Vorwort. Die einzelnen Vorträge finden Eingang in diesen Tagungsband.

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3 1. Bremer Personalleitertage Vorwort Gutes Personalmanagement ist für den Unternehmenserfolg von existentieller Bedeutung. Eine vorausschauende Unternehmensentwicklung muss daher in besonderer Weise eine umfassende Personalentwicklungsstrategie entwickeln. Dazu gehört sowohl die Weiterentwicklung vorhandenen Personals wie auch das erfolgreiche Rekrutieren neuer Arbeitskraft. Die Einstellung und Weiterentwicklung guten Personals gehört daher zu den vornehmsten Aufgaben von Personalleitern. Zudem wird auf allen Führungsebenen eine hohe Sensibilität für die Thematik und ein professioneller Umgang mit der eigenen Personalführungsverantwortung erwartet. Diese Erwartungshaltung muss sich nicht nur in der Praxis widerspiegeln, sondern auch Eingang in die theoretische Ausbildung von Nachwuchsführungskräften finden. Die FOM Hochschule für Oekonomie & Management setzt daher in ihren Studiengängen konsequent auf die Vermittlung von Personalführungsknow-how. Dies wird zunächst über den Einsatz zahlreicher Praktiker in der Durchführung von Lehrveranstaltungen erreicht. Darüber hinaus findet der Wissenstransfer zwischen Praxis und Hochschule aber auch durch gezielte Veranstaltungen, Forschungsprojekte und Publikationen statt. An dieser Schnittstelle zwischen Theorie und Praxis setzen die 1. Bremer Personalleitertage der FOM an. Ziel der auf eine jährliche Durchführung gerichteten Tagung ist es, gestandene Praktiker, Hochschullehrer und Nachwuchskräfte zusammen zu bringen, um einen größtmöglichen Austausch für Lehre, Forschung und Praxis zu erreichen. Gegenstand der 1. Bremer Personalleitertage ist das Thema der strategischen Personalentwicklung durch gezielte Personalqualifizierungsmaßnahmen. Den einzelnen Vortragenden und Beitragsautoren wurde bewusst ein breiter Rahmen gesetzt, um ihre jeweiligen Fähigkeiten bestmöglich zur Geltung bringen zu können. Die einzelnen Vorträge finden Eingang in diesen Tagungsband. Der vornehmliche Dank gilt daher den Vortragenden, die ihr Fachwissen zum Gelingen der Tagung auch in schriftlicher Form zur Erstellung dieses Tagungsbandes zur Verfügung gestellt haben. Ferner ist der Hochschulleitung und der Standortleitung der FOM in Bremen besonders dafür zu danken, dass sie die 1. Bremer Personalleitertage großartig unterstützt hat. Bremen, im November 2013 Tim Jesgarzewski

4 Die Referenten Die Referenten Tobias Holzendorf ist selbstständiger Rechtsanwalt mit Tätigkeitsscherpunkt Arbeitsrecht sowie Referent im Rahmen betriebsverfassungsrechtlicher Schulungsveranstaltungen. Zudem berät er verschiedene Betriebsräte bei rechtlichen Fragen und steht ihnen in gerichtlichen Verfahren als Prozessvertreter zur Verfügung. Prof. Dr. Tim Jesgarzewski ist Rechtsanwalt, Fachanwalt für Arbeitsrecht sowie Professor für Wirtschaftsrecht an der FOM Bremen. Darüber hinaus ist er Mitglied verschiedener Aufsichtsräte sowie Autor zahlreicher Publikationen zum Thema Arbeitsrecht. Yvonne Kempkes ist Seniorberaterin der Kienbaum Executive Consultants GmbH. Hier vertritt sie die Branchenschwerpunkte Besetzung von Fach- und Führungspositionen im öffentlichen und halböffentlichen Sektor sowie in dem Bereich Maschinenund Anlagebau. Dr. Viktor Lau ist Leiter im Bereich Personal- und Organisationsentwicklung bei der Bremer Landesbank. Zudem tritt er regelmäßig als Autor wissenschaftlicher Aufsätze und Bücher in Erscheinung: Zuletzt wurde seine Monografie Personalentwicklung Grundlagen, Prozesse, Outsourcing veröffentlicht, in Kürze erscheint sein Buch Schwarzbuch Personalentwicklung. Menschen Tiere Sensationen.

5 Die Referenten Prof. Dr. Nils Schulenburg ist Professor für Betriebswirtschaftslehrer mit Schwerpunkt Personalund Organisationsentwicklung sowie wissenschaftlicher Studienleiter an der FOM Bremen. Außerdem ist er als Geschäftsführer bei Schulenburg Consulting tätig und berät seit 15 Jahren Unternehmen und Führungskräfte vorwiegend zu den Themen Führung und Change Management. Fabian Schweigel ist Wirtschaftsjurist für die Bereiche Transport, Logistik, Beratung und Ingenieursdienstleistungen. Er ist sowohl mit dem deutschen als auch mit dem englischen Wirtschaftsrecht vertraut. Seine Schwerpunkte liegen auf dem Vertragsrecht sowie dem Versicherungsrecht. Sarah Voss ist als Leiterin Personalentwicklung bei Nehlsen GmbH & Co. KG verantwortlich für die Konzipierung, Durchführung und Nachbereitung ganzheitlicher Personalentwicklungsinstrumente. Hierzu zählen u.a. Maßnahmen wie Potentialanalysen, 360 Feedbacks und Mitarbeiterbeurteilungen.

6 Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis 1 Personal oder Persönlichkeit? Grenzen der Personalentwicklung Dr. Viktor Lau 5 2 Potenzialanalyse als Personalentwicklungsinstrument bei der Nehlsen GmbH & Co. KG Sarah Voss 12 3 Die Mitbestimmung bei Berufsbildungsmaßnahmen im Betrieb Tobias Holzendorf 17 4 Der kommerzielle Mehrwert der Personalqualifizierung Am Beispiel von seefahrendem Personal Fabian Schweigel 27 5 Personal Mastery Selbstgesteuertes Kompetenzmanagement für den Führungsnachwuchs Prof. Dr. Nils Schulenburg 33 6 Personalsuche und -auswahl: Faktoren der beidseitigen Risikominimierung Yvonne Kempkes 42 7 Schlusswort Prof Dr. Tim Jesgarzewski 52 8 FOM Hochschule 53 Anhang: Auszug aus dem Tagungsprogram

7 1 Personal oder Persönlichkeit? Grenzen der Personalentwicklung Dr. Viktor Lau Produkte von Banken und Versicherungen sind stofflos, homogen und erklärungsbedürftig. Es sind Dienstleistungen; sie sind idealtypischer Bestandteil der modernen Dienstleistungsökonomie. 1 Präferenzbildend sind in dieser Ökonomie nicht die Kriterien von Produkten, die industriell gefertigt werden, Kriterien wie Nutzwert, Design oder Anschaffungspreis, sondern Aspekte der Dienstleistungsbeziehung. Präferenzbildende Faktoren liegen somit auf Seiten der Menschen, die diese Beziehung gestalten, durch fachliche und methodische Fertigkeiten, mehr noch aber durch soziale und persönliche Kompetenzen. In diesem Zusammenhang ist bereits seit längerem von der Renaissance der Persönlichkeit die Rede 2. Diese Renaissance hat auch innerhalb der betrieblichen Personalentwicklung zu einem Paradigmenwechsel, zu einer nicht nur kompetenz-, sondern auch und vor allem persönlichkeitsorientierten Wende geführt. 3 Das hat in den letzten Jahren und Jahrzehnten starken Einfluss auf die Methoden, Techniken und Formate der Personalentwicklung gehabt. Zwar blieb diese Entwicklung nicht ohne Widerspruch; immerhin hat Neuberger schon 1994 konstatiert: Wie jede betriebliche Funktion hat auch die Personalwirtschaft einen Leistungsbeitrag zu liefern: Das Produkt des Personalwesens ist Personal, nicht Persönlichkeit. 4 Aber dieser Einspruch verhallte weitgehend ungehört. So ist die Persönlichkeit zu einem konstitutiven Konstrukt für die Personalentwicklung geworden: Personalentwicklung, so scheint es, ist heute immer auch Persönlichkeitsentwicklung. Das ist insofern zutreffend, als sich Produkte im Dienstleistungssegment nicht nur unter Aspekten der fachlichen und methodischen Kompetenz entwickeln, vermarkten und absetzen lassen, sondern in ebenso hohem Maße auf persönliche und soziale Kompetenzen angewiesen sind. Dazu zählen Fahigkeiten in der Anbahnung und Gestaltung von persönlichen Beziehungen, sprachliche Ausdrucksfähigkeit, Flexibilität im Umgang mit unterschiedlichen Personenkreisen, Verbindlichkeit, Ausdauer, Motivation uvm. In der Dienstleistungsökonomie sind das die differenzbildenden und erfolgskritischen Faktoren Vgl. D. Bell: Die nachindustrielle Gesellschaft, Frankfurt a.m./ New York 1985; P.F. Drucker: Post- Capitalist Society, New York Vgl. J. Fuchs (Hg.): Wege zum vitalen Unternehmen. Die Renaissance der Persönlichkeit, Wiesbaden Vgl. R. Arnold: Weiterbildung. Ermöglichungsdidaktische Grundlagen, München 1996; ders./ E. Bloh: Grundlagen der Personalentwicklung im lernenden Unternehmen, in: Dies. (Hg.): Personalentwicklung im lernenden Unternehmen, Hohengehren 2001, S O. Neuberger: Personalentwicklung, Stuttgart 1994, S. 9. 5

8 Persönlichkeit als Dilemma der Personalentwicklung Die aus der Natur der Sache heraus erwachsene semantische Unschärfe zwischen Personal- und Persönlichkeitsentwicklung birgt allerdings Probleme in sich. So weist das mehr und mehr ins Zentrum der Personalentwicklung gerückte Konstrukt Persönlichkeit per se über den betrieblichen und funktionalen Kontext hinaus. Persönlichkeit meint gewissermaßen immer die ganze Persönlichkeit und nicht nur einzelne, analytisch abtrennbare Teilbereiche der Persönlichkeit. Gleichwohl, und hier deutet sich ein Dilemma an, ist die Persönlichkeitsentwicklung im betrieblichen Rahmen klar einzugrenzen: Alle Verfahren und Methoden zur Bewertung, Steuerung oder Entwicklung von Persönlichkeit sind prinzipiell nur so lange statthaft, so lange sie in erster Linie den betrieblichen Kontext ansprechen und auf einer methodisch wohl fundierten Basis aufsetzen. Eignungsdiagnostik zwischen Wissenschaft und Marketing Als Beispiel sei hier die Eignungsdiagnostik genannt, die inzwischen über zahlreiche Methoden zur Persönlichkeitsmessung verfügt. Deren Seriosität bemisst sich sehr stark daran, ob und in welchem Maße die juristischen und methodischen Grenzen der Psychometrie beachtet werden. Eine in diesem Sinne rationale Eignungsdiagnostik 5 zeichnet sich dadurch aus, dass sie einen definierten Arbeitsplatz-, Berufs- oder Funktionsbezug hat, keine darüber hinausgehenden Fragestellungen zur gesamten Persönlichkeit des Bewerbers enthält, keine Fragestellungen enthält, die in die Intimsphäre des Bewerbers eindringen und religiöse, weltanschauliche oder sexuelle Neigungen ausforschen, im Rahmen methodisch fundierter Studien ihre Zuverlässigkeit und Einsetzbarkeit unter Beweis gestellt hat. 5 Vgl. Berufsverband Deutscher Psychologinnen und Psychologen e.v. BDP (Hg.): Merkblatt Psychologische Testverfahren, Berlin 2002; G. Comelli: Juristische und ethische Aspekte der Eignungsdiagnostik im Managementbereich, in: W. Sarges (Hg.): Management-Diagnostik, Göttingen 1995, S ; R. Dingerkus: Die Rechte und Pflichten aller Beteiligten im Rahmen betrieblicher Eignungsdiagnostik, in: H. Schuler/ U. Funke (Hg.): Eignungsdiagnostik in Forschung und Praxis, Göttingen 1991, S ; D. Gaul: Rechtsprobleme psychologischer Eignungsdiagnostik, Bonn 1990; R. Hossiep/ O. Mühlhaus: Personalauswahl und -entwicklung mit Persönlichkeitstests, Göttingen 2005, S. 82 f; R. Hossiep/ M. Paschen/ O. Mühlhaus: Persönlichkeitstests im Personalmanagement, Göttingen 2000, S ; M. Kersting/ I. Püttner: Personalauswahl. Qualitätsstandards und rechtliche Aspekte, in: H. Schuler (Hg.): Lehrbuch der Personalpsychologie, Göttingen 2006, S ; W. Däubler: Erhebung von Arbeitnehmerdaten, Computer und Recht 1994, S ; G.v. Hoyningen-Huene: Der psychologische Test im Betrieb, Betriebs-Berater 10/1991, S. 1-8; F. Albrecht: Psycho-Tests im Betrieb. Rechtskonformer Umgang mit psychologischen Testverfahren, Arbeitsrecht im Betrieb 2010, S ; M. Maties/ H. Wottawa: Einsatz psychologischer Testverfahren. Kernpunkte von Betriebsvereinbarungen, Arbeitsrecht im Betrieb 2012, S ; B. Kaehler: Individualrechtliche Zulässigkeit des Einsatzes psychologischer Testverfahren zu Zwecken der betrieblichen Bewerberauswahl, Der Betrieb 05/2006, S ; I. Püttner: Rechtsfragen beim Einsatz von psychologischen Tests, Personalführung 04/1999, S

9 Mit Schuler gilt ferner: Die Durchführung einer Eignungsuntersuchung hat de lege artibus zu erfolgen, d.h. von einer hierfür kompetenten Person im strengen Sinn als ausgewiesen dürfen nur einschlägig ausgebildete Diplom-Psychologen gelten und mit Hilfe von Verfahren, die wissenschaftlichen Ansprüchen also den Prinzipien der psychologischen Testtheorie genügen. Im Einzelfall hat sich der Durchführende von der wissenschaftlichen Dignität des Verfahrens zu überzeugen. 6 Sachlich verantwortungsvolle Verfahren zur Persönlichkeitsmessung innerhalb der Berufseignungsdiagnostik sind demnach berufsbezogen und evidenzbasiert. Nun haben sich im Rahmen der persönlichkeitsorientierten Wende der Personalentwicklung zahlreiche eignungsdiagnostische Verfahrensweisen etabliert, die diesen formalen Kriterien schon im zugrundeliegenden Design nicht entsprechen. Das betrifft insbesondere die auf einigen Arbeiten von Jung und Marston basierenden Typentests unterschiedlichster Hersteller und Provenienz. 7 Ihnen liegt ein grobes und unspezifisches, gleichzeitig deutlich über den beruflichen Bezug hinausreichendes Persönlichkeitsprofil zugrunde, das im individuellen Ergebnis zwar eine hohe Anscheinsplausibilität aufweist, theoretisch und empirisch aber nicht valide ist. Desweiteren entsprechen die zumeist mit vier Primärtypen operierenden Verfahren den testtheoretisch fundierten Gütekriterien der Reliabilität, Konstrukt- und Prognosevalidität insgesamt nicht in ausreichendem Maße. 8 Bei den Typen-Tests, so Hossiep und Mühlhaus, handelt es sich meist um etwa 2 bis 4 Merkmale, was für eine umfassende Persönlichkeitsbeschreibung in Hinblick auf den Beruf nicht ausreichend ist. ( ) Die Typen-Tests gehen in der Regel auf Modelle der Persönlichkeit zurück, die ursprünglich aus den 1930er Jahren stammen. Auch wenn Erscheinungsbild und Arbeitsmaterial der Verfahren permanent weiterentwickelt werden ( ), befinden sich die zu Grunde liegenden Theorien meist nicht auf dem aktuellen Stand der wissenschaftlichen Erkenntnisse. ( ) Haupt-Hinderungsgründe für den Einsatz sind zum einen die geringe Anzahl an enthaltenen Persönlichkeitsmerkmalen für bestimmte berufsbezogene Fragestellungen (z.b. Personalauswahl). Zum anderen stützen sich die abgeleiteten Ergebnisse häufig nicht auf eine empirisch nachprüfbare Theorie, und die erfassten Merkmale reichen demzufolge oft nicht an den gegenwärtigen Stand der Persönlichkeitsforschung heran. 9 Gegenwärtig gewinnen die Prinzipien einer evidenzbasierten Personalwirtschaft an Bedeutung. 10 Dieser Trend wird sich positiv auf die Akzeptanz der Personalfunktion im Unterneh H. Schuler: Psychologische Personalauswahl. Einführung in die Berufseignungsdiagnostik, Göttingen 2000, S Vgl. C.G. Jung, Typologie, München 2010; W.M. Marston: Emotions of Normal People, New York Vgl. U.P. Kanning: Standards der Personaldiagnostik, Göttingen R. Hossiep/ O. Mühlhaus: Personalauswahl und -entwicklung mit Persönlichkeitstests, a.a.o., S. 33. Vgl. J. Pfeffer/ R. I. Sutton: Evidence-Based Management, Harvard Business Review 84/2006, S ; dies.: Hard Facts, Dangerous Half-Truths and Total Nonsense. Profiting from Evidence- Based Management, Boston, Mass. 2006; T. Biemann/ D. Sliwka/ H. Weckmüller: Auf gesicherte empirische Fakten setzen, statt auf Mythen vertrauen, Personalquarterly 04/2012, S ; D. 7

10 men auswirken. Methoden und Techniken indes, denen es an sachlogischer Transparenz, an empirischer Evidenz und methodischer Nachvollziehbarkeit mangelt, laufen diesem Trend zuwider und können im Rahmen personalwirtschaftlicher Prozesse nicht zum Einsatz kommen. Das gilt insbesondere für einen so sensiblen Bereich wie die Eignungsdiagnostik und die dort eingesetzten psychometrischen Verfahren. Das gilt auch für andere, in der Personalentwicklung einschlägige Verfahren zur Optimierung der Persönlichkeit, etwa im Bereich der Vertriebsqualifizierung oder der Führungskräfteentwicklung. Die Irrwege des Neuro-Linguistischen Programmierens (NLP) Mit Blick auf die Anforderungen an evidenzbasierte und berufsbezogene Verfahren sollte es künftig nicht mehr möglich sein, Techniken des Neuro-Linguistischen Programmierens (NLP) in der Personalentwicklung, der Aus- und Weiterbildung einzusetzen. Das Neuro-Linguistische Programmieren hat seine weltanschaulichen Wurzeln im mechanistischen Optimierungskonzept des Positiven Denkens 11 ; seine konzeptionellen Grundlagen, die Repräsentationssysteme, die Augenbewegungshypothese oder die Übernahme der Transformationsgrammatik Chomskys, sind im Rahmen wissenschaftlicher Forschung widerlegt worden. 12 Das gilt ebenfalls für die postulierten psychologischen Effekte. 13 Außerdem entstammen die einzelnen Techniken des Neuro-Linguistischen Programmierens dem psychotherapeutischen Kontext und lassen kein spezifisch betriebliches Profil erkennen. Die fehlende logisch-empirische Plausibilisierung und die psychotherapeutische Entgrenzung des Methodenrepertoires stehen einem Einsatz des Neuro-Linguistischen Programmierens in der Personalentwicklung entgegen Sliwka/ T. Biemann: Evidenzbasiertes Personalmanagement statt Best Practice, Human Resources Manager April/Mai 2011, S Vgl. H.J. Hemminger: Denk dich gesund die Überschätzung mentaler Glaubenssätze: Positives Denken und NLP, in: R. Hempelmann u.a. (Hg.): Panorama der neuen Religiosität. Sinnsuche und Heilsversprechen zu Beginn des 21. Jahrhunderts, Gütersloh 2005, S ; G. Scheich: Positives Denken macht krank. Vom Schwindel mit gefährlichen Erfolgsversprechen, Frankfurt a.m. 1997; U.P. Kanning: Wie Sie garantiert nicht erfolgreich werden! Dem Phänomen der Erfolgsgurus auf der Spur, Lengerich 2007; B. Ehrenreich: Smile or Die: Wie die Ideologie des positiven Denkens die Welt verdummt, München Vgl. H. Ehrlichmann/ A. Weinberger: Lateral Eye Movements and Hemispheric Asymmetry. A Critical Review, Psychological Bulletin 85/1978, S ; J. Bliemeister: Empirische Überprüfung zentraler theoretischer Konstrukte des Neurolinguistischen Programmierens (NLP), Zeitschrift für Klinische Psychologie 17/1988, S ; W.C. Coe/ J.A. Scharcoff: An Empirical Evaluation of the Neurolinguistic Programming Model, International Journal of Clinical and Experimental Hypnosis 33/1985, S ; H. Francesconi/ M. Francesconi: Augenbewegungen und funktionale Spezialisierung der Zentralhemisphären bei Normalprobanden, Zeitschrift für Klinische Psychologie 13/1984; D. Keller/ D. Revenstorf: Das Augenbewegungsmodell des NLP. Physiologische und kognitive Grundlagen, Hypnose und Kognition 13/1996, S ; C. Bördlein: Gefärbtes Wasser in neuen Schläuchen Das Neuro-Linguistische Programmieren (NLP), Skeptiker 03/2002, S ; ders.: Das Neuro-Linguistische Programmieren (NLP) Hochwirksame Techniken oder haltlose Behauptungen, Schulheft 103/2001, S ; A. Bremerich-Vos: Neurolinguistisches Programmieren eine Kritik, Forum Supervision 05 (09) 1997, S Vgl. K. Grawe/ R. Donati/ F. Bernauer: Psychotherapie im Wandel. Von der Konfession zur Profession, Göttingen 2001, S

11 Die Psychotherapeutisierung der Personalentwicklung Die nicht nur an NLP ablesbare Psychotherapeutisierung der Personalentwicklung resultiert aus der persönlichkeitsorientierten Wende in der Dienstleistungsökonomie, stellt aber eine riskante Fehlentwicklung dar. Denn mit ihr dringt nicht nur die Dominanz des pathologischen Falls 14 in die Personalarbeit ein, mit ihr findet zugleich eine fehlerhafte Schwerpunktsetzung statt. Zutreffend kommentiert Peterke diese Entwicklung: Hierzulande ufern psychologische Interpretationen der Managementrealität und zu Führung und Kommunikation aus. Dies wirkt vielfach auch in der Managementqualifizierung, in der zu viel Psychologisches und zu wenig Handlungsorientiertes enthalten ist. ( ) Es ist eine Fehlentwicklung, in der Qualifizierung von Führungskräften anstelle der Praxisreflexion die psychische Introspektion zu betonen. 15 Weitaus schwerer als die methodisch-didaktischen Bedenken wiegt allerdings der Sachverhalt, dass zu psychotherapeutischen Operationen im Training oder im Coaching Anlass, Mandat und Kompetenz fehlen. In der Regel sind Trainer und Berater keine ausgebildeten Psychotherapeuten. Falls das gelegentlich doch der Fall sein sollte, kann die Personalentwicklung trotzdem nicht der Ort für psychotherapeutische Interventionen sein. Ganz im Gegenteil haben alle an der Personalentwicklung beteiligten Akteure davon auszugehen, dass Mitarbeiter eines Unternehmens gesunde und handlungsfähige, nicht-therapiebedürftige Menschen sind. Andernfalls greifen andere betriebliche und medizinische Handlungsketten. An denen hat die Personalentwicklung aber de iure keinen Anteil. Davon abgesehen führt die Psychotherapeutisierung der Personalentwicklung zu einer Entgrenzung von beruflichem und privatem Kontext. Diese Entgrenzung korreliert gerade nicht mit dem für alle personalwirtschaftlichen Aktivitäten notwendigen Bezug auf betriebliche und berufliche Anforderungen. Und sie konfrontiert den Arbeitgeber mit einem illegitimen Optimierungspostulat. Schöner, größer, besser ist mehr und mehr zum Präfix heutiger Persönlichkeitsentwicklung geworden. 16 Es ist bezeichnend, dass eines der populärsten Bücher vom NLP-Begründer Bandler den Titel trägt Bitte verändern Sie sich jetzt! F. Malik: Führen Leisten Leben. Wirksames Management für eine neue Zeit, Frankfurt a.m./ New York 2006, S. 53. J. Peterke: Handbuch Personalentwicklung. Durch Führung Mensch und Unternehmen fördern. Lernen zum Wettbewerbsvorteil entwickeln. Qualifizierung zielgerichtet und wirkungsvoll vornehmen, Berlin 2006, S. 82 und 85. Vgl. P. Sloterdijk: Du musst dein Leben ändern, Frankfurt a.m R. Bandler: Bitte verändern Sie sich jetzt! Transkripte meisterhafter NLP-Sitzungen, Paderborn

12 Die systemische Beratung auf dem Weg zur Spiritualität Auch die systemische Personalentwicklung kann sich von solchen Grenzverletzungen nicht frei sprechen. Abgesehen davon, dass sie ein intellektuell uneinholbares und insofern nichtevidentes, in der praktischen Arbeit aber nahezu bedeutungsloses Theorie-Kompendium vor sich her trägt Systemtheorie, Kybernetik, Konstruktivismus, Quantenmechanik usw. usf. 18 führt sie der Entgrenzung von Berufs- und Privatssphäre in besonderer Weise das Wort. Auch hier bietet die Persönlichkeitsentwicklung wieder den operativen Rahmen. Die Entgrenzung wird bereits dadurch indiziert, dass die systemische Personalentwicklung in ihrer Praxis primär auf Techniken und Methoden der systemischen Therapie rekurriert und damit eine Engführung von Persönlichkeitsentwicklung und Therapiebedürftigkeit vornimmt. Die aber ist im betrieblichen Kontext nicht zulässig. Darüber hinaus forciert die systemische Personalentwicklung die Entgrenzungstendenzen durch eine zunehmende Spiritualisierung ihrer Methoden und Konzepte. 19 Damit partizipiert sie zwar an einem für die Gegenwart typischen Trend zur Spiritualisierung, zur mentalen Versorgung transzendental obdachlos gewordener Subjektivität 20, überträgt aber zugleich Fragen der spirituellen oder religiösen Lebensführung in den art- und wesensfremden Kontext der betrieblichen Leistungserstellung. Tatsächlich werden betriebliche Personalentwickler zusehends mit spirituell angereicherten Angeboten konfrontiert. Aus personalwirtschaftlicher und arbeitsrechtlicher Sicht ist diese Spiritualisierung als bedenklich einzustufen. Selbst wenn dahinter individuelle Bedürfnisse stehen mögen, kann ihre Befriedigung nicht im Rahmen betrieblicher Personal- oder Persönlichkeitsentwicklung erfolgen. Das gilt auch für medizinische oder therapeutische Erfordernisse. Diese sind in erster Linie Privatangelegenheit des Beschäftigten und können nicht Gegenstand betrieblicher Maßnahmen zur Persönlichkeitsentwicklung sein. All das gilt umso mehr, als eine Vielzahl der therapeutisch-spirituell angereicherten Dienstleistungen zur Persönlichkeitsentwicklung von einer methodisch fundierten Evidenz weit entfernt ist: Zusehends wird dabei auf wissenschaftlich nicht validierte Konzepte der Klassischen Esoterik zurückgegriffen (Engel, Feinstofflichkeit, Karma, Wiedergeburt usw.). Personal- und betriebswirtschaftlich sind solche Konzepte nicht vertretbar Vgl. Vgl. H. Ellebracht/ G. Lenz/ G. Osterhold/ H. Schäfer: Systemische Organisations- und Unternehmensberatung, Wiesbaden 2004; E. König/ G. Volmer: Handbuch Systemische Organisationsberatung, Weinheim/ Basel 2008; R. Königswieser/ M. Hillebrand: Einführung in die systemische Organisationsberatung, Heidelberg 2011; F.B. Simon: Einführung in Systemtheorie und Konstruktivismus, Heidelberg 2013; ders.: Einführung in die systemische Organisationstheorie, Heidelberg 2011; T. Groth/ R. Wimmer: Konstruktivismus in der Praxis: Systemische Organisationsberatung, in: F.v. Ameln: Konstruktivismus. Die Grundlagen systemischer Therapie, Beratung und Bildungsarbeit, Tübingen/ Basel 2004, S. 236; O. Neuberger: Ach wie gut, dass niemand weiß, was man so systemisch heißt, in: N. Tomaschek (Hg.): Perspektiven systemischer Entwicklung und Beratung von Organisationen, Heidelberg 2007, S. 30. Vgl. M. Hänsel (Hg.): Die spirituelle Dimension in Coaching und Beratung, Göttingen 2012; K.P. Horn: Spirituelles Coaching. Bewusstseins-Entwicklung mit menschlichem Maß, Berlin Vgl. R. Hempelmann u.a. (Hg.): Panorama der neuen Religiösität. Sinnsuche und Heilsversprechen zu Beginn des 21. Jahrhunderts, Gütersloh

13 Zusammenfassung In der Dienstleistungsökonomie nimmt die Persönlichkeit gleichsam den Platz eines Produktionsfaktors ein. Trotz gelegentlicher Kritik an den damit annoncierten Ausformungen des Emotionalen Kapitalismus 21, ist die Persönlichkeit allenthalben zum Handlungsfeld der Personalentwicklung geworden. Gerade die immanente Unschärfe des Persönlichkeitskonstruktes macht es allerdings erforderlich, im betrieblichen Kontext zwei Gestaltungsprinzipien für persönlichkeitszentrierte Verfahren zu beachten, die Evidenzbasierung und die Fokussierung auf betriebliche und berufliche Belange. Innerhalb dieser Begrenzung kann die Personalentwicklung auch Persönlichkeitsentwicklung betreiben. Alle Techniken und Methoden, die außerhalb dieser Begrenzung liegen, können im Rahmen personalwirtschaftlicher Prozesse keine Anwendung finden: Das gilt für die meisten Typentests, für das Neuro- Linguistische Programmieren, Teile der systemischen Beratung und spirituell orientierte Konzepte. 21 Vgl. E. Illouz: Die Errettung der modernen Seele. Therapien, Gefühle und die Kultur der Selbsthilfe, Frankfurt a.m. 2011; dies.: Gefühle in Zeiten des Kapitalismus, Frankfurt a.m

14 Potenzialanalysen als Personalentwicklungsinstument bei der Nehlsen GmbH & Co. KG 2 Potenzialanalysen als Personalentwicklungsinstrument bei der Nehlsen GmbH & Co. KG Sarah Voss Vorstellung der Nehlsen GmbH & Co. KG Die Nehlsen GmbH & Co. KG wurde 1923 in Bremen gegründet und gehört heute zu den zehn umsatzstärksten Entsorgungsunternehmen Deutschlands. Die Nehlsen GmbH & Co. KG bildet mit ihren rund Mitarbeitern die Sparte Entsorgung und ist teil eines international agierenden Konzerns mit mehr als Mitarbeitern in den Sparten Entsorgung, Reinigung, Logistik und Facility Services. An über 60 Standorten in Deutschland bieten wir innovative Dienstleistungen der Kreislauf- und Entsorgungswirtschaft an. Hintergründe und Aufbau der Potenzialanalyse Potenzialanalysen sind ein wichtiges Instrument der Personalentwicklung bei uns und beinhalten eine Selbst- sowie eine Fremdeinschätzung und ein internes Assessment Center (AC). Auf alle drei Instrumente wird im Folgenden näher eingegangen. Die Potenzialanalyse wurde von uns gemeinsam mit einem externen Berater eingeführt und zunächst auch durchgeführt. Mittlerweile führen wir diese ohne externe Unterstützung durch. Die in der Potenzialanalyse ermittelten Kompetenzen basieren auf den zwölf Kernkompetenzen: o Leistungswille o Veränderungs- und Entwicklungsbereitschaft o Entscheidungsverhalten o Analyse- und Problemlösekompetenz o Kommunikation o Zusammenarbeits- und Kooperationsbereitschaft o Konfliktfähigkeit o Team- und Mitarbeiterführung o Vertriebs- und Kundenorientierung o Unternehmerisches Denken und Handeln o Zielorientierung o Strategiekompetenz 12

15 Potenzialanalysen als Personalentwicklungsinstument bei der Nehlsen GmbH & Co. KG Hinter den zwölf Kompetenzen stehen nochmals wiederrum einzelne Teilkompetenzen und Verhandlungsbeschreibungen. Nachfolgend eine exemplarische Ansicht der Kompetenz Entscheidungsverhalten und den entsprechenden Teilkompetenzen und Verhaltensbeschreibungen: Anhand der Verhaltensbeschreibungen wird ein Anforderungsprofil erstellt, in diesem bewertet der Vorgesetzte die Bedeutung der Verhaltensbeschreibung nach der Relevanz von 1 (gar nicht relevant) bis 6 (sehr relevant). Ebenfalls wurden auf Basis der Verhaltensbeschreibungen 187 Statements formuliert anhand derer ein Mitarbeiter sich selber in einer Selbsteinschätzung bewertet. Einen inhaltlich identischen Fremdeinschätzungsbogen erhält der jeweilige Vorgesetzte. Die Bewertungsskala reicht ebenfalls von 1 (stimme gar nicht zu) bis 6 (stimme voll zu). Im Folgenden ist ein Ausschnitt aus dem Selbsteinschätzungsbogen von Statements zu der Kompetenz Entscheidungsverhalten dargestellt: Im Folgenden ist analog ein Ausschnitt aus dem Fremdeinschätzungsbogen von Statements zu der Kompetenz Entscheidungsverhalten dargestellt: 13

16 Potenzialanalysen als Personalentwicklungsinstument bei der Nehlsen GmbH & Co. KG Ablauf einer Potenzialanalyse Zunächst erhält der Mitarbeiter zusammen mit der Einladung zum AC seinen Selbsteinschätzungsbogen. Der Vorgesetzte erhält zeitgleich einen Fremdeinschätzungsbogen, um den Mitarbeiter anhand der 187 Statements zu bewerten. Sowohl der Mitarbeiter als auch der Vorgesetzte werden gebeten, die Bewertungsbögen vor dem AC wieder zurückzusenden. An dem eintägigen AC selber nehmen jeweils drei Mitarbeiter teil. Wir achten darauf, dass die Mitarbeiter keine direkten Kollegen derselben Abteilung / desselben Standorts sind. In dem AC werden gängige Übungen von Selbstpräsentation über Postkorb bis zur Gruppendiskussion durchgeführt. Die Beobachtung und Bewertung im AC erfolgt durch die Leiterin der Personalabteilung und meiner Person. Wir ziehen zur Bewertung die gleichen 12 Kompetenzen heran, welche auch die Selbst- und Fremdeinschätzung beinhalten. Nach der Potenzialanalyse werten wir das AC sowie den Selbst- und Fremdeinschätzungsbogen aus und stellen die Ergebnisse dem Anforderungsprofil gegenüber. Nachfolgend sehen Sie eine exemplarische grafische Auswertung eines Teilnehmers mit der Position Leitung Vertrieb. Das Anforderungsprofil wird dabei nicht als eine starre Linie dargestellt sondern im Abstand von 0,5 Punkten wird eine obere- und eine untere- Grenze zum Anforderungsprofil erstellt. Innerhalb dieser sollten sich im Idealfall natürlich die Ergebnisse des Selbst- und Fremdeinschätzungsbogen sowie die Auswertung des ACs befinden. 14

17 Potenzialanalysen als Personalentwicklungsinstument bei der Nehlsen GmbH & Co. KG 6,5 6 5,5 5 4,5 4 3,5 3 Neben einer grafischen Darstellung erfolgt ebenfalls eine schriftliche Auswertung. In der etwa zwei seitigen schriftlichen Auswertung wird dem Mitarbeiter erläutert, wie die Ergebnisse der einzelnen zwölf Kompetenzen begründet sind. Feedbackgespräch Ein- bis spätestens zwei Wochen nach dem AC erfolgt ein Feedbackgespräch, zunächst mit dem Mitarbeiter alleine und im Anschluss gemeinsam mit dem Vorgesetzten. In dem Feedbackgespräch werden Selbst-und Fremdeinschätzung sowie die Bewertungen des AC dem Anforderungsprofil gegenübergestellt und die Ergebnisse ausführlich besprochen. Im Feedbackgespräch wird gemeinsam das Verbesserungspotenzial erörtert und entsprechende Weiterbildungsmaßnahmen geplant. Fazit und weitere Entwicklungsschritte Insgesamt machen wir sehr gute Erfahrungen mit den Potenzialanalysen und sehen diese als eine sehr gute Möglichkeit, Schulungen durch eine gezielte Bedarfsanalyse auszuwählen. Auch die Mitarbeiter, die zunächst nach eigener Aussage skeptisch in das AC gegangen sind, bestätigen uns, dass die sehr ausführliche Erklärung der Vorgehensweise und der Hintergründe der Durchführung ihr Vertrauen in das Verfahren wesentlich erhöht haben. Die Mehrzahl der Mitarbeiter empfindet den Tag des AC als sehr anspruchsvollen aber auch guten- und für die persönliche und berufliche Weiterentwicklung wertvollen Tag. 15

18 Potenzialanalysen als Personalentwicklungsinstument bei der Nehlsen GmbH & Co. KG Es geht in den Potenzialanalysen zum einen darum das Potenzial der Mitarbeiter für höher qualifizierte Aufgaben im Rahmen einer Nachfolgeplanung zu erkennen aber auch um die Mitarbeiter in ihrer jetzigen Position weiterzuentwickeln. Genau dieses Ziel kommunizieren wir auch deutlich an die Mitarbeiter, um nicht die Erwartungen zu wecken, dass innerhalb spätestens eines Jahres die Versetzung in eine andere / höhere Position erfolgt. Zumal gerade die Feedbackgespräche auch dazu dienen herauszufinden, ob ein Mitarbeiter zurzeit oder in den nächsten Jahren überhaupt weiter in eine neue Position aufsteigen möchte. Weitere Entwicklungsschritte Wir sind aktuell dabei den Mitarbeiterfragebogen für die jährlichen Mitarbeitergespräche so anzupassen, dass dieselben Kompetenzen bewertet werden, wie in der Potenzialanalyse. Diese Anpassung steht vor dem Ziel, die Entwicklungsschritte aus den Ergebnissen der Potenzialanalyse regelmäßig zu besprechen und gemeinsam mit dem Vorgesetzten weitere Schritte zu planen. Weiter hätte eine Anlehnung der Bewertungen des Mitarbeiterfragebogens für jährliche Mitarbeitergespräche den Vorteil, dass die Mitarbeiter, die eine Vorgesetztenfunktion ausüben neben der Fremdeinschätzung des Vorgesetzten und der Bewertung aus dem AC auch eine weitere Einschätzung ihrer Kompetenzen durch ihre Mitarbeiter erhalten. Auf diese Weise könnte dann ein vollständiges 360 Feedback realisiert werden. 16

19 Die Mitbestimmung bei Berufsbildungsmaßnahmen im Betrieb 3 Die Mitbestimmung bei Berufsbildungsmaßnahmen im Betrieb Tobias Holzendorf In diesem Beitrag soll es um die Voraussetzungen, Möglichkeiten und Rahmenbedingungen einer Mitbestimmung im Bezug auf berufliche Bildungsmaßnahmen im Betrieb oder Unternehmen gehen. Sobald mitbestimmungspflichtige Angelegenheiten im Arbeitsrecht vorliegen, ist es für alle Beteiligten wichtig, sich mit den einzelnen Aspekten vertraut zu machen, sich die damit zusammenhängenden Rechte und Verpflichtungen zu vergegenwärtigen, sowie einhergehende Problematiken frühzeitig zu erkennen. Dies ist zum Einen von immenser Bedeutung, um den betriebsinternen Sachverstand mit allen Ideen, Vorschlägen und Erfahrungen größtmöglich auszuschöpfen. Zum Anderen jedoch auch, um etwaig bestehende Konfliktpotenziale bereits im Vorfeld einzugrenzen und so gut es geht zu vermeiden. Der Begriff der Berufsbildung umfasst dabei grundsätzlich die Berufsausbildung, die berufliche Fortbildung sowie die berufliche Umschulung. Innerhalb der Personalplanung nimmt die berufliche Qualifizierung einen erheblichen Stellenwert ein. Sie soll es ermöglichen, berufliche Kenntnisse und Fertigkeiten zu erhalten und zu erweitern und trägt entscheidend dazu bei, beruflichen Aufstieg zu beeinflussen sowie Qualifikationsdefizite aufgrund von Veränderungen im Berufsbild oder der Entstehung von neuen und komplexen Arbeitsstrukturen zu verhindern. Der Bereich der Berufsausbildung ist durch das Berufsbildungsgesetz (BBiG) und die dazu erlassenen Ausbildungsordnungen weitgehend gesetzlich geregelt. Im Kern soll es folgend um die berufliche Fortbildung und Weiterqualifikation gehen. Dieser Beitrag soll die gesetzlichen Vorgaben skizzieren und Beispiele aufzeigen für eine konkrete Umsetzung der Mitbestimmung bei Berufsbildungsmaßnahmen im betrieblichen Einzelfall. Mitbestimmung Zunächst stellt sich die Frage, was in diesem Zusammenhang unter Mitbestimmung zu verstehen ist? Erst einmal bedeutet Mitbestimmung ganz allgemein, dass auf der einen Seite jemand etwas entscheidet, diese Entscheidung jedoch auf der anderen Seite durch die Mitwirkung und -bestimmung weiterer Personen eine Begrenzung findet. Im Arbeitsrecht findet sich die Mitbestimmung insbesondere im Rahmen der betriebsverfassungsrechtlichen Bestimmungen wieder. Damit einhergehende Besonderheiten, insbesonde- 17

20 Die Mitbestimmung bei Berufsbildungsmaßnahmen im Betrieb re welche Rechtsfolgen sich aus dem Recht zur Mitbestimmung ergeben, werden an späterer Stelle genauer erörtert. Betriebsrat Damit diese Bestimmungen zur Anwendung kommen, müssen zunächst die Voraussetzungen für die Existenz eines Betriebsrates vorliegen. Was ist ein Betriebsrat und wann bekommt man es also im Betrieb mit einem solchen zu tun? Der Betriebsrat ist ein Organ zur Vertretung der Arbeitnehmerinteressen auf Betriebsebene gegenüber dem Arbeitgeber. Die Rechtsgrundlage für die Errichtung eines Betriebsrates finden wir im Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG). Darin heißt es in Paragraph 1, Absatz 1, Satz 1: In Betrieben mit in der Regel mindestens fünf ständigen wahlberechtigten Arbeitnehmern, von denen drei wählbar sind, werden Betriebsräte gewählt. Ohne auf die genaueren Voraussetzungen von Wahlberechtigung und Wählbarkeit welche selbstverständlich ebenfalls detailliert im Gesetz geregelt sind im Einzelnen einzugehen, lässt sich bereits erkennen, dass die gesetzliche Hürde für die Errichtung eines Betriebsrates nicht allzu hoch liegt. Lediglich bei Kleinstbetrieben, welche nicht diese notwendige Mindestzahl an Arbeitnehmern beschäftigen, findet das Betriebsverfassungsgesetz keine Anwendung. Der Wortlaut bedeutet dahingehend allerdings nicht, dass es eine Verpflichtung zur Betriebsratswahl gibt, wohl aber ein Recht der Beschäftigten, ein solches Organ zur Arbeitnehmervertretung auf betrieblicher Ebene zu errichten. Nach dem Wunsch und Wortlaut des Gesetzes siehe 2 Absatz 1 BetrVG sollen Arbeitgeber und Betriebsrat zum Wohl der Arbeitnehmer und des Betriebes vertrauensvoll zusammenarbeiten. Dass die jeweiligen Interessen dabei mitunter von Zeit zu Zeit sehr unterschiedlich gefärbt sein und auch Konflikte verschieden starker Ausprägung mit sich bringen können, bleibt verständlicherweise nie ganz aus. In manchen Betrieben ist es zudem nicht weit her mit der vertrauensvollen Zusammenarbeit. Arbeitgeber sehen die Existenz des Betriebsrates zum Teil als unwillkommene Einmischung in die eigenen betrieblichen Entscheidungen oder auch als reinen Kostenfaktor der Faktor an sich ist nicht gänzlich von der Hand zu weisen, ist der Betriebsrat schließlich nicht vermögensfähig und der Arbeitgeber gesetzlich verpflichtet, sämtliche Kosten zu tragen, welche aus der Arbeit und Geschäftsführung des Betriebsrates entstehen. Es gibt jedoch überwiegend positive Beispiele, in denen sich eine gut eingespielte Zusammenarbeit von Arbeitgeber und Betriebsratsgremium letzten Endes vorteilhaft auf den ganzen Betrieb niederschlägt. Zweifelsohne dürften sich gute Arbeitsbedingungen für die Be- 18

21 Die Mitbestimmung bei Berufsbildungsmaßnahmen im Betrieb schäftigten auch positiv auf das Arbeitsklima und am Ende auch auf den Erfolg des Unternehmens auswirken. Im Folgenden gehen wir nun davon aus, dass in unserem Beispielbetrieb ein Betriebsrat existiert. Der Betriebsrat ist sowohl mit Pflichten und Aufgaben, als auch mit zahlreichen Rechten ausgestattet, welche das Gesetz zum Teil recht allgemein, zum Teil jedoch auch sehr konkret bestimmt. Rechte des BR Die Rechte des Betriebsrates lassen sich im Wesentlichen in 3 verschiedene Gruppen einteilen. 1. Informationsrechte Zunächst hat der Betriebsrat gegenüber dem Arbeitgeber einen generellen und allgemeinen Informationsanspruch, wonach dieser ihn über sämtliche Umstände informieren muss, deren Kenntnis für die Erfüllung seiner betriebsverfassungsrechtlichen Aufgaben zweckmäßig oder erforderlich ist. 2. Beteiligungsrechte Eine etwas stärkere Ausprägung haben Beteiligungsrechte, etwa die Pflicht des Arbeitgebers, bestimmte Fragestellungen mit dem Betriebsrat zu beraten oder diesen zwingend zu einer Angelegenheit anzuhören. Sehr praxisrelevant ist in diesem Zusammenhang eine notwendige Anhörung des Betriebsrates vor jeder vom Arbeitgeber ausgesprochenen Kündigung. Als Rechtsfolge einer unterbliebenen Anhörung verbleibt schließlich die unmittelbare Unwirksamkeit der Kündigung mag es einen noch so triftigen Kündigungsgrund geben. 3. Mitbestimmungsrechte Als dritte Gruppe verbleiben die gesetzlichen Mitbestimmungsrechte als stärkstes Instrument der Rechte des Betriebsrates aus der Betriebsverfassung. Sobald ein solches Mitbestimmungsrecht nach dem BetrVG vorliegt, so darf der Arbeitgeber in den damit verbundenen Angelegenheiten keine Entscheidung treffen ohne zuvor mit dem Betriebsrat zu einer Einigung darüber gekommen zu sein. Maßnahmen werden dementsprechend erst wirksam, wenn der Betriebsrat seine Zustimmung gegeben hat. Eine besondere Rechtsfolge bei fehlender Einigung zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat in einer mitbestimmungspflichtigen Angelegenheit sieht das Gesetz die Einberufung der so genannten Einigungsstelle vor. Die Einigungsstelle ist ein im Betriebsverfassungsgesetz siehe 76 BetrVG vorgesehenes Instrument, welches in festgelegten, mitbestimmungspflichtigen Angelegenheiten bei Streitigkeiten an Stelle eines ansonsten ggf. erforderlichen arbeitsgerichtlichen Verfahrens die Einigung herbeiführen bzw. ersetzen kann. 19

22 Die Mitbestimmung bei Berufsbildungsmaßnahmen im Betrieb Zudem ist der Betriebsrat seinerseits berechtigt, den Arbeitgeber in mitbestimmungspflichtigen Angelegenheiten aufzufordern, Verhandlungen mit ihm darüber aufzunehmen. Eine betriebliche Regelung dieser Angelegenheiten kann somit vom Betriebsrat initiativ herbeigeführt werden. In der Praxis betrifft dies am häufigsten die in 87 BetrVG geregelten sozialen Angelegenheiten, in denen es beispielsweise um Arbeits- und Pausenzeiten sowie betriebliche Verhaltensregeln geht. Sofern es also Mitbestimmungsbefugnisse des Betriebsrates hinsichtlich der Maßnahmen zur Berufsbildung gibt, so kann der Arbeitgeber kraft Gesetz ebenfalls nicht allein entscheiden, sondern hat das Betriebsratsgremium in entsprechende Entscheidungen mit einzubeziehen bzw. gemeinsam mit dem Betriebsrat Durchführungsbestimmungen zu vereinbaren. Regelungen im Bezug auf die betriebliche Berufsbildung finden wir ausdrücklich in den 96 bis 98 des Betriebsverfassungsgesetzes. Es ist zunächst unabdingbar, sich zumindest kurz den jeweiligen Gesetzeswortlaut vor Augen zu führen: 96 BetrVG: Förderung der Berufsbildung (1) Arbeitgeber und Betriebsrat haben im Rahmen der betrieblichen Personalplanung und in Zusammenarbeit mit den für die Berufsbildung und den für die Förderung der Berufsbildung zuständigen Stellen die Berufsbildung der Arbeitnehmer zu fördern. Der Arbeitgeber hat auf Verlangen des Betriebsrats den Berufsbildungsbedarf zu ermitteln und mit ihm Fragen der Berufsbildung der Arbeitnehmer des Betriebs zu beraten. Hierzu kann der Betriebsrat Vorschläge machen. (2) Arbeitgeber und Betriebsrat haben darauf zu achten, dass unter Berücksichtigung der betrieblichen Notwendigkeiten den Arbeitnehmern die Teilnahme an betrieblichen oder außerbetrieblichen Maßnahmen der Berufsbildung ermöglicht wird. Sie haben dabei auch die Belange älterer Arbeitnehmer, Teilzeitbeschäftigter und von Arbeitnehmern mit Familienpflichten zu berücksichtigen. Dieser Norm lassen sich somit bereits Informations- und Beteiligungsrechte des Betriebsrates im Bezug auf Fragen der betrieblichen Berufsbildung entnehmen. 20

23 Die Mitbestimmung bei Berufsbildungsmaßnahmen im Betrieb 97 BetrVG: Einrichtungen und Maßnahmen der Berufsbildung (1) Der Arbeitgeber hat mit dem Betriebsrat über die Errichtung und Ausstattung betrieblicher Einrichtungen zur Berufsbildung, die Einführung betrieblicher Berufsbildungsmaßnahmen und die Teilnahme an außerbetrieblichen Berufsbildungsmaßnahmen zu beraten. (2) Hat der Arbeitgeber Maßnahmen geplant oder durchgeführt, die dazu führen, dass sich die Tätigkeit der betroffenen Arbeitnehmer ändert und ihre beruflichen Kenntnisse und Fähigkeiten zur Erfüllen ihrer Aufgaben nicht mehr ausreichen, so hat der Betriebsrat bei der Einführung von Maßnahmen der betrieblichen Berufsbildung mitzubestimmen. Kommt eine Einigung nicht zustande, so entscheidet die Einigungsstelle. Der Spruch der Einigungsstelle ersetzt die Einigung zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat. Absatz 1 der Norm sieht wiederum ein Beteiligungsrecht des Betriebsrates in Form eines Beratungsanspruches vor. In Absatz 2 spricht das Gesetz hingegen ausdrücklich von der Mitbestimmung. Verdeutlicht wird dies durch den ausdrücklichen Hinweis auf die Einberufung der Einigungsstelle im Fall einer nicht zustande gekommenen Einigung zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat. 98 BetrVG: Durchführung betrieblicher Bildungsmaßnahmen (1) Der Betriebsrat hat bei der Durchführung von Maßnahmen der betrieblichen Berufsbildung mitzubestimmen. (2) Der Betriebsrat kann der Bestellung einer mit der Durchführung der betrieblichen Berufsbildung beauftragten Person widersprechen oder ihre Abberufung verlangen, wenn diese die persönliche oder fachliche, insbesondere die berufs- und arbeitspädagogische Eignung im Sinne des Berufsbildungsgesetzes nicht besitzt oder ihre Aufgaben vernachlässigt. (3) Führt der Arbeitgeber betriebliche Maßnahmen der Berufsbildung durch oder stellt er für außerbetriebliche Maßnahmen der Berufsbildung Arbeitnehmer frei oder trägt er die durch die Teilnahme von Arbeitnehmern an solchen Maßnahmen entstehenden Kosten ganz oder teilweise, so kann der Betriebsrat Vorschläge für die Teilnahme von Arbeitnehmern oder Gruppen von Arbeitnehmern des Betriebs an diesen Maßnahmen der beruflichen Bildung machen. (4) Kommt im Fall des Absatzes 1 oder über die nach Absatz 3 vom Betriebsrat vorgeschlagenen Teilnehmer eine Einigung nicht zustande, so entscheidet die Einigungsstelle. Der Spruch der Einigungsstelle ersetzt die Einigung zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat. (5) Kommt im Fall des Absatzes 2 eine Einigung nicht zustande, so kann der Betriebsrat beim Arbeitsgericht beantragen, dem Arbeitgeber aufzugeben, die Bestellung zu unterlassen oder die Abberufung durchzuführen. Führt der Arbeitgeber die Bestellung einer rechtskräftigen gerichtlichen Entscheidung zuwider durch, so ist er auf Antrag des Betriebsrats vom Ar- 21

24 Die Mitbestimmung bei Berufsbildungsmaßnahmen im Betrieb beitsgericht wegen der Bestellung nach vorheriger Androhung zu einem Ordnungsgeld zu verurteilen; das Höchstmaß des Ordnungsgeldes beträgt Euro. Führt der Arbeitgeber die Abberufung einer rechtskräftigen gerichtlichen Entscheidung zuwider nicht durch, so ist auf Antrag des Betriebsrats vom Arbeitsgericht zu erkennen, dass der Arbeitgeber zur Abberufung durch Zwangsgeld anzuhalten sei; das Höchstmaß des Zwangsgeldes beträgt für jeden Tag der Zuwiderhandlung 250 Euro. Die Vorschriften des Berufsbildungsgesetzes über die Ordnung der Berufsbildung bleiben unberührt. (6) Die Absätze 1 bis 5 gelten entsprechend, wenn der Arbeitgeber sonstige Bildungsmaßnahmen im Betrieb durchführt. Echte Mitbestimmungsrechte ergeben sich somit aus 97 Absatz 2 BetrVG sowie aus 98 BetrVG. Der Umfang der diesbezüglichen Rechte ist weit umfassend. Schon bei den reinen Beratungsansprüchen nach 97 BetrVG ist der Betriebsrat rechtzeitig und eingehend mit einzubeziehen. Eine Aufforderung seitens des Gremiums ist dabei nicht erforderlich, der Arbeitgeber hat die Beratungen vielmehr von sich aus vorzunehmen, ohne dass der Betriebsrat dies ausdrücklich verlangt. Die Rechtzeitigkeit erfordert jedenfalls einen Zeitpunkt zu Beginn bzw. innerhalb der Planungsphase. Bei Vorliegen der weiteren Voraussetzungen geplante oder durchgeführte Maßnahmen des Arbeitgebers, welche eine Änderung der Arbeitnehmer-Tätigkeit nach sich ziehen ist der Betriebsrat schließlich zwingend in die Entscheidungen über Berufsbildungsmaßnahmen mit einzubeziehen. Die Mitbestimmung betrifft dann sowohl das ob, also die Einführung, als auch das wie bzw. die Durchführung der notwendigen Weiterbildungsmaßnahmen. Das Mitbestimmungsrecht bei der Durchführung betrieblicher Bildungsmaßnahmen findet seine Konkretisierung in 98 BetrVG. Davon betroffen sind sämtliche Aus- und Fortbildungsmaßnahmen sowie Umschulungen, durch die ein Zuwachs an Kenntnissen, Fertigkeiten und Wissen bei den Arbeitnehmern entsteht und dem Arbeitgeber dabei ein gesetzlicher Regelungsspielraum belassen ist. Davon eingeschlossen sind unter Umständen auch die so genannten Assessment-Center, soweit sich diese Seminare nicht rein auf Tests und Beurteilungen beschränken, sondern daneben auch in gewissem Umfang Fähigkeiten und Kenntnisse vermitteln. Hinsichtlich der Person des Ausbilders besteht für den Betriebsrat darüber hinaus die Option, deren Bestellung durch den Arbeitgeber zu widersprechen oder die Abberufung zu verlangen. Dies jedoch lediglich innerhalb des engen Voraussetzungsrahmens in 98 Absatz 2 BetrVG, wonach es an der persönlichen oder fachlichen Eignung der Person fehlen muss oder diese ihre Aufgaben vernachlässigt. Ein Initiativrecht des Betriebsrates, eine bestimmte Person für die Durchführung der Berufsbildungsmaßnahme zu verlangen, ist darin hingegen nicht gegeben. 22

25 Die Mitbestimmung bei Berufsbildungsmaßnahmen im Betrieb Schließlich hat der Betriebsrat gemäß 98 Absatz 3 BetrVG bei der Auswahl der Arbeitnehmer, welche an Maßnahmen der Berufsbildung teilnehmen sollen, mitzubestimmen. Dabei handelt es sich vorliegend abweichend von den echten Mitbestimmungsrechten, bei denen der Arbeitgeber zwingend vorab eine Einigung mit dem Betriebsrat erreichen muss, um ein reines Initiativrecht. Der Betriebsrat kann dem Arbeitgeber Vorschläge unterbreiten, in diesem Fall muss auch eine entsprechende Einigung zwischen den Parteien erzielt werden. Sofern der Betriebsrat jedoch von sich aus keine Empfehlung bezüglich bestimmter Personen, bei welchen seines Erachtens Weiterbildungsbedarf besteht, ausspricht, so braucht der Arbeitgeber auch in diesem Zusammenhang nichts weiter zu berücksichtigen. Intention dieses Vorschlagrechtes ist die Sicherstellung der Chancengleichheit auf Seiten der Beschäftigten hinsichtlich der Qualifizierung beim beruflichen Fortkommen oder bei der Erhaltung des Arbeitsplatzes. Das Konfliktpotenzial ist an dieser Stelle durchaus von nicht unerheblicher Größe. Unstimmigkeiten können sich zwischen den Beteiligten beispielsweise hinsichtlich der Notwendigkeit des Weiterbildungsbedarfes eines bestimmten Arbeitnehmers ergeben. Die Beurteilungen, ob dessen Kenntnisse und Fähigkeiten im Einzelfall für die veränderten Arbeitsbedingungen ausreichen, können durchaus zu unterschiedlichen Ergebnissen führen. Die Ernsthaftigkeit dieses Mitbestimmungsrechtes wird wiederum verdeutlicht durch die nach 98 Absatz 3 BetrVG im Streitfall einzuberufende Einigungsstelle. Zuletzt sei noch darauf hingewiesen, dass sich die Mitbestimmung des Betriebsrates nicht auf Schulungsmaßnahmen erstreckt, bei denen ausschließlich leitende Angestellte zur Teilnahme vorgesehen sind. Im Bezug auf leitende Angestellte ist das Betriebsverfassungsgesetz bis auf ganz wenige Ausnahmen, welche an entsprechender Stelle im Gesetz ausdrücklich benannt werden, nicht anwendbar. Vor dem Hintergrund der vertrauensvollen Zusammenarbeit von Arbeitgeber und Betriebsrat ist es in jedem Fall ratsam, sich eingehend gemeinsam mit dem Status quo des Entwicklungsbedarfes bei den Beschäftigten auseinanderzusetzen und sich auf allgemeinverbindliche Regelungen für den künftigen Umgang mit Weiterbildungsmaßnahmen im Betrieb zu verständigen. Betriebsvereinbarung Die Einigung in einer wie hier vorliegenden mitbestimmungspflichtigen Angelegenheit findet ihre Ausprägung dann in der Regel im Abschluss einer sogenannten Betriebsvereinbarung. Der Gesetzgeber hat in 77 BetrVG die Möglichkeit für Arbeitgeber und Betriebsrat eröffnet, sich selbst arbeitsrechtliche Normen auf Betriebsebene zu schaffen. Eine Betriebsvereinbarung ist demnach ein Vertrag zwischen Arbeitgeber und dem Betriebsrat. Die darin formulierten Vereinbarungen finden auf kollektivrechtlicher Ebene unmittelbar und zwingend Anwendung für alle Arbeitnehmer des Betriebes. Man spricht daher auch von einem Tarifvertrag im Kleinformat. 23

26 Die Mitbestimmung bei Berufsbildungsmaßnahmen im Betrieb Wie so eine Betriebsvereinbarung im Bezug auf betriebliche Berufsbildungsmaßnahmen aussehen könnte, soll kurz anhand eines Beispiels verdeutlicht werden. Als Gerüst bedient man sich im Regelfall des strukturellen Aufbaus eines Vertrages. Beispiel: Betriebsvereinbarung zu betrieblichen Maßnahmen der Berufsbildung zwischen der Firma X GmbH und dem Betriebsrat der Firma X GmbH. 1 Zielsetzungen Hier kann definiert werden, welche Absicht mit der Betriebsvereinbarung verfolgt wird. Aus den Zielsetzungen lassen sich bei missverständlichen Formulierungen nachträglich oftmals die tatsächlichen Intentionen herauslesen. 2 Durchführungsbestimmungen Man sollte im festlegen, wie der Bedarf an Bildungsmaßnahmen im Betrieb ermittelt wird, welche zeitliche Folge beachtet werden soll, welche Form die Maßnahme haben kann und nach welchen Kriterien die Mitarbeiter ausgewählt werden. 3 Bildungsausschuss Es ist nicht unüblich, ein Gremium zu errichten, welches sich aus Vertretern der Arbeitgeberund Arbeitnehmerseite zusammensetzt und weitergehende Entscheidungen zu den Bildungsmaßnahmen selbstständig trifft. Auch hier sollten die entsprechenden Zusammensetzungen, Aufgaben und Befugnisse genauestens festgelegt werden. 4 Regelungen zu Streitigkeiten Es empfiehlt sich, die Verfahrensweise bei Unstimmigkeiten über den Inhalt oder die Durchführung der Vereinbarung vorab festzulegen. Bevor es im äußersten Fall zur Anrufung des Arbeitsgerichtes kommen muss, können oftmals vorgeschaltete sogenannte paritätische Kommissionen bereits auf betrieblicher Ebene eine Einigung herbeiführen. 24

27 Die Mitbestimmung bei Berufsbildungsmaßnahmen im Betrieb 5 Schlussbestimmungen/ Laufzeit/ Kündigungsmodalitäten Zuletzt wird unter anderem festgelegt, für welchen Zeitraum die Vereinbarungen gelten oder nach welchen Fristen diese von einer Seite mittels Kündigung wieder beseitigt werden kann. Auch bietet es sich an, die Frage der Tragung von bei den Bildungsmaßnahmen entstehender Kosten frühzeitig und nachvollziehbar festzulegen. Ebenso können Möglichkeiten einer anteiligen Rückforderung von Weiterbildungskosten bei frühzeitigem Ausscheiden des auf Arbeitgeberkosten geschulten Arbeitnehmers aus dem Arbeitsverhältnis darin aufgenommen werden. Weitere mögliche Regelungsinhalte lassen sich nahezu beliebig einsetzen und fortführen. Es ist auch insgesamt eher illusorisch, eine allgemeingültige Mustervereinbarung für eine große Zahl von Betrieben oder Unternehmen erstellen zu können, ohne dass diese in verschiedenen Details abgeändert oder ergänzt werden muss. Auf den einzelnen Betrieb sind zumeist zahlreiche Besonderheiten und Eventualitäten zu beachten sowie Merkmale zu berücksichtigen, so dass eine Betriebsvereinbarung, wenn auch nur im Detail, auf den spezifischen Betriebsbedarf zugeschnitten werden sollte. Bei der Konkretisierung einer solchen Vereinbarung sind neben dem rechtlichen Rahmen des Betriebsverfassungsgesetzes auch gegebenenfalls in der Normenhierarchie höherrangige Regelungen zu beachten, etwa wenn ein gültiger und anwendbarer Tarifvertrag bereits entsprechende Bestimmungen enthält oder andere Gesetze zwingende Regelungen aufweist. Eine von höherrangigen Rechten abweichende Vereinbarung ist in der Regel nur zulässig, sofern eine solche Möglichkeit ausdrücklich in der jeweiligen Norm vorgesehen ist. Fazit Soweit entsprechende Vereinbarungen auf Grundlage der skizzierten betriebsverfassungsrechtlichen Mitbestimmungsrechte des Betriebsrates im Bezug auf die betrieblichen Bildungsmaßnahmen zur Zufriedenheit beider Seiten abgeschlossen worden sind, ist ein großer Schritt getan um die Personalentwicklung mithilfe des gesamten betriebsinternen Wissens von Arbeitgeber- und Arbeitnehmerseite in Richtung erfolgreicher Unternehmensführung voranzutreiben. In jedem Fall sollten Rechte des Betriebsrates bei den Planungen nicht leichtfertig außer Acht gelassen werden. Neben der Gefahr, bei dauerhaften Streitigkeiten und damit einhergehenden Möglichkeiten der Blockierung von Entwicklungen dem Unternehmen mittelfristig zu schaden, ist in diesem Zusammenhang nicht zuletzt auch der Kostenfaktor im Falle fortwährender gerichtlicher Auseinandersetzungen zu berücksichtigen. 25

28 Die Mitbestimmung bei Berufsbildungsmaßnahmen im Betrieb Der nicht juristisch geschulte Arbeitgeber oder Betriebsrat ist daher gut beraten, in Zweifelsfragen rechtzeitig externen Sachverstand zu Rate zu ziehen. Sei es durch Arbeitgeberverband bzw. Gewerkschaft oder auch bei Rechtsanwälten mit entsprechenden Spezialkenntnissen in arbeitsrechtlichen und betriebsverfassungsrechtlichen Fragen. So können bereits im Vorfeld oft langwierige Konflikte zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat vermieden werden. Im Sinne der vertrauensvollen Zusammenarbeit. 26

29 Der kommerzielle Mehrwert der Personalqualifizierung Am Beispiel von seefahrendem Personal 4 Der kommerzielle Mehrwert der Personalqualifizierung Am Beispiel von seefahrendem Personal Fabian Schweigel 1 Einführung in die aktuelle Marktsituation in der Handelsschifffahrt 90 % aller Güter weltweit werden über See transportiert. Insofern ist die Handelsschifffahrt von der weltweiten Transportnachfrage abhängig, wie keine andere Branche. Mit dem Einsetzen der Weltwirtschaftskrise im Herbst 2008 und der damit verbundenen Rezession des Welthandels war die weltweite Transportnachfrage jedoch merklich eingebrochen und dies in einem Moment (Herbst 2008), in dem die Handelsreeder von weiterem Wachstum ausgingen und sich beispielsweise durch Bestellung von nahezu komplett fremdfinanzierten Neubauten in Asien entsprechend strategisch positioniert hatten. Die wirtschaftlichen Folgen dieser Fehlentwicklung waren ganz erheblich. Während die Bestandstonnage bereits die weltweite Nachfrage überstieg, wurde das offenkundige Missverhältnis zwischen Tonnageangebot und Transportnachfrage durch die Ablieferung von vor der Krise bestellten Neubauten noch verschärft. Im Ergebnis fielen die Frachtraten innerhalb kurzer Zeit unter die Gewinnschwelle, sodass viele Handelsschiffe nicht mehr kostendeckend betrieben werden konnten und aufgelegt oder verschrottet wurden oder Insolvenz anmelden mussten. Stand heute, rund 5 Jahre nach Beginn der Krise, sind die wirtschaftlichen Auswirkungen in der Branche noch immer gegenwärtig; nicht zuletzt, wegen stark gestiegener Ausgaben für Brennstoff durch die internationale Ölpreisentwicklung sowie durch explodierende Versicherungs- und Rückversicherungskosten aufgrund von Großhavarien während der letzten 2 Jahre ( Costa Concordia bei Guilio, Rena bei Tauranga, MSC Flaminia auf dem Atlantik, Baltic Ace vor Rotterdam, etc.) 2 Warum Personalqualifizierung? In einer solchen Marktlage kommt dem menschlichen Faktor in der Wertschöpfungskette Seetransport eine entscheidende Bedeutung zu. Es sind im Ergebnis die Besatzungen und deren Bewusstsein für Einsparpotentiale, die darüber entscheiden, ob sich eine Reederei trotz schwieriger Marktsituation im Wettbewerb behaupten kann oder nicht. Anders als in anderen Transportbranchen, wie LKW-, Luft- oder Schienentransport, wo in der Regel technische Innovationen die maßgebliche Grundlage zur Effizienzsteigerung bilden, sind auf Handelsschiffen Menschen größtenteils für die Realisierung von Einsparpotentialen verantwortlich. 27

30 Der kommerzielle Mehrwert der Personalqualifizierung Am Beispiel von seefahrendem Personal Aufgrund der aktuellen Bunkerpreise machen aus Sicht von Zeitcharterern etwa die Brennstoffausgaben über 60 % der gesamten Betriebskosten einer Flotte aus. Je nach Flottengröße können damit die jährlichen Brennstoffkosten leicht viele Hundert Millionen Euro p.a. betragen, sodass eine Brennstoffersparnis von beispielsweise nur 3 % im Jahr bereits eine signifikante Einsparung darstellt, die einen gravierenden Unterschied im Hinblick auf Wettbewerbsfähigkeit ausmachen kann. Die beste theoretisch entworfene unternehmerische Strategie beispielsweise zur Senkung von Brennstoffkosten ist jedoch zum Scheitern verurteilt, wenn nicht die Besatzungen durch korrekte Reiseplanung, Wetterbeachtung und Geschwindigkeitsanpassung Einsparmaßnahmen praktisch implementieren und damit selbst und unmittelbar Einsparpotentiale realisieren. Eben aus diesem Grunde ist es gerade in der Krise unternehmerisch angezeigt in Qualifizierung von Seepersonal zu investieren. 3 Qualifikationsebenen Das System Handelsschifffahrt ist insbesondere aufgrund des Zusammenwirkens vieler unterschiedlicher beteiligter Akteure von komplexer Natur. Entsprechend existiert auch eine Vielzahl von Qualifikationsebenen, auf denen Reeder ihr Seepersonal gezielt weiterbilden müssen. Der Vollständigkeit halber sei angemerkt, dass dieser Qualifikationsanspruch eigentlich nicht nur Reeder, sondern auch Seepersonalvermittler trifft, da der überwiegende Anteil des heutigen Seepersonals in der Handelsschifffahrt bei Personalvermittlern und nicht mehr direkt bei einzelnen Schiffen oder Reedereien angestellt ist. Generell kann aber nur an Reedereien selbst appelliert werden, die ständige Aus- und Weiterbildung und Bindung des Seepersonals auf Schiffen der eigenen Flotte selbst und pro-aktiv zu betreiben und sich hierbei nicht blind auf Personaldienstleister zu verlassen. Die Erfahrung am Markt zeigt eindeutig, dass Seepersonal, welches eine Corporate Identity zur Reederei und nicht zum Personalvermittler aufbaut, etwa durch Face-to-Face Kontakt zum Landpersonal im Rahmen von internen Personalschulungen, motivierter, bedachter und leistungsbereiter arbeitet. Im Folgenden soll der Fokus auf Qualifikationsebenen gelegt werden, die für Reedereien von zentraler Bedeutung sind. a) Ebene der rein fachlichen Qualifikation Es ist Einstellungsvoraussetzung, dass Bewerber entsprechend ihres jeweiligen Einsatzbereiches sowie ihres Rangs an Bord ein bestimmtes nautisches beziehungsweise technisches Wissen mitbringen. Trotz der Existenz moderner Kommunikationsmittel, stellt die räumliche Abgeschiedenheit des Schiffes auf See von der Reederei an Land eine besondere Herausforderung dar, weil, anders als bei Landpersonal, die Möglichkeiten zur Kontrolle der Arbeitsqualität natürlich begrenzt sind. Umso wichtiger ist es, ein System der Vorauswahl zu implementieren, welches einer Reederei erlaubt die fachlichen Fähigkeiten zumindest der Offiziere vor deren Einsatz an Bord bestmöglich einzuschätzen. Qualifikation heißt auch 28

31 Der kommerzielle Mehrwert der Personalqualifizierung Am Beispiel von seefahrendem Personal sorgfältige Prüfung. Man muss hierbei im Blick behalten, dass tarifvertraglich bedingt die Arbeitsverträge für Seepersonal oftmals nur wenig Raum zur Erklärung der außerordentlichen, fristlosen Kündigung aus wichtigem Grunde zulassen und wenn die Möglichkeit einen Seemann jederzeit abzulösen vertraglich gegeben ist, dann ist dieses Recht zur Ablösung in der Regel nur als Recht zur Suspendierung von der Arbeit an Bord unter Fortzahlung des vollen Gehaltes bis zum regulären Ende des Arbeitsvertrages zu verstehen. Die Kosten für die Gehaltsfortzahlung des abgelösten Seemannes an Land, für das gleichzeitig zu zahlende Gehalt des Ablösers an Bord sowie für die Flug-, Hotel- und Transportkosten im Rahmen des Crewwechsels, verbleiben beim Arbeitgeber. Tritt die Reederei oder ein Schiff der Reederei selbst als Arbeitgeber auf, sind die finanziellen Folgen evident. Aber selbst dann, wenn ein Personalvermittler Arbeitgeber sein sollte und die Kosten insofern nicht unmittelbar die Reederei betreffen, so wird doch die Personalagentur ihre Mehrkosten bei der nächsten Verlängerung des Vermittlungsvertrages mit der Reederei im Wege einer erhöhten Vermittlungsgebühr an die Reederei weitergeben. Zudem tritt die Sorge der Reederei um den effizienten, korrekten und vor allem schadensfreien Schiffsbetrieb im Zeitraum zwischen Offenbarwerdung der mangelnden fachlichen Qualifikation eines Seemannes und dem tatsächlichen Ablösedatum. b) Kundenebene Angesichts des bereits thematisierten Überangebotes an Tonnage gegenüber der Transportnachfrage, ist der aktuelle Markt in der Handelsschifffahrt ein eindeutiger Kundenmarkt. Die Anforderungen der Kunden an die Leistung eines Schiffes und seiner Besatzung sind je nach Branche und Kunden traditionell hoch, so etwa bei Kunden aus dem Öl- und Gasbereich, des Tankergeschäfts und der Offshore Industrie. Die gegenwärtige Marktlage verstärkt den Druck der Kundenseite noch. Es ist daher entscheidend nicht nur als Reederei die Anforderungen des Kunden an ein Schiff oder an ein Projekt in dem ein Schiff eingesetzt werden soll, genau zu kennen, sondern vor allem das Seepersonal über die Kundenanforderungen zu informieren und für die generelle Marktproblematik zu sensibilisieren. Ein auf den ersten Blick möglicherweise geringfügig erscheinendes Fehlverhalten des Seepersonals im Rahmen einer kundenseitigen Überprüfung des Schiffes kann dazu führen, dass der Kunde nicht nur das Schiff für seine Ladung ablehnt, sondern alle Schiffe derselben Reederei mit einem teilweise mehrere Jahre dauernden Auftragsembargo belegt. In diesem Falle wäre nicht nur die landseitig in den Vertragsabschluss mit dem Kunden investierte Arbeit zunichte, sondern es fiele möglicherweise auch ein wichtiger Kunde für die Reederei generell weg. Es bedarf keiner näheren Ausführung, dass dies in einer Situation, wo Ladungen ohnehin schon knapp sind, einen schweren finanziellen Verlust für eine Reederei darstellt vom Imageverlust ganz zu schweigen. 29

32 Der kommerzielle Mehrwert der Personalqualifizierung Am Beispiel von seefahrendem Personal c) Kommerzielles Bewusstsein für operative Kosten und jeweils realisierbare Sparpotentiale Die Preisentwicklung für Brennstoff in Verbindung mit geringen Frachtraten hat dazu beigetragen, dass Frachteinnahmen durch erheblich gestiegene Ausgaben für Brennstoffe aufgefressen werden können. Innerhalb von 2 Jahren sind vom September 2010 bis September 2012 die durchschnittlichen Preise für Schweröl von USD 450 pro Tonne auf USD 720 pro Tonne gestiegen. Aktuell liegt der Schwerölpreis im internationalen Durchschnitt bei etwa USD 650 pro Tonne. Am Beispiel einer großen Reederei mit z.b. 160 Schiffen ergibt sich damit folgendes Bild für Bunkerausgaben allein für Schweröl ohne Berücksichtigung von Brennstoffen für die Hilfsdiesel während der Hafenzeiten: 160 Schiffe Durchschnittsverbrauch von 20 Tonnen Schweröl pro Tag auf See Von 365 Tagen im Jahr befinden sich die Schiffe im Schnitt 280 Tage auf See Kalkulation: 160 Schiffe x 20 Tonnen p.a. x 280 Tage = Tonnen Schweröl p.a Tonnen Schweröl p.a. x USD 450 pro Tonne = USD p.a Tonnen Schweröl p.a. x USD 650 pro Tonne = USD p.a. Mehrausgaben = USD p.a. Oft werden die Schiffe daher angewiesen, durch sog. Slow Steaming den Bunkerverbrauch zu reduzieren. Was aber genau Slow Steaming oder Eco Speed für das jeweilige Schiff auf seiner jeweiligen Reiseroute bedeuten ist eine Mischung aus situationsgebundener Kalkulation und Erfahrungswerten. Die Ausgestaltung obliegt also dem Seepersonal. Zu langsames Fahren ist einerseits zeitineffizient, verzögert damit das Laden für eine Anschlussreise und macht den Kunden unzufrieden; andererseits beschädigt überzogene Langsamfahrt über einen längeren Zeitraum die Hauptmaschine teure Reparaturen am Schiff und Verdienstausfall während der Reparaturzeit sind die Folge. Eine gut gemeinte aber doch technisch falsche Ausführung der Sparmaßnahme Slow Steaming durch Seepersonal kann demnach schwere Folgen haben und zusätzliche Kosten produzieren, eröffnet aber auch große Sparpotentiale. Legt man die obigen Jahresschwerölausgaben von USD zugrunde und erreicht durch kompetentes Seepersonal eine Kraftstoffreduktion von nur 3 %, so ergibt dies eine jährliche Ersparnis von USD allein bei den Ausgaben für Schweröl. Insofern tun Reedereien gut daran, die Sensibilisierung des Seepersonals in den Mittelpunkt eines zu implementieren Bunkereinsparungsplanes zu stellen. Weiterhin ist das Wissen des Seepersonals über die Planung einer effizienten Reiseroute wichtig für Einsparungen. Eine längere Route kann im Einzelfall ökonomisch sinnvoller sein, wenn dadurch schlechtes Wetter auf der direkten Route und damit verbundener Zeitverlust und höherer Bunkerverbrauch vermie- 30

33 Der kommerzielle Mehrwert der Personalqualifizierung Am Beispiel von seefahrendem Personal den werden. Zudem bedeutet die Instruktion schnellstmöglich einen Hafen erreichen zu sollen nicht zwangsläufig volle Fahrt. Wenn das Schiff etwa vor dem Hafen noch einen Kanal passieren muss und volle Fahrt dazu führt, dass das Schiff einen halben Tag früher am Kanal ankommt, dann aber einen halben Tag auf die Kanalpassage warten muss, so ist zeitlich nichts gewonnen dafür aber unnötig viel Brennstoff verfahren worden. Die Entscheidung im Einzelfall obliegt dem Seepersonal und je besser die Seeleute kommerziell geschult werden, desto ökonomischer kann ein Schiff betrieben werden. d) Vermeidung von Schäden und Havarien Mehr als 80 % aller Großhavarien beruhen auf menschlichem Versagen des Seepersonals. In Betracht kommen in der Praxis unterschiedlichste Fallgruppen, wie Einschlafen während der Wache, fehlendes Sicherheitsbewusstsein, mangelhafte Reiseplanung aber auch Alkoholkonsum. Großschäden produzieren steigende Versicherungs- und Rückversicherungskosten, binden Arbeitskraft an Land über mehrere Jahre hinweg und haben unter Umständen schwerste Auswirkungen auf den Cash Flow eines Schiffes. Schadensprävention ist damit ein wichtiger unternehmerischer Erfolgsfaktor für eine Reederei. Aufgrund des Faktors Mensch sind Präventionsmaßnahmen jedoch ineffektiv, solange sie nicht das Seepersonal in den Mittelpunkt stellen. Neben der Sensibilisierung des Seepersonals dafür, dass deren persönliche Sicherheit mit der des Schiffes untrennbar verbunden ist, sind regelmäßige landseitige Kontrollen erforderlich, um schadenfördernde Routinen an Bord zu unterbinden, bevor die sich verfestigen. e) Persönliche und charakterliche Ebene Die gezielte Ausbildung von Soft Skills bei leitendem Seepersonal, insbesondere bei Kapitänen, ist ein ebenso wichtiger Wertschöpfungsfaktor, wie ein Qualifikationsangebot zu rein fachlichen Themen, wie kommerziell durchdachte Navigation und Reiseplanung. Niemals darf vergessen werden, dass ein Schiff quasi ein für sich frei operierendes Unternehmen ist, welches der Kapitän als Geschäftsführer leitet. Je nach Schiffsgröße und Flaggenstaatsvorschriften kann ein Schiffsführer eines Handelsschiffes somit für die fachliche und persönliche Führung von bis zu 40 Seeleuten unterschiedlichster Nationalität, Mentalität und Religion verantwortlich sein. Zudem obliegt ihm unter anderem die Buchhaltung der Schiffkasse, der Einkauf von Proviant für die Besatzung, die Arbeitsorganisation und Sicherheit an Bord sowie die Kontrolle und Beachtung der einschlägigen Rechtsakte, Flaggenstaatsverordnungen und Unternehmensrichtlinien. Ein Kapitän ist damit Nautiker, Buchhalter, Personalchef, Einkäufer, Sicherheitsbeauftragter und vieles mehr in einer Person eine echte Herausforderung, die ohne gezielte Unterstützung und Qualifikation schwer zu meistern ist. Selbstverständlich ist jedes einzelne Crewmitglied an Bord im Rahmen seines jeweiligen Einsatzbereiches für den ökonomischen Schiffbetrieb anteilig verantwortlich. Kein Kapitän kann alle Aufgaben selbst und in Person erfüllen, sondern muss sich auf seine Mannschaft 31

34 Der kommerzielle Mehrwert der Personalqualifizierung Am Beispiel von seefahrendem Personal verlassen, um gemeinsam Sparpotentiale realisieren zu können. Hierzu ist jedoch Grundvoraussetzung, dass die Mannschaft die Autorität der Schiffsführung nicht nur wegen des Ranges, sondern aufgrund von Persönlichkeit anerkannt. Ohne entsprechende Führungskompetenz des Kapitäns und der Senioroffiziere kann ein Schiffbetrieb daher niemals ökonomisch sinnvoll funktionieren. Keine unter den Überschriften a) bis d) thematisierte Qualifikation generiert tatsächlich einen ökonomischen Mehrwert, solange die Schiffsleitung nicht in der Lage ist, der gesamten Mannschaft eine gemeinsame Vision zu vermitteln und den Prozess zur Erreichung der gesetzten ökonomischen Ziele kontinuierlich zu optimieren. Schlussendlich schafft die gezielte Heranbildung von Führungskompetenz und Eigenständigkeit bei leitenden Schiffsoffizieren auch potentiell einen ökonomischen Mehrwert für die Reederei selber. An Land ersonnene Ideen sind nicht zwangsläufig immer auch praktisch an Bord umsetzbar. Hierbei muss sich das Landpersonal auf konstruktive Rückmeldungen des Seepersonals verlassen können, die sich allerdings nur dann entwickeln können, wenn das Seepersonal einerseits durch Schulung von Führungsfähigkeiten selbstbewusst, eigenständig und motiviert genug ist, landseitig auferlegte Prozesse zu hinterfragen und dadurch zu optimieren und andererseits landseitig solch konstruktive Kritik auch aufgegriffen und verarbeitet wird. 32

35 Personal Mastery Selbstgesteuertes Kompetenzmanagement für den Führungsnachwuchs 5 Personal Mastery Selbstgesteuertes Kompetenzmanagement für den Führungsnachwuchs Prof. Dr. Nils Schulenburg In einer zunehmend komplexen Welt kommt der Selbstorganisation von Unternehmen und in der Konsequenz der Selbststeuerung von Führungskräften eine besondere Bedeutung zu. Insbesondere für den Führungsnachwuchs stellt Selbststeuerung jedoch eine besondere Herausforderung dar, da ihnen wichtige Erfahrungswerte und damit Lernkurveneffekte (noch) nicht zur Verfügung stehen. Der Ansatz des Personal Mastery ursprünglich eingeführt von Peter M. Senge bildet eine Grundlage, auf der das selbstgesteuerte Kompetenzmanagement aufbauen kann. Im Folgenden sollen diese Grundlage und der darauf aufbauende Personal-Mastery-Prozess betrachtet und erläutert werden. Ein besonderer Fokus liegt dabei auf dem Vergleich von Personal Mastery mit der traditionellen Personalentwicklung. In seinem Werk Die fünfte Disziplin beschreibt Peter M. Senge die Eckpfeiler lernender Organisationen: Personal Mastery, mentale Modelle, die gemeinsame Vision, Team-Lernen und Systemdenken (vgl. Senge 1998). Das Denken und Handeln in diesen fünf Disziplinen sei Voraussetzung für langfristigen Unternehmenserfolg. Heute, gut 20 Jahre nach der Erstveröffentlichung der fünften Disziplin, haben Senges systemische Sicht auf Unternehmen und die daraus abgeleiteten Empfehlungen nicht an Relevanz eingebüßt. Vielmehr so die verbreitete Sicht sei systemisches Management die einzige Möglichkeit mit Komplexität umzugehen (vgl. Schiersmann/Thiel 2011, S. 56). Und der Umgang mit Komplexität ist nach Malik die entscheidende Herausforderung zukünftigen Managens (vgl. z. B. Malik 2011, S. 32 f.). Dieser Logik folgend, sind also Instrumente vorzuhalten, die einen Umgang mit Komplexität ermöglichen. Selbststeuerung bildet eine Möglichkeit hierfür. Selbststeuerung liegt systemtheoretisch immer dann vor, wenn nicht eine externe Kontrollinstanz das Verhalten eines Elementes in einem System steuert, sondern das Element über das eigene Verhalten selber bestimmt. Bezogen auf die Personalentwicklung im Allgemeinen und das Kompetenzmanagement im Speziellen heißt dies, dass nicht der Personalentwickler oder der Vorgesetzte die Entwicklung eines Mitarbeiters steuern, sondern der Mitarbeiter selber (vgl. Edelkraut/Sauter 2011, S. 30). Abbildung 1 stellt die an der Personalentwicklung Beteiligten sowie deren Verantwortung im Rahmen der Personalentwicklung unter traditioneller, eher fremdsteuerungsorientierter, Sichtweise und moderner, eher selbststeuerungsorientierter, Sicht vor. Während aus traditioneller Sicht der Mitarbeiter eher Steuerungsobjekt der Personalentwicklung ist, ist er aus moderner Sicht eher Steuerungssubjekt. Die Verantwortung für die Inhalte der Personalent- 33

36 Personal Mastery Selbstgesteuertes Kompetenzmanagement für den Führungsnachwuchs wicklung verschiebt sich damit von Führungskraft und / oder Personalentwickler zum Mitarbeiter. Während letzterer aus traditioneller Sicht in der Regel ein Mitbestimmungsrecht bzgl. der Inhalte der Personalentwicklung hat, kommt ihm aus moderner Sicht die Entscheidungskompetenz bzgl. konkreter Personalentwicklungsmaßnahmen zu. Führungskraft und Personalentwickler stehen ihm dabei fachlich bzw. methodisch beratend zur Seite. Personal Mastery orientiert sich an der modernen Sicht der Personalentwicklung. Abbildung 1: Traditionelle vs. moderne Sicht der Personalentwicklung Personal Mastery eine Definition Für Senge ist Personal Mastery die Disziplin der Selbstführung und Persönlichkeitsentwicklung (Senge 1998, S. 173). Zwar gehe Personal Mastery über Kompetenz und Fachwissen hinaus (vgl. ebenda), den Ausgangspunkt stellen dennoch die Mitarbeiterkompetenzen dar (Fachwissen sei hier als eine Mitarbeiterkompetenz verstanden). Somit kann Personal Mastery als die selbstgesteuerte Entwicklung von Mitarbeiterkompetenzen verstanden werden. Personal Mastery orientiert sich nicht nur an einer Mitarbeiterkompetenz, sondern an allen Kompetenzklassen. Hier sollen Kompetenzen unterschieden werden in fachliche, methodische, persönliche, soziale und aktivierende Kompetenzen. Letzte stellt die Fähigkeit einer Führungskraft dar, sich selber und andere zu motivieren (vgl. hierzu auch Erpenbeck/von Rosenstiel 2003, S. XVI) und bilden damit die Voraussetzung, dass die anderen Kompetenzarten überhaupt zum Einsatz kommen. 34

37 Personal Mastery Selbstgesteuertes Kompetenzmanagement für den Führungsnachwuchs Welchen Vorteil bringt der Einsatz von Personal Mastery im Rahmen der Personalentwicklung mit sich? Auch wenn oben bereits auf die Notwendigkeit des Einsatzes von selbststeuerungsorientierten Managementinstrumente zur Bewältigung von Komplexität hingewiesen wurde, ist die Selbststeuerungsorientierung von Personal Mastery nicht das entscheidende Argument für ihren Einsatz. Während in der traditionellen Personalentwicklung für den Mitarbeiter entschieden wurde, entscheidet dieser im Rahmen von Personal Mastery für sich selbst. Der Mitarbeiter partizipiert somit maßgeblich an der Gestaltung seiner eigenen Entwicklung. Das ist aus zwei Gründen sinnvoll: Erstens geht jede (erfolgreiche) Personalentwicklung auch mit einer persönlichen Veränderung einher. Aus dem Change Management ist bekannt, dass Veränderungen Widerstände hervorrufen können. Diese Widerstände können verringert werden, wenn Betroffenen zu Beteiligten gemacht werden (vgl. Comelli/Rosenstiel 2009, S. 265). Zweitens ist jede Personalentwicklung mit Kosten (z. B. für Trainer) und Opportunitätskosten (z. B. für nicht absolvierte Arbeit) verbunden. Diesen Kosten sollte ein möglichst hoher Nutzen einer PE-Maßnahme gegenüberstehen, der Mitarbeiter sollte eine PE-Maßnahme also mit einer größtmöglichen Motivation annehmen. Einen positiven Beitrag zur Motivation kann die aktive Einbindung von Mitarbeitern über Personal Mastery deswegen leisten, da der sog. Besitztums-Effekt zum Tragen kommen kann (vgl. Kahnemann 2011, S. 360 ff.): Die Wertigkeit einer PE-Maßnahme für den Mitarbeiter steigt, weil er an der Planung und Auswahl aktiv beteiligt war. Die PE-Maßnahme wird gewissermaßen zu seiner Maßnahme. Besondere Bedeutung für den Führungsnachwuchs Grundsätzlich dürfte Personal Mastery als Instrument der Personalentwicklung für alle Mitarbeiter geeignet sein. Dafür, diesen Ansatz insbesondere als Instrument zur Entwicklung von Führungsnachwuchs einzusetzen, sprechen zwei Argumente: Einerseits ist es der Führungsnachwuchs, der zukünftig die Unternehmen führen wird. Komplexität und eine daraus resultierende Dynamik werden auch in Zukunft wichtige Rahmenbedingungen des Wirtschaftens darstellen, sodass die zukünftige Führungskraft Instrumente zum Umgang mit Komplexität benötigt. Personal Mastery ist eines davon. Eng damit verbunden geht es andererseits um die Frage, wer am ehesten geeignet ist, sich an eine sich permanent verändernde Umwelt anzupassen, also: Veränderungsfähigkeit zu erlernen. Roth stellt unterschiedlich veränderungsfreudige Mitarbeitertypen vor, deren Veränderungsfähigkeit Teil der Persönlichkeit und damit zu einem Großteil genetisch determiniert sei (vgl. Roth 2012, S. 300 f. sowie 15 ff.). In einem bestimmten Rahmen ist Veränderungsfähigkeit jedoch trotzdem erlernbar. Je früher dieses Erlernen erfolgt, desto mehr Zeit und Gelegenheit wird gegeben, um Veränderungsfähigkeit zu automatisieren. Auch dieser Zusammenhang spricht dafür, insbesondere den Führungsnachwuchs durch Personal Mastery zu entwickeln. 35

38 Personal Mastery Selbstgesteuertes Kompetenzmanagement für den Führungsnachwuchs Der Personal-Mastery-Prozess und die Rolle der internen Personalentwicklung Abbildung 2: Der Personal-Mastery-Prozess Der Personal-Mastery-Prozess umfasst fünf Schritte (vgl. Abbildung 2), die im Folgenden differenziert betrachtet werden. Phase 1: Bestimmung des aktuellen Kompetenzprofils Zur Bestimmung des aktuellen Kompetenzprofils einer Nachwuchsführungskraft sind zunächst die verschiedenen Einzelkompetenzen, nach Kompetenzklassen differenziert, zu ermitteln und zu bewerten. Dem Personalentwickler kommt dabei die Verantwortung zu, bestimmte Systematiken zur Kompetenzbestimmung zur Verfügung zu stellen (eine Auswahl findet sich z. B. bei Hossiep / Mühlhaus 2005). Damit ist der Personalentwickler in dieser ersten Phase Methodenexperte und Moderator; der Nachwuchsführungskraft kommt die Verantwortung für eine möglichst realistische Selbsteinschätzung und -bewertung zu. Phase 2: Projektion Ein Bild der Zukunft entwickeln Im Rahmen der zweiten Phase, die Phase 1 nicht notwendigerweise zeitlich nachgelagert sein muss, da sie inhaltlich unabhängig von dieser ist, hat die Nachwuchsführungskraft eine Projektion, also ein Bild der Zukunft, zu entwickeln. Während Senge in diesem Zusammenhang noch von einer gemeinsamen Vision (Senge 1998, S. 252) von Unternehmen und Führungskraft spricht, sei hier auf den Begriff der Vision verzichtet, da dieser stark im strategischen Management verhaftet ist und die Sinnhaftigkeit von Visionen dort kontrovers diskutiert wird (vgl. Rumelt 2013, S. 67 ff.). Aufgrund der Abstraktheit von Visionen dürfte die Entwicklung eines konkreten Bildes der Unternehmenszukunft sinnvoller sein. Hierbei kommt dem Personalentwickler erneut die Aufgabe zu, geeignete Methoden zur Verfügung zu stellen, anhand derer sich ein Bild der Zukunft zeichnen lässt. Geeignet sein dürfte das Instrument des Presencing, eine von Scharmer entwickelte Technik zum geistigen Vorwegnehmen der Zukunft (vgl. Scharmer 2011, S. 172 ff.). 36

39 Personal Mastery Selbstgesteuertes Kompetenzmanagement für den Führungsnachwuchs Eine Besonderheit von Personal Mastery im Vergleich zur klassischen, fremdgesteuerten Personalentwicklung findet ihren Ausgangspunkt in dieser zweiten Phase: Während die klassische PE oftmals noch gegenwartsbezogen ist (Ausrichtung nach den aktuellen Umfeldund Unternehmensanforderungen an Mitarbeiter), ist Personal Mastery zukunftsbezogen. Aus einer reaktiven Personalentwicklung wird damit eine proaktive. Phase 3: Ableitung von Herausforderungen aus der Projektion Bei der Ableitung von Herausforderungen aus der projizierten Zukunft geht es um die Frage: Welche Herausforderungen müssen bewältigt werden, damit unser Bild der Zukunft Wirklichkeit wird?. Analytischer Ausgangspunkt in dieser Phase ist die projizierte Zukunft eines Unternehmens, z. B. die Präsenz in ausländischen Märkten. Im Sinne einer Kausalanalyse ist dann die Frage zu stellen, welche direkten Voraussetzungen erfüllt sein müssten, damit die Zukunft eintreten kann hier z. B. ausreichende Kapitalverfügbarkeit sowie Verfügbarkeit geeigneter Produkte. Die Frage nach der direkten Voraussetzung wird dann so lange iterativ fortgeführt, bis sich ein konkret bearbeitbares Problem ergibt hier z. B. eine Strategie entwickeln und kommunizieren oder über Markt- / Kundenkenntnisse verfügen (vgl. Abbildung 3). Abbildung 3: Kausalanalyse Die Pfeile in Abbildung 3 geben die gedankliche Richtung der Kausalanalyse vor, ausgehend vom projizierten Bild der Zukunft, hinführend zu konkret bearbeitbaren Problemen. Dabei müssen letztere nicht zwingend am Ende der Kausalkette stehen (in Abbildung 3 wäre das lediglich Über Markt- / Kundenkenntnisse verfügen). Aufgrund von Multikausalitäten und Interdependenzen von Problemen können konkret bearbeitbare Probleme auch an letzter, vorletzter oder einer noch weiter vorgelagerten Stelle stehen (in Abbildung 3 wäre Strategie entwickeln und kommunizieren ebenfalls ein konkret bearbeitbares Problem). Die Verantwortung für die Erstellung einer Kausalanalyse liegt bei der Nachwuchsführungskraft. Allerdings ist die zukünftige Realität oftmals so komplex, dass mehrere plausible Kausalanalysen erstellt werden können. Die Nachwuchsführungskraft sollte somit bei der Erstellung der Kausalanalyse Unterstützung erfahren. Denkbar sind hier der direkte Vorgesetzte, Kollegen im Rahmen von Twinning-Programmen oder Mentoren, auf jeden Fall Personen mit einem gewissen Maß an relevanter fachlicher Kompetenz. Es scheint dabei ratsam, dass eine Kausalanalyse mehrfach erstellt wird, um über unterschiedliche Szenarien ein möglichst 37

40 Personal Mastery Selbstgesteuertes Kompetenzmanagement für den Führungsnachwuchs vielfältiges Bild über konkret bearbeitbare Probleme zu bekommen (eine Anwendung der Methode ist hier z. B. denkbar). Der Personalentwickler sollte dieses Zusammenspiel zwischen Nachwuchsführungskraft und Dritten koordinieren und strukturieren, womit ihm erneut methodische Verantwortung zukommt. Phase 4: Bestimmung der Kompetenzanforderungen In Phase 4 sind von Nachwuchsführungskraft, Vorgesetztem und Personalentwickler gemeinsam solche Einzelkompetenzen zu bestimmen, die sich zur Lösung der identifizierten Probleme eignen. Eine Darstellung kann nach Kompetenzklassen differenziert anhand einer Kompetenztabelle erfolgen (vgl. Abbildung 4; die Soll-Kompetenzen sind darin kursiv dargestellt). Konkret bearbeitba- fachliche methodische persönliche soziale aktivierende res Problem: Kompeten- Kompeten- Kompeten- Kompeten- Kompeten- zen zen zen zen zen Strategie strategisches Kreativität langfristige entwickeln Management Motivation Strategie kommuni- Präsentieren Verhandeln, zieren Überzeugen Über Marktkenntnis- Marktunter- Marktfor- se verfügen suchung schung Über Kundenkennt- Kundenbe- Empirische Empathie nisse verfügen fragung Sozialforschung Abbildung 4: Kompetenztabelle mit Soll-Kompetenzen Phase 5: Schließen der Kompetenzlücke Nicht alle in Phase 4 ermittelten Kompetenzen sind durch konkrete Maßnahmen zu entwickeln. Vielmehr muss ausgehend von den Ist-Kompetenzen der Nachwuchsführungskraft, die in Phase 1 bestimmt wurden, festgelegt werden, wo Kompetenzdefizite vorliegen. Gemeinsam von Nachwuchsführungskraft und Personalentwickler und vor dem Hintergrund von Wichtigkeit und Dringlichkeit ist daraufhin Plan zu entwickeln, wann, wie und durch welche Maßnahmen die einzelnen Kompetenzdefizite behoben werden können. Die Nachwuchsführungskraft selber sollte die Auswahl einer Entwicklungsmaßnahme (z. B. einer Schulung) treffen; der Personalentwickler nimmt damit in dieser Phase die unterstützende Rolle eines Planers und ggf. Entscheidungsvorbereiters ein (etwa wenn mit bestimmten Schulungspartnern fest kooperiert wird). 38

41 Personal Mastery Selbstgesteuertes Kompetenzmanagement für den Führungsnachwuchs Feedbackschleife Wie in Abbildung 2 dargestellt, handelt es sich beim Personal-Mastery-Prozess um eine Feedbackschleife. Dies scheint vor dem systemischen Hintergrund, in dem dieser Ansatz verortet ist, nur konsequent, da die systemische Sicht Unternehmen eine kybernetische Natur zuschreibt (vgl. Malik 2011, S. 37). Die Ursache für diese kybernetische Sichtweise liegt in der Komplexität und Dynamik von Entwicklungen, die nur über Rückkopplungsprozesse beherrscht werden können. Damit wird Personal Mastery zu einer kontinuierlichen Herausforderung im Sinne eines permanent gültigen persönlichen Change Prozesses. Zusammenfassender Vergleich von Personal Mastery und traditioneller Personalentwicklung Die obigen Ausführungen führen zu der in Abbildung 5 dargestellten Abgrenzung von Personal Mastery und traditioneller Personalentwicklung. Dabei ist hervorzuheben, dass eine doppelte Zukunftsorientierung vorliegt: Zum einen orientiert sich Personal Mastery an den zukünftigen Herausforderungen eines Unternehmens, zum anderen erscheint das dem Ansatz zugrunde liegende systemisch-komplexitätsorientierte Realitätsverständnis als Schlüssel zur Zukunftsfähigkeit von Unternehmen. Personal Mastery kann damit einen zweifachen Beitrag zu erfolgreicher Unternehmenssteuerung leisten. zugrunde liegendes Realitätsverständnis Personal Mastery systemisch-komplex Traditionelle Personalentwicklung linear-simplifizierend Steuerungsphilosophie Selbststeuerung Fremdsteuerung prozessuales Verständnis der Personalentwicklung rückkopplungsorientiert uni-direktional Entscheidungskompetenz liegt bei Nachwuchsführungskraft Personalentwickler / Vorgesetztem Motivationswirkung motivationssteigernd durch Einbindung der Nachwuchsführungskraft keine systematische Einbindung des Mitarbeiters, dadurch keine Motivationswirkung zeitliche Ausrichtung zukunftsorientiert oftmals gegenwartsorientiert resultierendes Handlungsvermögen proaktiv oftmals reaktiv Abbildung 5: Systematische Abgrenzung von Personal Mastery und traditioneller Personalentwicklung 39

42 Personal Mastery Selbstgesteuertes Kompetenzmanagement für den Führungsnachwuchs Grenzen des Ansatzes In der praktischen Anwendung sieht sich Personal Mastery mit einigen Herausforderungen und Schwierigkeiten konfrontiert. Zu allererst ist die Selbstbestimmung von Kompetenzen, die in der ersten Phase des Personal-Mastery-Prozesses stattfindet, nicht unproblematisch. Schon Luft und Ingham weisen in ihrem Johari-Fenster darauf hin, dass es Bereiche gibt, die einem selber unbekannt sein können (vgl. Luft/Ingham 1955). Eine selbständige Kompetenzbewertung ist dann nicht oder nur nach umfangreichen reflektorischen Vorarbeiten möglich. Übernehmen der Personalentwickler oder ein Externer die Kompetenzbewertung, ergeben sich die aus der Berufseignungsdiagnostik bekannten Probleme der Kompetenzbestimmung. Die Gestaltung des Personal-Mastery-Prozesses als Feedbackschleife trägt zwar der Ungewissheit und Veränderbarkeit der Zukunft Rechnung, stellt die Nachwuchsführungskraft jedoch vor die besondere Herausforderung, neben dem eigenen operativen Geschäft quasi permanent zu überprüfen, ob die eigene Entwicklung noch auf dem richtigen Weg ist. Dieser permanente vorhandene potenzielle Veränderungsdruck kann zu einem hohen Maß an Stress und Anspannung führen, dem sie alleine sicherlich nicht immer gewachsen sein wird. Insgesamt muss Personal Mastery daher als ein Prozess der Selbststeuerung, nicht des Alleingelassenseins verstanden werden. Konkrete Verantwortungen verschieben sich vom Personalentwickler hin zur Nachwuchsführungskraft. Der Personalentwickler übernimmt neue, strategischere Aufgaben, vor allem die methodische und ggf. auch moralische Unterstützung der Nachwuchsführungskraft im Prozess der Selbststeuerung. 40

43 Personal Mastery Selbstgesteuertes Kompetenzmanagement für den Führungsnachwuchs Literatur: Comelli, G./von Rosenstiel, L.: Führung durch Motivation Mitarbeiter für Unternehmensziele gewinnen (2009), München. Edelkraut, F./Sauter, W.: Lernziel Führungskompetenz Kompetenzentwicklung von Führungskräften durch Training on the Job, in: Personalführung, (9/2011), S Erpenbeck, J./von Rosenstiel, L. (Hrsg.): Handbuch Kompetenzmessung Erkenn, verstehen und bewerten von Kompetenzen in der betrieblichen, pädagogischen und psychologischen Praxis (2003), Stuttgart. Hossiep, R. / Mühlhaus, O.: Personalauswahl und -entwicklung mit Persönlichkeitstests (2005), Stuttgart. Kahneman, D.: Schnelles Denken, langsames Denken (2011), München. Luft, J./Ingham, H.: The Johari Window A graphic model for interpersonal relations (1955), Los Angeles. Malik, F.: Strategie Navigieren in der Komplexität der neuen Welt (2011), Frankfurt et al. Roth, G.: Persönlichkeit, Entscheidung und Verhalten Warum es so schwierig ist, sich und andere zu ändern (2012), Stuttgart. Rumelt, R.: Good strategy, bad strategy (2013), London. Scharmer, C. O.: Theorie U Von der Zukunft her führen (2011), Heidelberg. Schiersmann, C./Thiel, H.-U.: Organisationsentwicklung Prinzipien und Strategien von Veränderungsprozessen (2011), Wiesbaden. Senge, P. M.: Die Fünfte Disziplin (1998), Stuttgart. 41

44 Personalsuche und -auswahl: Faktoren der beidseitigen Risikominimierungl 6 Personalsuche und -auswahl: Faktoren der beidseitigen Risikominimierung Yvonne Kempkes 42

45 Personalsuche und -auswahl: Faktoren der beidseitigen Risikominimierungl 43

46 Personalsuche und -auswahl: Faktoren der beidseitigen Risikominimierungl 44