Prof. Dr. Ayelt Komus Struktur Technologie Mensch Prof. Dr. Ayelt Komus.

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1 Prof. Dr. Ayelt Komus Struktur Technologie Mensch Kurzworkshop/Präsentation Agiles Projektmanagement Evidenzbasiertes Projektmanagement Studienergebnisse und Entwicklungsansätze in der Produktentwicklung (Automotive) Prof. Dr. Ayelt Komus

2 Projekte in den Medien abg Prof. Dr. Ayelt Komus 3

3 Erfolgsquote mit agilen & klassischen Methoden Nur ein geringer Prozentsatz der Projekte wird sicher und erfolgreich abgeschlossen. Chaos Report Studie Hochschule Koblenz Wie hoch würden Sie Ihre Erfolgsquote der mit klassischen Methoden durchgeführten Projekte/Entwicklungsprozesse einschätzen? 0-9% 10-19% 0% 4% klassisches PM 20-29% 1% 30-39% 4% 40-49% 2% 50-59% 9% 60-69% 22% 70-79% 33% 80-89% 21% % 5% Source: The Standish Group: CHAOS MANIFESTO Think Big, Act Small 0% 10% 20% 30% 40% n=82, Teilnehmer, die durchgängig klassische Methoden Median verwenden (Nur eine Antwort möglich) Quelle: Status Quo Agile

4 3 Dinge 3 Dinge, von den wir wünschen, sie wären wahr Der Auftraggeber, weiß was er will Der Realisierer weiß, wie es zu erstellen ist Nichts ändert sich im Projektverlauf 3 Dinge, mit denen wir leben müssen Der Auftraggeber entdeckt erst, was er will bzw. benötigt Der Realisierer entdeckt erst, wie es zu erstellen ist Vieles ändert sich im Projektverlauf In Anlehung an Henrik Kniberg 5

5 Fremdkörper Change Request Management Beispiel PM-Haus Komus/Putzer 6

6 Inhalt Einstieg Agile Methoden / Scrum Studie: Status Quo Agile Evidenzbasiertes PM: Erfolgsfaktoren im Projektmanagement Interaktion / Durchlüften Hybride und Non-IT-Anwendung Resultierende Überlegungen Diskussion Prof. Dr. Ayelt Komus 8

7 Inhalt Einstieg 3 Agile Methoden / Scrum 5 Studie: Status Quo Agile 2 Evidenzbasiertes PM: 2 Erfolgsfaktoren im Projektmanagement Interaktion / Durchlüften 1 Hybride und Non-IT-Anwendung 2 Resultierende Überlegungen 2 Diskussion 3 Prof. Dr. Ayelt Komus 9

8 Inhalt Einstieg 3 Agile Methoden / Scrum 5 8 Studie: Status Quo Agile 2 10 Evidenzbasiertes PM: 2 12 Erfolgsfaktoren im Projektmanagement Interaktion / Durchlüften 1 13 Hybride und Non-IT-Anwendung 2 15 Resultierende Überlegungen 2 17 Diskussion 3 20 Prof. Dr. Ayelt Komus 10

9 Prof. Dr. Ayelt Komus Professor für Organisation und Wirtschaftsinformatik Coach, Trainer, Consultant Langjährige Praxiserfahrung als Berater für SAP und BPM Leiter des BPM-Labors für Prozessmanagement und Organizational Excellence Mitinitiator der Modellfabrik Koblenz Wiss. Leiter Rechenzentren der Hochschule Koblenz Mitinitiator Praxisforum BPM & ERP / IT-Radar für BPM & ERP Certified ECM Master (AIIM) Certified Scrum Master (3 Organisationen) Mitglied Business Expert Circle (Computerwoche) Foto: N. Bothur Weitere Informationen, Werdegang, aktuelle Veröffentlichungen, Vorträge unter Prof. Dr. Ayelt Komus 11

10 Labor für Business Process Management und Organizational Excellence ( BPM-Labor ) www. Status-Quo- Chemie- Pharma.de www. Status- Quo- Agile.net BPM Labor www. BPM- Quintessenz.de COO- Studie BPM- Umfrage Studie: BPM in KMU vs. GU www. BPM6Sigma. de Studie BPM und andere Methoden (Six Sigma) BPM- Best Practice Expertengespräche mit Best Practice- Unternehmen www. Q-in-BPM.info Studie zum Qualitätsmgmt. im BPM www. IT-Radar.info Aktuelle und zukünftige Themen für BPM und SAP/ERP Praxisforum BPM-Umfrage BPM&ERP** (Studie) - Trainings agiles Projektmanagement * Labor für Business Process Management und Organizational Excellence ** *** Praxisworkshops Prof. Komus/Prof. Gadatsch Prof. Dr. Ayelt Komus 12

11 Modellfabrik Koblenz Modellunternehmen OptiTruck mit anfassbaren Produkten Flexible Fertigung von 4 unterschiedlichen LKW auf Basis zweier Plattformen Beschaffung, Logistik, Produktion, Prozessmanagement, IT, Collaboration 13 Prof. Dr. Ayelt Komus 13

12 Agile Methoden Prof. Dr. Ayelt Komus 14

13 Was ist agil? bilderstoeckchen- fotolia Prof. Dr. Ayelt Komus 15

14 Agile Manifesto Quelle: abg Prof. Dr. Ayelt Komus 16

15 Verbreitung von Scrum Prof. Dr. Ayelt Komus 17

16 Timeboxing mit Scrum Product Owner Timebox Sprint P x Daily Scrum P x P x BPM-Team Sprint- Review Product acklog P x P x max. 4 Wochen P 2! P x P x P x Sprint Backlog P 1! 18

17 Kernelemente Scrum Selbstorganisation Verantwortung im Team Time-Boxing (statt Scope-Boxing) Unmittelbarer Nutzen Kurzfristige flexible Planung (- langfristige Vision) Laufende Überprüfung der Ziele (Product Backlog) Wartungs-Philosophie schlägt Entwicklungs-Ansatz Einfach, stringent, klar 21

18 Studie Status Quo Agile Prof. Dr. Ayelt Komus 22

19 Verursachen Verursachen offene offene Regenschirme Regenschirme Regen? Regen? Kausalität Kausalität oder / Korrelation Korrelation? 23

20 Schalke 04 ist ein nicht ganz so toller Fußballverein 100% Zustimmung, statistisch signifikant, Stichprobe > aber repräsentativ? Markus Unger - CC BY 2.0 via Wikimedia Commons 24

21 Studie Status Quo Agile Zweite Studie zu Verbreitung und Nutzen agiler Methoden Erhebungszeitraum Q (davor 2012) Englisch und Deutsch Kooperation mit GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement/ IPMA > 600 TN, > 30 Ländern Umfassende Resonanz in Medien (CIO, ) 25

22 Branchenverteilung In welchem Unternehmensbereich sind Sie für Ihr Unternehmen tätig? Software- Software-/, IT-Entwicklung Ext.Berater; Externer Dienstleistungs-/IT-Lösungsanbieter Berater; Dienstleistungs-/IT-Lösungs-Anbieter IT-Management Sonstiges Produktentwicklung Prozessoptimierung Zentralbereich / Stabsstelle (z. CoE) Zentralbereich/Stabstelle (bspw. Center of Excellence) Qualitätssicherung Hochschule Vertrieb Produktion Marketing Beschaffung Controlling Controlling Personalwesen Personalwesen 6% 5% 5% 4% 2% 2% 1% 1% 1% 1% 1% 0% 16% 23% 31% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% n=453 Quelle: Status Quo Agile

23 Herkunftsländer In welchem Land befindet sich der Unternehmensbereich für den Sie tätig sind? Deutschland 21% USA 3% 3% 4% 8% 61% n=595 Schweiz Österreich Vereinigtes Königreich (UK) Sonstiges Englischsprachig: 32% Deutsch: 68% Quelle: Status Quo Agile

24 Seit wann und wofür werden welche agilen Methoden genutzt? 28

25 Persönliche Nutzung agile Methoden Die meisten Nutzer sind erst vor wenigen Jahren mit agilen Methoden in Berührung gekommen Seit wann nutzen Sie persönlich agile Methoden? (2014) n=386 (Nur eine Antwort möglich), nur agile Nutzer Quelle: Status Quo Agile

26 Meistgenutzte agile Methoden Scrum und IT-Kanban meistgenutzte agile Methoden Welche Bedeutung haben die jeweiligen Methoden für Ihren Bereich? Scrum Kanban ( IT-Kanban ) Extreme Programming Feature Driven Development Lean Design Thinking Adaptive SW Development Agile Modeling Usability Driven Development Lean Startup Dynamic System Development Unified Process Crystal Quelle: Status Quo Agile 2014 nur Nutzer agiler Methoden 30

27 Anwendungsbereiche agiler Methoden Agile Methoden werden inzwischen in den unterschiedlichsten Bereichen eingesetzt In welchen Themenbereichen nutzen Sie agile Methoden bzw. agiles Projektmanagement? n=387 (Mehrfachantworten möglich), Nutzer agiler Methoden Quelle: Status Quo Agile

28 Wie erfolgreich sind agile Methoden? 32

29 Verbesserungen durch agile Methoden Vier Fünftel sehen Verbesserungen durch agile Methoden Sind durch die Anwendung von agilen Methoden Verbesserungen bei Ergebnissen und Effizienz realisiert worden? n=388 (Nur eine Antwort möglich), nur Anwender agiler Methoden Quelle: Status Quo Agile

30 Bewertung von praktizierten agilen Methoden Gesamtbild agile Anwendergruppen: sehr gute oder gute Ergebnisse Bewertung der gesamten agilen Methoden anhand folgender Kriterien: Gesamte Leistungsfähigkeit der Methode Gesamte Leistungsfähigkeit der Methode Overall performance of method Transparenz Transparency Kundenorientierung Kundenorientierung Customer orientation Effizienz Effizienz Efficency Termintreue Adherence to schedule Teamwork Teamwork Mitarbeitermotivation Employee motivation n=1403 n=1396 n=1367 n=1402 n=1399 n=1405 n=1402 Sehr gut Gut Ausreichend Mangelhaft Keine Erfahrung Ergebnisqualität Quality of results 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% n=1407 Antworten aus den Gruppen durchgängig agil, hybrid und selektiv ; nur eine Antwort möglich Source: Status Quo Agile

31 Bewertung Verschiede Methoden in der Übersicht Zusammenfassung aller Anwendergruppen 100% Summe aus den Bewertungen der Merkmale mit Sehr gut" und Gut" 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% Scrum Kanban Extreme Programming Feature Driven Develpment Lean Design Thinking Klassisches Projektmanagement Projektmanagement 0% Zusammenführende Auswertung n siehe jeweilige Einzelauswertung Quelle: Status Quo Agile

32 Erfolgsquote mit agilen & klassischen Methoden Die Bewertung der Erfolgsquote der Projekte / Prozesse mit agilen Methoden ist signifikant besser Wie hoch würden Sie Ihre Erfolgsquote der mit agilen Methoden durchgeführten Projekte/Entwicklungsprozesse einschätzen? Die Bewertung klassischer Projektmanagement-Methoden durch die Anwender ist schlechter als die Bewertung agiler Methoden durch deren Anwender. Die Unterschiede sind nach dem t-test signifikant (p<0,001). Wie hoch würden Sie Ihre Erfolgsquote der mit klassischen Methoden durchgeführten Projekte/Entwicklungsprozesse einschätzen? 0-9% 0% 0-9% 0% % 1% agil 10-19% 4% klassisches PM % 0% 20-29% 1% % 1% 30-39% 4% % 3% 40-49% 2% % 9% 50-59% 9% % 8% 60-69% 22% % 26% 70-79% 33% % 28% 80-89% 21% % 24% % 5% -5% 5% 15% 25% 35% n=375 (Nur (agile eine Teilnehmer, Antwort möglich) nur eine Antwort möglich) Median Quelle: Status Quo Agile % 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% n=82, Teilnehmer, die durchgängig klassische Methoden Median verwenden (Nur eine Antwort möglich) 36

33 Wie durchgängig werden agile Methoden genutzt? 37

34 Nutzungsformen - Agile Methoden Hybride und fallweise Anwendung dominieren in der Praxis Projekte/Entwicklungsprozesse werden im Tätigkeitsbereich geplant / durchgeführt 64% der Stichprobe 75% der agilen TN n=601 (Nur (single eine choice, Antwort mandatory möglich, question) Pflichtangabe) n=601 (Nur eine Antwort möglich, Pflichtangabe, nur TN mit Kenntnis agiler Methoden) Quelle: Status Quo Agile

35 Verbreitung agiler Methoden Gesamtbild aller agilen Anwendergruppen 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 89% Welche agilen Methoden wenden Sie an? 81% 80% 79% 78% 74% 70% 69% 66% 65% 64% 60% 58% 57% 54% 49% 45% 43% 28% 19% 17% 13% 10% n=386 (Mehrfachantworten möglich; Antworten aus den Gruppen Durchgängig agil, Hybrid und Selektiv Quelle: Status Quo Agile

36 Wie erfolgreich sind die verschiedenen agilen Ansätze? 40

37 Durchgängig agil sogar noch erfolgreicher 35% Wie hoch würden Sie Ihre Erfolgsquote der mit agilen Methoden durchgeführten Projekte / Entwicklungsprozesse einschätzen? (2014) Durchgängig agil n=98 hybrid n=161 selektiv n=116 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 0-9% % % % % % % % % % Σ 68% Σ 47% Σ 47% Quelle: Status Quo Agile

38 Unternehmenserfolg agil versus klassisches PM Erfolg korreliert mit Agilität Wie schätzen Sie den Erfolg Ihres Unternehmens in den letzten drei Jahren ein? 100% agil Klassisches PM 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% deutlich weniger erfolgreich als andere Unternehmen der Branche weniger erfolgreich als andere Unternehmen der Branche ähnlich erfolgreich wie andere Unternehmen der Branche erfolgreicher als andere Unternehmen der Branche deutlich erfolgreicher als andere Unternehmen der Branche 10% 0% Durchgängig agil n=93 Mischformn n=153 Sowohl als auch n=116 Durchgängig klassisch n=84 Die Unterschiede zwischen den Gruppen agile Anwender und durchgängig klassisch sowie den Gruppen durchgängig agil und durchgängig klassisch ist nach dem Chi-Quadrat-Test nicht signifikant (Signifikanzniveau= 0,05; p<0,272 bzw. p<0,125). n=446 (Nur eine Antwort möglich) Quelle: Status Quo Agile

39 Das heißt? 45

40 Status Quo Agile - Quintessenz Die Studienergebnisse zeigen folgendes Bild Agile Methoden gewinnen weiter an Bedeutung Scrum und IT-Kanban sind die wichtigsten Methoden Scrum ist besonders erfolgreich Agile Methoden sind weit erfolgreicher als klassisches Projektmanagement Mehr hybride und selektive als durchgängige Nutzung agiler Methoden Nutzer durchgängig agiler Methoden sind erfolgreicher 46

41 48

42 Ideen Das finde ich gut Das muss noch überlegt werden Das finde ich nicht so gut 49

43 Evidenzbasierte Erfolgsfaktoren Erfolgsfaktoren im Projektmanagement Prof. Dr. Ayelt Komus 50

44 Evidenzbasiertes Wissen Einflussgrößen des Lernerfolgs (1/5) Hattie-Studie 800 Meta-Studien Lernergebnisse von 80 Mio. Schülern Fokus: Effektstärke J. Hattie Prof. Dr. Ayelt Komus 51

45 Evidenzbasiertes Wissen Einflussgrößen des Lernerfolgs (2/5) Sehr großer Effekt: Effektstärke: 1,44 Negativer Effekt: Effektstärke: -0,34 Quelle: Hattie, John 2013: Lernen sichtbar machen Grafik: Prof. Dr. Ayelt Komus 52

46 Reizthema Klassengröße Wolfsburger Nachrichten, 17. Juli 2015 Prof. Dr. Ayelt Komus 53

47 Evidenzbasiertes Wissen Einflussgrößen des Lernerfolgs (3/5) Sehr großer Effekt: Effektstärke: 1,44 Negativer Effekt: Effektstärke: -0,34 Welche Effektstärke hat der Faktor Klassengröße? Quelle: Hattie, John 2013: Lernen sichtbar machen Grafik: Prof. Dr. Ayelt Komus 54

48 Evidenzbasiertes Wissen Einflussgrößen des Lernerfolgs (4/5) Quelle: Hattie, John 2013: Lernen sichtbar machen Grafik: Prof. Dr. Ayelt Komus 55

49 Evidenzbasiertes Wissen Einflussgrößen des Lernerfolgs (5/5) Quelle: Hattie, John 2013: Lernen sichtbar machen Grafik: Prof. Dr. Ayelt Komus 56

50 Studie Erfolgsfaktoren im Projektmanagement Studie zu den Erfolgsfaktoren des Projektmanagements Bezug zu spezifischem Projekt kategorisiert als erfolgreich oder nicht-erfolgreich (Evidenzbasierter Ansatz - neutrale Beobachtung statt Einschätzung) Ermittlung der Effektstärke Kooperation mit GPM Gesellschaft für Projektmanagement e.v. und Heupel Consultants Q2 2014, > 450 Teilnehmer Bericht (kostenfrei) Prof. Dr. Ayelt Komus 57

51 Einzelfaktoren Geordnet nach Effektstärken Top 10 Prof. Dr. Ayelt Komus 58

52 Einzelfaktoren Geordnet nach Effektstärken Top Prof. Dr. Ayelt Komus 59

53 Effektkategorien mit abnehmender durchschnittliche Effektstärke Konfliktmanagement Projektaufbauorganisation Größte durchschnittliche Effektstärke der Faktoren dieser Kategorien Change Management Projektauftrag Teammotivation Projektteamwork Change Request Managements Steuern und Entscheiden Projektcontrolling Projektstandards und Dokumentation Qualitätsmanagement Risikomanagement Projektinitialisierung Projektinfrastruktur Geringste durchschnittliche Effektstärke Prof. Dr. Ayelt Komus 60

54 Effekte nach Kategorien Effektstärke zu subjektiv Evidenzbasiert Konfliktmanagement Projektaufbauorganisation Change Management Projektauftrag Teammotivation Projektteamwork Change Request Managements Steuern und Entscheiden Projektcontrolling Projektstandards und Dokumentation Qualitätsmanagement Risikomanagement Projektinitialisierung Subjektive Einschätzung Projektteamwork Steuern und Entscheiden Teammotivation Projektaufbauorganisation Qualitätsmanagement im Projekt Konfliktmanagement Projektinitialisierung Projektauftrag Projektstandards und Dokumentation Change Request Management Risikomanagement Projektcontrolling Change Management Projektinfrastruktur Projektinfrastruktur Prof. Dr. Ayelt Komus 61

55 Unterschiedliche Relevanz Effektstärke und Nennung Literatur Erwartungen Projektergebnisse abgeglichen frühzeitige Ergebnisse - Realitätscheck Auswertung T. Klein/BPM-Labor Prof. Komus Prof. Dr. Ayelt Komus 62

56 Erfolgsquote kleine versus große Projekte Small is beautiful and successful! Source: The Standish Group: CHAOS MANIFESTO Think Big, Act Small, p. 4 Prof. Dr. Ayelt Komus 65

57 Erfolgsfaktoren im Projektmanagement - Quintessenz Die Studienergebnisse zeigen folgendes Bild Besonders wichtig: Klarheit, Einfachheit, Offenheit, Transparenz, Konsequenz, laufende Überprüfung (Hinterfragung) des Status Quo Evidenzbasierte Ergebnisse weichen von Experteneinschätzung und von Literaturnennungen ab Erfolgsfaktoren Basisfaktoren Begeisterungsfaktoren Erfolgsfaktoren klassischen Projektmanagements haben hohe Überschneidungen zu agilen Prinzipien Prof. Dr. Ayelt Komus 66

58 Studie agiles PMO Prof. Dr. Ayelt Komus 67

59 Hybrider Ansatz PMO-Perspektive Trainingsangebote Heuristiken Readiness Check agile Cafeteria/ Methodenauswahl Transformation des PMO agiles PMO (Risk Management) Prof. Dr. Ayelt Komus 68

60 Erste Eindrücke aus Expertengesprächen Allgemein Persönlicher Eindruck: Teilnahme durchwachsen; oft noch gar keine systematische Aufstellung des PMOs? Agile Methoden werden als relevanter Faktor für die Zukunft gesehen Agile als Managementansatz sehr unterschiedlich (1x Geschäftsführer als CPO!) Training-Coaching Training verbreitet Coaching (Ausnahme P2P) Heuristiken Zusatzangebot agile ( agile Framework, Classic Framework ) Verschiedene Readiness Checks bzw. Agile-Fit-Checks Hybride Nutzung verbreitet aber ohne Systematik Überlegung der allgemeinen Integration von Elementen in BDUF (Daily, Retrospektive, ) (Neu-)Aufstellung PMOs Meist als Communities leben von persönlichem Engagement neben bestehenden Strukturen Prof. Dr. Ayelt Komus 69

61 Agile Methoden im Non-IT-Bereich Prof. Dr. Ayelt Komus 70

62 Sucessful Scrum Nicht nur für SW-Entwicklung Source: Erretkamps, Heinz; Yon, Gregory: Agile Product Development at Johnson Controls Automotive Experience A Success Story, Scrum Gathering, Barcelona Oct ClosingKeynote_HeinzErretkamps&GregoryYon_AgileMechanicalProductDevelopment.pdf?

63 Nano Scrum Quelle: Errrektamps, Heinz: Scrum in der Produktentwicklung eines Automobilzulieferers. Praxsforum BPM & ERP, , HS Koblenz 72

64 Scrum Task Board 1. Sprint Quelle: Errrektamps, Heinz: Scrum in der Produktentwicklung eines Automobilzulieferers. Praxsforum BPM & ERP, , HS Koblenz 73

65 Source: Erretkamps/Yon: Agile Product Development at Johnson Controls Automotive Experience A Success Story 74

66 Source: Erretkamps/Yon: Agile Product Development at Johnson Controls Automotive Experience A Success Story With Changes by Komus 75

67 Source: Erretkamps/Yon: Agile Product Development at Johnson Controls Automotive Experience A Success Story 76

68 56% Gesamtverbesserung Quelle: Errrektamps, Heinz: Scrum in der Produktentwicklung eines Automobilzulieferers. Praxsforum BPM & ERP, , HS Koblenz 77

69 Erfolgreiches agiles Produkt-Engineering Quelle: Errrektamps, Heinz: Scrum in der Produktentwicklung eines Automobilzulieferers. Praxsforum BPM & ERP, , HS Koblenz 79

70 Beispiele Nutzung Scrum außerhalb der SW-Entwicklung Apparatebau - Entwicklung Medizintechnischer Geräte Automobil Automobilsitze IT/Telco Entwicklung eines Prozessportals Großer Verlag Diskussion bei Ablösung Legacy Krankenkasse Business Intelligence / Reporting-Lösungen Krankenkasse Gestaltung/Pflege Intranet/Internet Musik-Verlag Überarbeitung Gesamtarchitektur/Branchenlösung Globaler Verlag SAP, nach Erfolgen in Individualentwicklung Globaler Marktführer Sortiertechnologie Optimierung Lagerbestände Roman Sakhno - Fotolia.com 80

71 Hybride und selektive Anwendung 81

72 Was heißt agil? Agile Werte und Prinzipien Agiles Manifest 4 Werte 12 Prinzipien Agile Methoden Bspw. Scrum, IT-Kanban, XP, Design Thinking Agile Praktiken/ Techniken/ Tools Product Owner, Product Backlog, Time Boxing, Story Points, Planning Poker, Burndown, Daily, Kanban Board, WIP 82

73 Verbreitung agiler Methoden Gesamtbild aller agilen Anwendergruppen 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 89% Welche agilen Methoden wenden Sie an? 81% 80% 79% 78% 74% 70% 69% 66% 65% 64% 60% 58% 57% 54% 49% 45% 43% 28% 19% 17% 13% 10% n=386 (Mehrfachantworten möglich; Antworten aus den Gruppen Durchgängig agil, Hybrid und Selektiv Quelle: Status Quo Agile Prof. Dr. Ayelt Komus 83

74 Hybride Ansätze Leistungsumfänge aufsplitten Anzahl der Auslieferungen erhöhen Time Boxing Product Owner Prioritäten regelmäßig überprüfen Schätzmethoden verbessern Impediment Orientierung Impediment Backlog Vielfalt in Teams Daily Scrum Kanban Boards (Gesamt- / Team-Perspektive) Retrospektiven Definition of Done Prof. Dr. Ayelt Komus 84

75 Beispiel Scrum im SAP-gestützten Prozessmanagement 4 Wochen 4 Wochen 4 Wochen A A B Packaging zu Releases Fachkonzept A B C Feinkonzept/ Pflichtenheft Realisierung B Feinkonzept/ Pflichtenheft C Realisierung Feinkonzept/ Pflichtenheft. A B C Rel. X.y A B C 85

76 Beispiel Scrum im SAP-gestützten Prozessmanagement 4 Wochen 4 Wochen 4 Wochen A A B Packaging zu Releases Fachkonzept A B C WATER Feinkonzept/ Pflichtenheft Realisierung B SCRUM Feinkonzept/ Pflichtenheft C Realisierung Feinkonzept/ Pflichtenheft. A B C FALL Rel. X.y A B C 86

77 Beispiel Planung mit Scrum 4 Sprint 7 KW 35/36 Sprint 8 KW 37/38 Sprint 9 KW 39/40 Sp KW US A US C US D US G US I US J US M US N US B US E US F US H US K US L US O Feature Y Kategorie A Kategorie B Kategorie C US B US A US C US E US F US D Feature X US G US H US I US J US K US L US M US O US N Sept Okt 87

78 Resultierende Überlegungen Prof. Dr. Ayelt Komus 88

79 Was heißt agil? Agile Werte und Prinzipien Agiles Manifest 4 Werte 12 Prinzipien Agile Methoden Bspw. Scrum, IT-Kanban, XP, Design Thinking Agile Praktiken/ Techniken/ Prinzipien Tools Product Owner, Product Backlog, Time Boxing, Story Points, Planning Poker, Burndown, Daily, Kanban Board, WIP Prof. Dr. Ayelt Komus 89

80 Planung über Zeitverlauf (1/3) Die Frage ist ja eigentlich nur noch, wie genau wir uns irren. Teilnehmer 1-Tages-WS agiles PM 90

81 Planung über Zeitverlauf (2/3) Wissens/ Prognoseunsicherheit zunehmende Unschärfe Detaillierungsgrad Planung impliziter Planungsansatz PSP, Gantt etc. Heute Zukunft 91

82 Planung über Zeitverlauf (3/3) Wissens/ Prognoseunsicherheit zunehmende Unschärfe Detaillierungsgrad Planung sinnvoll planbar nicht sinnvoll planbar Heute Zukunft 92

83 Agile Elemente und Stärke des Systembruchs Methodenelement Daily Scrum User Story Review (der Produkte) Relatives Schätzen (Story Points) Product Owner (gelebt!) Selbstorganisiertes Team Retrospektive (ernsthaft) Diversity im Team Limit WIP Fokus auf Sprint Ziel Impediment Mgmt. (gelebt) Sprint-Taktung Systembruch sehr gering gering gering mittel groß groß groß groß groß groß groß sehr groß Herausforderung bei Implementierung 93

84 Kanban Stop starting, start finishing 94

85 Talk more Talk more, write less, but write if you have to 95

86 Done means done! 96

87 Methoden im Zusammenspiel (1/2) U-Strategie Unternehmens- Architektur Maßnahmensteuerung (Backlog-Management) Innovation Controlling/Monitoring Feed-Back Kontinuierliche Prozessentwicklung Operative Prozesse Organizational Change Management Bilder: Kate07lyn, Albin Martin Zuech, Parveson, Lakeworks, Tttt1234 via Wikimedia; K.S. Rubin; Hasso Plattner Institut, Microsoft 97

88 Methoden im Zusammenspiel (2/2) U-Strategie Unternehmens- Architektur Maßnahmensteuerung (Backlog-Management) Innovation Controlling/Monitoring Feed-Back Kontinuierliche Prozessentwicklung Operative Prozesse Organizational Change Management Bilder: Kate07lyn, Albin Martin Zuech, Parveson, Lakeworks, Tttt1234 via Wikimedia; K.S. Rubin; Hasso Plattner Institut, Microsoft 98

89 Einige persönliche Überlegungen Agile Methoden sind keine Silver Bullet aber sie adressieren viele Probleme des klassischen PMs stehen für einen sehr großen Reichtum am Methodenelementen/Techniken helfen ein zeitgemäße Kultur der Zusammenarbeit zu entwickeln Agile Methoden sind kein Selbstzweck decken jeweils nur bestimmte Aufgabenfelder ab sind fast nie Pure Play bedeuten für jede Organisation einen anderen Weg zu besserer Performance und (hoffentlich) erfüllenderer Zusammenarbeit. 99

90 FRAGEN? Ich ferue mcih auf enie lbeahtfe Dsiukisosn! Vorträge unter Sie treffen mich bei: Komus Xing: LinkedIn: 100