Strukturen, Prozesse & Kompetenzen der Zukunft. Eine Studie des Kienbaum

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1 Strukturen, Prozesse & Kompetenzen der Zukunft Eine Studie des Kienbaum 1

2 Die digitale Unternehmenstransformation Wie sehr sind Ihr Unternehmen und Ihre Geschäftsmodelle von der Digitalisierung betroffen? MW = 4,84 SD = 1,02 Wie stark wird die digitale Unternehmenstransformation von Ihrem Personalbereich begleitet? MW = 3,65 SD = 1, Gar nicht betroffen Stark betroffen Gar nicht Stark Wie wird sich die Positionierung des Personalbereichs in naher Zukunft aufgrund der digitalen Unternehmenstransformationen entwickeln? MW = 4,32 SD = 0, Gar nicht Abgebildet sind die Mittelwerte auf einer Skala von 1 (gar nicht betroffen bzw. gar nicht) bis 6 (stark betroffen bzw. in hohem Maße). 2 In hohem Maße

3 Der Einfluss der Digitalisierung auf die Unternehmensfunktionen IT Personal Kundenbetreuung Vertrieb Logistik Unternehmensfunktionen 71% 47% 46% 43% 32% Aus der Perspektive der HR-Funktion heraus, hat Digitalisierung vorrangig Einfluss auf die IT-Funktion, jedoch an zweiter Stelle schon auf HR. Dies spricht dafür, dass Personaler viel Digitalisierungspotenzial in den eigenen Prozessen & Produkten erkennen. Abgebildet sind relative Häufigkeiten in Prozent. 3

4 Der Einfluss der Digitalisierung auf den Bedarf von Funktionsgruppen Bedarfsprognose der Funktionsgruppen Experten Projektleiter Top Manager Mittleres Management Facharbeiter Prod./Operations Anzahl Gesamtbelegschaft Sachbearbeiter/ Referenten Support/ Administration Stark abnehmen MW = 4,54 SD = 0,99 MW = 4,41 SD = 0,97 MW = 3,53 SD = 0,81 MW = 3,37 SD = 0,94 MW = 3,30 SD = 1,05 MW = 3,26 SD = 0,91 MW = 2,89 SD = 0,92 MW = 2,87 SD = 1,19 Stark zunehmen Abgebildet sind die Mittelwerte auf einer Skala von 1 (stark abnehmen) bis 6 (stark zunehmen). 4

5 Veränderungen der Kernkompetenzen durch den digitalen Wandel Kernkompetenzen Stark zunehmen 6 MW = 4,21 SD = 0,90 MW = 4,63 SD = 0,82 MW = 5,16 SD = 0,74 MW = 4,74 SD = 0,89 MW = 4,71 SD = 0,94 MW = 4,74 SD = 0,99 5,5 5 4,5 4 3,5 0 Stark abnehmen Fachliche Kompetenzen Methodische Kompetenzen Digitale Kompetenzen Persönliche Kompetenzen Soziale Kompetenzen Führungskompetenzen Neben digitalen Kompetenzen, spielen vor allem persönliche (z.b. Veränderungsbereitschaft, Selbstmanagement) und Führungskompetenzen (z.b. Empowerment, Change Leadership) eine übergeordnete Rolle. Abgebildet sind die Mittelwerte auf einer Skala von 1 (stark abnehmen) bis 6 (stark zunehmen). 5

6 Treiber der organisationalen Digitalisierung Digitalisierungstreiber 77% 28% 14% 10% 7% 6% 13% Vorstand Leiter IT Personal Leiter Innovation/ F&E Leiter Unternehmensentwicklung Chief Digital Officer Sonstige Als einer der Hauptverantwortlichen beim Vorantreiben der digitalen Transformation des Unternehmens sieht die HR-Funktion sich jedoch nicht. Diese wird klar beim Vorstand gesehen, und vor HR auch eher in der IT. Abgebildet sind relative Häufigkeiten in Prozent. 6

7 Die größten Auswirkungen von digitalen Technologien und Anwendungen auf die Unternehmen und den Personalbereich Die Top-5 der digitalen Technologien und Anwendungen Mobile Application Data Analytics E-Commerce Cloud Lösungen Social Media Gesamtunternehmung 75% 67% 60% 60% 52% In der Nutzung von Social Media sieht HR für sich das mit Abstand am höchste Innovationspotenzial HR stuft für das Unternehmen eher Apps und Data Analytics als bedeutsam ein. Zukunftsweisende Treiber wie People Analytics und Augmented Reality finden in der Top 5-Aussagen keine Berücksichtigung. Abgebildet sind die relativen Häufigkeiten in Prozent. Gesamtunternehmung Personalbereich 7

8 Die Auswirkung der Digitalisierung auf Ausrichtung und Strategie Ausrichtung und Strategie Mein Unternehmen verfügt über eine konkret ausformulierte Digitalisierungsstrategie mit abgeleiteten Zielen und Projekten. MW = 3,52 SD = 1,86 Es stehen ausreichende Kompetenzen und Ressourcen zur Realisierung der Digitalisierungsstrategie zur Verfügung. MW = 3,34 SD = 1,51 Die HR Strategie enthält eine digitale Teilstrategie mit konkreten Effektivitäts- /Effizienzzielen und Projekten. MW = 3,49 SD = 1,76 Es steht ausreichend Budget zur Realisierung der Digitalisierungsmaßnahmen in HR zur Verfügung. MW = 3,43 SD = 1,66 Trifft gar nicht zu Trifft voll zu Abgebildet sind die Mittelwerte auf einer Skala von 1 (trifft gar nicht zu) bis 6 (trifft voll zu). 8

9 Die Auswirkung der Digitalisierung auf Steuerung und Strukturen des Personalbereichs Steuerung und Strukturen des Personalbereichs Trifft voll zu 6 MW = 3,99 SD = 1,65 MW = 4,71 SD = 1,36 MW = 4,08 SD = 1,44 MW = 4,33 SD = 1,64 MW = 4,19 SD = 1,62 MW = 4,49 SD = 1,51 MW = 4,73 SD = 1,46 5,5 5 4,5 4 3,5 0 Trifft gar nicht zu Andere Bereiche des Unternehmens haben sich bereits aufgrund des digitalen Wandels umstrukturiert oder werden dies in naher Zukunft tun. Die Digitalisierung führt zu veränderten internen Kundenanforderungen an HR Produkte. Die Digitalisierung führt zur radikalen Veränderung des HR Geschäfts- und Organisationsmodells. Das Geschäftsmodell mit klarer Rollentrennung zwischen Beratungs-, Service- und Competence- Center-Aufgaben wird auch bei zunehmender Digitalisierung Bestand haben. Die Business Partner Rolle mit ihren Produkten, Kernaufgaben und Anforderungen wird sich in Folge der Digitalisierung gravierend verändern. Die Center of Competence Rollen mit ihren Produkten, Kernaufgaben und Anforderungen werden sich in Folge der Digitalisierung gravierend verändern. Die (Shared) Service Center Rolle mit ihren Produkten, Kernaufgaben und Anforderungen wird sich in Folge der Digitalisierung gravierend verändern. Abgebildet sind die Mittelwerte auf einer Skala von 1 (trifft gar nicht zu) bis 6 (trifft voll zu). 9

10 Die Entwicklung des Digitalisierungsgrads im Personalbereich Sourcing & Rekrutierung Personaladministration HR IT/ HR Digital HR Berichtswesen/ Operative Personalplanung Learning & Development Management Performance- &Kompetenzmanagement HR Prozessmanagement Compensation & Benefits HR Kommunikation Talent Management Strategische Personalplanung & Beschäftigungsfähigkeit HR-Strategie & strategisches Controlling Führungs- und Unternehmenskultur Change Management & Organisationsentwicklung Gesundheitsmanagement Mitbestimmungs- und Gremienmanagement MW = 3,66 MW = 3,62 MW = 3,46 MW = 3,39 MW = 3,19 MW = 3,13 MW = 3,11 MW = 3,07 MW = 3,06 MW = 2,95 MW = 2,90 MW = 2,76 MW = 2,53 MW = 2,46 MW = 2,34 MW = 2,13 Sehr gering Sehr hoch Abgebildet sind die Mittelwerte auf einer Skala von 1 (sehr geringer Digitalisierungsgrad) bis 6 (sehr hoher Digitalisierungsgrad). Potenzial 10 Status Quo

11 Die Entwicklung flexibler Arbeitsformen Teilzeit Home Office Leiharbeit Mobiles Arbeiten Arbeiten in virtuellen Teams Sabbaticals Jobsharing Führungsposition auf Zeit Co-Creation Co-Working Crowdsourcing Flexible Arbeitsformen Bereits implementiert In Planung Nicht geplant Innovative Arbeitsformen finden aktuell nur schwer Einzug in Unternehmen besonders Crowdsourcing, Co-Working oder Interims-Manager sind aktuell schwer vorstellbar. Abgebildet sind relative Häufigkeiten in Prozent. 11

12 Zentrale Beiträge und Instrumente von HR zur digitalen Unternehmenstransformation Beiträge und Instrumente von HR Arbeitgeberattraktivität Kontinuierliches Lernen und Qualifizieren Effektivere und effizientere Akquisition von Talenten Nutzen von socialen Netzen Talent Pipeline Change Management, Interne Kommunikation, Agenda Setting Treiber für Innovationen/ Schaffung einer Innovationskultur Kulturwandel begleiten Einführung von Kollaborationsplattformen Identifikation von digital Trends am Markt Transformations-/Programmmanagement Effizienter Umgang mit Themen der Mitbestimmung Virtuelle Führung Umbau von Geschäftsmodell und Belegschaft Stark abnehmen Stark zunhemen MW = 5,01, SD = 0,95 MW = 4,86, SD = 0,91 MW = 4,77, SD = 0,93 MW = 4,72, SD = 1,07 MW = 4,49, SD = 1,03 MW = 4,35, SD = 1,10 MW = 4,31, SD = 1,18 MW = 4,24, SD = 1,31 MW = 4,12, SD = 1,25 MW = 4,04, SD = 1,33 MW = 3,93, SD = 1,17 MW = 3,91, SD = 1,15 MW = 3,87, SD = 1,33 MW = 3,83, SD = 1,11 Abgebildet sind die Mittelwerte auf einer Skala von 1 (stark abnehmen) bis 6 (stark zunehmen). 12

13 Antizipation von Risiken der digitalen Transformation vom Personalbereich Risiken der digitalen Transformation Datenschutz/ Compliance Veraltetes Führungsverhalten Work-Life-Balance Bindung von Talenten Fehlendes geeignetes Personal Komplexität & Geschwindigkeit technischer Entwicklungen Mangelnde Einbindung der Betroffenen Beschäftigungsfähigkeit von größeren Belegschaften Offenheit für Innovationen Verfügbarkeit der digitalen Strukturen Nachhaltige aktive Begleitung und Unterstützung durch Vorstands-/Geschäftsführung Schnelle und verantwortungsbewusste Verarbeitung von Daten Verlust von Werten Geringes Risiko Hohes Risiko MW = 4,79, SD = 1,14 MW = 4,66, SD = 1,10 MW = 4,52, SD = 1,17 MW = 4,41, SD = 1,09 MW = 4,33, SD = 1,12 MW = 4,29, SD = 1,15 MW = 4,24, SD = 1,04 MW = 4,06, SD = 1,07 MW = 4,06, SD = 1,64 MW = 3,87, SD = 1,26 MW = 3,76, SD = 1,32 MW = 3,67, SD = 1,21 MW = 3,66, SD = 1,30 Abgebildet sind die Mittelwerte auf einer Skala von 1 (geringes Risiko) bis 6 (hohes Risiko). 13

14 Entstehung von Jobtypologien durch die Digitalisierung Data Analyst Digital Officer Software Engineer Data Specialist Jobtypologien 38% 30% 23% 16% Digital Marketing/ Communication Expert 15% HR sieht vor Allem Jobs in Zusammenhang mit der Verarbeitung von Big Data im Trend. In der Tat gewinnen Jobs, die nicht leicht automatisierbar sind, an Bedeutung. Zwar sind laut einigen Studien bis zu 50% aller Jobs durch Computerisierung bedroht, allerdings werden sich diese Jobs in ihren Kernaufgaben verändern sowie gänzlich Neue entstehen. (z.b. data archaeologist) Abgebildet sind relative Häufigkeiten in Prozent. 14

15 Vorstellungen von der Arbeitswelt 4.0 Arbeitswelt 4.0 Flexibilisierung von Raum und Zeit Virtuelle Zusammenarbeit Führung auf Distanz Digitale Kommunikation Vernetzte Systeme 41% 23% 22% 16% 14% Abgebildet sind relative Häufigkeiten in Prozent. 15

16 Die Kompetenzen eines Digital Leaders Digital Leader-Kompetenzen Führungskompetenz Soziale Kompetenz Treiber der digitalen Transformation Technologisches Wissen Digital User 34% 28% 26% 24% 20% Abgebildet sind relative Häufigkeiten in Prozent. 16

17 Die vier Typen der HR-Funktionen Digitalisierungsgrad von HR Cluster 3 Technophiles (N = 66) Cluster 1 Conservatives (N = 53) Clusterbildung Cluster 2 Hybrids (N = 71) Cluster 4 Entrepreneurs (N = 80) Strategisch-organisationale Positionierung von HR» Das Dendogramm aus der Clusteranalyse suggerierte eine Zusammenführung der Unternehmen bzw. ihrer HR-Funktionen nach Ähnlichkeiten in vier Clustern, wobei die Zwischensubjektfaktoren homogen verteilt waren.» In Abhängigkeit von ihren individuellen Ausprägungen auf den zwei Dimensionen ließen sich die befragten Unternehmen einem von diesen vier Clustern zuordnen: Cluster 1 (Conservatives) bezeichnet HR-Funktionen, die wie paralysiert an alten Strukturen & Prozessen festhalten. Cluster 2 (Hybrids): Richten ihre Handlungen eng am Business-Need aus und erkennen die Chancen der Digitalisierung und nutzen diese. Cluster 3 (Technophiles): Investieren aktuell stark in Digitalisierung, verpassen jedoch die HR-Funktion entlang des Business auszurichten. Cluster 4 (Entrepreneurs): Unternehmerische Ausrichtung deren Credo Customer-Centricity und Business-Mehrwert lauten. Abgebildet sind absolute Häufigkeiten in Form der Stichprobengröße jedes Clusters (N). 17