Inhaltsübersicht. Anhang Einleitung 1. 2 Begeisterte Kunden Wertschöpfung als Teamaufgabe Unterstützende Organisation 63

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1 D3kjd3Di38lk323nnm vii Inhaltsübersicht 1 Einleitung 1 2 Begeisterte Kunden 13 3 Wertschöpfung als Teamaufgabe 49 4 Unterstützende Organisation 63 5 Organisationsentwicklung 123 Anhang 159 A User Research 161 B Große Produkte mit dem LeSS-Framework entwickeln 183 Literaturverzeichnis 191 Index 197

2 viii Inhaltsübersicht

3 ix Inhaltsverzeichnis 1 Einleitung Echte Agilität Agile Fluency Fokus dieses Buches: echte Agilität oder auch»optimize Value« Eigenschaften von»optimize Value«-Unternehmen »Focus on Value«und»Deliver Value«: Literaturempfehlungen An wen richtet sich das Buch? Überblick über das Buch Danksagung Begeisterte Kunden Definieren, was Wert bedeutet und schafft Wert aus Kundensicht Bedürfnisse identifizieren Drei Horizonte für Wachstum und Innovation Herausforderungen bei der Umsetzung des 3-Horizonte-Modells Das 3-Horizonte-Modell und agile Entwicklung Wert bedeutet in jedem Horizont etwas anderes Wert in Horizont Umsatz als Indikator für Wertschöpfung Net Promoter System (NPS) NPS: Bitte beachten Produktreview/Sprint-Review Wert in Horizont Produktvision Produktreview/Sprint-Review Design Sprints

4 x Inhaltsverzeichnis 2.5 Wert in Horizont Vorgehen in Horizont 3 zur Produkt-/Serviceentwicklung Konkrete Techniken zum Einsatz in Horizont Organisation für das 3-Horizonte-Modell Freiraum in Horizont Freiraum in Horizont Freiraum in Horizont Übergang von Horizont 3 nach Horizont Übergang von Horizont 2 nach Horizont Personalstrategien der Horizonte Entwicklung in den drei Horizonten Produkt-Roadmaps in den drei Horizonten Das Kapitel in Stichpunkten Wertschöpfung als Teamaufgabe Eigenständige Teams Manager-led Teams Self-managing Teams Self-designing Teams Self-governing Teams Funktionsübergreifende Teams Zusammensetzung von Teams Product-Owner-Rolle Teambegleitung Effizienz vs. Effektivität Entscheidungen im Team Das Kapitel in Stichpunkten Unterstützende Organisation Störungen durch das Unternehmen Dezentrale Strukturen Zellmodell in der Praxis der Softwareentwicklung Mehr als ein Team pro Zelle Alles Illusion? Alignment bei dezentralen Strukturen Management by Objectives (MbO) Objectives and Key Results (OKR) MbO-Beispiel so bitte nicht MbO-Beispiel besser Nutzen und Gefahren von Management by Objectives Ziele ohne die MbO-Gefahren

5 Inhaltsverzeichnis xi 4.4 Feedbackschleifen statt statischer Ziele Feedbackschleife für den Umweltschutz Feedbackschleifen bei Command & Control-Strukturen Feedbackschleifen in einem agilen Unternehmen Das Unternehmen als Organismus Übergreifende Entscheidungsfindung bei dezentralen Strukturen Konsent Advice-Prozess Das Unternehmen verstehen Bewertung und Vergleich von Konsent und Advice-Prozess Neue Rolle für Führungskräfte Klassische Mitarbeiterführung Probleme klassischer Führung in einer dynamischen Welt Supporting Lines statt Reporting Lines Verteilte Führung Situative Führung Ausbildung Fallbeispiele zu moderner Mitarbeiterführung ImmobilienScout sipgate it-agile Zusammenfassung der Fallbeispiele für Mitarbeiterführung Unternehmenskultur Unternehmenskultur und agiles Arbeiten Das Kapitel in Stichworten Organisationsentwicklung Organisationsentwicklung als komplexe Aufgabe Satir Change Model Erfolgsfaktoren für agile Organisationsentwicklung Erfahrungen mit dem Kotter Change Model Steuerung iterativer Organisationsentwicklung Das agile Transitionsteam Transition Backlog und Product Owner Produktvision und Produktinkremente des Transitionsteams Transitionsteam: Besetzung und Rollen

6 xii Inhaltsverzeichnis Sprints im Transitionsteam Einbindung ins Unternehmen Weitere Probleme im Transitionsteam Organisationsentwicklung über Experimente Der PDCA-Zyklus PDCA in der Praxis Organisationsentwicklung als Abfolge von Experimenten Safe-to-Fail-Experimente Experimente erleichtern die Veränderung Organisation der Organisationsentwicklung Kultur der kontinuierlichen Verbesserung Transparenz in alle Richtungen Orientierung mit einem Nordstern (True North) Nordstern bei Toyota Nordsterne für die Wissensarbeit Eigenschaften eines guten Nordsterns Arbeiten mit dem Nordstern Nordstern und der PDCA-Zyklus Die A3-Technik Der Weg zum eigenen Nordstern Das Kapitel in Stichworten Anhang 159 A User Research 161 A.1 Design Thinking konkret A.1.1 Team A.1.2 Raum A.1.3 Prozess A.2 Design Sprints A.3 Lean Startup A.3.1 Die Historie und das Umfeld A.3.2 Kundenbedürfnisse verstehen und Lösung validieren A.3.3 Den Markt validieren A.3.4 Minimum Viable Product (MVP) A.3.5 Pivots A.3.6 Skalierung A.3.7 Fallbeispiel bei it-agile A.3.8 Fazit zu Lean Startup A.4 Das Kapitel in Stichworten

7 Inhaltsverzeichnis xiii B Große Produkte mit dem LeSS-Framework entwickeln 183 B.1 Veränderung folgt Notwendigkeiten B.2 Agile Skalierungsprinzipien nach LeSS B.3 Durchstarten zur Skalierung B.3.1 Schule alle Beteiligten B.3.2 Definiere das»produkt« B.3.3 Definiere, wann es»fertig«ist B.3.4 Baue angemessen strukturierte Teams auf B.3.5 Nur der Product Owner versorgt die Teams mit Arbeit B.4 Ein Produkt mehrere Teams B.5 Das Kapitel in Stichworten Literaturverzeichnis 191 Index 197