BASEL III erfordert eine neue Transparenz

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1 BASEL III erfordert eine neue Transparenz Anforderungen an ein Reporting Das Berichtswesen, auch Reporting genannt, hat die Aufgabe Management, Führungskräfte und auch externe Adressaten wie Banken, Beteiligungsfonds und sonstige Finanzpartner über die wichtigsten Geschehnisse im Unternehmen zeitnah zu informieren. In der heutigen dynamischen Unternehmensumwelt wird eine fast unbegrenzte Zahl an Informationen, Daten, Fakten und Zahlen generiert. Kaum jemand im Unternehmen ist in der Lage, ohne strukturierte Sammlung, Analyse und Aufbereitung aus dieser Vielzahl verfügbarer Informationen die für ihn wirklich wichtigen Aussagen zu selektieren und zu verdichten. Diese Aufgaben werden vom Berichtswesen übernommen. Hinzuweisen ist darauf, dass es das Berichtswesen nicht gibt. Vielmehr ist es ein Kernmerkmal des Reportings, dass die Daten und Informationen nach den Wünschen und Vorstellungen der Informationsadressaten individuell aufbereitet werden. Von besonderer Bedeutung dabei ist, dass das Management mit dem Berichtswesen auch tatsächlich das Unternehmen steuert. Denn wird das Berichtswesen nur als notwendiges Übel angesehen, so fehlt es vielfach an dessen Zweckmäßigkeit. Bei den Anforderungen an das Berichtswesen ist besonderes Augenmerk auf unternehmensspezifische Gegebenheiten wie z.b. auf den EDV-technischen Standard, vorhandene Personalressourcen und finanzielle Ressourcen Bedacht zu nehmen. 1. Ziel des Reportings Das Berichtswesen als Steuerungsinstrument versorgt in erster Linie Führungskräfte und Mitarbeiter zeitnah mit den für sie wichtigen Informationen zur aktuellen Unternehmensentwicklung. Aber nicht nur für die Entscheidungsträger im Unternehmen, sondern auch für die Zusammenarbeit mit externen Finanzpartnern (Banken) ist eine aktive Informationspolitik, verbunden mit der notwendigen Transparenz, von Bedeutung. Eines der wichtigsten Ziele des Reportings ist es, eine sinnvolle Brücke zwischen den auf der Vergangenheit aufbauenden Jahresabschlussdaten und der aktuellen wirtschaftlichen Situation unter Beachtung der Kosten-Nutzen-Relation herzustellen. Gerade in Zeiten eines schwierigen konjunkturellen Umfeldes verbunden mit einer steigenden Veränderungsdynamik der unternehmerischen Rahmenbedingungen gilt es vonseiten der Unternehmensleitung neue Herausforderungen, insbesondere drohende Liquiditätsprobleme frühzeitig zu erkennen, zu analysieren und dann entsprechend gegenzusteuern. Dabei gilt es Schwachstellen spätestens in der Phase der nachhaltigen Erfolgskrise zu erkennen und nicht erst anlässlich laufender Überziehungen auf dem Bankkonto oder der völlige Überschuldung. Denn: In der Liquiditätskrise ist der Handlungsspielraum bereits sehr eingeschränkt (siehe Grafik). Seite 1

2 Im Verlauf einer typischen Unternehmenskrise nehmen die Handlungsspielräume permanent ab! niedrig Fehlausrichtung Fehldisposition Marktanteilsverluste Ertragsrückgang Die Gegensteuerung sollte spätestens im Zeitpunkt der Erfolgskrise erfolgen! Grad der Bedrohung hoch Freier Handlungsspielraum Umsatzrückgang Eingeschränkter Handlungsspielraum Andauernde Kapazitätsunterauslastung Liquiditätsmangel Überschuldung/ Illiquidität Zusammenbruch Strategische Krise Produkt- und Absatzkrise Erfolgskrise Liquiditätskrise Akute Gefahr Obige Grafik zeigt den typischen Krisenverlauf und den entsprechenden Handlungsspielraum des Unternehmens und seiner Kreditgeber. Am Anfang einer Unternehmenskrise steht meist eine strategische Fehlausrichtung (z.b. Eintritt in ein neues, bereits sehr hart umkämpftes Marktsegment mit zu wenig innovativen Produkten, die in der Folge nur einen unzureichenden Absatz finden). In der Folge werden die Erwartungen in Bezug auf Marktanteile nicht erreicht. Dies führt zu Umsatz- und Ertragsrückgängen, sowie permanenten Kapazitätsunterauslastungen in der Produktion und schließlich - ohne Gegensteuerungsmaßnahmen - zur Liquiditätskrise. 2. Grundsätze des Berichtwesens Im Sinne der Sorgfaltspflicht eines ordentlichen Kaufmannes nach dem Insolvenzrechtsänderungsgesetz besteht für Kapitalgesellschaften eine gesetzliche Verpflichtung ( 22 GmbHG), neben der Implementierung eines internen Kontrollsystem (IKS) auch Planungsrechnungen mit Soll-Ist-Vergleichen zur Darstellung der künftigen Vermögens-, Finanz- und Ertragslage durchzuführen. Folgende Grundsätze für ein Reporting sollten zusammenfassend beachtet werden: - Klarheit der Reportingziele und daraus abgeleiteter Interpretationen - Übersichtlichkeit des Aufbaus - Zweckmäßigkeit (Umfang, Kennzahlenauswahl, etc) - Leichte Nachprüfbarkeit - Wesentlichkeit (insbesondere der Planungsprämissen) - Entscheidungsrelevanz (Basis für die Unternehmenssteuerung) - Laufende Abweichungskontrolle (Soll/Ist-Vergleich) - Unterstützende grafische Aufbereitung Seite 2

3 3. Von der Information über die Bewertung zur Entscheidung Die durch das Reporting gewonnenen Informationen stellen die Basis für zu treffende Entscheidungen dar und sollen sich nicht nur auf die Darstellung reiner Finanzinformationen beschränken. Ein modernes Berichtswesen muss in der Lage sein, bei Bedarf die Empfänger auch über interne (beispielsweise Kunden- oder Personalbereich) und externe (z.b. neue Technologien, Veränderungen auf den Märkten und von Kundenwünschen) Entwicklungen zu informieren. Für größere Unternehmen ist ein internes und externes Berichtswesen eine Selbstverständlichkeit. Kleinere und mittlere Betriebe verfügen meist über kein detailliertes Berichtswesen. Hier sind Steuerberater, Unternehmensberater und auch Banken gefragt, Unterstützung bei der Einrichtung eines Berichtswesens anzubieten. 4. Aussagekraft und Darstellungsmöglichkeiten Der vollständige Jahresabschluss stellt grundsätzlich die Basis für die Bewertung der Hardfacts dar, welche gemeinsam mit den Softfacts (Strategie, Innovation, Organisation und Personalwesen, Führung, Markt- und Mitbewerb, etc) zu einer standardisierten Ratingeinschätzung führt. Im Hinblick auf die Bonitätseinschätzung sind unterjährige Ergebnisrechnungen in der Regel keine zuverlässige Grundlage für ein Bilanzrating (Hardfacts), stellen jedoch regelmäßig in erster Linie im Rahmen der Betrachtung der Softfacts einen wichtigen Beurteilungspunkt dar. Die grafische Aufbereitung der durch das Reporting gewonnenen Informationen hat sich in der Praxis sehr gut bewährt, zumal oft komplizierte Zusammenhänge mit der geeigneten Präsentationstechnik besser und verständlicher dargestellt werden können. Ein Reporting soll im Idealfall über die folgenden Bereiche informieren: - Umsatzentwicklung - Auftragsbestand /Auftrageingänge - Bruttoertragsentwicklung - Operatives Ergebnis - Cashflow - Betriebergebnis - Außerordentliches Ergebnis - Eigenkapitalentwicklung (Entnahmen und Einlagen) - Bestand an Vorratsvermögen (Material-/Warenbestand, halbfertige Leistungen, ) - Kundenforderungen *) - Forderungen gegen Gesellschafter bzw. gegen verbundene Unternehmen - Lieferantenverbindlichkeiten *) - Entwicklung des Working Capitals - Investitionen - Entwicklung der Privatentnahmen und -einlagen - Bestehende Kreditlinien / Kreditausnutzung inkl. Haftungen *) Diese Informationen sind vor allem bei Zessionskrediten von besonderer Bedeutung Seite 3

4 Das Reporting sollte in regelmäßigen Zeitabständen (monatlich oder vierteljährlich) nach einem konkreten, gleich bleibenden Schema erfolgen. Durch grafische Aufbereitungen kann die Wahrnehmung des Wesentlichen unterstützt werden. Oft gilt der Grundsatz Weniger ist Mehr, zumal Berichte, die das Ausmaß einer Diplomarbeit erreichen häufig ihren eigentlichen Zweck verfehlen. Ziel ist es, das Reporting klar und übersichtlich aufzubauen. In der Praxis stehen zur Präsentation der Unternehmenssituation (unterjährigen Reporting) folgende Instrumente der unterjährigen Ergebniskontrolle **) zur Verfügung: 4.1 Saldenliste 4.2 Kurzfristige Erfolgsrechnung bzw. betriebswirtschaftliche Auswertung (BWA) 4.3 Integrierte Planungsrechnung **)Anmerkung: Die Bezeichnungen der Instrumente werden in der Praxis den inhaltlichen Aufbau und Umfang betreffend nicht einheitlich definiert und die vorgenommenen Abgrenzungen innerhalb der Instrumente sind daher letztlich als indikativer Vorschlag anzusehen. 4.1 Die Saldenliste Die klassische Saldenliste ist das einfachste Instrument einer unterjährigen Ergebniskontrolle. Sie stellt im Wesentlichen eine saldenmäßige Momentaufnahme aus den Buchhaltungskonten (Bestandsund/oder Erfolgskonten), gereiht nach Kontonummer, zu einem bestimmten Buchungszeitpunkt (z.b xx) dar. Ein Anspruch auf Vollständigkeit ist oftmals nicht gegeben Ebenso wenig finden bilanzpolitische Überlegungen in einer Saldenliste Berücksichtigung. Idealerweise sind folgende Voraussetzungen (Qualitätsmerkmale) gegeben: - Eröffnungsbilanzwerte sind übertragen - Bestandsveränderungen für Waren und halbfertige Erzeugnisse werden monatlich oder zumindest quartalsmäßig erfasst - überschlagsmäßige Ermittlung allfälliger halbfertiger Arbeiten - Zinsen, Sonderzahlungen und Steuern werden abgegrenzt bzw. angepasst - (kalkulatorische) Abschreibungen werden monatlich erfasst - Erfassung von Restbuchwerten bei Vorliegen von Anlagenerlösen - Periodenrichtige Aufwands- und Ertragserfassung - Vorjahresvergleich Beispiel: EURO Vorläufiger Gewinn lt. Saldenliste xx fehlende Eingangsrechungen (WEK und Sachaufwand) /- Bestandsveränderung Waren Abgrenzung Personalaufwand (4 Monate) Abgrenzung Zinsaufwand (1 Monat) AfA aliquot lt. Abschreibungs-Vorschau Restbuchwerte Anlagenabgänge /- Sonstige Abgrenzungen (aperiodische Erträge / Aufwände) 0 Vorläufiges Ergebnis vor Steuern Seite 4

5 Anmerkung: Obiges Beispiel zeigt einen typischen Praxisfall: Der erste Blick auf die Saldenliste zeigt ein eindeutig positives Ergebnis (3.400 Euro). Bedenkt man allerdings, dass im vorläufigen Ergebnis einmalige Erträge aus Anlagenverkäufen in Höhe von Euro enthalten sind und der Restbuchwert noch nicht erfasst ist, zeigt sich ein differenziertes Bild. Unter Berücksichtigung weiterer wesentlicher Abgrenzungen ergibt sich schließlich ein Verlust in Höhe von 400 Euro für den Zeitraum 1-4/20xx. Über die aktuelle Liquiditätslage lassen sich insbesondere auch aufgrund der hohen Bestandsveränderungen bei den Waren kaum Rückschlüsse ziehen. TIPPS: - Bestandsveränderungen können auch überschlagsmäßig auf Basis von Wareneinsatz-Quoten der Vergangenheit ermittelt werden. - Viele Buchhaltungsprogramme bieten eine AfA-Vorschau, welche in der Regel eine taugliche Basis für die Bestimmung laufender Abschreibungsbeträge darstellt. - Die Saldenliste kann aufgrund von einmaligen und aperiodischen Erträgen (Versicherungsentschädigungen, Subventionen, ) und Aufwendungen (Schadensfälle) das laufende operative Ergebnis verfälschen. - Das Zwischenergebnis sollte stets im Lichte der Entwicklung der Betriebsmittelkredite beurteilt werden (gute unterjährige Betriebsergebnisse und gleichzeitig stark steigende Betriebsmittelstände erfordern eine genauere Betrachtung in Bezug auf die Plausibilität). Aussagekraft und Anwendernutzen der Saldenliste: Auch bei sorgfältiger, sachverständiger Bearbeitung birgt eine Saldenliste ein Restrisiko hinsichtlich der Aussagekraft und ersetzt auf keinen Fall weiterführende Instrumente oder einen vollständigen Jahresabschluss. Gründe dafür sind ua fehlende Rückstellungsberechnungen, Bewertungsänderungen, fehlende exakte Abgrenzungen etc. Bei Branchen mit fast gleich bleibenden Finanzierungsstrukturen (z.b. Trafiken) ist das Instrument der Saldenliste mit ergänzenden Abgrenzungen aber durchaus als aussagefähiges Instrument einsetzbar. Schwieriger wird es bei Betrieben mit langer Auftragsabwicklung und hohen halbfertigen oder noch nicht abgerechneten Leistungen (z.b. Installations- oder Montagebetriebe). Vorteile - Rasche Verfügbarkeit - Einfache Handhabung - Geringer Zeit- und Kostenaufwand Nachteile - In der Regel nur grober Überblick über die laufende Ergebnisentwicklung - Eingeschränkte Aussagekraft - Saisonale Schwankungen schwer erkennbar - Ungenügender Einblick in die aktuelle Liquiditäts- und Vermögenslage Seite 5

6 4.2 Die kurzfristige Erfolgsrechnung bzw. betriebswirtschaftliche Auswertung Die kurzfristige Erfolgsrechnung stellt bei Beachtung obiger Grundsätze ein aussagefähigeres Instrument dar. Es werden in der Regel auch die Erträge und Aufwendungen, ähnlich wie im Jahresabschluss, nach gewissen Ertrags- und Aufwandsgruppen (Gliederung mit entsprechenden %- Angaben) ausgewiesen. Hinzu kommt, dass viele Programme automatisch einen Vorjahreszeitraumvergleich anbieten, der die aktuelle Einschätzung der wirtschaftlichen Lage noch weiter erleichtert. Werden die Aufwandskonten nach betriebswirtschaftlichen Kriterien (Gruppensummen wie z.b. Deckungsbeitrag 1 und Deckungsbeitrag 2 sowie Fixkosten) gegliedert, spricht man in der Praxis auch von einer betriebswirtschaftlichen Auswertung (BWA). Vorteile - Rasche Verfügbarkeit - Einfache Handhabung - Geringer Zeit- und Kostenaufwand - Detaillierter Überblick über die laufende Ertragssituation - Abweichungsanalyse nach Aufwandsund Ertragsgruppen möglich - Einfache Kennzahlen können bei %- Angaben abgeleitet werden (Wareneinsatzquote) Nachteile - Einschränkung auf die Erfolgskonten - Veränderungen in der Bilanz sind nicht ersichtlich (auch nicht im Bereich des Working Capital) - die aktuelle Liquiditätssituation lässt sich nur schwer ableiten; Abhilfe könnte in diesem Falle eine ergänzende laufende Fortentwicklung des Working Capital (Vorräte + Kundenforderungen kurzfristige Lieferantenverbindlichkeiten) gemeinsam mit der Darstellung der Geldkonten schaffen Anmerkung: Unter Working Capital versteht man den kurzfristigen operativen Finanzierungsbereich, welcher sich aus Umlaufvermögen abzüglich kurzfristiger Verbindlichkeiten ergibt und zum Ausdruck bringt, inwieweit kurzfristige Verbindlichkeiten durch kurzfristige oder geldnahe Vermögensteile abgedeckt werden können (diese Saldogröße sollte daher immer deutlich positiv sein). 4.3 Die integrierte Planungsrechnung Das aussagefähigste Instrument des Reportings stellt die integrierte Planungsrechnung dar. Das unternehmerische Geschehen wird zahlenmäßig hinsichtlich der Ertrags-, der Liquiditäts- und der Bilanzkomponente dargestellt. Das Geschäftsjahr wird dabei üblicherweise auf Monate oder Quartale herunter gebrochen. Im Zusammenhang mit Budgetwerten lassen sich dann bei Gegenüberstellung von Ist-Daten entsprechend aussagefähige Abweichungsanalysen und umfangreiche Ursachenforschungen durchführen. Neben dem Monatsergebnis kann auch das kumulierte Ergebnis abgelesen werden und das in seiner feinsten Form mit entsprechenden Vorjahresvergleichsdaten. Größter Vorteil dieser Form ist die liquiditätsmäßige Darstellung der Unternehmensprozesse. Weiters sind auch bilanzmäßige Auswirkungen von Investitionen aufgrund eines Investitionsplanes, geplanter Ausschüttungen und geplanter Schuldentilgung ersichtlich. Seite 6

7 Vorteile - Darstellung der Ertrags-, Vermögens- und Finanzlage - Saisonale Schwankungen sind erkennbar - Unterschiede zwischen Erfolgsentwicklung und Liquiditätsentwicklung werden sichtbar (Besseres Erkennen von Liquiditätsspitzen) - Abbildung von nicht erfolgswirksamen Geschäftsvorfällen (wie Tilgungen, Entnahmen, Steuern ) - Planungsprogramme ermöglichen die rasche Darstellung und Auswertung bei Änderungen der Planungsprämissen (Break-Even-Point- Analysen) - Verschiedene Szenarien können effizient erstellt werden - Erkennen von Preis- und Mengenspielräumen Nachteile - Erhöhter Planungsaufwand - Kosten eines Planungsprogramms, Schulungskosten TIPPS: - Vermeiden Sie die Finanzierung von Wirtschaftsgütern des Anlagevermögens über den Betriebsmittelkredit, zumal damit bei vorgegebenen Rahmen sehr rasch Engpässe entstehen können. - Ausreichende Liquidität gewährleistet dem Unternehmen Kostenvorteile (z.b. bei regelmäßiger Ausnutzung des Lieferantenskontos). - Die Betriebsmittelrahmen sollten ausreichen, um auch Liquiditätsspitzen abzudecken (Die saisonale Liquiditätsentwicklung gibt dafür einen wertvollen Richtwert). - Absehbare Liquiditätsspitzen sollten rechtzeitig mit Ihrem Firmenkundenberater der Bank besprochen werden, um so teure Säumnis- und Verspätungszuschläge zu vermeiden. Beispiel: Bei ertragsmäßiger Betrachtung der Umsatz- und Wareneinsatzkurve verlaufen diese bei Saisonbetrieben parallel zueinander. Die liquiditätsorientierte Wareneinkaufskurve kann jedoch einen konträren Verlauf aufweisen. Dann, wenn in einer Periode mehr Waren eingekauft als eingesetzt werden. Daher ist insbesondere bei Saisonbetrieben (z.b. Wareneinkauf ist größer als der Wareneinsatz) eine Finanzplanung unerlässlich. Seite 7

8 Beispiel einer kurzfristigen Erfolgsrechnung: Mandant: MUSTER Kurzfristige Erfolgsrechnung von Jänner bis Oktober 20xx (kumuliert inkl. Vorjahrsvergleich) per xx Lfd. Jahr in % Vorjahr in % Abweichung in % Leistungserlöse ,05 100, ,90 100, ,15-23,96 Summe Umsatzerlöse ,05 100, ,90 100, ,15-23,96 = BETRIEBSLEISTUNG ,05 100, ,90 100, ,15-23,96 Materialverbrauch 57,91 0,07 595,18 0,85-537,27-90,27 Fremdleistungen ,88 25, ,72 24, ,16 26,46 - Summe Wareneinsatz ,79 25, ,90 25, ,89 22,60 = ROHERTRAG ,26-74, ,00-74, ,26-24,43 - Summe Personalaufwand 2.798,23 3, ,69 3,50 352,54 14,41 Energie, Wasser, Entsorgung 750,21 0,87 612,52 0,88 137,69 22,48 Versicherung o. Kfz 2.638,26 3, ,61 3,51 182,65 7,44 Instandhaltung 17,05 0,02 177,50 0,25-160,45-90,39 Aufwand Kfz inkl. Versicherung 8.757,52 10, ,92 6, ,60 101,93 Verwaltungs- u. Sonst. Aufwand ,52 26, ,90 16, ,62 102,61 Steuern, Abgaben u. Gebühren 41,00 0,05 37,06 0,05 3,94 10,63 Vertriebsaufwand (Werbung) 1.995,61 2, ,11 5, ,50-45,51 Raumkosten u. Miete Sachanlagen 110,00 0,13 0,00 0,00 110,00 100,00 - Summe lfd. Aufwand ,17 43, ,62 32, ,55 65,07 = ORD. BETRIEBSERFOLG ,86 27, ,69 38, ,83-9,30 Zinsenaufwand 231,49 0,27 183,56 0,26 47,93 26,11 - FINANZERGEBNIS 231,49 0,27 183,56 0,26 47,93 26,11 - Abschreibungen Anlagevermögen 1.487,42 1, ,90 1,55 400,52 36,85 = ORD. UNTERNEHMENSERFOLG ,95 25, ,23 36, ,28-11,52 = GEWINN VOR STEUERN ,95 25, ,23 36, ,28-11,52 = G E W I N N ,95 25, ,23 36, ,28-11,52 Anmerkung: Abschreibung geschätzt lt Planvorschau Interpretation: Trotz Steigerung der Betriebsleistung im Zeitraum 1-10/20xx und gleich bleibendem Rohertrag liegt der positive (Achtung auf Vorzeichen!) ordentliche Unternehmenserfolg (T 22,5) hinter dem Wert des Vorjahresvergleichszeitraumes (T 25,4). Eine Analyse der Aufwandspositionen lässt rasch die Ursache erkennen (Steigerung der Verwaltungsaufwendungen um fast T 11,8). Seite 8

9 Beispiel einer einfachen integrierten Planungsrechnung: PLANBILANZ Werte in Muster GmbH 20xx % 1. Quartal % 2. Quartal % 3. Quartal % 4. Quartal % A. Anlagevermögen Anlagevermögen % % % % % B. Umlaufvermögen Warenlager % % % % % Forderungen LuL % % % % % Sonstige Forderungen % Forderungen Vorsteuer % % % % % Forderungen BKK-Zinsen Bank (Kontokorrent) Sonstiges Umlaufvermögen % % % % % C. Aktive Rechnungsabgrenzung ARAP % % % % % Summe Aktiva % % % % % A. Eigenkapital Eigenkapital % % % % % Rücklagen % % % % % Bilanzergebnis % % % % % B. Rückstellungen Rückstellungen % % % % % Steuerrückstellungen % -50 0% % % % C. Verbindlichkeiten Verbindlichkeiten LuL % % % % % Sonstige Verbindlichkeiten % % % % % Verbindlichkeiten Umsatzsteuer % % % % % Verbindlichkeiten BKK-Zinsen Bank (Kontokorrent) % % % % % Finanzverbindlichkeiten % % % % % D. Passive Rechnungsabgrenzung PRAP Summe Passiva % % % % % PRAP = Passive Rechnungsabgrenzungsposten ARAP = Aktive Rechnungsabgrenzungsposten BKK = Bankkontokorrent LuL = Lieferungen und Leistungen Seite 9

10 FINANZPLAN Muster GmbH 20xx 1. Quartal 2. Quartal 3. Quartal 4. Quartal I. CASHFLOW Bilanzergebnis nach Steuern /- Afa/Zuschreibung /- Steuerrückstellungen /- Rückstellungen /- Sonstige Posten/Rücklagen Saldo Cashflow II. WORKING CAPITAL +/- Lager /- Forderungen LuL /- So Forderungen /- So Umlaufvermögen /- ARAP /- Verbindlichkeiten /- So Verbindlichkeiten /- PRAP Saldo Working Capital III. LANGFRISTBEREICH +/- Investitionen /- Finanzverbindlichkeiten Saldo Langfristbereich IV. EIGENTÜMERSPHÄRE +/- Eigenkaptialveränderungen 2) Bedarf (-) / Überschuss (+) Sollzinsen BKK Habenzinsen BKK Bankkontokorrent 1) ) zeigt Liquiditätsentwirklung 2) zeigt Entnahmen (Ausschüttungen) / Einlagen Plan Gewinn- und Verlustrechnung Werte in Muster GmbH 20xx % 1. Quartal % 2. Quartal % 3. Quartal % 4. Quartal % Nettoerlös % % % % % Rabatte % % % % % Skonti Wareneinsatz % % % % % Sonstige variable Kosten % % % % % Deckungsbeitrag (I) % % % % % Personal % % % % % Deckungsbeitrag (II) % % % % % Aufand = Kosten % % % % % Abschreibungen % % % % % Sachaufwand % % % % % Steuern und Abgaben % % % % % Ertrag = Leistung % % % % % Sonstige Erträge % % % % % Ergebnis vor Zinsen % % % % % Zinsaufwand % % % % % BKK-Sollzinsen % % % % % BKK-Habenzinsen Zinsertrag Ergebnis nach Zinsen % % % % % AO Neutraler Aufwand AO Neutraler Ertrag Ergebnis vor Steuern % % % % % Ertragssteuern % % % % % Ergebnis nach Steuern % % % % % Seite 10

11 Interpretation: Die Plan Gewinn- und Verlustrechnung zeigt im ersten Quartal ein negatives Ergebnis vor Steuern ihv T 18,6. Ein Blick in den Finanzplan lässt im ersten Quartal demgegenüber nur einen geringen Finanzbedarf erkennen (864 Euro) und dies obwohl im ersten Quartal Investitionen in Höhe von Euro vorgenommen werden. Finanziert wird der erforderliche Finanzbedarf neben dem laufenden Cashflow im Wesentlichen aus dem Working Capital und zwar in der Form von Forderungseingängen. Weiters ist aus dem Finanzplan ersichtlich, dass im 2. Quartal der Bankkontokorrentkredit einen Spitzenwert von T 326,7 aufweist. Die Planbilanz gibt wiederum beispielsweise zu erkennen, dass sich die Eigenkapitalquote ohne Saldierung von Vorsteuer und Umsatzsteuer - zum Jahresende um ca. 1 % auf ca. 8 % verbessern wird. Erfolgsmäßig betrachtet wird kumuliert ein positives Ergebnis erst im 4. Quartal erreicht. 5. Resümee Ein im Unternehmen gelebtes Reporting bzw. Berichtswesen stellt somit sicher, dass erfasste Daten den Entscheidungsträgern aktuell und in geeignet aufbereiteter Form als Informations- und Entscheidungsgrundlage zur Verfügung stehen und somit positive als auch negative Entwicklungen im Unternehmen rasch erkannt werden können. Unternehmenskrisen lassen sich damit zwar nicht gänzlich vermeiden, dafür aber früher erkennen und durch rechtzeitiges Gegensteuern mildern. Nicht zuletzt sollte das Berichtswesen aber auf jeden Fall den Möglichkeiten und Erfordernissen des Unternehmens, abhängig von Branche, Größe und aktueller wirtschaftlicher Situation angepasst sein. Kontakt: Mag. Harald Arbeithuber Gruppenleiter Unternehmensanalyse und -beratung Abteilung Corporate & International Finance Tel: +43 / 732 / harald.arbeithuber@oberbank.at Seite 11