Hilfe, meine Organisation ist digital und agil!

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1 Hilfe, meine Organisation ist digital und agil! Status Quo und notwendige Schritte für die Organisationsentwicklung in Zeiten von Scrum und Design Thinking Zukunft Personal 20. September 2017 Prof. Dr. Ayelt Komus Prof. Dr. Ayelt Komus

2 Zur Person 2

3 Prof. Dr. Ayelt Komus Professor für Organisation und Wirtschaftsinformatik 50+ Fachpublikationen, 100+ Keynotes/Vorträge, 150+ Interviews/Medienberichte Mitinitiator der Modellfabrik Koblenz Wiss. Leiter Rechenzentren der Hochschule Koblenz Certified Scrum Master (3 Organisationen) Wissenschaftlicher Beirat Heupel Consultants Fachbeirat Projektmagazin Foto: N. Bothur Weitere Informationen, Werdegang, aktuelle Veröffentlichungen, Vorträge unter 3

4 Fragenblock Analyse relative Nr. Originalfrage kurz Mittelwert N STDABW Positionierung Effektstärke Check Der Projektleiter war in der Lage Risiken frühzeitig zu erkennen und entsprechend zu 1. 2, ,66 8,9% 1,70 managen. Die Eskalation und Einbindung von Auftraggebern und Projekt-Steuerungs- 2. 2, ,66 23,4% 1,60 Organisation in Konflikt- und Schlüsselsituationen ist gelungen. Die Machbarkeit und der Realitätsbezug der Kundenwünsche und Anforderungen 3. 2, ,78 32,3% 1,51 wurde kritisch reflektiert. Der Projektleiter war in der Lage den Teamgeist der Mitglieder zu aktivieren, sie 4. durchgängig zu motivieren und im Hinblick auf die Zielerreichung das Beste aus 2, ,64 24,5% 1,50 jedem einzelnen herauszuholen. Um eine dauerhafte Projektsteuerung zu gewährleisten, war der Projektleiter in der 5. Lage, für die im Soll-Ist-Vergleich sichtbar gewordenen Abweichungen, 2, ,64 31,7% 1,48 entsprechende Maßnahmen einzuleiten und somit unverzüglich zu korrigieren. Der Projektleiter verfügte über eine hohe soziale Kompetenz. Die Teammitglieder 6. 3, ,70 38,0% 1,37 vertrauten ihm und akzeptierten ihn. Grundlegende fachliche Konzepte wurden ausreichend projektübergreifend 7. 2,89 9 0,74 37,8% 1,37 kommuniziert und erläutert. Es wurden frühzeitig Ergebnisse geliefert und kommuniziert, um diese einem 8. 2, ,60 46,1% 1,34 Realitäts-Check zu unterziehen und sichtbare Erfolge zu zeigen. Die Abstimmung mit den zukünftigen Nutzern spielte eine große Rolle und war eng 9. 2, ,02 14,7% 1,28 und partnerschaftlich. 10. Die Meeting-Formen waren zweckmäßig und zielführend. 2, ,54 18,3% 1,27 Heupel Consultants Beratungsansatz Zusammenspiel von Forschung und Praxis Studien Tools und Methoden Projekterfahrung Agiler Einkauf (2016) Agiles PMO (2015/16) Erfolgsfaktoren im Projektmanagement (2015) Über 400 TN Evidenzbasierte Untersuchung auf Basis tatsächlicher Parameter Erfolgreicher/ wenig erfolgreicher Projekte IT-Radar Status Quo Agile (Längsschnittstudie, zuletzt 2016) Einsatz von agilen Methoden über 1000 TN aus über 30 Ländern My Agile Evidenzbasierte Erfolgsfaktoren Projektmanagmt Stacey- Projektportfolio- Analyse Mein-Digital-Profil MDF Mein-Digital- Framework Einführung/Integration/ Begleitung/Coaching/Training Einführung, Nutzung agiler Methoden Tailoring, Supervisioning, Standortbestimmung agile Methoden Organisationsentwicklung Unterstützung PMOs bei Transition Coaching/Begleitung Un.Ltg Agilisierung/Digitalisierung Digitale Transformation (Analyse, Konzept, Begleitung) Aufbau, Coaching BPM CoE > 20-jährige Projekterfahrung 4

5 Heupel Consultants Erfahrung aus der Praxis für die Wissenschaft Fundiertes Wissen für die Praxis 5

6 Unternehmen, die unsere Kollegen erfolgreich begleitet haben 6

7 Neuland Agile Partnerschaft Neuland und Heupel Consultants 7

8 Inhalte Agile und Digital Nur ein kurzer Hype? Erfolgsfaktoren, Schlüsselkompetenzen, Führungsparadigmen im Agilen und Digitalen Wo liegen die Herausforderungen in der Praxis? Handlungsfelder für Organisations- und Personalentwicklung Vorgehen 8

9 Agile und Digital Nur ein kurzer Hype? 9

10 Digital und Agile überall Visual Management Digitale Produkte Management 3.0 Big Data Branchengrenzen lösen sich auf Scrum Agile Fähigkeiten Pay-per-Use Preismodelle Industrie 4.0 Kultur und Werte Digitale Geschäftsmodelle Daten- und Technologiekompetenz Digitale Prozesse und Zusammenarbeit D I G I T A L I S I E R U N G Autonomes Fahren Autonome Teams Kanban Vernetzung Augmented Reality A G I L E M E T H O D E N Predictive Maintenance Design Thinking 10

11 Scrum Interesse Google Weltweit Entwicklung Scrum im Vergleich zu Empowerment und Blended Learning Google weltweit Quelle: abg

12 Scrum Interesse Google Deutschland Entwicklung Scrum im Vergleich zu Empowerment und Blended Learning Google Deutschland Quelle: abg

13 Aufsteiger Absteiger Marken 2006 zu Platz Marke 1 Microsoft 62,039 2 General Electric Markenwert (Mrd US-$) 55,834 3 Coca-Cola 41,406 4 China Mobile 39,168 5 Marlboro 38,510 6 Wal-Mart 37,567 7 Google 37,445 8 IBM 36,084 9 Citibank 31, Toyota 30,201 Platz Marke Markenwert (Mrd US-$) 1 Google 229,198 2 Apple 228,460 3 Microsoft 121,824 4 AT&T 107,387 5 Facebook 102,551 6 Visa 100,800 7 Amazon 98,988 8 Verizon 93,220 9 McDonald s 88, IBM 86,206 Verdopplung in 10 Jahren 4 digitale Unternehmen 8 digitale Unternehmen Unternehmen in blauer Schrift: Unternehmen der Digitalisierung, IT, Telekommunikation Quelle: nach Willward Brown via 13

14 Die Taylor-Wanne Taylor-Wanne DYNAMIK Individuell, wenig effizient Vernetzt, dynamisch, effizient VUCA Dynamischvernetzte, agile Unternehmen Stabilität Konventionelle Unternehmen 1900 heute ZEIT DYNAMISCH TRÄGE DYNAMSICH Manufaktur Taylorismus Digitalisierung 14

15 Somehow we lost Anmerkung: Die Quelle ist nicht überprüfbar/nachvollziehbar 15

16 Erfolgsfaktoren, Schlüsselkompetenzen, Führungsparadigmen im Agilen und Digitalen 16

17 Abschied von liebgewonnenen Mustern guter Organisation 17

18 Companies that don t embrace failure 18

19 Mein Digital Profil 10 Fähigkeitsdimensionen Ihr Digital Profil Digitale Vision Digitale Prozesse und Zusammenarbeit Digitales Produkt und Geschäftsmodell Daten- und Technologie- Kompetenz Management des digitalen Wandels Vernetzung Kultur und Werte Kundenausrichtung Agile Fähigkeiten Soziale Medien und Kundeneinbindung Durchschnitt aller Teilnehmer ( n = 159 ) sehr elementar Anmerkung zur Skala: sehr fortgeschritten 19

20 Entwurf - zur Diskussion Mein Digital Profil Digitale Prozesse und Zusammenarbeit Ihr Digital Profil Digitale Vision Digitales Produkt und Geschäftsmodell Daten- und Technologie- Kompetenz Management des digitalen Wandels Vernetzung Kultur und Werte Kundenausrichtung Agile Fähigkeiten Soziale Medien und Kundeneinbindung Ihr individuelles Ergebnis Durchschnitt aller Teilnehmer 20

21 Gesamt-Digitalisierungs-Index aller Kategorien Unternehmen von Teilnehmern mit hohem Digitalisierungs-Index sind nach eigenen Angaben erfolgreicher. 4,0 Gesamt-Digitalisierungs-Index aller Kategorien "Ihr Unternehmen war in den letzten drei Jahren deutlich erfolgreicher als andere Unternehmen der Branche." 3,5 3,0 2,5 2,0 2,78 3,14 3,47 Komus 1,5 1,96 1,0 trifft gar nicht zu ( n = 1 ) deutlich weniger erfolgreich trifft eher nicht zu ( n = 30 ) eher weniger erfolgreich trifft teilweise zu ( n = 68 ) eher erfolgreich trifft voll zu ( n = 33 ) besonders erfolgreich Aufgrund der geringen Anzahl an Teilnehmern mit der Antwort trifft gar nicht zu sind die Ergebnisse statistisch nicht signifikant und werden daher farblich ausgeblendet. 21

22 Komplex versus Kompliziert Anforderungen Geringe Klarheit/ Übereinstimmung Komplex Kompliziert Weitreichende Klarheit/ Übereinstimmung Simpel Im Griff Unklar/ Unsicher Technik/ Methode Nach: Ralph D. Stacey: Strategic Management And Organisational Dynamic: The Challenge of Complexity 22

23 Komplex versus Kompliziert Anforderungen Geringe Klarheit/ Übereinstimmung Ursache-Wirkung-Beziehung kaum/ nicht erkennbar. Unsicher. Nicht im Detail beplanbar Komplex Weitreichende Klarheit/ Übereinstimmung Simpel Im Griff Kompliziert Nicht einfach, aber berechenbar. Beplanbar Unklar/ Unsicher Technik/ Methode Nach: Ralph D. Stacey: Strategic Management And Organisational Dynamic: The Challenge of Complexity 23

24 Stacey Projekt-Portfolio Analyse Projekterfolg und Komplexität ungewiss/instabil Klassisches PM Klarheit des Auftrags Gemischt / Hybrid Agil Erfolgreich Eher erfolgreich Eher weniger erfolgreich klar/stabil Weniger erfolgreich sichere Beherrschung Sicherheit /Beherrschung neu/in Entwicklung 24

25 Komplex versus Kompliziert Anforderungen Geringe Klarheit/ Übereinstimmung Komplex Kompliziert Klassischer Weitreichende Klarheit/ Übereinstimmung Simpel Im Griff Bereich Unklar/ Unsicher Technik/ Methode Nach: Ralph D. Stacey: Strategic Management And Organisational Dynamic: The Challenge of Complexity 25

26 Sinnvolle Methoden in Abhängigkeit von Komplexität Anforderungen Geringe Klarheit/ Übereinstimmung Komplex Design Thinking Chaos Chaos Scrum Projektmanagement KANBAN Weitreichende Klarheit/ Übereinstimmung KVP KVP Simpel Kompliziert Kompliziert Im Griff Unklar/ Unsicher Technik/ Methode 26

27 Stacey Matrix als Basis der Methodenwahl Quelle: Heupel Consultants 27

28 Wo liegen die Herausforderungen in der Praxis? 28

29 myagile: Identifikation von Barrieren in der Praxis Umfeld und Auftraggeber sind oft der Schlüssel * 29

30 MyAgile Handlungsfelder und Barrieren der Agilisierung Auftraggeber 5 4 Umfeld Produkt Team Prozess 30

31 myagile Gezielte Entwicklung der Rahmenbedingungen Deutliche Verbesserung der Rahmenbedingungen nach 6-monatigem Coaching Quelle: Heupel Consultants 31

32 Digitalisierung Resultierend OE-Handlungsfelder Digitale Vision Digitale Prozesse und Zusammenarbeit Digitales Produkt und Geschäftsmodell Daten- und Technologie- Kompetenz Management des digitalen Wandels Vernetzung Kultur und Werte Kundenausrichtung Agile Fähigkeiten Hohe Bedeutung soft skills Hard-Skill Bedarf/ Personalbeschaffung Infrastruktur Soziale Medien und Kundeneinbindung Ihr individuelles Ergebnis sehr elementar Anmerkung zur Skala: sehr fortgeschritten 32

33 Handlungsfelder für Organisations- und Personalentwicklung 33

34 Differenzierte Handlungsfelder als Basis der Agilen Befähigung Vision Top Management Consulting Mittleres Management Training Team-Mitglieder Begleitung Eigenverantwortung/ Führung Kommunikation/ Lernen Outside In/ Kundenzentrierung Werte, Kultur, Anreize 34

35 Handlungsfelder Werte, Kultur, Anreize Fehlerkultur Experimente Unternehmertum stärken Denken im Gesamtkontext und Entrepreneurship 35

36 Handlungsfelder Team Fähigkeit zur Teamarbeit Kommunikation auch in schwierigen Situationen Auftraggeber einbinden und abholen Manage your boss Grenzen und Freiräume sinnvoll ausfüllen/akzeptieren 36

37 Handlungsfelder Mittleres Management Managen über Ziele und Visionen Rahmen und Leitlinien geben; Vermeidung von Micromanagement Servant Leadership Neue Formen und Kriterien der Personalentwicklung und Mitarbeiter- Förderung 37

38 Handlungsfelder Top Management Gesamtrahmen setzen Visionen entwickeln, leben, kommunizieren, vorantreiben Agilität und emotionale Sicherheit verbinden Inspiration und Bestärkung Bilder entwickeln 38

39 Handlungsfelder Eigenverantwortung, Führung Stärkung Eigenverantwortung (Subsidiarität) Unternehmertum in Strukturen Begleiten statt Anweisen Entwicklung als Maxime Werte leben Authentizität 39

40 Handlungsfelder Kommmunikation und Lernen Neugierde und Lern-Orientierung Lernen als Konstante Offene Kommunikation, Feed-back-Kultur Transparenz Time-to-Market-Bewusstsein Fehler feiern 40

41 Handlungsfelder Kundenzentrierung und Outside-In Kundenperspektive Kundenzentrierung Customer Journey-Denke Individualisierung (Losgröße 1) 41

42 Handlungsfelder Übergeordnet Neuausrichtung interne Prozesse ( Dienende Administration ) Überprüfung Ausbildungsangebot - agile und digitale Skills (Soft und Hard) - Selbstmanagement - Agile Methoden - Digital Fähigkeiten Karrierepfade und Incentivierung Infrastruktur: Coaching, Beratung, Training Agilität (vor-)leben! 42

43 Vorgehen 43

44 Trainings 44

45 Inhalte erarbeiten und begreifen - Beispiel: Neue Rollenfindung Quelle: Heupel Consultants; Idee S. Waschk 45

46 Führung und Team erleben: Rope Game, Ballpoint, 46

47 Vorgehen Agile Transition Change Team mit Sprints Etappe 1 Prozess XY E-2-E Agile Fähigkeiten Prüfung Etappe 2 Prüfung Etappe 3 Prüfung Etappe n Zielvision laufende Entwicklung Quelle: Komus/Heupel Consultants 47

48 Alles wird gut 48

49 Interessant? Keine Informationen mehr verpassen: Aktuelle Studien, Vorträge und Publikationen Vorträge unter Sie treffen mich bei: Komus Xing: LinkedIn: 49