Agile Methoden in der Hardware-Entwicklung - Auf Augenhöhe mit Digitalisierung und VUCA -

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1 Agile Methoden in der Hardware-Entwicklung - Auf Augenhöhe mit Digitalisierung und VUCA - Agile PEP Minds 23. November 2017 Prof. Dr. Ayelt Komus komus@hs-koblenz.de Prof. Dr. Ayelt Komus

2 Prof. Dr. Ayelt Komus Professor für Organisation und Wirtschaftsinformatik 20+ vielbeachtete Studien, 50+ Fachpublikationen, 100+ Keynotes/Vorträge,150+ Interviews/Medienberichte Mitinitiator der Modellfabrik Koblenz Wiss. Leiter Rechenzentren der Hochschule Koblenz Certified Scrum Master (3 Organisationen) Wissenschaftlicher Beirat Heupel Consultants Fachbeirat Projektmagazin Foto: N. Bothur 3

3 Vorträge, Studien und Co. Vortragsfolien Studienberichte 4

4 Inhalte VUCA Kompliziert versus Komplex Empirische Erkenntnisse Erfolgsfaktoren und Hindernisse Vom Projekt zum Portfolio 5

5 VUCA - Kompliziert versus Komplex - 6

6 Fahrende Computer Herausforderung Vernetzung Es gibt keine Autos mehr, sondern nur noch fahrende Computer. 7

7 Anzahl der vernetzten Geräte: Faktor 5 in 10 Jahren 8

8 Neue Dimensionen der Geschwindigkeit 100 Mio. Nutzer: 75 Jahre beim Telefon 2,2 bei Instagram Jahre bis 100 Mio. Nutzer erreicht wurden 9

9 VUCA 11

10 Komplex versus Kompliziert Stacey Matrix Anforderungen Geringe Klarheit/ Übereinstimmung VUCA Komplex Kompliziert Weitreichende Klarheit/ Übereinstimmung Simpel Im Griff Unklar/ Unsicher Technik/ Methode Nach: Ralph D. Stacey: Strategic Management And Organisational Dynamic: The Challenge of Complexity 13

11 Komplex versus Kompliziert Anforderungen Geringe Klarheit/ Übereinstimmung Klassischer Weitreichende Klarheit/ Übereinstimmung Im Griff Bereich Unklar/ Unsicher Technik/ Methode Nach: Ralph D. Stacey: Strategic Management And Organisational Dynamic: The Challenge of Complexity 14

12 Stacey Portfolio Analyse Klassisches PM Gemischt / Hybrid Agil Erfolgreich Eher erfolgreich Eher weniger erfolgreich Weniger erfolgreich Basis: 77 Projekte aus 12 Unternehmen 17

13 Stacey Portfolio Analyse Vergleich Klassisch zu Agil/Hybrid Klassisches PM Agile/Hybrid Basis: 77 Projekte aus 12 Unternehmen 18

14 Praxistipp Aktivitäten auf der Stacey Matrix Quelle: Heupel Consultants 19

15 Empirische Erkenntnisse 20

16 3. Internationale Studie Status Quo Agile in Zusammenarbeit mit Erhebung in Q3 und Q Über Teilnehmer aus über 30 Ländern

17 Anwendungsfelder Agiler Methoden Quelle: Status Quo Agile 2016/2017 Agile Methoden werden längst nicht mehr nur in der SW-Entwicklung eingesetzt 22

18 Verbesserungen in Relation zum Aufwand 80% wie bewerten Sie diese Verbesserung im Vergleich zum Aufwand für die Einführung und Nutzung agiler Ansätze? 70% 68% 60% 60% 50% 40% 33% Anteil (alle Anwender) n = % 20% 23% Anteil (Anwender ohne IT Bezug) n = % 8% 7% 0% Verbesserung Verbesserung sehr viel höher höher als der Aufwand Verbesserung höher Verbesserung höher als der Aufwand Verbesserung Verbesserung geringer als der Aufwand 0% 0% Verbesserung sehr viel geringer Verbesserung sehr viel geringer als der Aufwand Die Relation Verbesserung zu Aufwand ist sehr positiv Bei Non-IT-Anwendern ist dies noch ausgeprägter 23

19 Agile Methoden - Nur, wenn es nicht darauf ankommt? 24

20 Qualität und Risikoreduktion als Grund für agile Methoden Warum hat sich Ihr Unternehmen dazu entschlossen mit Agilen Methoden zu arbeiten? Optimierung der Produkteinführungszeit 61% Optimierung der der Qualität 47% Reduzierung von von Risiken im im Projekt Optimierung der Teammoral 40% 42% Optimierung des Produktwertes Optimierung der der Planbarkeit Optimierung der Kreativität Keine gute Erfahrung mit der Arbeit mit klassichem PM 35% 31% 28% 27% Nachfrage vom Kunden Jeder nutzt agile Methoden 16% 14% Sonstiges 8% Nicht sicher Nachfrage durch den Lieferanten Nachfrage durch Marktpartner Compliance Gründe 4% 3% 3% 2% n=784 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Quelle: Status Quo Agile 2016/2017 Qualität und Risikominimierung Gründe für die Nutzung agiler Methoden 25

21 Agile Methoden - Ganz oder gar nicht? 28

22 Anwendungsfelder und Verbreitung In welcher Form setzen Sie agile Methoden in Ihrem Tätigkeitsbereich bei der Durchführung und Planung von Projekten/ Entwicklungsprozessen ein? 12% 20% 31% Durchgängig agil Hybrid Selektiv Durchgängig klassisch 37% n=902 Quelle: Status Quo Agile 2016/2017 Nur eine Minderheit lebt agile Methoden durchgängig ( nach Lehrbuch ) 29

23 Erfolgsfaktoren und Hindernisse 31

24 Agile Kultur Wo steht meine Organisation? Agile Assessment - Status Quo in Bezug auf das Agile Manifest Individuals and Interactions 5 4 Agile Mindset - In General 3 2 Working Products 1 Responding to Change Customer Colaboration 32

25 myagile: Barrieren der Agilität Umfeld und Auftraggeber sind der Schlüssel für den Erfolg Umfeld und Auftraggeber sind oft der Schlüssel * 33

26 Gründe für selektive/hybride Nutzung Umfeld ist größte Herausforderung Rahmenbedingungen Rahmenbedingungen Zwischenschritt Methodikvorgaben Auftraggeber Wichtigster Grund für nicht durchgängig agile Nutzung: Rahmenbedingungen, dann mit Abstand Zwischenschritt Quelle: Status Quo Agile 2016/

27 Vom Projekt zum Portfolio 35

28 Die Ausgangssituation verstehen 36

29 Ausgangssituationen und Ansätze für agile Methoden Speed Boat Supertanker Burning Platform Pilot Lighthouse Project 37

30 Von Skalierungsansätzen lernen 38

31 Nichts schlägt ein agiles Team außer ein Team agiler Teams. 39

32 Genutzte Scaling Frameworks 60% Welche Art von Scaling Frameworks sind in Ihrem Unternehmen im Einsatz? 50% 50% 40% 30% 30% 20% 20% 10% 12% 8% 8% 0% n=131 (Antworten aus den Gruppen Durchgängig agil", Hybrid" und Selektiv nur eine Antwort möglich) Quelle: Status Quo Agile 2016/

33 Agile Skalierungsansätze SAFe Less Nexus Leffingwell Scaled Agile Framework Quelle: Quelle: Master-Arbeit L. Bell auf Basis Nexus (Schwaber et. al.) Spotify Model Team of Teams Quelle: Master-Arbeit L. Bell auf Basis (Sutherland et al.) Quelle: Henrik Kniberg ( Basierend auf: S. McChrystal: Team of Teams 42

34 Command, Command of Teams, Team of Teams Command Command of Teams Team of Teams Source/based on: S. McChrystal: Team of Teams 44

35 Team of Teams Source/based on: S. McChrystal: Team of Teams 45

36 Gestaltungsprinzipien: Von MECE zu Non-MECE Organisationsprinzip MECE: Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive ~ überschneidungsfrei (disjunkt) und vollständig MECE Non-MECE Source/based on: S. McChrystal: Team of Teams 46

37 Platzhirsch SAFe (Scaled Agile Framework) Leffingwell Scaled Agile Framework 47

38 Portfoliosteuerung Heartbeat als zentrales Element März Operative Planung Taktische Planung Projektmarktplatz (1/Jahr) Strategische Planung (2/Jahr) In Erweiterung von Felchlin, Basler-Versicherungen Inspired by SAFe und Heupel Consultants September 48

39 Einfachheit, Visualisierung, Haptik 49

40 Verknüpfung Agil Klassisch - Praxisbeispiel Quelle: Heupel Consultants 50

41 Managing Change Etappe 1 Prozess XY E-2-E Agile Fähigkeiten Prüfung Etappe 2 Prüfung Etappe 3 Prüfung Etappe n Zielvision laufende Entwicklung Quelle: Komus/Heupel Consultants 52

42 Agile Methoden zum Erfolg führen Erfolgs-Prinzipien Passend zum Kontext Auftraggeber und Umfeld im Fokus Agile Prinzipien nutzen Erwartungsmanagement Keine Patentrezepte 53

43 Jeder kann eine Strategie kopieren, aber niemand kann eine Kultur kopieren. via Gisbert Beckmann 54

44 Let s connect! Xing: LinkedIn: Komus