Agile und Digitale Transformation: Wahl zwischen Chaos und Dinosauriertod?

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1 Agile und Digitale Transformation: Wahl zwischen Chaos und Dinosauriertod? IT-PM-Tag der Metropolregion Rhein-Neckar 16. März 2017 Mannheim Prof. Dr. Ayelt Komus Prof. Dr. Ayelt Komus

2 Agil und Klassisch Jetzt geht es an die Umsetzung Die Glaubenskriege sind langsam vorbei. Wir können also anfangen zu arbeiten. Director Operations Deutscher Telco 2

3 Beispiel Transformation ING-Bank 3

4 Prof. Dr. Ayelt Komus Professor für Organisation und Wirtschaftsinformatik 50+ Fachpublikationen, 100+ Keynotes/Vorträge, 100+ Interviews/Medienberichte Mitinitiator der Modellfabrik Koblenz Wiss. Leiter Rechenzentren der Hochschule Koblenz Certified Scrum Master (3 Organisationen) Wissenschaftlicher Beirat Heupel Consultants Fachbeirat Projektmagazin Foto: N. Bothur Weitere Informationen, Werdegang, aktuelle Veröffentlichungen, Vorträge unter 4

5 Aktuelle Aktivitäten Studien Mein Digital Profil ww.mein-digital-profil.de Status Quo Agile Studie Agiler Einkauf Multitasking im Projektmanagement Agiles PMO Erfolgsfaktoren im Projektmanagement Studie zum evidenzbasierten Projektmanagement Metastudie BPM-Quintessenz Prozess-/IT-Management in Chemie/Life Science COO in der Unternehmenspraxis Qualität im BPM BPM und Six Sigma IT-Radar für BPM und ERP Workshops Agile Methoden im PM (7. Februar 2017) Agiles PMO (8. Februar 2017) BPM-Compass (28. März 2017) Projektmanagement Erfolgsfaktoren (Inhouse) Agiler Einkauf (21. März 2017) 10. Praxisforum Prozess- und IT-Management (30. Mai 2017) 2. Praxiswerkstatt Digitalisierung und Agilität (31. Mai 2017) 5

6 Giraffe 6

7 Heupel Consultants Erfahrung aus der Praxis für die Wissenschaft Fundiertes Wissen für die Praxis 7

8 Inhalte Digital Agil Studienergebnisse Status Quo Agile 2016/2017 Warum agile Methoden funktionieren Nur, wenn es nicht darauf ankommt? Wie agile Methoden in der Praxis gelebt werden Wann agil? Unterschätzte und überschätzte Erfolgsfaktoren Agile und klassische Methoden erfolgreich in Portfolio und Programm kombinieren 8

9 Digital Agil 9

10 100 Mio. Nutzer: 75 Jahre beim Telefon 2,2 bei Instagram Jahre bis 100 Mio Nutzer erreicht wurden 10

11 Fahrende Computer Herausforderung Vernetzung Es gibt keine Autos mehr, sondern nur noch fahrende Computer. 11

12 Mein Digital Profil Digitale Vision Digitale Prozesse und Zusammenarbeit Digitales Produkt und Geschäftsmodell Daten- und Technologie- Kompetenz Management des digitalen Wandels Vernetzung Kultur und Werte Kundenausrichtung Agile Fähigkeiten Soziale Medien und Kundeneinbindung Quelle: Mein Digital Profil

13 Mein Digital Profil Ihr Digital Profil Digitale Vision Digitale Prozesse und Zusammenarbeit Digitales Produkt und Geschäftsmodell 3,1 2,9 3,0 Daten- und Technologie- Kompetenz 3,3 2,9 Management des digitalen Wandels Vernetzung 3,4 3,4 Kultur und Werte 3,4 2,8 2,7 Kundenausrichtung Agile Fähigkeiten Soziale Medien und Kundeneinbindung Ihr individuelles Ergebnis Durchschnitt aller Teilnehmer Quelle: Mein Digital Profil

14 Mein Digital Profil Agile Fähigkeiten schneiden durchschnittlich am schlechtesten ab! Übersicht der Kategorien 3,5 3,4 3,3 3,4 3,4 3,4 3,3 3,2 3,1 3,1 3,0 3,0 2,9 2,9 2,9 2,8 2,8 2,7 2,7 2,6 2,5 Durchschnitt aller Teilnehmer n = 75 Quelle: Mein Digital Profil

15 Technologie wird sich niemals wieder so langsam entwickeln wie heute Zugeschrieben u.a. Twitter-Chef de Buhr 15

16 Studienergebnisse Status Quo Agile 2016/

17 3. Internationale Studie Status Quo Agile in Zusammenarbeit mit Erhebung in Q3 und Q Über Teilnehmer aus über 30 Ländern

18 Bedeutung von agilen Methoden Welche Bedeutung haben die jeweiligen Methoden für Ihren Bereich? Scrum Kanban ("IT-Kanban") Lean DevOps Design Thinking Extreme Programming (XP)* Feature Driven Development Lean Startup Agile Moedling Usability Driven Development Adaptive Software Development Unified Process (incl. RUP, AUP, OUP) Dynamic System Development Method Crystal 0% 20% 40% 60% 80% 100% n= 707 n= 705 n= 688 n= 677 n= 683 n= 682 n= 698 n= 668 n= 674 n= 677 n= 668 n= 675 n= 660 n= 671 zentrale Bedeutung für meinen Tätigkeitsbereich wird für meinen Tätigkeitsbereich neben anderen Methoden genutzt geringe Bedeutung in meinem Tätigkeitsbereich keine Bedeutung für meinen Tätigkeitsbereich keine Angabe Scrum ist nach wie vor meistverbreitet. DevOps gewinnt an Bedeutung. Quelle: Status Quo Agile 2016/

19 Verbesserungen durch agile Methoden Sind durch die Anwendung von agilen Methoden Verbesserungen bei Ergebnissen und Effizienz realisiert worden? 15% Ja 12% 73% Nein Keine Angabe zum Vergleich SQA 2014 Ja: 80% Nein: 7% K.A.: 13% n=733 Wieder sieht die deutliche Mehrheit der Befragten Verbesserungen durch agile Methoden Quelle: Status Quo Agile 2016/

20 Erfolgsquoten agile versus klassisches PM Summe aus den Bewertungen der Merkmale mit "Sehr gut" und "Gut Klassisches Projektmanagement 31,4% Feature Driven Development Lean DevOps Extreme Programming Design Thinking Kanban Scrum 62,9% 68,1% 63,6% 76,7% 72,9% 77,8% 87,0% Quelle: Status Quo Agile 2016/2017 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Zusammenführende Auswertung n siehe Einzelauswertung Klassisches Projektmanagement schlechter bewertet als alle anderen agilen Methoden 20

21 Anwendungsfelder Agile Methoden Quelle: Status Quo Agile 2016/2017 Agile Methoden werden längst nicht mehr nur in der SW-Entwicklung eingesetzt 21

22 Warum Agile Methoden funktionieren Evidenzbasierte Erfolgsfaktoren und Multitasking 22

23 Evidenzbasierte Erfolgsfaktoren - agile Erfolgsfaktoren - 23

24 Top 10 Evidenzbasierte Einzelfaktoren mit Effektstärke 1. Die Rollendefinition und Kompetenzklärung in der Projektorganisation hat sehr gut funktioniert. 2. Der Projektleiter war in der Lage Risiken frühzeitig zu erkennen und entsprechend zu managen. 3. Entscheidungen wurden zeitnah und ausreichend getroffen. 4. Die gelebte Kultur im Projekt hat Fehler als unvermeidlich und als Chance zum Lernen und zur Entwicklung von Innovationen akzeptiert. 5. Die Eskalation und Einbindung von Auftraggebern und Projektsteuerungs- Organisation in Konflikt- und Schlüsselsituationen ist gelungen. 6. Meinungsverschiedenheiten wurden wertneutral betrachtet. 7. PL war in der Lage für angenehmes Klima zu sorgen und so Kreativität, Produktivität und Risikobereitschaft der Mitglieder zu entfalten. 8. Die Machbarkeit und der Realitätsbezug der Kundenwünsche und Anforderungen wurde kritisch reflektiert. 9. Die Ausgestaltung der Projektleitung war sinnvoll. 10.PL war in der Lage Teamgeist zu aktivieren, durchgängig zu motivieren und das Beste aus jedem einzelnen herauszuholen. 1,88 1,70 1,69 1,69 1,60 1,53 1,52 1,51 1,51 1,50 Quelle: Komus et al. Erfolgsfaktoren im Projektmanagement eine evidenzbasierte Untersuchung 24

25 Effektkategorien - durchschnittliche Effektstärke Konfliktmanagement Projektaufbauorganisation Größte durchschnittliche Effektstärke der Faktoren dieser Kategorien Change Management Projektauftrag Teammotivation Projektteamwork Change Request Managements Steuern und Entscheiden Projektcontrolling Projektstandards und Dokumentation Qualitätsmanagement Risikomanagement Projektinitialisierung Projektinfrastruktur Geringste durchschnittliche Effektstärke Quelle: Komus et al. Erfolgsfaktoren im Projektmanagement eine evidenzbasierte Untersuchung 25

26 Effektstärke nach Kategorien evidenzbasiert zu subjektiv Evidenzbasiert Konfliktmanagement Projektaufbauorganisation Change Management Projektauftrag Teammotivation Projektteamwork Change Request Managements Steuern und Entscheiden Projektcontrolling Projektstandards und Dokumentation Qualitätsmanagement Risikomanagement Projektinitialisierung Subjektive Einschätzung Projektteamwork Steuern und Entscheiden Teammotivation Projektaufbauorganisation Qualitätsmanagement im Projekt Konfliktmanagement Projektinitialisierung Projektauftrag Projektstandards und Dokumentation Change Request Management Risikomanagement Projektcontrolling Change Management Projektinfrastruktur Projektinfrastruktur Quelle: Komus et al. Erfolgsfaktoren im Projektmanagement eine evidenzbasierte Untersuchung 26

27 Negatives Multitasking 27

28 Work-In-Progress-Übung Schritt A - J I X (Römische Ziffern) 28

29 Work-In-Progress-Übung Schritt A - J I X (Römische Ziffern) 29

30 Beispiel - Negatives Multitasking-Score (NMS) 1. An wie vielen Aufgaben (aus einem oder mehreren Projekten Punkte und aufgrund des Tagesgeschäfts) arbeitet ein Mitarbeiter typischerweise gleichzeitig bzw. parallel? Das entspricht der Anzahl an Aufgaben, die einem Mitarbeiter typischerweise gleichzeitig zugewiesen sind bis bis bis 10 9 mehr als Gewichtung der Antworten *5 Gewichtung der Fragen Gewichtete Summe aus 7 Fragen 3. Was ist typisch bei der Erledigung von Aufgaben? Punkte Eine Aufgabe wird vollständig fertiggestellt, bevor der Mitarbeiter zu einer 0 anderen Aufgabe wechselt. Eine Aufgabe wird (mehrfach) unterbrochen (inklusive Wartezeiten), bevor 10 sie vollständig fertiggestellt werden kann. 9. Der Projektplan berücksichtigt, dass ein Mitarbeiter nicht Punkte tatsächlich zwei Aufgaben gleichzeitig bearbeiten kann? Ja 0 Nein 10 *5 *3 /30 NMS 26. Wie sehen strategische Prioritäten bei Ihnen aus? Punkte Unsere Projekte sind in Prioritätsgruppen gegliedert (A, B, C, ). 9 Unsere 27. Wie Projekte managen haben Sie eindeutige die operativen strategische Prioritäten? (Rangfolge). Punkte 0 Die Die Prioritäten operativen der Prioritäten Projekte sind sind ziemlich identisch unklar. mit den vom Management kommunizierten 28. Änderungen strategischen operativer Prioritäten. Prioritäten? Punkte In die Nachdem operativen ein Prioritäten Vorgang begonnen spielen mehrere wurde, Gesichtspunkte hat die Veränderung hinein der und 8 0 werden operativen 29. Dass von jedem Priorität höhere Mitarbeiter keinen Führungskräfte oder Einfluss jeder mehr Gruppe - in der die selbstständig Vorgang operative wird auf Priorisierung jeden Fall Punkte entschieden. zuerst eingreifen abgeschlossen. (müssen), kommt... Operative... so gut Prioritäten wie nie vor. ändern sich oft - Wer am lautesten schreit spielt ziemlich oft vor. 10 *5 *2 *5 *5 Quelle: Komus Vistem: Multitasking im Projektmanagement 30

31 Verteilung des negativen Multitasking-Scores Nur für 8% der Befragten ergab sich ein geringer negativer Multitasking-Score! Verteilung negativer Multitasking-Score 25% 20% 15% 10% 23% 21% 5% 0% 14% 9% 10% 10% 6% 1% 2% 2% 3% ( n = 407 ) Quelle: Komus Vistem: Multitasking im Projektmanagement 31

32 Potential zur Aufwandsreduktion und der negative Multitasking-Score Teilnehmer mit einem hohen negativen Multitasking-Score schätzten das Potential zur Aufwandseinsparung höher ein, als Teilnehmer mit einem geringem Score 30% Durchschnittliches Potential zur Reduzierung des Aufwands in Abhängigkeit vom negativen Multitasking-Score 25% 24% 20% 15% 29% 28% 25% 24% 25% 10% 20% 19% 19% 19% 14% 5% 11% 0% 0* Multitasking-Score ( n = 3 ) ( n = 7 ) ( n = 8 ) ( n = 14 ) ( n = 22 ) ( n = 36 ) ( n = 40 ) ( n = 39 ) ( n = 93) ( n = 53 ) ( n = 86 ) Durchschnittliches Potential zur Aufwandseinsparung Mittelwert Gewichtete Trendlinie *Aufgrund der geringen Antwortzahl ( n < 5) farblich abgegrenzt Quelle: Komus Vistem: Multitasking im Projektmanagement 32

33 Reduzierung der Projektdurchlaufzeit und der negativer Multitasking-Score Teilnehmer mit einem hohen neg. MT-Score schätzten das Potential zur Reduzierung der Projektdurchlaufzeit höher ein, als Teilnehmer mit einem geringem Score 35% Durchschnittliches Potential zur Verkürzung der Projektdurchlaufzeit in Abhängigkeit vom negativen Multitasking-Score 30% 25% 28% 20% 15% 31% 32% 33% 10% 22% 18% 18% 22% 21% 22% 22% 25% 5% 0% 0* Multitasking-Score ( n = 3 ) ( n = 8 ) ( n = 8 ) ( n = 14 ) ( n = 22 ) ( n = 36 ) ( n = 40 ) ( n = 39 ) ( n = 94 ) ( n = 54 ) ( n = 86 ) Durchschnittliches Potential zur Verkürzung der Projekdurchlaufzeit Mittelwert Gewichtete Trendlinie *Aufgrund der geringen Antwortzahl ( n < 5) farblich abgegrenzt Quelle: Komus Vistem: Multitasking im Projektmanagement 33

34 Negativer Multitasking-Score und der Unternehmenserfolg Unternehmen mit einem hohen negativen Multitasking-Score sind durchschnittlich weniger erfolgreich "Ihr Unternehmen war in den letzten drei Jahren deutlich erfolgreicher als andere Unternehmen der Branche." 0% 0% 0% 14% 0% 8% 0% 4% 0% 15% 0% 24% 0% 2% 19% 6% 5% 100% 90% 38% 32% 80% 41% 70% 83% 57% 74% 60% 100% 83% 68% 60% 50% 65% 43% 43% 54% 40% 30% 20% Multitasking- Score 0% 0 ( n = 3 ) 17% 1 ( n = 6 ) 29% 2 ( n = 7 ) 8% 3 ( n = 12 ) 22% 4 ( n = 23 ) 18% 5 ( n = 34 ) 11% 6 ( n = 37 ) 19% 7 ( n = 37 ) 19% 8 ( n = 90 ) 11% 9 ( n = 54 ) 9% 10 ( n = 85 ) 10% 0% trifft voll zu trifft teilweise zu trifft eher nicht zu trifft gar nicht zu Trendlinie Quelle: Komus Vistem: Multitasking im Projektmanagement 34

35 Projektleiter Fokus: Ressourcen nicht abgeben Ca. 70% der Projektleiter achten darauf, Ressourcen und Spezialisten frühzeitig zu blocken Ein Projektleiter hat... F19 70% 60% 50% 40% 30% 66% 20% 34% 10% 0%... darauf zu achten, dass möglichst spät (aber noch rechtzeitig) mit den Arbeiten begonnen wird, so dass die anderen Projekte ggf. die Ressourcen noch nutzen können.... sich als erstes um die Reservierung von Ressourcen und Spezialisten zu kümmern. Und achtet im Folgenden darauf, dass seine Ressourcen immer etwas zu tun haben, so dass sie nicht abgezogen werden. Nur eine Antwort möglich ( n = 390 ) Quelle: Komus Vistem: Multitasking im Projektmanagement 35

36 Festlegung von Prioritäten meist subjektiv Subjektive Kriterien werden von fast 80% der Befragten zur Bestimmung von Prioritäten angewendet Falls einem Mitarbeiter mehrere Aufgaben gleichzeitig zugewiesen sind, dann entscheidet der Mitarbeiter (oder der Gruppenleiter) F2 90% 80% 70% 60% 50% 40% 79% 30% 20% 10% 21% 0%...auf Basis von festgelegten objektiven Kriterien, was für das Gesamtportfolio am dringlichsten ist. situativ und selbst, was vorrangig ist. Nur eine Antwort möglich ( n = 407 ) Quelle: Komus Vistem: Multitasking im Projektmanagement 36

37 Agile Methoden nur, wenn es nicht darauf ankommt? 37

38 Erfolgsquoten agile versus klassisches PM Summe aus den Bewertungen der Merkmale mit "Sehr gut" und "Gut" Scrum Kanban Design Thinking Extreme Programming DevOps Lean Feature Driven Development Klassisches Projektmanagement 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Zusammenführende Auswertung n siehe jeweilige Einzelauswertung Agile Methoden auch bei Ergebnisqualität, Kundenzufriedenheit, und Bewertung von Fortschritten deutlich überlegen Quelle: Status Quo Agile 2016/

39 Qualität und Risikoreduktion als Grund für agile Methoden Warum hat sich Ihr Unternehmen dazu entschlossen mit Agilen Methoden zu arbeiten? Optimierung der Produkteinführungszeit Optimierung der der Qualität 47% 61% Reduzierung von von Risiken im im Projekt Optimierung der Teammoral 42% 40% Optimierung des Produktwertes Optimierung der der Planbarkeit Optimierung der Kreativität Keine gute Erfahrung mit der Arbeit mit klassichem PM 35% 31% 28% 27% Nachfrage vom Kunden Jeder nutzt agile Methoden 16% 14% Sonstiges 8% Nicht sicher 4% n=784 Nachfrage durch den Lieferanten Nachfrage durch Marktpartner Compliance Gründe 3% 2% 3% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Qualität und Risikominimierung Gründe für die Nutzung agiler Methoden 39

40 Beweggründe für Verzicht auf agile Methoden Warum werden agile Methoden in Ihrem Unternehmensbereich nicht angewandt? Wir planen uns mit dem Thema zu beschäftigen 56% Kaum bekannt 26% Sonstiges Wir haben uns nicht über diese Methoden informiert Der Aufwand ist zu hoch 18% 17% 19% Wir sind von den Methoden nicht überzeugt Die Kosten für einen externen Berater sind zu hoch Ich weiß es nicht 10% 8% 13% Wir versuchten es und haben schlechte Erfahrungen gemacht 1% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% n=72 Antworten aus der Gruppe "durchgängig klassisch" - Mehrfachantworten möglich Wenige substantielle Gründe gegen agile Methoden Quelle: Status Quo Agile 2016/

41 Wie agile Methoden in der Praxis gelebt werden 41

42 Anwendungsfelder und Verbreitung In welcher Form setzen Sie agile Methoden in Ihrem Tätigkeitsbereich bei der Durchführung und Planung von Projekten/Entwicklungsprozessen ein? 12% 20% 31% Durchgängig agil Hybrid Selektiv Durchgängig klassisch 37% n=902 Quelle: Status Quo Agile 2016/2017 Nur eine Minderheit lebt agile Methoden durchgängig ( nach Lehrbuch ) 42

43 Nutzung agiler Techniken Welche agilen Techniken wenden Sie an? 90% 85% 83% 79% 78% 78% 77% 80% 70% 60% 50% 74% 70% 67% 62% 61% 59% 59% 54% 54% 53% 50% 44% 40% 30% 36% 36% 28% 20% 15% 14% 11% 10% 5% 0% n=722 (Mehrfachantworten möglich) Quelle: Status Quo Agile 2016/2017 Die meistverbreiteten Techniken lassen sich auch ins klassische Projektmanagement einbinden 43

44 Hybrides Projektmanagement: Water Scrum Fall Water Scrum Fall Planung Realisierung Auslieferung Gantt PSP 44

45 Bimodal Beispiel Scrum Studio von Scrum.org 45

46 Wann agil? 46

47 Stacey Matrix 47

48 Komplizierte und komplexe Herausforderungen (vergleiche Cynefin-Framework) Anforderungen Geringe Klarheit/ Übereinstimmung Chaos Komplex Weitreichende Klarheit/ Übereinstimmung Kompliziert Simpel Im Griff Unklar/ Unsicher Technik/ Methode Nach: Ralph D. Stacey: Strategic Management And Organisational Dynamic: The Challenge of Complexity 48

49 Komplexe Herausforderungen Strategie A: Black Magic Blindes Vertrauen auf Nerds und Cowboys Nicht akzeptabel: Risikomanagement, Abhängigkeit Strategie B: Agile Methoden - Kleine Schritte - Testen, Lernen, Testen, Lernen, - Ziel und Weg laufend überprüfen 49

50 Komplex Chaotisch? abg

51 Wardley Maps 51

52 Unchartered - Industrialised Courtesy of Simon Wardley with edits 52

53 Anwendungsfelder agiler Methoden Courtesy of Simon Wardley - with edits 53

54 Unterschiedliche Komplexität in der Gesamtstückliste Example High Speed Rail Courtesy of Simon Wardley 54

55 Unterschätzte und überschätzte Herausforderungen in der Praxis 55

56 Oft auch überschätzte Herausforderungen 56

57 Relevante, aber oft gut handhabbare Herausforderungen Team Messen, Messbarkeit Planbarkeit Formale Integration (Portfolio, Reporting, Controlling) 57

58 Nicht zu unterschätzenden Herausforderungen 58

59 PMOs oft nicht optimal aufgestellt 59

60 Cultural Clash und 2-Klassen-Gesellschaft? 60

61 MyAgile Handlungsfelder und Barrieren der Agilisierung MyAgile 5 Schlüsselfelder - Prozess - Umfeld - Auftraggeber - Team - Produkt 61

62 Barrieren in der Praxis Ergebnisse aus Veranstaltungen Umfeld und Auftraggeber sind der Schlüssel * 62

63 Umfeld Beispiel Einkauf und agile Methoden Agile Methoden verändern Erfolgsfaktoren des Einkaufs Der Einkauf ist dafür schlecht aufgestellt Studie agiler Einkauf,

64 Agile und klassische Methoden erfolgreich in Portfolio und Programm kombinieren 64

65 Agile Methoden(-elemente) einführen 65

66 Agile Methoden erfolgreich einführen (Projektebene) Basis klären: Aktuelle Schmerzen und Ziele? Geeignete Räume: Wo (zuerst) agile Methoden einsetzen? (relevant vor allem Umfeld, Auftraggeber) Vorbereitung: Methodik und Initial-Backlog (Inner Circle) Begleitung: Schulung-Team (wenig), Coaching (abnehmend, PO-Fokus) Lernen: Anwendungsfelder anpassen, ausweiten; Anwendung optimieren 66

67 6 Kritische Erfolgsfelder In der Praxis zeigen sich bestimmte Felder als besonders erfolgskritisch: Unterstützung durch Auftraggeber Unterstützendes Umfeld Realistische und differenzierte Zuordnung von Teamkapazitäten verknüpft mit geschütztem Raum Sinnvolle und pragmatische Ausgestaltung mit dann konsequenter Umsetzung des adaptierten Scrum-Regelwerks Messung Realistische Erwartungshaltung 67

68 Agile Methoden auf Portfolio-Ebene Von agilen Methoden lernen 68

69 Messen heißt Visualisieren 69

70 Portfoliosteuerung und Planung März Operative Planung Taktische Planung Projektmarktplatz (1/Jahr) Strategische Planung (2/Jahr) In Erweiterung von Felchlin, Basler-Versicherungen Inspired by SAFe und Heupel Consultants September 70

71 Big Room Planning bei Planung, Synchronisation, Budgetierung 71

72 Typische Handlungsfelder Ebene Portfolio und Programm Synchronisation und Planung Priorisierung, gelebte Nutzenorientierung Einbindung Unternehmens-/Programmplanung und Extern, Heartbeat Komponenten-Integration (formal und inhaltlich) Konfigurationsmanagement Abhängigkeiten verstehen und managen Verständnis in Teams und zu Auftraggebern tragen Messung und Controlling Befriedigung von Vorgaben, Systemen Visualisiertes und geteiltes Controlling von Ergebnissen, Prozess, Kultur Qualitätsmanagement Methodik und PMO-Perspektive Community und gelebte PMO-Akzeptanz Know-How und Konfigurationskompetenz Differenzierte Vorgaben und Hilfen Coaching, Training, Support von Projekten Lernen und Nachhaltigkeit Wirksame Retros unterstützen Austausch und gegenseitige Inspiration Kommunikation/Marketing 72

73 Events zum Thema agile Methoden und Digitalisierung 10. Praxisforum Prozess- und IT-Management, 30. Mai 2017 Prozess-, Projekt- und IT-Management im digitalen Unternehmen Hochkarätige Referenten berichten über ihre aktuellen Themen, erfolgreichen Ansätze und Visionen. Interaktive Formate erlauben Austausch und die Transformation der Inhalte auf die eigenen Aufgabenstellungen Praxiswerkstatt Agilität und Digitalisierung, 31. Mai 2017 Ambiguität, Komplexität und Vernetzung als Herausforderung und Chance. Digitalisierung und agile Methoden als Schlüssel zum Erfolg in wechselhaften Zeiten Die Praxiswerkstatt bringt Experten, interessante Menschen und Treiber der Veränderung auf ihrer Suche nach neuen Konzepten und Wegen zusammen. Prägnante, kurze Fachinputs und interaktive Formate wie Fishbowl, World Café, Open Space erlauben es, Wissen und Wege zu teilen und gemeinsam zu entwickeln. 73

74 Trainings-Workshops Agiles Projektmanagement / Agiles PMO Agiles Projektmanagement Scrum, Kanban, Design Thinking in das Projektmanagement integrieren 20. Juni (nahe Koblenz) 26. Juni (Zürich) Agiles PMO Agile Methoden in die Organisation tragen Agiles PMO / Agile Center of Excellence 21. Juni 2017 (nahe Koblenz) 27. Juni (Zürich) Alle Workshops 74

75 Interessant? Keine Informationen mehr verpassen: Aktuelle Studien, Vorträge und Publikationen Vorträge unter Sie treffen mich bei: Komus Xing: LinkedIn: 75