückmeldung. Ein neuartiger Lösungsvorschlag ist die Übertragung von Grundprinzipien des partizipativen Produktivitätsmanagements (z. B. Holling, Lammers & Pritchard, 1999), das wesentlich auf der gemeinschaftlichen Entwicklung von Gruppenzielen basiert. Ebenfalls mit Feedbackprozessen und ihrer Unterstützung durch E-HRM Systeme beschäftigen sich Susanne Geister und Martin Scherm in ihrem Kapitel zu Online-Feedbacksystemen. Gegenüber dem vorhergehenden Kapitel stehen dabei jedoch weniger leistungsbezogene sondern stärker sozio-emotionale Aspekte des Feedbacks im Vordergrund. Eine Reihe von ersten Studien legen nahe, dass gerade bei ortsverteilter Zusammenarbeit in virtuellen Teams und virtuellen Unternehmen die Entwicklung eines gemeinsamen Bewusstseins bzw. Group Awareness (Endsley, 1995) über sozio-emotionale Prozesse zwischen den Kooperationspartnern erschwert ist und die Entwicklung von Kohäsion und Identifikation mit dem Team bzw. Unternehmen behindert. Im Kapitel von Till Knoll wird im Rahmen eines Fallbeispiels aus der Beratungspraxis die Entwicklung und An-

14 Inhalte und Überblick 13 wendung eines Online-Feedback Tools von SHL beschrieben und diskutiert. Als eine Besonderheit dieses Beitrags wird gezeigt, wie das Internet dazu beitragen kann, Feedbacksysteme über Länder- und Sprachgrenzen hinweg erfolgreich zu installieren. In frühen Konzepten virtueller Kooperation wurde häufig davon ausgegangen, dass virtuelle Teams und Unternehmen im wesentlichen selbststeuernd sind und wenig oder gar keine Führung benötigen. Ob diese Vorstellung vor dem Hintergrund neuerer Befunde nach wie vor realistisch ist, diskutieren Guido Hertel und Udo Konradt in ihrem Kapitel zum Thema Steuerung und Motivierung von Mitarbeitern virtueller Teams. Dabei stellen sie empirische Befunde zu verschiedenen Führungskonzepten gegenüber, die sich hinsichtlich der Autonomie der Mitarbeiter unterscheiden. Darüber hinaus werden verschiedene Führungsinstrumente im Hinblick auf ihre Motivationsfunktion und Effektivität in virtuellen Teams diskutiert. Renate Schmook und Jörg Bendrien beschäftigen sich danach mit Fragen der Belastungen und Beanspruchungen bei telekooperativer Arbeit. Neben der Gefahr sozialer Isolierung sind hier vor allem zusätzliche Stressoren aufgrund von Vermischungen zwischen beruflichem und privaten Verpflichtungen zu beachten. Die Autoren diskutieren diese Risiken vor dem Hintergrund bisheriger empirischer Forschung und ziehen konkrete Schlüsse für präventive und korrektive Maßnahmen zur Gestaltung telekooperativer Arbeit. Entwicklung und Förderung von Mitarbeitern Im dritten Teil des Buchs werden E-HRM Systeme zur Entwicklung und Förderung von Mitarbeitern behandelt, wobei Aspekte der Personalentwicklung wie betriebliche Weiterbildung, Wissenstransfer oder Teambildung mit elektronischen Medien im Vordergrund stehen. Als Voraussetzung und ersten Schritt einer solchen Personalentwicklung stellt Bernad Batinic in seinem Kapitel zunächst Grundlagen netzwerkbasierter Mitarbeiterbefragungen dar. Im Vergleich zu herkömmlichen Verfahren bieten netzwerkbasierte Befragungstools vielfältige Möglichkeiten einer ökonomischen sowie schnellen und effizienten Erfassung von Meinungsbildern oder Ideen im Rahmen innovativer Prozesse. Neben netzwerkbasierten Fragebögen werden außerdem auch interaktive Verfahren wie netzwerkbasierte Interviews und Gruppendiskussionen vorgestellt. Im Kapitel von Elisabeth Brauner und Albrecht Becker werden die Möglichkeiten des Wissensmanagement und organisationalen Lernens mittels elektronischer Medien diskutiert. Während die technischen Möglichkeiten gegeben sind, um Wissen und Erfahrungen auch in großen Organisationen zusammen zu tragen, stimmen die bisherigen Erfahrungen bei der Entwicklung und Implementierung solcher Systemen (noch) wenig optimistisch. Ein Grund liegt möglicherweise in einem Mangel an motivationalen Voraussetzungen, da der persönliche Nutzen solcher Systeme gegenüber dem persönlichen Aufwand (z.b. Formulieren und Eintragen von Erfahrungsberichten) nicht immer evident ist. Anders ist dies bei sog. Employee Self Services, die im Kapitel von Ute Schäffer-Külz diskutiert werden. Hierbei handelt es sich um eine Klasse von E-HRM Systemen, die Mitarbeitern und Vorgesetzten erlauben, einen

15 14 Hertel & Konradt Teil ihrer personalwirtschaftlichen Prozesse selbstständig durchzuführen und Daten zu erfassen. Durch den direkteren persönlichen Bezug ist die Benutzung und Akzeptanz dieser Systemen insgesamt besser als im Bereich des Wissensmanagement. Die letzten drei Kapitel des dritten Teils beschäftigen sich dann mit Personalentwicklung im engeren Sinne. Das Kapitel von Nils Schaper und Udo Konradt stellt aktuelle Befunde im Bereich des Lernens mit elektronischen Medien ( E-Learning ) dar. Es werden Formen, Gestaltungsmöglichkeiten und Beispiele des E-Learnings im Bereich der Personalentwicklung vorgestellt und diskutiert. Behandelt werden außerdem Anforderungen an die Lernenden und Lehrenden beim E-Learning sowie Aspekte bei der Einführung solcher Lernsysteme. Babette Raabe und Ulrich Schmitz diskutieren danach Konzepte und erste Erfahrungen im Bereich der Personalentwicklung für virtuelle Arbeitsformen wie Telearbeit oder virtuelle Teams. Dabei ordnen sie ihre Überlegungen entsprechend den klassischen Schritten der Personalentwicklung nach Bedarfsanalyse, Trainingsgestaltung, Trainingsdurchführung und Evaluation. Implikationen für die Praxis als auch für die weitere Forschung runden den Beitrag ab. Guido Hertel, Borris Orlikowski, Wolfram Jokisch, Catharina Haardt und Dietmar Schöckel stellen abschließend in einem Fallbeispiel die konkrete Entwicklung, Durchführung und Evaluation einer zweitägigen Trainingsmaßnahme für virtuelle Teams bei der Firma Siemens dar. Dabei handelt es sich auch international um die erste Evaluationsstudie einer Teamentwicklungsmaßnahme für virtuelle Arbeitsgruppen. In einem Schlusskapitel geben Dianna Stone, Linda Isenhour und Eugene Stone- Romero aus US-amerikanischer Sicht einen Ausblick auf aktuelle internationale Entwicklungen im E-HRM, bei dem insbesondere interkulturelle Unterschiede und Besonderheiten thematisiert werden. Dabei zeigen sie zu erwartende Unterschiede in der Akzeptanz und Umsetzbarkeit von E-HRM Systemen in verschiedenen Kulturen auf und weisen damit nicht nur auf mögliche kulturelle Scheuklappen bei der Nutzung von E-HRM hin, sondern liefern auch eine Agenda für zukünftige Forschungsaufgaben in diesem Bereich. Insgesamt gibt das vorliegende Buch damit erstmals im deutschsprachigen Raum einen umfassenden Überblick über die verschiedenen Formen, Möglichkeiten und Risiken von Electronic Human Resource Management. Damit unterscheidet sich das Buch von Arbeiten, in denen nur einzelne Aspekte detailliert behandelt werden, wie z.b. die Auswahl von Personal über das Intra- und Internet (Konradt & Sarges, 2003; Hünninghausen, 2002), der Einfluss neuer Kommunikationsmedien in Unternehmen (Boos, Jonas & Sassenberg, 2000; Dickson & DeSanctis, 2001; Döring, 2003) oder virtuelle Kooperation (Hinds & Kiesler, 2002; Konradt & Hertel, 2002; Picot, Reichwald & Wigand, 1996; Reichwald & Schlichter, 2000). Neben fundierten Informationen über den aktuellen Status Quo soll vor allem auch weiteres Interesse an den Möglichkeiten von E-HRM geweckt werden. Trotz aller berechtigten Skepsis hinsichtlich einer Überschätzung der neuen Entwicklungen bieten E-HRM Systeme heute schon eine Vielzahl von Erleichterungen, Ökonomisierungen und Verbesserungen konventioneller Personalarbeit. E-HRM Systeme sind dabei weniger als Konkurrenz zu konventionellen Formen der Personalarbeit zu sehen, sondern vielmehr als mögliche Ergänzung und Weiterentwicklung.

16 Inhalte und Überblick 15 Literatur Boos, M., Jonas, K.J. & Sassenberg, K. (2000). Computervermittelte Kommunikation in Organisationen. Göttingen: Hogrefe. Cedar (2002). Cedar 2002 human resources self service/portal survey. Verfügbar unter: p [ ] Dickson, G. & DeSanctis, G. (Hrsg.) (2001). Information Technology and the Future Enterprise. Upper Saddle River, N. J.: Prentice-Hall. Döring, N. (2003). Sozialpsychologie des Internets (2. Aufl.). Göttingen: Hogrefe. Endsley, M. (1995). Toward a Theory of Situation Awareness in Dynamic Systems. Human Factors, 37, Hinds, P. & Kiesler, S. (Eds.) (2002). Distributed Work. Cambridge, MA: MIT Press. Holling, H., Lammers, F. & Pritchard, R. (1999). Effektivität durch partizipatives Produktivitätsmanagement. Göttingen: Verlag für Angewandte Psychologie. Hünninghausen, L. (Hrsg.) (2002). Die Besten gehen ins Netz. Düsseldorf: Symposion Publishing. Konradt, U. & Hertel, G. (2002). Management virtueller Teams. Weinheim, Beltz. Konradt, U. & Sarges, W. (Hrsg.) (2003). E-Recruitment und E-Assessment. Rekrutierung, Auswahl und Entwicklung von Personal im Intra- und Internet. Göttingen, Hogrefe. Lipnack, J. & Stamps, J. (1997). Virtual Teams. New York: John Wiley. Picot, A., Reichwald, R. & Wigand, R.T. (1996). Die grenzenlose Unternehmung. Wiesbaden: Gabler. Reichwald, R. & Schlichter, J. (Hrsg.) (2000). Verteiltes Arbeiten Arbeit der Zukunft. Stuttgart: Teubner. Scholz, C. (1998). Die Virtuelle Personalabteilung. In Freimuth, J. & Meyer, A. (Hrsg.), Fraktal, fuzzy, oder darf es ein wenig virtueller sein? (S ). München: Mering. Stone, D. (Hrsg.) (2003). Advances in human performance and cognitive engineering research (Vol. 3). Kidlington, UK: Elsevier Science. Strohmeier, S. (2002). ehr: Begriff, Konzept und Praxis. Information Management & Consulting, Heft 1/2002, 6-14.

17 Anforderungen an das Personal und veränderte Karrieren unter vernetzter Arbeit Udo Konradt Einleitung Mit der Einführung vernetzter Arbeits- und Organisationsformen sind vielfältige Veränderungen verbunden, die sich nicht nur auf die Arbeitstätigkeit und das Rollenverständnis beziehen, sondern auch berufliche Laufbahnen betreffen. Die oft unter vernetzter Arbeit erweiterte Selbstständigkeit, Selbstverantwortung und Beteiligungsmöglichkeit von Mitarbeitern 1 können mit einer höheren Motivation und Arbeitszufriedenheit einhergehen. Gleichzeitig bestehen mit wachsender Unsicherheit, längeren Arbeitszeiten und der Verschmelzung von Berufs- und Privatleben potenzielle Problembereiche. Die veränderten Anforderungen haben auch dauerhafte Konsequenzen für die berufliche Entwicklung und Karriere. Mit Begriffen wie Neue Karrieren oder Job Nomaden wird beispielsweise die wachsende Zahl von Arbeitsverhältnissen und Erwerbsbiographien bezeichnet, die durch heterogene Arbeitszeitmuster, befristete Arbeitsverträge und konjunkturabhängigen Vergütungen gekennzeichnet sind. In diesem Beitrag werden die Anforderungen an das Personal in vernetzten Arbeitsformen sowie deren Folgen für Mitarbeiter und Führungskräfte dargestellt. Nach der Einleitung werden zunächst telekooperative und selbstständige Arbeitsverhältnisse als konkrete Formen vernetzter Arbeit und Organisation beschrieben. Im Anschluss daran werden die Folgen vernetzter Arbeits- und Organisationsstrukturen in Hinblick auf Arbeitsanforderungen, Führungsanforderungen und Rollenverständnis, Karrieren sowie die wechselseitigen Erwartungen und Verpflichtungen ( psychologischer Vertrag ) erörtert. Danach werden Folgen für die Personalarbeit in Hinblick auf die Auswahl und Platzierung sowie die Personalentwicklung und das Karrieremanagement dargestellt. Abschließend werden einzelne offene Fragen diskutiert. 1 Aus Gründen der Lesbarkeit wird im Weiteren die männliche Form verwendet. Die Aussagen gelten jedoch sowohl für Frauen als auch für Männer.

18 Anforderungen an das Personal und veränderte Karrieren 17 Formen vernetzter Arbeit Die wachsenden technischen Möglichkeiten, digitale Daten ortsunabhängig zu erzeugen, zu verteilen und weiterzuverarbeiten ermöglichen vielfältige neue Arbeitsund Organisationsformen. Im Folgenden sollen exemplarisch einige Formen vernetzter Arbeit näher betrachtet werden. Telearbeit und Virtuelle Teams Unter Telearbeit wird jede Arbeitstätigkeit verstanden, die räumlich entfernt vom Auftraggeber unter Nutzung von Informations- und Kommunikationstechnik verrichtet wird, wobei der Telearbeiter elektronisch mit der zentralen Betriebstätte verbunden ist (Büssing & Konradt, in Druck). Telemedien dienen dabei der Kommunikation, der Koordination der arbeitsteiligen Prozesse sowie der Kooperation. Neben der Teleheimarbeit, die ausschließlich an Arbeitsorten außerhalb der Arbeitsstätte erbracht wird, sind Formen des Wechsels zwischen Heim- und Firmenarbeit (alternierende Telearbeit) wie gelegentliche Tätigkeiten an wechselnden Orten (mobile Telearbeit) zu unterscheiden. Die Definition von Telearbeit lässt allerdings keine klare Unterscheidung zwischen Telearbeitern und herkömmlichen Angestellten zu, die gelegentlich von der privaten Wohnung, in Hotels oder bei Kunden Telekommunikationsdienste der Firma in Anspruch nehmen (sog. supplementary teleworker ; Gareis & Kordey, 2000). Untersuchungen im europäischen Raum belegen, dass insbesondere alternierende und mobile Formen der Telearbeit verbreitet sind, während Teleheimarbeit weniger häufig anzutreffen ist (Gareis, 2003). Telearbeit wird überwiegend von Facharbeitern ( knowledge workers ) verrichtet, wobei Programmier- (ca. 60%) und Managementaufgaben (ca. 18%) häufiger als Sachbearbeitung und Vertrieb/Kundenbetreuung (jeweils ca. 14%) auftreten (Büssing & Konradt, in Druck). Einfachere Sachbearbeitungs- und Unterstützungstätigkeit per Telearbeit macht lediglich 9% am Gesamtarbeitsaufkommen aus. Als virtuelle Teamarbeit wird eine Form gruppenbezogener Telearbeit bezeichnet. Die Mitarbeiter sind standortverteilt und tragen die Form einer computerunterstützten Gruppe (Duarte & Snyder, 1999; Konradt & Hertel, 2002; Lipnack & Stamps, 1997), die zahlreiche Formen tragen kann. So besteht ein virtuelles Projektteam aus einer Gruppe von Experten, die zeitlich befristet zusammenarbeiten, um eine Aufgabe zu lösen, wie z.b. in der Produktentwicklung. Ein virtuelles Arbeitsteam ist ein Netzwerk räumlich verteilter Mitarbeiter aus Funktionsbereichen eines Unternehmens, die langfristig zusammenarbeiten, wie z.b. in der Buchhaltung oder dem Einkauf. Die Funktionsbereiche können auch weltweit verteilt sein, wie im Falle von virtuellen Serviceteams, die Serviceleistungen rund um die Uhr anbieten können. Gegenüber diesen klar in der Organisationsstruktur verankerten Teams kann das vernetzte Team als ein mehr oder minder loses Netzwerk von Spezialisten unterschieden werden, die teilweise anonym zu einer gemeinsamen Zielstellung beitragen, z.b. in Form von Consulting-Knowledge Netzwerken, Forschungsverbünden oder Open-Source Softwareentwicklungsgruppen.