Agiles Projekt- und Portfoliomanagement mehr als nur agile Projekte

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1 Agiles Projekt- und Portfoliomanagement mehr als nur agile Projekte VOICE SIG Projekt- und Portfoliomanagement Modellfabrik Koblenz 19. September 2017 Prof. Dr. Ayelt Komus Prof. Dr. Ayelt Komus

2 Agil und Klassisch Jetzt geht es an die Umsetzung Die Glaubenskriege sind langsam vorbei. Wir können also anfangen zu arbeiten. Director Operations Deutscher Telco 5

3 Inhalte Zur Person Wo stehen agile Methoden in der Praxis? Agile Methoden aus der Vogelperspektive Wo stehen Unternehmen und PMOs? Hybride Ansätze Ansätze zur Nutzung agiler Methoden Weitere Inputs 6

4 Zur Person 7

5 Prof. Dr. Ayelt Komus Professor für Organisation und Wirtschaftsinformatik 50+ Fachpublikationen, 100+ Keynotes/Vorträge, 150+ Interviews/Medienberichte Mitinitiator der Modellfabrik Koblenz Wiss. Leiter Rechenzentren der Hochschule Koblenz Certified Scrum Master (3 Organisationen) Wissenschaftlicher Beirat Heupel Consultants Fachbeirat Projektmagazin Foto: N. Bothur Weitere Informationen, Werdegang, aktuelle Veröffentlichungen, Vorträge unter 8

6 Aktuelle Aktivitäten Studien Mein Digital Profil Stacey Portfolio Analyse Status Quo Agile Studie Agiler Einkauf Multitasking im Projektmanagement Agiles PMO Erfolgsfaktoren im Projektmanagement Studie zum evidenzbasierten Projektmanagement Metastudie BPM-Quintessenz Prozess-/IT-Management in Chemie/Life Science COO in der Unternehmenspraxis Qualität im BPM BPM und Six Sigma IT-Radar für BPM und ERP Workshops Agile Methoden im PM Agiles PMO BPM-Compass Projektmanagement Erfolgsfaktoren (Inhouse) Agiler Einkauf 11. Praxisforum Prozess- und IT-Management (12. Juni 2018) 3. Praxiswerkstatt Digitalisierung und Agilität (13. Juni 2018) 9

7 Heupel Consultants Erfahrung aus der Praxis für die Wissenschaft Fundiertes Wissen für die Praxis 10

8 Fragenblock Analyse relative Nr. Originalfrage kurz Mittelwert N STDABW Positionierung Effektstärke Check Der Projektleiter war in der Lage Risiken frühzeitig zu erkennen und entsprechend zu 1. 2, ,66 8,9% 1,70 managen. Die Eskalation und Einbindung von Auftraggebern und Projekt-Steuerungs- 2. 2, ,66 23,4% 1,60 Organisation in Konflikt- und Schlüsselsituationen ist gelungen. Die Machbarkeit und der Realitätsbezug der Kundenwünsche und Anforderungen 3. 2, ,78 32,3% 1,51 wurde kritisch reflektiert. Der Projektleiter war in der Lage den Teamgeist der Mitglieder zu aktivieren, sie 4. durchgängig zu motivieren und im Hinblick auf die Zielerreichung das Beste aus 2, ,64 24,5% 1,50 jedem einzelnen herauszuholen. Um eine dauerhafte Projektsteuerung zu gewährleisten, war der Projektleiter in der 5. Lage, für die im Soll-Ist-Vergleich sichtbar gewordenen Abweichungen, 2, ,64 31,7% 1,48 entsprechende Maßnahmen einzuleiten und somit unverzüglich zu korrigieren. Der Projektleiter verfügte über eine hohe soziale Kompetenz. Die Teammitglieder 6. 3, ,70 38,0% 1,37 vertrauten ihm und akzeptierten ihn. Grundlegende fachliche Konzepte wurden ausreichend projektübergreifend 7. 2,89 9 0,74 37,8% 1,37 kommuniziert und erläutert. Es wurden frühzeitig Ergebnisse geliefert und kommuniziert, um diese einem 8. 2, ,60 46,1% 1,34 Realitäts-Check zu unterziehen und sichtbare Erfolge zu zeigen. Die Abstimmung mit den zukünftigen Nutzern spielte eine große Rolle und war eng 9. 2, ,02 14,7% 1,28 und partnerschaftlich. 10. Die Meeting-Formen waren zweckmäßig und zielführend. 2, ,54 18,3% 1,27 Heupel Consultants Beratungsansatz Zusammenspiel von Forschung und Praxis Studien Tools und Methoden Projekterfahrung Agiler Einkauf (2016),,Agiles PMO" (2015/16),,Erfolgsfaktoren im Projektmanagement" (2015) Über 400 TN Evidenzbasierte Untersuchung auf Basis tatsächlicher Parameter Erfolgreicher/wenig erfolgreicher Projekte IT-Radar,,Status Quo Agile" (Längsschnittstudie, zuletzt 2016) Einsatz von agilen Methoden Über 1000 TN aus über 30 Ländern My Agile Evidenzbasierte Erfolgsfaktoren Projektmangmt. Stacey- Projektportfolio- Analyse Mein-Digital-Profil MDF Mein-Digital- Framework Einführung/Integration/ Begleitung/Coaching/Training Einführung, Nutzung agiler Methoden Tailoring, Supervisioning, Standortbestimmung agile Methoden Organisationsentwicklung Unterstützung PMOs bei Transition Coaching/Begleitung Un.Ltg Agilisierung/Digitalisierung Digitale Transformation (Analyse, Konzept, Begleitung) Aufbau, Coaching BPM CoE > 20-jährige Projekterfahrung 11

9 Mein Digital Profil Ihr Digital Profil Digitale Vision Digitale Prozesse und Zusammenarbeit Digitales Produkt und Geschäftsmodell Daten- und Technologie- Kompetenz Management des digitalen Wandels Vernetzung Kultur und Werte Kundenausrichtung Agile Fähigkeiten Soziale Medien und Kundeneinbindung Ihr individuelles Ergebnis Durchschnitt aller Teilnehmer 12

10 Mein Digital Framework MDF - Mein Digital Framework 14

11 Vorträge, Studien und Co Vortragsfolien Studienberichte 15

12 Wo stehen agile Methoden in der Praxis? 16

13 3. Internationale Studie Status Quo Agile in Zusammenarbeit mit Erhebung in Q3 und Q Über Teilnehmer aus über 30 Ländern

14 Meistgenutzte agile Methoden Scrum und IT-Kanban meistgenutzte agile Methoden Welche Bedeutung haben die jeweiligen Methoden für Ihren Bereich? Scrum Kanban ("IT-Kanban") Lean DevOps Design Thinking Extreme Programming (XP)* Feature Driven Development Lean Startup Agile Moedling Usability Driven Development Adaptive Software Development Unified Process (incl. RUP, AUP, OUP) Dynamic System Development Method Crystal 0% 20% 40% 60% 80% 100% n= 707 n= 705 n= 688 n= 677 n= 683 n= 682 n= 698 n= 668 n= 674 n= 677 n= 668 n= 675 n= 660 n= 671 zentrale Bedeutung für meinen Tätigkeitsbereich wird für meinen Tätigkeitsbereich neben anderen Methoden genutzt geringe Bedeutung in meinem Tätigkeitsbereich keine Bedeutung für meinen Tätigkeitsbereich keine Angabe Quelle: Status Quo Agile

15 Verbesserungen durch agile Methoden Sind durch die Anwendung von agilen Methoden Verbesserungen bei Ergebnissen und Effizienz realisiert worden? 15% Ja 12% 73% Nein Keine Angabe zum Vergleich SQA 2014 Ja: 80% Nein: 7% K.A.: 13% n=733 Wieder sieht die deutliche Mehrheit der Befragten Verbesserungen durch agile Methoden Quelle: Status Quo Agile 2016/

16 Erfolgsquoten agile versus klassisches PM Summe aus den Bewertungen der Merkmale mit "Sehr gut" und "Gut" Scrum Kanban Design Thinking Extreme Programming DevOps Lean Feature Driven Development Klassisches Projektmanagement 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Zusammenführende Auswertung n siehe jeweilige Einzelauswertung Agile Methoden auch bei Ergebnisqualität, Kundenzufriedenheit, und Bewertung von Fortschritten deutlich überlegen Quelle: Status Quo Agile 2016/

17 Qualität und Risikoreduktion als Grund für agile Methoden Warum hat sich Ihr Unternehmen dazu entschlossen mit Agilen Methoden zu arbeiten? Optimierung der Produkteinführungszeit Optimierung der der Qualität 47% 61% Reduzierung von von Risiken im im Projekt Optimierung der Teammoral 42% 40% Optimierung des Produktwertes Optimierung der der Planbarkeit Optimierung der Kreativität Keine gute Erfahrung mit der Arbeit mit klassichem PM 35% 31% 28% 27% Nachfrage vom Kunden Jeder nutzt agile Methoden 16% 14% Sonstiges 8% Nicht sicher 4% n=784 Nachfrage durch den Lieferanten Nachfrage durch Marktpartner Compliance Gründe 3% 2% 3% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Qualität und Risikominimierung Gründe für die Nutzung agiler Methoden 21

18 Beweggründe für Verzicht auf agile Methoden Warum werden agile Methoden in Ihrem Unternehmensbereich nicht angewandt? Wir planen uns mit dem Thema zu beschäftigen 56% Kaum bekannt 26% Sonstiges Wir haben uns nicht über diese Methoden informiert Der Aufwand ist zu hoch 18% 17% 19% Wir sind von den Methoden nicht überzeugt Die Kosten für einen externen Berater sind zu hoch Ich weiß es nicht 10% 8% 13% Wir versuchten es und haben schlechte Erfahrungen gemacht 1% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% n=72 Antworten aus der Gruppe "durchgängig klassisch" - Mehrfachantworten möglich Wenige substantielle Gründe gegen agile Methoden Quelle: Status Quo Agile 2016/

19 Anwendungsfelder Agile Methoden Quelle: Status Quo Agile 2016/2017 Agile Methoden werden längst nicht mehr nur in der SW-Entwicklung eingesetzt 23

20 Agile Methoden aus der Vogelperspektive 24

21 Agile Methoden aus der Vogelperspektive Verzicht auf Big Design Up Front Autonome Teams in definierten Grenzen Fokussierung, Flow-Orientierung Einfachheit, Visualisierung, Transparenz Kontinuierliches Lernen 25

22 Planungshorizont von Prozessmanagement-Initiativen Wissens-/ Prognoseunsicherheit zunehmende Unschärfe Heute Zukunft 26

23 Planungshorizont von Prozessmanagement-Initiativen Wissens-/ Prognoseunsicherheit zunehmende Unschärfe Detaillierung der Planung sinnvoll planbar Heute Zukunft 27

24 Planungshorizont von Prozessmanagement-Initiativen Wissens-/ Prognoseunsicherheit zunehmende Unschärfe Detaillierung der Planung sinnvoll planbar Über- Planung Heute Zukunft 28

25 Überschaubarer Planungshorizont 2 Wochen Product Owner Durchschnitt 2 Wochen 4 Wochen max. P x P x Team P x P x P x P 2! P x P x P 1! P x 29

26 Freiheit in definierten Grenzen Product Owner Was! Geschützter Raum P x P x P x Team Wie! P x P x P 2! P x P x P 1! P x 30

27 Work-In-Progress-Übung Schritt A - J I - X (Römische Ziffern) 31

28 Work-In-Progress-Übung Schritt A - J I X (Römische Ziffern) 32

29 Fokussierung durch eng definierte Sprint-Backlogs Product Owner P x P x P x Team P x P x P 2! P x P x P 1! P x 33

30 Einfachheit, einfache Visualisierung, Haptik (1/2) Quelle: Heupel Consultants, April

31 Einfachheit, einfache Visualisierung, Haptik (2/2) 35

32 Inspect und Adapt kontinuierlich Product Owner P x Impediment-Orientierung (Daily Scrum) P x Team P x P x P x P 2! P x P x P 1! P x Retrospektive 36

33 Wo stehen Unternehmen und PMOs? 37

34 Eindrücke aus Expertengesprächen Studie agiles PMO Allgemein Vorgehen sehr unterschiedlich, aber agile Methoden überall relevant Steuerungsansatz: teilweise opportunistisch selten strategisch (bspw. Geschäftsführer als Chief Product Owner) Training-Coaching Training verbreitet (ca. 3/4) Coaching selten (nur ca. 1/4) Heuristiken Zusatzangebot agile ( agile Framework vs. Classic Framework ) Verschiedene Readiness Checks bzw. Agile-Fit-Checks Hybride Nutzung verbreitet aber meist ohne systematische Heuristiken (Neu-)Aufstellung PMOs Meist ergänzend als Communities Quelle: Studie agiles PMO, A. Komus 2015/2016 Studienbericht: Trainings/WS: 38

35 Gründe für Nicht-Nutzung agiler Methoden Fehlende Zeit ist der Hauptgrund, warum agile Methoden bisher noch nicht aktiv berücksichtigt wurden. Aus welchen Gründen wurden agilen Methoden bisher noch nicht aktiv berücksichtigt? Sonstiges Dafür fehlte uns bisher die Zeit Agile Methoden passen nicht zu unseren Aufgabenstellungen Agile Methoden sind nur eine Modeerscheinung Für agile Methoden sind wir nicht zuständig Anteil Agile Methoden nicht bekannt Würde nach unserer Einschätzung keine Unterstützung durch das Top-Management erfahren Das Top-Management hat dem aktiv widersprochen 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Quelle: Studie agiles PMO, A. Komus 2015/2016 n=10; Mehrfachnennungen möglich nur Teilnehmer, bei denen agile Methoden nicht aktiv durch ihr PMO berücksichtigt werden. Studienbericht: Trainings/WS: 39

36 Projektumfeld-Studie Was macht Ihnen im Projekt das Leben schwer? Was läuft gut? Wo sollten Organisationen und PMOs ansetzen? Studie mit dem Projektmagazin - ab 25. September. Teilnehmer profitieren von Studienbericht und Workshop-Verlosung. 40

37 Hybride Ansätze 41

38 Anwendungsfelder und Verbreitung In welcher Form setzen Sie agile Methoden in Ihrem Tätigkeitsbereich bei der Durchführung und Planung von Projekten/Entwicklungsprozessen ein? 12% 20% 31% Durchgängig agil Hybrid Selektiv Durchgängig klassisch 37% n=902 Quelle: Status Quo Agile 2016/2017 Nur eine Minderheit lebt agile Methoden durchgängig ( nach Lehrbuch ) 42

39 Nutzung agiler Techniken Welche agilen Techniken wenden Sie an? 90% 85% 83% 79% 78% 78% 77% 80% 70% 60% 50% 74% 70% 67% 62% 61% 59% 59% 54% 54% 53% 50% 44% 40% 30% 36% 36% 28% 20% 15% 14% 11% 10% 5% 0% n=722 (Mehrfachantworten möglich) Quelle: Status Quo Agile 2016/2017 Die meistverbreiteten Techniken lassen sich auch ins klassische Projektmanagement einbinden 43

40 Hybrides Projektmanagement: Water Scrum Fall Water Scrum Fall Planung Realisierung Auslieferung Gantt PSP 44

41 Ansatzpunkt hybride Methoden Cherry Picking (Cafeteria-Prinzip) Water-Scrum-Fall Teilzeit-Scrum Kleines V im großen V (inbesondere reguliertes Umfeld) Kanban- Scrumban Scrum- Scrumban - Kanban 45

42 Ansätze zur Nutzung agiler Methoden 46

43 Welche Projekte wie managen? 47

44 Sinnvolle Methoden in Abhängigkeit von Komplexität Anforderungen Geringe Klarheit/ Übereinstimmung Chaos Komplex Kompliziert Weitreichende Klarheit/ Übereinstimmung Simpel Unklar/ Unsicher Technik/ Methode 48

45 Komplex versus Kompliziert Anforderungen Geringe Klarheit/ Übereinstimmung Komplex Kompliziert Klassischer Weitreichende Klarheit/ Übereinstimmung Simpel Im Griff Bereich Unklar/ Unsicher Technik/ Methode Nach: Ralph D. Stacey: Strategic Management And Organisational Dynamic: The Challenge of Complexity 49

46 Sinnvolle Methoden in Abhängigkeit von Komplexität Anforderungen Geringe Klarheit/ Übereinstimmung Komplex Design Thinking Chaos Scrum KANBAN Projektmanagement Weitreichende Klarheit/ Übereinstimmung Simpel KVP Kompliziert Unklar/ Unsicher Technik/ Methode 50

47 Stacey Portfolio Analyse ungewiss/instabil Klarheit des Auftrags klar/stabil Klassisches PM Gemischt / Hybrid Agil Erfolgreich Eher erfolgreich Eher weniger erfolgreich Weniger erfolgreich sichere Beherrschung Sicherheit /Beherrschung neu/in Entwicklung 51

48 Stacey Matrix als Basis der Methodenwahl in der Praxis Quelle: Heupel Consultants 52

49 Verknüpfung Agil Klassisch - Praxisbeispiel Quelle: Heupel Consultants 53

50 Skalierung 54

51 Scaling Frameworks Basierend auf Ihrer Erfahrung: Wie würden Sie SAFe, Nexus, LeSS, Scrum at Scale und Scrum und Indivuell entwickelte Framworks einschätzen?* Sehr gut Gut Nicht so gut Nicht die Erwartung erfüllt Keine Angabe SAFe n=64 LeSS n=37 Individually Created Framework n=26 Nexus n=10 Scrum at Scale n=11 0% 20% 40% 60% 80% 100% Quelle: Status Quo Agile 2016/2017 Scrum at Scale wird am besten bewertet; aber SAFe wird am häufigsten verwendet 55

52 Meistgenannten agilen Skalierungsansätze in a nutshell SAFe Extrem systematisch und umfassend Berücksichtigt explizit Agile Methoden (Scrum, Kanban) aber auch Leanund Flow-Aspekte LeSS Wesentlich offener Verschiedene Regeln und Experimente Basiert stark auf Scrum-Konzepten, Rollen, Vokabular LeSS Huge für 8+ Teams Scale Basiert auf Ansätzen von Sutherland / Brown Notwendige Erweiterung des Scrum-Ansatzes um zu skalieren Nexus Basiert auf einer Erweiterung des Scrum-Ansatzes durch Schwaber (Scrum.org) Inzwischen durch umfassenderes Framework systematisch gestützt 56

53 Einordnung Scaling-Ansätze hoch niedrig Detaillierungsgrad Framework SAFe LeSS LeSS Huge Nexus klein Adressierte Größe der Entwicklungsorganisation groß Grundlage: Master-Arbeit L. Bell 57

54 Platzhirsch SAFe (Scaled Agile Framework) 58

55 Scaled Agile Framework by Dean Leffingwell Large-Scale Scrum (LeSS) by Craig Larman and Bas Vodde Große, etablierte, traditionell aufgestellte Organisationen mit wenig Erfahrung im agilen Arbeiten, die sich häufig in einer Command and Control- Kultur befinden und eine strukturierte Vorgehensweise benötigen. Organisationen mit fortgeschrittener Erfahrung in der agilen Denkweise, idealerweise mit Scrum, bestehend aus zwei bis acht Teams, die eine Nähe zur Cultivating Culture haben und bereit für radikale Veränderungen der gesamten Organisation sind. + Evolutionärer Ansatz + Keine zusätzlichen Rollen + Schlanke, überschaubare Vorgehensweise + Einfache Verständlichkeit für erfahrene Agilisten Erfahrene Coaches Einbindung des Top-Managements Top-Besetzung des Product Managements Top-Besetzung des Agile Release Train Engineers Bereitschaft zur Verhaltensänderung und zum Kultur- und Wertewandel Unterstützung des Top-Managements Selbstorganisierte, cross-funktionale Teams Erfahrene Coaches Sehr gute Einführung der Teams in der Startphase Kontinuierliche Retrospektiven und Verbesserungen Scrum-erfahrene Organisationen mit kleinen bis mittelgroßen Projekten, bestehend aus drei bis neun Teams, die auf der Suche nach einer abstrakten Skalierungsmethode sind, die keine radikale Veränderung der gesamten Organisation vorsieht. + Integration mehrerer Teams mit gemeinsamer Zeittakt und der gleichen Sprintlänge + Integration von Scrum und Methoden aus der Kanban-Welt + Berücksichtigung der finanziellen Unternehmensführung + Hohe Akzeptanz und Resonanzfähigkeit + Leichte Adaptierbarkeit - Missverständnis des Big Picture als fertige Lösung - Missverständliche Begriffswahlen - Ausbaufähiger Portfolioprozess - Ausbaufähiger Change-Aspekt Work in progress Unterstützung des Product Owners aus den Teams heraus Gegenüberstellung der Räumliche Nähe der zusammenarbeitenden Teams vier verbreitetsten Teamübergreifende Ausrichtung auf ein Produkt - Schwach im Bereich des Kultur- und Wertewandels - Häufig schwierig ins Management zu tragen - Sehr radikaler Ansatz Skalierungsframeworks + Keine zusätzlichen Strukturen + abstrakt und ermöglicht individuelle Anpassungen + Leichte Anpassung an die bestehende Organisation - Wenig ergänzende Literatur - Evtl. Hürden bei Scrum-unerfahrenen Organisationen - Reduktion von Verantwortung und Selbstorganisation der Teams aufgrund des Nexus Integration Teams Organisationen mit fortgeschrittener Erfahrung in der agilen Denkweise und Scrum, die auf der Suche nach einer sehr abstrakten, modular aufgebauten Skalierungsmetode sind, bei der je nach Kontext spezifische Praktiken gewählt werden können. Community-Austausch Erfahrung mit agilen Methoden und Scrum Durchführung von Skalierungsexperimenten + Bibliothek von Mustern für Praktiken aus verschiedenen Kontexten + hohe Flexibilität bei der Einführung aufgrund der modularen Struktur + Berücksichtigung des spezifischen Unternehmenskontexts - Keine genaue Beschreibung wie man Scrum skaliert - Sehr abstrakt beschrieben - Scrum-Erfahrung ist unabdingbar Scale by Jeff Sutherland and Alex Brown Nexus by Ken Schwaber Quelle: Master-Arbeit L. Bell 59

56 Portfoliomanagement mit Heartbeat von Frameworks lernen März Operative Planung Taktische Planung Projektmarktplatz (1/Jahr) Strategische Planung (2/Jahr) In Erweiterung von Felchlin, Basler-Versicherungen Inspired by SAFe und Heupel Consultants September 60

57 Quintessenz Skalierung und Programmmanagement Auch im Programm- und Portfoliomanagement bieten agile Methoden viele gute Ideen und Konzepte für das klassische PM Diese lassen sich meist hybrid und individuell ausgestalten, wenn der Grundgedanke verstanden wurde Schließlich gilt auch im Skalierten Individuals and interactions over processes and tools 61

58 Wo liegen die Herausforderungen? 62

59 MyAgile: Identifikation von Barrieren in der Praxis Umfeld und Auftraggeber sind oft der Schlüssel * 63

60 myagile Gezielte Entwicklung der Rahmenbedingungen Deutliche Verbesserung der Rahmenbedingungen nach 6-monatigem Coaching Quelle: Heupel Consultants 65

61 Vorgehen 66

62 Ausgangssituationen und Ansätze für agile Methoden Schnellboot Burning Platform Supertanker Leuchtturm 67

63 Praxisbeispiel agile Aktivität aufsetzen Modul Ziel Terminierung 1. Analyse Bestandsaufnahme Readyness - Check 1 Woche 2. Konfiguration Entwicklung agiler Projektansatz Auswahl Piloten Planung, Ausbildung und Begleitung 1 Woche 3. Ramp-Up Vorgespräche und Backlog-Aufbau Training und methodische Absicherung Intensivere Begleitung beim Start 2 Monate 4. Projekt Absicherung agiler Projektarbeit durch situative Begleitung (Shadow PO/Shadow Scrum Master) Inspect und Adapt Projektmethodik 10 Monate Quelle: Komus/Heupel Consultants 68

64 Vorgehen - Beispiel Etappe 1 Prozess XY E-2-E Agile Fähigkeiten Prüfung Etappe 2 Prüfung Etappe 3 Prüfung Etappe n Zielvision laufende Entwicklung Quelle: Komus/Heupel Consultants 69

65 Agile Methoden einführen Prinzipien Agile Prinzipien nutzen Keine Paralyse durch Analyse Schnelle Lernkurven ermöglichen Nutzen von Beginn an Es gibt kein Fertig Kein Content-freies Projektmanagement Erwartungsmanagement Keine Glaubenskriege Keine Patentrezepte 70

66 Die wirkliche Herausforderung 71

67 Nicht nur Methodenwerke culture eats strategy for breakfast! Zugeschrieben Peter Drucker 72

68 Conways Gesetz Any organization that designs a system will inevitably produce a design whose structure is a copy Melvin Conway of the organization's communication structure. * * Melvin E. Conway in Datamation, April abg

69 Jeder kann eine Strategie kopieren, aber niemand kann eine Kultur kopieren. via Gisbert Beckmann 74

70 Weitere Inputs 75

71 Aktuelle Aktivitäten Studien Mein Digital Profil Stacey Portfolio Analyse Status Quo Agile Studie Agiler Einkauf Multitasking im Projektmanagement Agiles PMO Erfolgsfaktoren im Projektmanagement Studie zum evidenzbasierten Projektmanagement Metastudie BPM-Quintessenz Prozess-/IT-Management in Chemie/Life Science COO in der Unternehmenspraxis Qualität im BPM BPM und Six Sigma IT-Radar für BPM und ERP Workshops Agile Methoden im PM Agiles PMO BPM-Compass Projektmanagement Erfolgsfaktoren (Inhouse) Agiler Einkauf Praxisforum Prozess- und IT-Management (30. Mai 2017) 2. Praxiswerkstatt Digitalisierung und Agilität (31. Mai 2017) 76

72 Agile Meets Regulations: Clash or Synergy? Clash or Synergy: Agility and regulatory demands in Pharma & Medtech companies Expert Meeting in Basel Agile methods vs. classic waterfall models in regulated business environments Agenda: Keynote: The Future belongs to agile organizations Transition to an agile product development process for medical devices an interim report Bridging the gap between Regulations and Agility The right combination is the key Realizing the advantages of Scrum in a regulated project environment Open Panel Discussion Agile meets Regulations: clash or synergy? Get Connected Apéro and Networking 77

73 Praxisforum / Praxiswerkstatt 11. Praxisforum Prozess- und IT-Management Prozess-, Projekt- und IT-Management im digitalen Unternehmen 12. Juni 2018 (nahe Koblenz) Hochkarätige Referenten berichten über ihre aktuellen Themen, erfolgreichen Ansätze und Visionen. Interaktive Formate erlauben Austausch und die Transformation der Inhalte auf die eigenen Aufgabenstellungen Praxiswerkstatt Agilität und Digitalisierung Agilität und Digitale Transformation Vom Hype zur nutzbringenden Realisierung 13. Juni 2018 (nahe Koblenz) Die Praxiswerkstatt bringt Experten, interessante Menschen und Treiber der Veränderung auf ihrer Suche nach neuen Konzepten und Wegen zusammen. Prägnante, kurze Fachinputs und interaktive Formate wie Fishbowl, Open Space erlauben es, Wissen und Wege zu teilen und gemeinsam zu entwickeln. 78

74 Trainings-Workshops Agiles Projektmanagement Scrum, Kanban, Design Thinking in das Projektmanagement integrieren 25. September 2017 (Zürich) 07. November 2017(nahe Koblenz) workshops/agilespm/ Agiles PMO Agile Methoden in die Organisation tragen Agiles PMO / Agile Center of Excellence 26. September 2017 (Zürich) 08. November 2017 (nahe Koblenz) Web-Seminar: Scrum/agile Methoden Grundlagen Scrum/agile Methoden Online und interaktiv in 3 Stunden 10. November Alle Workshops 79

75 Interessant? Keine Informationen mehr verpassen: Aktuelle Studien, Vorträgen und Publikationen Vorträge unter Sie treffen mich bei: Komus Xing: LinkedIn: Ayelt Komus 80