Werkzeuge Ein Schlüssel zum Projekterfolg?

Transkript

1 3. Workshop: Vorgehensmodelle in der , München Prof. Dr. Andreas Rausch Technische Universität Clausthal Institut für Informatik - Software Systems Engineering Lehrstuhl von Prof. Dr. Andreas Rausch Julius-Albert-Str Clausthal-Zellerfeld

2 Überblick Vorgehensmodelle: Warum, Wieso, Weshalb? Was will und was ist ein Vorgehensmodell? Verbesserungsprojekte: Chance oder Risiko? Einsatz von Werkzeugen: Segen oder Fluch? Welche Kategorien von Werkzeugen sind hier möglich? Beispiele für den erfolgreichen Einsatz von Werkzeugen Zusammenfassung: Erfolgsfaktor Werkzeugeinsatz? 2

3 Bedeutung von Software-intensiven Systemen Haushalts und Konsumelektronik Handys, DVD Player, Digitalkameras bestehen zu einem wesentlichen Teil aus SoNwaresystemen Aber auch Geräte wie Kaffee und Waschmaschinen Automobilindustrie Pro Fahrzeug bis zu 100 Mikrokontroller Mehr als 50% der Pannen SoNware beteiligt: Tendenz steigend Prozesse und ProdukXon ohne SoNware nicht mehr möglich InformaXonssysteme Finanzen, Medizin, etc. zwischen 60% 90% Durchdringung 1 GeschäNsprozess integriert bis zu 15 Großanwendungen! 3

4 IT-Projekt-Katastrophen: Alles Einzelfälle? 1981: US Air Force Command & Control SoNware überschreitet Kostenvoranschlag fast um den Faktor 10: 3,2 Mio. US $. 1992: IntegraXon des Reservierungssystems SABRE mit anderen Reservierungssystemen abgebrochen: 165 Mio. US $. 1997: Entwicklung des InformaXonssystems SACSS für den Staat Kalifornien abgebrochen: 300 Mio. US $. 1994: Eröffnung des Denver InternaXonal Airport um 16 Monate verzögert wegen SoNwareproblemen im Gepäcktransport System: 655 Mio. US $. Deutschland kann das auch 2004: Das deutsche Maut Erfassungssystem Toll Collect wurde mit großem Verzug in Betrieb genommen: ~6,5 Mrd.. 4

5 Erfolgsstatistik von IT-Projekten (1) CHAOS Report Jährlicher Bericht seit 1994 über den Erfolg von IT Projekten Es wurden ca Projekte (nur) in den USA untersucht Herausgeber: Standish Group InternaXonal, Inc. Der CHAOS Report ordnet IT Projekte in drei Kategorien ein Succeeded: Projekt wurde innerhalb der vorgegebenen Zeit und Budget abgeschlossen, ist im Einsatz und erfüllt alle Anforderungen. Challenged: Projekt ist abgeschlossen. Projektergebnis ist im Einsatz. Zeit, Budget oder Leistung sind aber nicht im vorgegebenen Umfang erreicht worden. Failed: Das Projekt wurde vorzeixg abgebrochen oder das Projektergebnis wurde nie eingesetzt. 5

6 Erfolgsstatistik von IT-Projekten (2) 100% 80% % 40% % 0% Succeeded Failed Challenged Quelle: CHAOS Report, Standish Group International, Inc. 6

7 Vorgehensmodelle beeinflussen nachweislich positiv den Projekterfolg (1) Quelle: SEI, Software Engineering Institut 7

8 Vorgehensmodelle beeinflussen nachweislich positiv den Projekterfolg (2) Quelle: CrossTalk, DoD, 8

10 Vorgehensmodelle: Warum, wieso, weshalb? Aufgabe der Disziplin SoNware & Systems Engineering? SoNware & Systems Engineering Wissen erarbeiten und überprüfen strukturieren und dokumenxeren verbreiten und lehren abzurufen und anzuwenden Ein bewährter Rahmen hierfür im Ingenieurswesen? > Vorgehensmodelle 10

11 Was wollen Vorgehensmodelle? SoNware intensive Systeme sind essenziell in unserer GesellschaN Die Fähigkeit, IT Projekte durchzuführen, muss verbessert werden Zeit Kosten Leistung/ Qualität Ziel: Verbesserung der Beherrschbarkeit des magischen Dreiecks bzw. magischen Vierecks 11

12 Was ist ein Vorgehensmodell? Ein Vorgehensmodell beschreibt systemaxsche, ingenieurmäßige und quanxfizierbare Vorgehensweisen, um Aufgaben einer besxmmten Klasse wiederholbar zu lösen. Ein Vorgehensmodell beruht auf einer Reihe von Prinzipien. Es besteht aus Rollenmodell, Produktmodell, AkJvitätsmodell und Prozessmodell unter Einbeziehung von Methoden, (Quasi) Standards und Werkzeugen auf Basis der Basiskonzepte des Vorgehensmodells Umsetzung der Prinzipien des Vorgehensmodells. 12

13 Was ist ein Vorgehensmodell tatsächlich? Ganz einfach: Ein Vorgehensmodell beschreibt (und will festlegen) wie Menschen zusammenarbeiten sollen! Erwartungshaltung: Verbesserung von ProdukXvität, Qualität,. durch Standardisierung, Bewährtem, 13

15 Kontinuierliche Verbesserung im V-Modell XT enthalten Projekt wird vom Management genehmigt und budgexert. ProjektorganisaXon wird definiert, Planung wird erstellt. Danach iteraxve Durchführung der drei Kern Entscheidungspunkte: Analyse KonzepXon Umsetzung Projektabschluss mit klarem Ergebnis. In der Folge wird typischerweise ein neues Verbesserungsprojekts aufgesetzt konxnuierlicher Verbesserungsprozess 15

16 Idee bei der kontinuierlichen Verbesserung Gemeinsames Verständnis Gemeinsames Vorgehen 1. Verbesserungs potenzial analysieren Verbesserung konzipieren Metriken Konzept Projektplan 4. Verbesserung anwenden Messen Feedback Verbesserung umsetzen Umsetzung Einführung 16

17 Varianten bei der Verbesserung IteraJve Einführung Big Bang Einführung Vorteile Controlling und Steuerbarkeit Unmirelbares Feedback Erzielung von Quick Wins Abholen von Mitarbeitern Ggf. kleineres Team nöxg Nachteile Überschreitung Nutzen Schwelle Dauernde Mitarbeiterbelastung Höhere Schulungskosten Vorteile Nur einmalige Belastung und Umstellung der Mitarbeiter Ggf. kurzfrisxge, Xefgreifende Verbesserung Nachteile Hohes Risiko Hohe Aufwände en bloc 17

18 Beispiel: Iterative Einführung Unternehmen im Finanzbereich 50 Personen in betroffenem Teil der EntwicklungsorganisaXon IteraXve Verbesserung des bestehenden Vorgehens Projektdauer etwa neun Monate IdenXfikaXon von sechs Themen (z.b. Testen, KM, Dokumentenmgmt, Entwicklungsumgebung) Soll /Ist Analyse in Workshops mit Kleingruppen mit Handlungsempfehlungen kurz / mirel /langfrisxg Ableitung und Durchführung von Quick Win Projekten (z.b. datenbank getriebene Tests erarbeiten, Einbindung von Testwerkzeugen in Build Umgebung, standardisierte Dokument Ablage Struktur, neue IDE) Insgesamt wenige 100 PT Aufwand, verteilt auf 5 6 Kleinprojekte Ergebnisse: Ausgebaute Werkzeugumgebung, Richtlinien Dokumente, Verfahrensanweisungen 18

19 Beispiel: Big-Bang-Einführung (1) Versandhaus: TradiXonell und mit Online Zugriff Etwa 100 Personen in EntwicklungsorganisaXon Neueinführung eines Vorgehensmodells Projektdauer etwa eineinhalb Jahre Nutzung des V Modell XT Editors als Anpassungswerkzeug Insgesamt etwa Personentage Aufwand für KonzepXon, Anpassung, Einführung; etwa ein Drirel für Schulungen Ergebnisse Umfassendes Vorgehensmodell für alle IT Prozesse Viele eigene Erweiterungen, z.b. für HW Beschaffung etc. Integrierte WerkzeuglandschaN auf Basis von Innovator 19

20 Beispiel: Big-Bang-Einführung 20

21 Verbesserung der Verfahrenstechnik Nutzen Tiefgreifende, strukturelle Verbesserung von Zeit Kosten Qualität Verringerung von Risiken Projektausfall Unzufriedene Kunden Unzufriedene Mitarbeiter Kosten Aufwand und Kosten IniXal für Ist Analyse, KonzepXon, Verfassen von Richtlinien, Handbüchern etc. KonXnuierlich für Pflege Kosten für Werkzeuge Kosten durch neue Risiken Festlegung auf ein Vorgehen Starrheit und Inflexibilität Mangelnde Eignung Gefahr unzufriedener Mitarbeiter Scheu vor Neuem Höherer Projektdruck durch klare Verantwortlichkeiten und Vorgaben 21

22 Verbesserungsprojekte Die Verbesserung der Verfahrenstechnik ist also kostenintensiv, schwierig, riskant einzigarxg für jedes Unternehmen Damit die Verbesserung erfolgreich ist, muss gegeben sein: Unterstützung durch das Management Verfügbarkeit qualifizierter Ressourcen Klare Rollenzuordnung und Verantwortlichkeiten Klare Anforderungen und Zielvorgaben Einbindung der Anwender der Verfahrenstechnik Saubere Planung, Steuerung und Kontrolle Empfohlen: Durchführung als Verbesserungsprojekt 22

23 Was ist dabei wirklich wichtig? Verbesserungsprojekte bedeuten: Wir wollen die Art und Weise ändern wie die Menschen zusammen arbeiten! Deshalb sind zentrale Erfolgsfaktoren: Die Menschen mitnehmen (Vom Häuptling bis zum Indianer) 23

25 Werkzeuge: Segen oder Fluch? Eine alte Weisheit: A fool with a tool is sxll a fool! 25

26 Werkzeuge: Segen oder Fluch? Eine andere alte Weisheit: Ohne Faulheit kein Fortschrir! Weil der Mensch zu faul war zu rudern, erfand er das Dampfschiff; weil er zu faul war, zu Fuß zu gehen, erfand er das Auto; weil er zu faul war, 26

28 Wer kann von Werkzeugen profitieren? 28

29 Welche Werkzeugkategorien sind denkbar? Ebene OrganisaXon Prozessverantwortliche > Prozessauthoring Tools und Standards > Methodenverantwortliche MulXprojektmanager > Planung und Controlling Qualitätsmanagment > Vorgaben und Controlling Ebene Projekzührung Projektleiter > Planung, Steuerung, Controlling Qualitätssicherung > Planung, Controlling KonfiguraXons und Änderungsverantwortlicher > Planung, Versionierung, etc. Architektur und Design > Vorgaben und Controlling Ebene Projektdurchführung Entwickler > Einhaltung von Standards, Entwicklung, Testdurchführung Prüfer >. 29

31 Werkzeugkette am Beispiel des V-Modell XT V-Modell XT Standard initialer Projektplan projektspezifisches V-Modell XT V-Modell XT Editor V-Modell XT Projektassistent unternehmensspezifisches V-Modell XT Produktvorlagen, Produkte Editoren, IDEs Vorgehensdefinition Standardisierung Projektinitialisierung Tailoring Projektdurchführung Entwicklung 31

32 Beispiel: V-Modell Bayern (1) V-Modell XT Standard des Bundes V-Modell XT Editor V-Modell Bayern 32

33 Beispiel: V-Modell Bayern (2) V-Modell XT Standard des Bundes V-Modell XT Editor V-Modell Bayern Weitere Werkzeuge initialer Projektplan Projektplanung & Controlling Werkzeuge V-Modell XT Projektassistent projektspezifisches V-Modell XT Produktvorlagen, Produkte Methoden & Modellierungswerkzeuge Generierungs- & Konfigurationswerkzeuge 33

34 Vorgehensmodellmanagement Spezialisierungen V-Modell Variante (z.b. BW-OrgX Modell) Erweiterung Variante spezialisiert V-Modell Variante (z.b. BW Modell) spezialisiert Spezialisierungen Erweiterung spezialisiert Variante Variante spezialisiert spezialisiert Referenzmodell spezialisiert Variante 34

35 Vorgehensmodellmanagement 35

39 Tailoring und Planung 39

43 Projektdurchführung 43

44 Rücksprung: Vorgehensmodellmanagement 44

45 Von Dokumenten und Modellen Modellbasiert Entwurf von IT-Systemen auf Basis von modellbasierten Beschreibungstechniken. Nutzung (heterogener) Entwicklungswerkzeuge Dokumentenbasiert Dokumentation aller Projektergebnisse nach dem neuen V-Modell XT Unabhängig von Beschreibungstechnologien Wie verbindet man modellbasierte Entwicklung mit V-Modell XT konformer Dokumentation der Ergebnisse? 45

46 Dokumente und Modell 46

47 Dokumente und Modell 47

49 Zusammenfassung: Erfolgsfaktor Werkzeugeinsatz? Eine hinreichende Werkzeugunterstützung von Vorgehensmodellen im Projekt ist eine notwendige Voraussetzung für den Erfolg eines Vorgehensmodells! Es gibt verschiedene Arten der Unterstützung OrganisaXonsebene: Prozessmanagement, Vorgaben, Projekzührung: ProjekXniXalisierung und Projektabschluss, Projektmanagement, Qualitätssicherung, KonfiguraXonsmanagement und Änderungsmanagement, Entwicklung: SpezifikaXon, Entwurf und Modellierung, ImplemenXerung, Test, VerifikaXon und Validierung, WichXg dabei: Durchgängigkeit in den Werkzeugen > notwendig hierfür Durchgängigkeit in der Methoden > notwendig hierfür Durchgängigkeit im Prozess Basis: Einheitliches und durchgängiges Metamodell für die Prozesse, Methoden und Werkzeuge 49