Modul: Management. Unternehmensstrategie: Zukun9splanung mit Ziel, Kursbes=mmung mit Kompass. Reader

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1 Modul: Management Unternehmensstrategie: Zukun9splanung mit Ziel, Kursbes=mmung mit Kompass Reader Prof. Dr. Ulrich Kern FH Südwes*alen FB Maschinenbau- Automa:sierungstechnik SG Design- und Projektmanagement

2 Modul: Management Unternehmensstrategie: Zukun9splanung mit Ziel, Kursbes=mmung mit Kompass Reader Inhalt 1. Strategiebegriff HerkunC und ZukunC 2. Prozesskategorien Was eine Strategie ausmacht 3. Strategie in Unternehmen Aufgabe mit Anspruch 4. Strategie als Teil der Managementaufgaben 5. Strategie fünf Thesen vom Strategiepapst Michael Porter 6. Zusammenfassung 7. Literatur und Impressum 1

3 1. Strategiebegriff Herkun9 und Zukun9 2

4 Herkun9 des Begriffs und heu=ge Bedeutung Der Strategiebegriff stammt aus dem Griechisch- Lateinischen. Schon in der An:ke waren strategische Abhandlungen zur Kriegskunst verbreitet. In seinen Anfängen geht der Strategie- Begriff auf dem militärischen Bereich zurück. Hier ist er besonders verbunden mit dem Namen von Clausewitz, eines preußischen Offiziers ( ). Sein Werk Vom Kriege gilt heute noch als Klassiker über das Wesen der Strategie - nicht nur im militärischen Bereich. Aber auch in China waren in früheren Jahrhunderten und sind noch heute Strategeme populär. Sie schulen in der Entwicklung von Kriegslisten oder Kunstgriffen, um einen Gegner in Schach zu halten. Schon längst hat sich der Strategiebegriff auf andere Lebensgebiete übertragen. Heute ist er in fast allen Lebensgebieten bekannt: in der Technik (z.b. IT- Strategie) genauso wie in der WirtschaC, Poli:k oder Kultur. 3

5 Strategie in der Welt der Wirtscha9 Besonders für Unternehmen und die Aufgaben der Unternehmensführung hat sich ein weites Spektrum moderner Strategien entwickelt. Da sie in Konkurrenz zueinander stehen, ist das Denken in Strategien gefordert: Was hat der Weibewerber vor? Wie verändert das meine Marktstellung? Wie kann ich darauf reagieren? Dabei findet auch immer wieder eine Rückbesinnung auf strategische Denker früherer Zeiten stai. Ein Beispiel ist das Buch 36 Strategeme für Manager von Harro von Senger. Der Autor überträgt tradi:onelle chinesische Listen auf die Welt der modernen Unternehmensführung. In unserem europäischen Kulturkreis müssen wir lernen, listenreicher zu sein und die List nicht von vornherein zu verteufeln, sondern sie als etwas zum Alltag Gehörendes anzuerkennen. Im Chinesischen wird übrigens für die Worte List und Weisheit dasselbe Schri9zeichen benutzt. Harro von Senger

6 Manager Magazin Eine Strategie ordnet Krä9e, MiXel, Zeit, Raum und Methoden zu einer Lei=dee des Handelns und ist damit nichts anderes als ein effizienter Erfolgsplan, an dessen grundlegenden Komponenten Was will ich? Was kann ich? Was tue ich? sich seit Senecas (Anm.: röm. Philosoph, 65 n. Chr.) Wollen- Können- Wagen nichts geändert hat. 5

7 Strategie als Zukun9svorbereitung Der Begriff wird unterschiedlich definiert, z.b.: Strategie (von altgriechisch strategós Feldherr, Kommandant ) ist ein längerfris:g ausgerichtetes Anstreben eines Ziels unter Berücksich:gung der verfügbaren Miiel und Ressourcen. (Wikipedia) Genauer Plan des eigenen Vorgehens, der dazu dient, ein militärisches, poli:sches, psychologisches o.ä. Ziel zu erreichen, in dem man diejenigen Faktoren, die in die eigene Ak:on hineinspielen könnten, von vornherein einzukalkulieren versucht. (Duden Fremdwörterbuch) Unternehmensstrategie: Gestaltung des Zusammenspiels der Erfolgspotenziale einer Organisa:on in ihrem Umfeld (Werner Kirsch, S. 357) Es gibt aber gemeinsame Elemente in den Defini:onen: langfris:ges Vorgehen, Zielausrichtung, Einsatz von Ressourcen (oder Erfolgspotenzialen), Planentwicklung u.a. Im Grunde geht es bei Strategien immer darum, sich auf eine mögliche ZukunC oder auf alterna:ve ZukunCsentwürfe vorzubereiten. Dazu gehören bes:mmte Prozesskategorien, die stets Teil von Strategien sind. Sie werden im Folgenden vorgestellt. 6

8 2. Prozesskategorien was eine Strategie ausmacht 7

9 Schach das Strategiespiel Jeder, der das klassische Strategiespiel Schach kennt, weiß, worauf es ankommt bei Strategien: Wich:g ist das langfris:ge Planen, d.h. schon beim ersten Schachzug hat der rou:nierte Spieler das Ziel vor Augen und die mögliche Schrioolge dorthin im Kopf. Dazu gehört auch, die eigenen Erfolgspotenziale voll ins Spiel zu bringen und die eigenen Schwächen gekonnt zu überspielen. Schließlich geht es auch darum, mögliche Raffinessen und Offensiven des Mitspielers immer mit ins Kalkül zu ziehen und vorausschauend zu agieren. 8

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11 Strategien mit persönlicher Dimension Nehmen wir an, Sie wollen eine Strategie entwickeln für Ihren Berufsweg nach dem Studium. Welche Faktoren spielen eine Rolle? Sie müssen auf jeden Fall eine zeitliche Perspek:ve von langfris:ger Gül:gkeit entwickeln (z.b. Selbstständigkeit oder Angestelltentä:gkeit?). Ausgangspunkt sind Ihre heu=gen Stärken, die Sie als küncige Erfolgsfaktoren in die Zukun9 projizieren. Sie setzen sich einerseits also mit Ihren Ressourcen (Stärken und Erfolgspotenzialen) auseinander. Andererseits müssen Sie auch die Außenwelt berücksich:gen: Wo werden Ihre Fähigkeiten gebraucht? Und wie gut sind Ihre Mitbewerber eigentlich? Weiterhin braucht Ihre Strategie einerseits ra=onal- analy=sches Vorgehen (z.b. Schriie der Lauqahnplanung), andererseits aber auch krea=v- intui=ves Vorgehen (z.b. Weibewerbsvorteile schaffen). 10

12 Karriere Nicht nur für Topmanager oder Berater ist strategisches Denken Grundlage des Erfolgs - schon Nachwuchskrä9e brauchen Sinn fürs Kalkül. Kein Bewerbungstermin, kein Gehaltsgespräch, keine Verhandlung mit Kunden wird ein Erfolg ohne ein Mindestmaß an tak=schem Geschick. 11

13 Prozesskategorie Zeitperspek=ve Strategien kontras:eren das Heute mit den Möglichkeiten des Morgen. Dafür brauchen sie eine Transparenz, wie die Situa:on heute ist (Analyse z.b. aktueller Zahlen, Markterfolg oder Probleme, Stellung im Weibewerb u.a). Genauso braucht strategische Planung ein Bild von der ZukunC (Beobachtung und Analyse von Entwicklungen, Trends auf Märkten und im Weibewerb, Entwicklung von Szenarien etc.) 12

14 Zeitperspek=ve Karriere Es ist doch sinnvoll, sich zu fragen, wo stehe ich heute, wo will ich eigentlich hin, was treibt mich in meinem Leben an. In dieser Phase sind Fantasie, Ideen und Gedankenspiele möglich. Und dann kann ich Maßnahmen ergreifen und den Weg dahin einschlagen oder beschließen, noch etwas abzuwarten, bis sich Gelegenheiten bieten. 13

15 Prozesskategorie: Handlungsop=onen Weiteres Prozessmerkmal ist die Gegenüberstellung von Innenwelt und Außenwelt. Es geht darum, die eigenen Stärken und Schwächen zu ermiieln (Innenwelt) und sie mit den externen Chancen und Risiken (Außenwelt) abzugleichen. Im folgenden Beispiel (Honda) wird das technische Know- how so eingesetzt, dass ein einmalig güns:ges Fahrzeug mit innova:vem Antrieb entsteht (Innenwelt). Zugleich misst sich das Unternehmen dabei mit der Leistungsfähigkeit seiner Weibewerber (Außenwelt). 14

16 Handlungsop=onen Wirtscha9swoche Zusammen mit dem Hybridantrieb, einer Kombina=on von Elektro- und Verbrennungsmotor, soll das Design das oberste Ziel der Honda- Ingenieure sichern: DurchschniXlich nicht mehr als 4,4 Liter Benzin soll das neue Auto auf einer Strecke von 100 Kilometern verbrauchen. Aber Honda will nicht nur eines der sparsamsten, sondern auch das billigste Hybridauto auf den Markt bringen, ein Volkshybrid sozusagen, der voraussichtlich für weniger als Euro zu haben ist.... Honda fordert damit nicht nur den viel größeren Erzrivalen Toyota heraus: Der Insight wird gut 5000 Euro weniger kosten als der Toyota Prius der drixen Genera=on... 15

17 Prozesskategorie: Methodenparallelität Strategien sind einerseits ra:onal geplante Schrioolgen also Pläne. Lange Zeit wurden Strategien gerade des Managements nur als analy:sche und quan:fizierbare Konzepte verstanden. Inzwischen gibt es viele neuere Ansätze, die auch die Bedeutung von Visionen, von Krea:vität und von Intui:on bei der Strategieentwicklung betonen. So fordert z.b. der Strategie- Theore:ker Mintzberg krea:ve Denker und weiche Analysten bei der Strategieentwicklung ein. Mehr und mehr wird erkannt, dass Strategien ra:onal- analy:sches und krea:v- intui:ves Vorgehen brauchen. 16

18 Methodenparallelität Wirtscha9swoche Für die meisten Manager ist die Entwicklung von Strategien eine ernste Sache. Schon die militärische Herkun9 des Wortes Strategie vom griechischen strategoi Armeegeneral weist darauf hin, dass Strategien durch ra=onales, analy=sches Denken zu entwickeln und von oben nach unten umzusetzen sind. Dennoch gelingen die bemerkenswertesten strategischen Durchbrüche in Unternehmen o9 nicht durch wohlgeordnete Prozesse, sondern sind das Ergebnis unklarer, manchmal sogar irra=onaler Ak=vitäten ausgelöst durch Vorgänge, die man am besten als Spiel beschreibt. 17

19 3. Strategie in Unternehmen Aufgabe mit Anspruch 18

20 Strategien in Unternehmen Für Unternehmen ist die Strategieentwicklung eine der wich:gsten Aufgaben, um langfris:ges Überleben auf schwierigen Märkten zu sichern. Daher liegt die Aufgabe meist beim Top- Management bzw. beim Inhaber eines Unternehmens. Allerdings ist die Strategieentwicklung nicht nur eine der wich:gsten Aufgaben in Unternehmen, sondern auch eine der schwierigsten. Das erklärt auch, warum es Dutzende von strategischen Ansätzen und so genannten Denkschulen für Strategien gibt (vgl. Henry Mintzberg: Strategy Safari). 19

21 Mintzberg 2001 Die Literatur zum strategischen Management ist ungeheuer umfangreich. Im Lauf der Jahre haben wir uns mit fast Publika=onen befasst, und täglich erscheinen neue Arbeiten zu diesem Thema. Natürlich stammen nicht alle aus dem Managementbereich; auch verschiedenste andere Gebiete leisten wertvolle Beiträge zu unserem Verständnis des Strategieentwicklungsprozesses. Im Grenzbereich wird deutlich, daß es bei der Strategieentwicklung nicht nur um Werte und Visionen, um Kompetenzen und Fähigkeiten geht, sondern ebenso um Militär und Sekten, Krisen und Engagement, das Lernen von Organisa=onen und das unterbrochene Gleichgewicht, um Branchenorganisa=on und soziale Revolu=on. 20

22 Strategie zwischen Anspruch und Wirklichkeit? Befragungen zufolge (absatzwirtschac 2002) halten Verantwortliche in Unternehmen die Strategieentwicklung für den wich:gsten Managementbereich, gleichzei:g aber schätzen sie ihren eigenen Professionalisierungsgrad sehr selbstkri:sch ein. Auch wenn die Befragung nicht mehr aktuell ist, stellt sich die Frage, ob die Ergebnisse heute grundsätzlich anders ausfallen würden. Absatzwirtscha Prozent der befragten Führungskrä9e halten Strategie als Erfolgsfaktor für wich=g. Aber nur 47 Prozent halten ihre eigene Strategie für professionell. 21

23 Absatzwirtscha Bei den Faktoren Strategische Analyse, Strategische Zielbildung, Geschä9sstrategien sowie Strategische Ausrichtung und Umsetzung einer Strategie ist die Klu9 zwischen der zugemessenen Bedeutung und der in Unternehmen prak=zierten Realisierung besonders groß. 22

24 Auch beim Thema Weiterbildungsbedarf werden strategische Aufgaben als vorrangig wich=g bewertet. Quelle: Absatzwirtscha

25 4. Strategie als Teil der Managementaufgaben 24

26 Strategie als Managementaufgabe Das vorherige Kapitel zeigte den Spagat vieler Unternehmen zwischen strategischem Anspruch und Wirklichkeit. Zu fragen ist: _Warum ist erfolgreiches strategisches Handeln so verzwickt? _Warum scheitern offenbar so viele Unternehmen nach eigener Einschätzung daran? _Und gibt es strategische Grundtugenden? Erfolgsbeispiele strategischen Managements zeigen, dass es kein isoliertes strategisches Handeln gibt. Immer auch sind andere Wirkungsdimensionen in Unternehmen berührt. So muss eine unternehmerische Strategie immer mit der Organisa:on korrespondieren. Externer Erfolg kommt nur, wenn die interne Struktur zur Strategie passt. Genauso muss der Führungss:l oder die Unternehmenskultur mit der Strategie kompa:bel sein. Bsp. Eine Strategie, die auf KostenführerschaC setzt, braucht eine klar gegliederte Organisa:on und bevorzugt einen Führungss:l der direkten Anweisung und klaren Zuordnung. Ein Unternehmen, das von krea:ven Dienstleistungen lebt, braucht eine Organisa:on der flexiblen Freiräume und der offenen Teamstrukturen. 25

27 Harvard Business Manager Oktober 2003 Die erfolgreichsten Firmen einer Branche zeichneten sich ausnahmslos in den vier wie wir sie nennen primären Managementdisziplinen Strategie, Ausführung, Unternehmenskultur und Struktur aus. Sie ergänzten ihre Qualitäten in diesen Bereichen durch hervorragende Fähigkeiten in jeweils zwei der vier sekundären Managementdisziplinen: Talente, Innova=on, Führung sowie Fusionen und Partnerscha9en. 26

28 Harvard Business Manager Oktober 2003 Ob Sie mit Ihrer Strategie auf Niedrigpreise oder innova=ve Produkte setzen, spielt keine Rolle. Wenn diese eindeu=g definiert, klar kommuniziert und von Mitarbeitern, Kunden, Partnern und Anlegern verstanden wurde, wird sie funk=onieren. 27

29 Harvard Business Manager Oktober 2003 Ein bewegliches Unternehmen entwickelt innova=ve Produkte und Dienstleistungen. Es reagiert auf eventuelle Umbrüche in der Branche, bevor es womöglich zu spät ist. 28

30 Strategie als krea=ver Planungsprozess Manager brauchen einen ganzheitlichen Blick, wenn sie strategisch planen. Sie müssen innere und äußere Faktoren miteinander vernetzen: Mitarbeiter und Märkte, Produktangebote und Kundenwünsche, interne Stärken und externe Chancen z.b. im Weibewerb. Sie müssen ra:onal die Erfahrungen der Vergangenheit bewerten und krea:v das Unternehmensbild der ZukunC entwerfen. 29

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32 Planungskriterien Imagina:on der ZukunC: Wie sieht die Zielsetzung aus? Wo steht das Unternehmen? Welche Stärken zeichnet es aus? Erfahrungen der Vergangenheit: Welche Entwicklung wurde bisher durchlaufen? Wie wurden Krisen gemeistert? Welches ist der unveränderliche Kern des Unternehmens? Distanz zum Weibewerb: Wie macht man sich einzigar:g? Was können die eigenen Mitarbeiter besser? Wie lässt sich das kommunizieren? Nähe zum Kunden: Wie kann ein Dialog zum Kunden entstehen? Wie können wir ihn persönlich kennenlernen? Wie verstehen wir seine Wünsche besser? Extravaganz der Gestaltung: Wie können sich die Produkte abheben am Markt? Welche Gestaltung ist unverwechselbar und passt zum Unternehmen? Bedeutung der Funk:onalität: Welcher Nutzen liegt den Produkten zugrunde? Welche Zusatznutzen sind denkbar? Mit welchen Auswirkungen auf das Preis- Leistungs- Verhältnis? 31

33 5. Strategie fünf Thesen vom Strategiepapst Michael Porter 32

34 Basics der WeXbewerbsstrategie Michael Porter, Professor an der Harvard Business School, hat in den 1980er Jahren mit seinem Buch über Weibewerbsstrategien einen noch heute disku:erten Beitrag geleistet. Er stellt darin Methoden der Analyse von Branchen und Konkurrenten vor. Insbesondere unterscheidet er drei Typen von Weibewerbsstrategien: Umfassende KostenführerschaC, Differenzierung, Konzentra:on auf Schwerpunkte. Damit hat er das weite Spektrum von Strategien im Weibewerb zugespitzt auf bes:mmte typische Vorgehensweisen. Dies machte Muster strategischen Handelns deutlich, auch wenn sich die Realität sicherlich differenzierter darstellt. 33

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36 Aktuelle Beiträge Porters Seit dem Erscheinen seines Standardwerks Weibewerbsstrategie hat Porter seine Ansätze und Forschungen zu dem Thema Strategie weiterentwickelt. Im Vordergrund steht stets die Frage nach der Fokussierung von Strategien und Erfolgspotenzialen im Weibewerb. 35

37 Harvard Business Manager April 2008 Die grundlegende Frage, die sich durch Porters Veröffentlichungen zieht, steht auch in diesem Beitrag, der sein bekanntester ist, im MiXelpunkt: Wie kann ein Unternehmen WeXbewerbsvorteile erlangen? Eine Strategie zu entwickeln bedeutet dabei vor allem, herauszufinden, was das Angebot des Unternehmens für die Kunden einzigar=g macht. Der größte Fehler des Topmanagements sei es, keine klare Linie vorzugeben ( stuck in the middle ), zu versuchen, alles gleichzei=g zu tun, und ständig nur die Ideen und Methoden der Konkurrenten nachzuahmen. 36

38 These 1: Opera8ve Exzellenz allein reicht nicht Opera8ve Exzellenz und Strategie sind gleichermaßen wich8g, um herausragende Leistungen zu erzielen. Doch beide Faktoren wirken auf sehr unterschiedliche Weise. Ein Unternehmen wird seine Mitbewerber nur übertreffen, wenn es sich von diesen abheben und diesen Abstand dauerhaq erhalten kann. Es muss den Kunden einen höheren Wert bieten als die Konkurrenz oder einen ähnlichen Wert zu einem niedrigeren Preis oder beides. Aus einer einzigar8gen strategischen Posi8on ergibt sich unweigerlich eine überdurchschnivliche Rendite: Wenn das Unternehmen für den Kunden einen größeren Wert erzeugt, kann es im DurchschniV höhere Preise verlangen; aus höherer Effizienz folgen geringere Stückkosten. Quelle Michael E. Porter: Was ist Strategie? In: Harvard Business Manager April

39 Beispiel These 1: Opera=ve Exzellenz allein reicht nicht HandelsblaX- Beilage Für die Analyse nahmen die Münchner rund 300 deutsche Unternehmen aus neun Maschinenbaubranchen unter die Lupe. Ziel war es, jene Faktoren und Strategien zu iden=fizieren, die manche Unternehmen erfolgreicher und krisenresistenter machen als andere. Ergebnis: Die so genannten High Performer, die in den vergangenen drei Jahren in ihrem jeweiligen Industriesegment eine überdurchschnixliche Ertrags- und Finanzkra9 aufwiesen, zeichnen sich vor allem durch eine hohe Innova=onskra9 aus. 38

40 Beispiel These 1: Opera=ve Exzellenz allein reicht nicht HandelsblaX- Beilage Die High Performer bauen ihr opera=ves Geschä9 auf hohem Niveau weiter aus. Sie verstehen sich darauf, kon=nuierlich in Innova=on zu inves=eren. Sie bleiben nicht auf dem Erreichten stehen. 39

41 These 2: Strategie basiert auf Einzigar8gkeit Eine Strategie, die zu einem klaren WeVbewerbsvorteil führt, besteht darin, anders zu sein. Dies bedeutet, bewusst eine Kombina8on von Tä8gkeiten zu wählen, die für den Kunden einen einzigar8gen Mix an Werten erzeugt.... Posi8onierung verlangt stets eine Reihe genau zugeschnivener Tä8gkeiten. Es kommt auf die Unterschiede im Leistungsangebot an, also auf die Differenzierung.... Der Kern der strategischen Posi8onierung besteht darin Tä8gkeiten auszuwählen, die sich von denen der Rivalen unterscheiden. Quelle Michael E. Porter: Was ist Strategie? In: Harvard Business Manager April

42 Beispiel These 2: Strategie basiert auf Einzigar=gkeit Wirtscha9swoche Wir ändern unsere langfris=ge Strategie nicht. Und wir reduzieren unsere Inves==onen nicht. Wir werden weiterhin neue Geschä9e eröffnen und alte renovieren, ungefähr 20 pro Jahr. Wir wollen unser Verkaufsnetz kontrollieren und unser Savoir- faire (Übersetzung: Wissen, wie man etwas macht) beherrschen. Finanziell gesehen sind wir sehr stabil. Unsere Ertragskra9 ist sehr hoch, und wir verfügen über eine ausreichende Liquidität. Hermès hat außerdem keine Schulden. Dennoch wird es vorübergehend Einsparungen geben. Wir wollen unsere Kosten vor allem in der Verwaltung senken. 41

43 These 3: Trade- offs sind unabdingbar Eine einzigar8ge strategische Posi8on garan8ert nach keinen dauerhaqen Vorteil. Eine lukra8ve WeVbewerbsposi8on lockt Konkurrenten an gleichzuziehen. Dies geschieht wahrscheinlich auf eine von zwei Arten: Erstens kann sich ein Konkurrent selbst neu posi8onieren.... Die zweite und weiter verbreitete Art des Angriffs besteht darin, zweigleisig zu fahren. Ein solcher Konkurrent sucht sich die Vorteile der erfolgreichen Posi8on des anderen anzueignen und gleichzei8g seine bisherige Posi8on zu bewahren. Er pfropq seinem bisherigen GeschäQ neue Eigenheiten, Serviceleistungen oder Techniken auf.... Aber eine strategische Posi8on ist auf Dauer unhaltbar, wenn nicht im Vergleich zu anderen Posi8onen Abstriche gemacht werden. Und solche Kompromisse (Trade- offs) werden nö8g, sobald Tä8gkeiten nicht ohne weiteres zueinander passen. Kurz gesagt bedeutet das, die Vorteile eines Vorgehens gegen seine Nachteile abzuwägen.... Strategie bedeutet, im WeVbewerb Entscheidungen zu treffen. Die Essenz der Strategie besteht darin zu unterscheiden, was nicht zu tun ist. Quelle Michael E. Porter: Was ist Strategie? In: Harvard Business Manager April

44 Beispiel These 3: Trade- offs sind unabdingbar Wirtscha9swoche Unsere Kunden haben keine Lust, Fachzeitschri9en zu durchwühlen, sagt Müllers Partner Markus Riese. Es sind Markenkäufer, die auf Qualität achten und dafür Geld ausgeben. Unsere Räder sind nicht mit allen denkbaren Schaltgruppen zu haben, sagt Müller. Sonst würden die Kunden wie bei anderen Rädern Ausrüstung und Preise vergleichen. Das wäre tödlich. Die meisten Modelle gibt es nur in wenigen Farben ein Code für persönlichen S=l und AusstaXung: Blue hat die meisten Gänge, Black am wenigsten Gewicht und Grey taugt selbst für Expedi=onen. Für die Fahrradindustrie war dieser Marke=ngansatz neu. 43

45 Quelle Michael E. Porter: Was ist Strategie? In: Harvard Business Manager April 2008 These 4: Die Strategie muss abges8mmt sein Entscheidungen zur Posi8onierung bes8mmen nicht nur, welche Ak8vitäten ein Unternehmen ausführt und wie es diese einzelnen Tä8gkeiten miteinander verknüpq, sondern auch, in welcher Beziehung sie zueinander stehen sollen. Während es bei opera8ver Exzellenz darum geht, eine hervorragende Leistung bei einzelnen Tä8gkeiten oder Funk8onen zu erreichen, geht es bei der Strategie darum, die Tä8gkeiten rich8g zu kombinieren.... Dass es wich8g ist, alle Funk8onen eines Unternehmens aufeinander abzus8mmen, ist eine der ältesten Ideen im strategischen Denken.... Je stärker die WeVbewerbsposi8on auf ein unfassendes System gegründet ist, desto dauerhaqer wird sie sein.... Strategie sorgt dafür, dass alle Tä8gkeiten in einem Unternehmen aufeinander abges8mmt sind. Ihr Erfolg hängt davon ab, dass viele Dinge nicht nur einige wenige gut gemacht werden und sich wechselsei8g ergänzen. 44

46 Wirtscha9swoche Das fällt ihnen schwer. Aus Angst davor, in die falsche Richtung zu laufen, halten sie lieber an der bestehenden Unternehmensstruktur fest und passen sie nur punktuell an, sagt Informa=kprofessor Österle. Die fatale Folge: Ihre Angestellten arbeiten bis zur Erschöpfung, weil Strategie und interne Strukturen nicht mehr miteinander in Einklang stehen. Es kommt zu gravierenden Abs=mmungsproblemen, die am Ende Innova=onskra9 und Produk=vität des gesamten Unternehmens blockieren. Die Mitarbeiter laufen zwar immer schneller, erbringen aber keine Leistung mehr, für die die Kunden auch bereit wären, Geld zu bezahlen. Beispiel These 4: Die Strategie muss abges=mmt sein 45

47 These 5: Manager müssen strategisch denken Gefahr für die Strategie, so glauben viele Manager, taucht meist von außerhalb auf durch technische Neuerungen oder die Konkurrenz. Obgleich externer Wandel gewiss zum Problem werden kann, kommt die größere Bedrohung für eine Strategie meist von innen. Eigentlich fundierte Strategien werden von einer verzerrten Wahrnehmung des WeVbewerbs untergraben, von Führungsfehlern oder dem Drang nach Wachstum.... Eingespannt in den WeVlauf um mehr opera8ve Exzellenz, verstehen viele Manager nicht mehr, wie notwendig eine Strategie ist.... Die Rivalitäten in den Organisa8onen tun ein Übriges, um strategisches Denken zu verhindern.... Unternehmen sollten sich darauf konzentrieren, ihre strategische Posi8on zu fes8gen stav sie auszudehnen und damit zu beeinträch8gen. Außerdem kann nach Ergänzung der Strategie gesucht werden, die das vorhandene System stärken, etwa durch neue Produktmerkmale oder Services, die von Konkurrenten nicht oder nur unter hohen Kosten imi8ert werden können. Die Marktposi8on wird durch neue Ak8vitäten gestärkt, wenn diese die Einzigar8gkeit des Unternehmens unterstreichen, für eine bessere Abs8mmung sorgen oder dafür, dass die Strategie den Kunden besser vermivelt wird. Quelle Michael E. Porter: Was ist Strategie? In: Harvard Business Manager April

48 Beispiel These 5: Manager müssen strategisch denken Wirtscha9swoche Im Feinripp geht der Prolet im deutschen Theater und im deutschen Fernsehfilm zugrunde. Am Feinripp verendete aber keineswegs die Firma, die für die Inkarna=on rechts- rechts- gestrickter Rillentex=lien steht. Schiesser ging nicht an zu biederen Produkten zugrunde, erst recht nicht, wie allgemein vermutet, an der Finanzkrise. Die Pleite vor zwei Wochen resul=ert aus schweren Managemenwehlern. 47

49 Schlusssatz Zur strategischen Agenda gehört es dagegen, eine einzigar8ge Posi8on zu definieren, klare Trade- off- Entscheidungen zu treffen, die Ak8vitäten der Organisa8on eng aufeinander abzus8mmen und ständig nach Wegen zu suchen, die Posi8on des Unternehmens stärken. Und dabei kommt es auf Disziplin und Kon8nuität an; GiQ sind Konfusion und Halbheiten. Quelle Michael E. Porter: Was ist Strategie? In: Harvard Business Manager April

50 Absatzwirtscha Entscheidender Inhalt und gleichzei=g Voraussetzung für die Umsetzung einer Strategie ist die VermiXlung von Sinn. Kernaufgabe jeder Strategie ist die Klärung und Schärfung des Geschä9szwecks, des Nutzens, der Leistungen und der Märkte. Nach innen und nach außen entstehen Verlässlichkeit, Orien=erung und die Klammer für Schlüsselak=vitäten. 49

51 6. Zusammenfassung 50

52 Zusammenfassung Strategie ist ein Thema mit langer Geschichte und hoher Relevanz für die ZukunC sowohl in der WirtschaC wie auch in GesellschaC und Poli:k. Strategieentwicklung für Unternehmen gilt in Theorie und Praxis als Top- Aufgabe. Im unternehmerischen Alltag kommt sie häufig zu kurz. Das AlltagsgeschäC verleitet zum kurzfris:gen Handeln. Strategische Defizite oder Fehler des Managements rächen sich aber langfris:g. Der strategische Prozess ist klar auszurichten und mit der Organisa:on, der Führungs- und Unternehmenskultur zu vernetzen. Strategien brauchen klare Abgrenzung im Weibewerb und eine plausible Konsistenz im Unternehmen. 51

53 7. Literaturempfehlungen und Impressum 52

54 Literaturempfehlungen und Impressum Peter A. Abplanalp, Roman Lombriser: Unternehmensstrategie als krea:ver Prozess, München Werner Kirsch: Unternehmenspoli:k und strategische Unternehmensführung, München Harro von Senger: 36 Strategeme für Manager, München Michael Porter: Weibewerbsstrategie, Frankfurt, 7. Auflage Ulrich Kern: Design als integrierender Faktor der Unternehmensentwicklung, DUV Prof. Dr. phil. Ulrich Kern Fachhochschule Südwes*alen Campus Soest FB Maschinenbau Automa:sierungstechnik Studiengang Design- und Projektmanagement Soest Lübecker Ring 2 info@ulrich- kern.de hxp://www4.y- swf.de/de/home/ueber_uns/standorte/so/{_ma/dozen=nnen_2/profs_ma/kern/labor_designmanagement/labor_designmanagement_1.php 53