GVO-Studie HR-Trends in Hotellerie & Gastronomie

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1 GVO-Studie HR-Trends in Hotellerie & Gastronomie Impulse für zukünftiges Personalmanagement In Zusammenarbeit mit der

2 Projektübersicht Wissenschaftliche Partner: Prof. Dr. Celine Chang, HR Management, Hochschule München, Fakultät für Tourismus Prof. Dr. Axel Gruner, Hospitality Management, Hochschule München, Fakultät für Tourismus Methode: Online-Befragung mit offenen und geschlossenen Antwortmöglichkeiten Befragungszeitraum: Zielgruppe: HR-Manager und leitende Führungskräfte in der Hotellerie und Gastronomie Zentrale Fragen: Wie ist das HR-Management im Gastgewerbe aufgestellt? Was sind die aktuellen und zukünftigen Herausforderungen an die Personal- und Branchenexperten?

3 GVO-Studie HR-Trends in Hotellerie & Gastronomie Impulse für zukünftiges Personalmanagement Charakteristika der teilnehmenden Unternehmen An der Befragung haben 284 HR-Manager und/oder leitende Führungskräfte teilgenommen. Ungefähr die Hälfte der Befragten stammt aus gastgewerblichen Unternehmen bis 50 Mitarbeitern, die andere Hälfte der Probanden ist für Unternehmen mit mehr als 50 Beschäftigten tätig (s. Abb. 1). 73% der Befragten sind Hotelbetriebe (51% Individualhotellerie/ 48% Markenhotellerie) und 27% Cateringunternehmen; 34% der Teilnehmer lagern Personalprozesse aus; dies sind vor allem die Zimmerreinigung (55%), die Lohnbuchhaltung (53%), das Stewarding (18%) und das Training (18%); hier waren Mehrfachantworten möglich. Ausgewählte Ergebnisse Nachfolgend werden einzelne Forschungsergebnisse zusammengefasst dargestellt. Im Rahmen des kompletten Ergebnisberichts, der im Mai 2013 vorliegen wird, werden die Resultate detailliert beschrieben, Besonderheiten nach Unternehmensform (z. B. Hotellerie / Catering) dargestellt und für branchenspezifische Herausforderungen Handlungsempfehlungen gegeben. Die Hinweise werden auch unter den Prämissen kein bzw. geringer monetärer Aufwand sowie höherer monetärer Aufwand jeweils in Form von Checklisten abgebildet und können dadurch sofort im eigenen Betrieb Verwendung finden. Beispielhaft werden im weiteren Verlauf dieses Management Summary Handlungsempfehlungen für den Umgang mit der Generation Y und für die Personalentwicklung gegeben. 9,00 % 5,00 % 9,00 % 26,00 % 51,00 % bis 50 Mitarbeiter 51 bis 150 Mitarbeiter 151 bis 250 Mitarbeiter 251 bis 500 Mitarbeiter mehr als 500 Mitarbeiter n* = 284 Abbildung 1: Anzahl der Mitarbeiter der teilnehmenden Unternehmen * Anzahl der Befragten 3

4 Bereits jetzt ist der Fachkräftemangel spürbar. 9% 16% 75% Wir brauchen länger als früher, um offene Stellen zu besetzen. 12% 12% 76% Insbesondere die Erwartungen der Generation Y erfordern neue Wege der Mitarbeitergewinnung und -bindung. 8% 15% 77% Ausfallzeiten durch gesundheitliche Beeinträchtigung nehmen zu. 24% 30% 46% Das HR-Management muss die technologische Entwicklung (Internet, Social Media, Smartphones etc.) berücksichtigen. Das Outsourcing erfordert interne Anpassungen von Strukturen und Prozessen. 6% 21% 73% 16% 32% 52% stimmt nicht stimmt mittelmäßig stimmt n* = 219 Abbildung 2: Welche zentralen Herausforderungen nehmen die Befragten für ihr HR-Management wahr? Aktuelle Herausforderungen des HR-Managements Die Studie zeigt, dass der in den Medien avisierte Fachkräftemangel bereits in der Branche angekommen ist: 76% der Unternehmen brauchen länger als früher, um vakante Stellen zu besetzen. 75% konstatieren, dass der Fachkräftemangel bereits spürbar ist. 77% der Befragten haben die Erkenntnis gewonnen, dass neue Wege gegangen werden müssen, um generationenspezifisch auf die Erwartungen und Werte der Generation Y (nach 1980 geborene Personen) zu reagieren und diese Mitarbeitergruppe gewinnen sowie an das Unternehmen binden zu können. Abbildung 2 stellen die von den befragten wahrgenommenen zentralen Herausforderungen für das HR-Management dar. 4 * Anzahl der Befragten

5 Generationsspezifische Mitarbeitergewinnung (z. B. Rekrutierung der Generation Y über Social Media etc.) Einsatz von Zeitarbeitskräften 24% 32% 39% 8% 32% 8% 24% 36% Kooperation mit Schulen 16% 24% 44% 16% Einstellung branchenfremder Mitarbeiter 20% 20% 40% 20% Beauftragung von Personalberatungen Maßnahmen zur Stärkung der Arbeitgebermarke 59% 11% 16% 14% 22% 26% 40% 12% Ausbau der Personalentwicklung 7% 12% 63% 18% Monetäre Anreizmodelle 16% 21% 39% 24% n* = 178 Nicht-monetäre Anreizmodelle 16% 26% 42% 16% Führen wir nicht durch und ist auch nicht relevant für uns Führen wir noch nicht durch, aber planen wir Führen wir bereits durch und wollen wir noch ausbauen Führen wir bereits in ausreichendem Maß durch Abbildung 3: Beispielhafte Ergebnisse aus der Studie zu aktuellen und geplanten Maßnahmen Aktuelle und geplante Aktivitäten im HR-Management Wie begegnen die Unternehmen im Gastgewerbe den Herausforderungen im HR-Management? Die Studie zeigt auf, welche Aktivitäten zur Mitarbeitergewinnung und bindung Unternehmen durchführen oder in Planung sind, aber auch welche sie als nicht relevant erachten und deshalb nicht umsetzen. Insbesondere werden Maßnahmen zum Employer Branding, also zur Arbeitgebermarkenbildung, durchgeführt (wie z. B. Hoch- und Hotelfachschulmarketing), andere als die konventionellen Rekrutierungszielgruppen angesprochen (branchenfremde Mitarbeiter, Eltern, ältere Personen etc.) sowie in monetäre und nicht-monetäre Anreizmodelle investiert. Die Personalentwicklung wird nicht mehr nur unter dem Gesichtspunkt der Fachkräftesicherung, sondern inzwischen auch als zentrales Instrument gesehen, um Mitarbeiter zu binden. Hierbei ist zum einen eine Systematisierung der Personalentwicklung sowie zum anderen die Unterstützung der individuellen Weiterbildungsziele und Karriereplanung zu erkennen, was insbesondere für die Generation Y die Attraktivität des Arbeitsgebers positiv beeinflusst (siehe nächster Abschnitt). Andere Maßnahmen wie beispielsweise der Einsatz von Zeitarbeitskräften oder die Beauftragung von Personalberatungen sind entweder bereits fast ausgeschöpft oder werden für den eigenen Betrieb als nicht relevant angesehen. * Anzahl der Befragten 5

6 Beispiel Generation Y Herausforderungen & Handlungsempfehlungen Die jungen Nachwuchskräfte fragen sehr genau nach, was sie in einer Position erwartet, mit welchen Arbeitszeiten zu rechnen ist, welcher Aufwand und welche Nachteile mit einer Stelle verbunden sind; vor 10 Jahren waren viele Bewerber froh, für ein renommiertes Hotel tätig werden zu dürfen. Arbeitgeber werden zunehmend als Ausdruck der eigenen Identität gesehen; sie müssen daher positive Emotionen auslösen. Ein weiterer Aspekt ist nicht nur bei den hochqualifizierten Hochschulabsolventen die Arbeitgeber-Konkurrenz durch Industriebetriebe, welche oftmals besser bezahlen und Mitarbeiter auf deren Bedürfnisse abgestimmt umfangreich fördern. So geben auch 51% der befragten Unternehmen an, dass die Abwanderung von Mitarbeitern in andere Branchen ein Problem darstellt. Die neue Generation ist sehr pragmatisch und kooperativ, sie denkt in Netzwerken. Die im Gastgewerbe zumeist starren Hierarchieebenen passen daher nicht zu ihren Wertvorstellungen. Zur Selbstständigkeit erzogen sind sie es gewohnt, mit Autoritäten wie Führungskräften und Geschäftsführern auf Augenhöhe zu sprechen. Sie möchten flache Hierarchien und im Mittelpunkt soll die inhaltliche Aufgabe stehen. Daneben sind ihnen selbstständiges Arbeiten, Selbstverwirklichung, Gestaltungsspielräume, ein sicherer Arbeitsplatz, Weiterentwicklungsmöglichkeiten und ein Arbeitgeber, der zu ihrem Lebensstil passt, wichtig. Die frühere Trennung von Privatem und Geschäftlichem existiert kaum noch. Die Stellensuche findet bei dieser Zielgruppe kaum noch über Printmedien statt. Soziale Netzwerke wie Xing oder Facebook, die unternehmenseigene Website, Online-Jobportale sowie das persönliche Empfehlungsmarketing haben ihnen den Rang abgelaufen. So führen bereits 47% der befragten Unternehmen generationsspezifische Rekrutierungsmaßnahmen durch, 32% planen solche Maßnahmen. Zentral für den Erfolg von Maßnahmen zur Gewinnung und Bindung dieser Zielgruppe ist eine starke Arbeitgebermarke. Diese Erkenntnis zeigt sich auch in den Ergebnissen der Studie: Die Hälfte der befragten Unternehmen führen Aktivitäten zum Employer Branding durch, die die Mehrzahl in den nächsten Jahren noch weiter ausbauen will. 6

7 Handlungsempfehlungen für den Umgang mit der Generation Y kein oder geringerer monetärer Aufwand Handlungsempfehlung Bereits im eigenen Betrieb umgesetzt Umsetzung vorgesehen Ja/Nein Wertschätzung Die Gen Y möchte einen Sinn in ihrer Tätigkeit sehen und dafür geschätzt werden. Sie ist dabei an Belohnungen gewöhnt: Lob; regelmäßige Beurteilungsgespräche; Aufzeigen von Aufstiegsmöglichkeiten. Work-Life-Balance Sie wollen etwas leisten, doch so lange sie ihre Arbeit schaffen, müssen sie sich nicht zwangsläufig dem Büro-Prozess unterwerfen. Sie sind oftmals nicht bereit, ihr Privatleben im Interesse ihrer Arbeit aufzugeben: wo umsetzbar, Gleitzeitarbeit und Durchdienst einrichten; im Dienstplan Mitarbeiterwünschen Priorität einräumen. Selbstdarstellung Der Gen Y ist es wichtig, Raum für ihre Ansichten und Ideen zu bekommen. Ihren Arbeitsplatz möchten sie personalisieren: Für die Mitarbeiterideen ein offenes Ohr haben (z. B. im Rahmen des Line-up); Gestaltungswünsche am Arbeitsplatz zulassen (und wenn es nur der persönliche Bildschirmschoner ist).... Auszug aus den Handlungsempfehlungen im Ergebnisbericht der Studie, die von Unternehmen eingesetzt werden können (Checkliste) Handlungsempfehlungen für den Umgang mit der Generation Y höherer monetärer Aufwand Handlungsempfehlung Vergütung über dem Branchendurchschnitt Vor allem für sehr qualifizierte Führungskräfte und Mitarbeiter mit hoher Arbeitsproduktivität sollte die Entlohnung inkl. der Nebenleistungen (vergünstigtes Essen, Mobiltelefon, Weiterbildung etc.) mit Industriebetrieben konkurrieren können. Die höchste Wechselbereitschaft erzeugt bei der Generation Y eine als zu gering empfundene Vergütung. Bereits im eigenen Betrieb umgesetzt Umsetzung vorgesehen Ja/Nein Hoher Stellenwert von Ausbildung und stetiger Weiterentwicklung ( lebenslanges Lernen ): interne und externe Weiterbildungsmöglichkeiten bieten, evtl. in Kooperation mit anderen Betrieben.... Beispielhafter Auszug aus den Handlungsempfehlungen im Ergebnisbericht der Studie, die von Unternehmen eingesetzt werden können (Checkliste) 7

8 Beispiel Personalentwicklung Herausforderungen & Empfehlungen Vor dem Hintergrund der Realität des Fachkräftemangels und der hohen Fluktuation in der Branche, ist die Bindung von Mitarbeitern an das Unternehmen ein wesentlicher Erfolgsfaktor zur Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit. Die Personalentwicklung, insbesondere die betriebliche Weiterbildung, ist dabei ein zentraler Stellhebel zur Mitarbeiterbindung. Wenn Mitarbeiter erkennen, dass der Arbeitgeber in sie investiert und sie die Möglichkeit haben, sich weiterzuentwickeln und Kompetenzen auszubauen, fördert dies die Loyalität, das heißt, die emotionale Bindung an das Unternehmen. Gleichzeitig wird mit Hilfe der Personalentwicklung das Vorhandensein von Kompetenzen und Qualifikationen sichergestellt, die gebraucht werden, um die vielfältigen Herausforderungen von Unternehmen bewältigen zu können. Die Schnelligkeit von Geschäftsprozessen, die Internationalisierung, die technische Entwicklung, der Fachkräftemangel und Strukturwandel sind nur einige Beispiele, die deutlich machen, dass eine kontinuierliche Personalentwicklung nicht nur nice to have, sondern von wesentlicher strategischer Bedeutung ist. Diese Relevanz wird auch von den Personalverantwortlichen des Gastgewerbes gesehen. 63% der Befragten geben an, dass sie ihre Aktivitäten in diesem Bereich sogar noch ausbauen wollen. Wichtig für den Erfolg ist dabei eine systematische Umsetzung, d.h. beispielsweise Weiterbildungen, die sich am Bedarf orientieren, der Einsatz von Instrumenten zur Bedarfsanalyse, klare Kriterien zur Auswahl von Bildungsanbietern und auch die Evaluation von Weiterbildungsmaßnahmen. Ansonsten besteht die Gefahr, dass viel Geld ohne Mehrwert investiert wird. Die Bedeutung einer systematischen sowie professionellen Personalentwicklung wird auch von den Teilnehmern der Studie mit einer Zustimmungsquote von 75% deutlich unterstrichen. Allerdings kommen gerade kleine und mittlere Unternehmen (KMU) hier schnell an ihre Grenzen. Häufig fehlen zeitliche, fachliche und finanzielle Ressourcen. Eigene Personaler oder gar Personalentwickler können sich KMU meist nicht leisten. Daher müssen KMU andere Wege gehen. Hier spielt die Zusammenarbeit in regionalen Netzwerken oder die Unterstützung durch Arbeitsmarktakteure, wie die Bundesagentur für Arbeit oder branchenspezifische Personaldienstleister eine wichtige Rolle. Auch existieren vielfältige Personalentwicklungsmaßnahmen, die nicht kostenintensiv sind, aber eine hohe Wirkung erzielen, wie beispielsweise die Begleitung durch einen Mentor oder die Förderung der Mitgestaltung durch Innovationszirkel. 8

9 Handlungsempfehlungen für die Förderung der Personalentwicklung kein oder geringerer monetärer Aufwand Handlungsempfehlung Bereits im eigenen Betrieb umgesetzt Umsetzung vorgesehen Ja/Nein Einsatz von Instrumenten Personalentwicklungsinstrumente helfen, den Entwicklungsbedarf und die Weiterentwicklung der Mitarbeiter systematisch zu erfassen oder zu dokumentieren. Dies stellt sicher, dass nicht am Bedarf vorbei qualifiziert wird und erhöht die Mitarbeiterzufriedenheit. Beispiele: Gesprächsleitfaden zum Mitarbeitergespräch, Fragebogen zur Selbst- und Fremdeinschätzung relevanter Kompetenzen (am besten über ein Kompetenzmodell). Hierbei können auch HR-Beratungen unterstützen, sowie die Qualifizierungsberatung der Agenturen für Arbeit. Auch lassen sich im Internet gute Hilfestellungen finden, z.b. MaSSnahmen zur Kompetenzentwicklung Es existieren sehr effiziente Personalentwicklungsmaßnahmen, die wenig kosten, aber sehr wirksam sind. Mitarbeiter können sich hier ausprobieren und werden ernst genommen. Wichtig ist jedoch, dass diese Maßnahmen begleitet werden und in einem bestimmten Rahmen stattfinden (z.b. Evaluationsveranstaltung, Lernreflexion): Mentoring Job Rotation (auch zwischen Unternehmen) Arbeitserweiterung (Job Enlargement) durch zusätzliche spannende Aufgaben Anreicherung der Arbeit (Job Enrichment) durch Aufgaben mit höherem Niveau, z. B. Vertretungen des Vorgesetzten, eigene Projekte. Interne Trainings Mitarbeiter geben ihr Wissen und ihre Fähigkeiten und Fertigkeiten an Kollegen weiter, nicht nur innerhalb der Abteilung, sondern auch außerhalb (Cross-Training). Dies ist ein Beitrag zum Wissensmanagement und motiviert die Mitarbeiter, da sie hier Verantwortung übernehmen und sich präsentieren können.... Beispielhafter Auszug aus den Handlungsempfehlungen im Ergebnisbericht der Studie, die von Unternehmen eingesetzt werden können (Checkliste) Handlungsempfehlungen für die Förderung der Personalentwicklung höherer monetärer Aufwand Handlungsempfehlung Bereits im eigenen Betrieb umgesetzt Umsetzung vorgesehen Ja/Nein Unterstützung individueller Weiterbildungsziele Mit den Mitarbeitern im Rahmen des Mitarbeitergesprächs stets über individuelle Weiterbildungsziele (z. B. Fachkurse, AEVO, Meister, Studium, MBA) sprechen. Gemeinsam Optionen klären, wie das Weiterbildungsziel erreicht werden kann (wenn es keine Standards dafür gibt), z.b. finanzielle Unterstützung, Einbringung von Urlaubstagen, Rückzahlungsbindung bei vorzeitiger Kündigungsfrist. Workshops mit externen Trainern Externe Trainer können Good-Practices aus anderen Unternehmen vermitteln sowie neue Impulse gegen die eigene Betriebsblindheit setzen. Prinzipiell existieren zwei Möglichkeiten: Einladung der Trainer, um für das Unternehmen konzipierte Trainings durchzuführen (Inhouse-Trainings). Alternativ nehmen Mitarbeiter an Trainings des Anbieters an anderen Orten teil. Auswahl der Trainer nach definierten Kriterien (z. B. Qualifikation, Branchenkenntnisse), Anbieter z. B. über DEHOGA, Agentur für Arbeit, freiberufliche branchenspezifische Trainer, Unternehmens- und Personalberatungen.... Beispielhafter Auszug aus den Handlungsempfehlungen im Ergebnisbericht der Studie, die von Unternehmen eingesetzt werden können (Checkliste) 9

10 Wortwörtliche Empfehlungen aus der Praxis für die Praxis Im Rahmen der Studie wurde auch das Erfahrungswissen der Teilnehmer sowie Empfehlungen im Umgang mit den HR-Herausforderungen erfasst. So werden Empfehlungen und Einschätzungen von Kollegen für Kollegen gegeben, wie folgende Zitate beispielhaft zeigen sollen. durch die persönliche und individuelle Betrachtung der einzelnen Persönlichkeiten und Unterstützung bei deren Lebensplanung! Mitarbeiter als Gut sehen und dementsprechend wertschätzen. Was sind wir ohne unsere Mitarbeiter? Aber trotzdem fordern und fördern. positive Gestaltung des Arbeitsklimas und der Arbeitsbedingungen; Entwicklung von Führungsqualitäten bei den Führungskräften, um gute Führung zu ermöglichen; angemessene Vergütung gezielte Karriereplanung bzw. persönliche Weiterentwicklung von Mitarbeitern. sich mit dem Hotel einen Namen machen. die Menschen gehören in den Mittelpunkt noch vor Gästen, Partnern und Lieferanten. ich habe immer NUR temporäre Mitarbeiter und sehe zu, dass ich bei jeder VA mit mehr als 70 % alten Hasen auftreten kann; die Jungen lernen von den Alten - Best practice. Besondere MA werden auch besonders belohnt; kostenlose Unterbringung und Transporte bei den VA. 10

11 Fazit Die Studie zeigt auf, dass die Herausforderungen im HR-Bereich groß und drängend sind. Der Fachkräftemangel ist in der Branche bereits heute voll angekommen. Die Befragten sehen akuten und langfristigen Handlungsbedarf und haben diverse Maßnahmen angestoßen, die es noch auszubauen gilt. Hierzu gehören insbesondere Maßnahmen zur Stärkung der Arbeitgebermarke, zur generationsspezifischen Mitarbeitergewinnung und bindung, die Flexibilisierung und Individualisierung der Karriereplanung, betriebliche Weiterbildung sowie nicht-monetäre und monetäre Anreizsysteme. Die Bedeutung des HR-Managements zur Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit nimmt zu. Dabei besteht aus Sicht der Befragten Bedarf, in der Personalarbeit in der Branche noch professioneller zu werden. Schließlich lebt ein People Business wie das Gastgewerbe von dem Engagement und der Kompetenz seiner Mitarbeiter. Die finale Version der ersten gastgewerbespezifischen HR-Studie bietet HR-Status Quo der Hotellerie und Catering Industrie HR-Trends, differenziert nach Hotellerie und Catering dargestellt und kommentiert HR-Handlungsempfehlungen und Problemlösungsansätze Die gesamte Studie steht ab Mai 2013 direkt auf der Webseite der GVO Personal als Download zur Verfügung: Im Rahmen der Ergebnisauswertungen sind Workshops in folgenden Städten geplant: Hamburg Berlin Frankfurt a. M. München Nehmen Sie an unseren Workshops teil und diskutieren Sie mit uns neue Ideen und innovative Lösungen für die zentralen Themen rund um das Personalwesen im Bereich Hotellerie & Gastronomie. Nähere Informationen erhalten Sie ab Mai 2013 auf: Über die GVO Personal GmbH Die GVO Personal GmbH steht seit über zwanzig Jahren für personalintensive Dienstleistungen. Mit einem flächendeckenden Niederlassungsnetz von Hamburg bis München, von Düsseldorf bis Wien, kann der anspruchsvolle Kundenkreis aus führenden Hotels, Gemeinschaftsverpflegern, Eventcaterern, erfolgreichen Dienstleistungs- und Produktionsunternehmen sowie Beratungsagenturen jederzeit auf kurzen Wegen betreut werden. Die GVO trägt durch professionelle Konzepte zum Unternehmenserfolg ihrer Kunden bei. Die Anforderungen an Personaldienstleistungen entwickeln sich zunehmend in Richtung gemeinsamer Wertschöpfung. Die GVO tritt deshalb als Leistungspartner an, um einen Mehrwert für ihre Kunden zu schaffen. Über die Fakultät für Tourismus, Hochschule München Europas größte Fakultät für Tourismus bereitet Studierende im Rahmen ihrer akkreditierten Management-Studiengänge auf die Übernahme anspruchsvoller Fach- und Führungspositionen in der Tourismusbranche sowie bei anderen Dienstleistern vor. Ein vielseitiges Lehrangebot, mehr als 40 Partnerhochschulen und moderne Lehrkonzepte ermöglichen ein Studium mit hohem Praxisbezug und individueller Ausrichtung. Es können Schwerpunkte gesetzt werden, so zum Beispiel im Hospitality Management. Die Absolventen arbeiten anschließend beispielsweise in der nationalen und internationalen Hotellerie, der Individual- und Systemgastronomie, in Unternehmensberatungen und Projektentwicklungsgesellschaften sowie Ferien- und Freizeitparks. 11

12 Berlin Bonn Bremen Dortmund Dresden Düsseldorf Essen Frankfurt a. M. Hamburg Hannover Karlsruhe Kiel Köln Leipzig Linz, Donau Mainz Mannheim München Nürnberg Osnabrück Stuttgart Wien Fotocredits: Tiberius Gracchus, stefanolunardi, MNStudio, Robert Kneschke,.shock Fotolia.com GVO Personal GmbH Goethering 5 D Osnabrück Fon: +49 (0) Fax: +49 (0) info@gvo-personal.de