Impulsreferat Warum tun wir uns so schwer uns zu verändern?

Transkript

1 Impulsreferat Warum tun wir uns so schwer uns zu verändern? Waldemar Epple

2 Waldemar Epple Geb.: Familienstand: derzeitige Funktion: Ausbildung : verheiratet - 2 Kinder Leiter Kundencenter Rastatt sowie Sindelfingen und Center of Excellence Studium an technischen Hochschule Karlsruhe Dipl. Wirtschaftsing Leitende Führungskraft : Leiter Kundencenter Sindelfingen und Rastatt Leitende Führungskraft: Leiter Kundencenter Rastatt erw. Führungskreis : Leiter Beratungssysteme Verkauf Fachreferent : Methodik Vertriebsstrategie Fachreferent : DV-Organisation Vertrieb NFZ / Marketing, Planung und Verkaufsdisposition Fachreferent : Produktförderung Entwicklung und Pflege Systeme für Vertriebsorganisation Werksbeauftragter : Produktförderung Dienstleistungskonzepte und NFZ- Transportsysteme Sachbearbeiter : Verkaufsförderung Marketing-Kommunikation NFZ Folie 2

3 Es ist nicht genug, zu wissen, man muss es auch anwenden; es ist nicht genug zu wollen, man muss es auch tun. (Johann Wolfgang von Goethe) Folie 3

4 Everything should be made as simple as possible, but not simpler. (Albert Einstein) Folie 4

5 Ich kann freilich nicht sagen, ob es besser werden wird, wenn es anders wird; aber soviel kann ich sagen: es muss anders werden, wenn es gut werden soll. (Georg Christoph Lichtenberg) Folie 5

6 Nur Komplexität kann Komplexität bewältigen. (Ashby s Law) Folie 6

7 Definition von Wissen Einordnung von Wissen Demonstration: Die perfekte Wissensweitergabe? Ein Schauspiel in zwei Akten Wissen entsteht nur in den Köpfen von Menschen Folie 7

8 Definitionsvorschlag Wissen Wissen ist eine fließende Mischung aus strukturierten Erfahrungen, Wertvorstellungen, individuellem Kontext, Kenntnissen und Fähigkeiten. Es bietet in seiner Gesamtheit einen Strukturrahmen zur Beurteilung und Eingliederung neuer Erfahrungen und Informationen und wird von Individuen zur Lösung von Problemen eingesetzt. Folie 8

9 Verstehen von Komplexität Die Wähler zeigen immer geringere Parteienverbindung. Mehrheitsverhältnisse entscheiden sich häufig erst kurz vor der Wahl. Vorhersagbarkeit schwindet. Folie 9

10 Verstehen von Komplexität Die Vernetzungsdichte im Internet nähert sich der Vernetzungsdichte im menschlichen Gehirn (Faktor 10). Zwei beliebige Seiten im Internet liegen mathematisch maximal 19 Klicks auseinander. Folie 10

11 Verstehen von Komplexität Crash schwarzer Montag In einer vernetzten Marktwirtschaft ist Entwicklung plötzlich und exponential. Im Auf und Ab der Märkte ist maximale Anpassungsfähigkeit gefordert. Folie 11

12 Folgerungen Das herausragende Projekt der Gegenwart ist die Erzeugung eines weltumspannendes Netzwerkes (Phase der Selbstverstärkung): Explosion der Kommunikations- und Informationsmöglichkeiten intensiver Kulturaustausch durch Reisetätigkeit und Medien zunehmend freier Handel mit Waren und Dienstleistungen Zusammenschluss von Unternehmen zu globalen Einheiten international operierender und privatwirtschaftlicher Kapitalmarkt Das Internet ist nur ein technisches Symbol für die beginnende wirtschaftliche und gesellschaftliche Revolution (der Mensch als Zauberlehrling). Umfeldkomplexität und Umfelddynamik sind der Preis der Vernetzung. Folie 12

13 Abgrenzung von komplex und kompliziert Aufgabe 1. Diskussion Komplex: Kompliziert: Wie müssen wir komplexe Probleme bearbeiten? - viele unterschiedliche Nur Komplexität Elemente, kann Komplexität bewältigen. (Ashby s law) die sich gegenseitig beeinflussen (stehen miteinander in Beziehung). Aufgabe 2. - Rückkoppelungsmechanismus Diskussion Wie war die Komplexität unserer beiden - es entstehen neue Schauspieleinlagen? Eigenschaften (das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile). Logisch, jedoch nicht einfach zu durchschauende Beziehungsprinzipien (nur durch Experten erkennbar). Folie 13

14 Nur die Organisationen werden auf Dauer bestehen, die zwei wesentliche Themen beherrschen und aktiv umsetzen: Implementierung einer lernenden Organisation und damit die Fähigkeit sich schnell anzupassen. Bewältigung von komplexen Problemen Wolfgang Mattheuer: Hinter den sieben Bergen Folie 14

15 Das Innovationsproblem: Unternehmen sind soziale Systeme, die sich aus der Kommunikation zwischen Menschen bilden. Diese kommunikativen Handlungen stabilisieren sich. Warum ist das so? Innovationen werden so immer unwahrscheinlicher. Neues löst Verunsicherung und Ängste aus. Das Neue hat viele Gegner, wie schon Macchiavelli wusste. Kartentest Folie 15

16 Paradigma Lehrmeinung: Vorherrschendes Denk- und Prozessmuster in einer bestimmten Zeit o Widerspiegelung eines anerkannten Konsens über Annahmen und Vorstellungen, die es ermöglichen, für eine Vielzahl von Fragestellungen Lösungen zu bieten. In der Organisationstheorie wird ein Netzwerk interner Strukturen und Prozesse beschrieben, welche die Selbstwahrnehmung einer Organisation kontinuierlich sowohl erzeugen als auch verstärken. Die sieben genannten Elemente sind: Auflösung Erläuterungen o Geschichten und Mythen, Symbole, Machtstrukturen, Organisationsstrukturen, Kontrollsysteme, Rituale und Routinen und das Paradigma Folie 16

17 Gehirn und Verhalten Folie 17

18 die limbischen Instruktionen Balance und Sicherheit Veränderungen unseres Verhaltens fallen uns außerordentlich schwer älteste machtvollste limbische Instruktion, der Menschen unterliegen Sicherheitsschutzaspekt: Veränderungen stoßen auf Widerstand Dominanz und Macht Kern: Verdrängung des Konkurrenten Hierarchiebildung in Gruppen heute: um psychische, kognitive Sicherheit zu erreichen, ist man bereit das Dominanzstreben zurückzustellen => kognitive Macht. Stimulanz, Reiz- u. Risikolust Kern: Bedürfnis nach Veränderung/Abwechslung das Risikoverhalten enthält einen hohen kognitiven Anteil Neugierverhalten Beispiele : Bevorzugung von vollen Restaurants, Filme mit eingespieltem Lachen sind lustiger. Action-Filme: Identifizierung mit machtvollen Helden, Sieger ist das Idol der Massen. Fernsehen, Medien, Tourismus: Bedürfnis nach Unterhaltung hat große Bedeutung. Folie 18

19 Das limbische System entscheidet Folie 19

20 Das limbische System entscheidet hollow-face-mask Folie 20

21 Kritische Erfolgsfaktoren mit dem Umgang von Wissen Unternehmenskultur Die darauf abgestimmten Strukturen und Prozesse unddie hierzu notwendige Informationstechnologie spielendie entscheidende Rolle Aufgabe: Welchen Einfluss in % auf den Erwerb von Wissen? (Mehrfachbenennungen möglich) Training und Weiterbildung Mitarbeitermotivation und -qualifikation Förderung durch das Topmanagement Strukturen und Prozesse Informationstechnologie Erfolgsdruck Klare Zieldefinition Belohnungen Unternehmenskultur Lösung: 6 % 18 % 18 % 24 % 23 % 11 % 7 % 4 % 44 % Terry zum Film Film Folie 21

22 Komplexe Strukturen werden durch wenige einfache Regeln erzeugt Folie 22

23 Welche Situation liegt vor? Was brauchen wir? Leistung Zeit Folie 23

24 Welche Situation liegt vor? Was brauchen wir? Leistung Zeit Folie 24

25 Welche Situation liegt vor? Reicht das Optimieren des Bestehenden aus oder steht eine kreative Neuordnung an? Leistung Prozessmusterwechsel Management von Instabilität: Motivierende Vision, Szenarien Fehlerfreundlichkeit => Innovation Funktionsoptimierung (best practice) Management von Stabilität: Analyse des Bestehenden, Beheben von Schwächen, Null-Fehlerziel, => Effizienz Zeit Folie 25

26 Folie 26

27 Corporate Grundlagen Folie 27

28 Stabilität Steuern und Regeln Folie 28

29 Instabilität Selbstorganisation unbekannte Küste Folie 29

30 Prozessmusterwechsel folgen dem Modell des Phasenüberganges. Worauf ist demnach bei Musterwechseln zu achten? Prozessmusterwechsel Der Übergang braucht kreative (Zer-)-Störung kritische Instabilität START Beispiele für die eigenschafteninstabiler Übergänge: Scheinbewegung, Fingerkoordination, Gangarten, Trägheit => Hysterese-Effekt Folie 30

31 Lokale Stabilität: Störung wird gedämpft Regelung und Steuerung Vorhersagbarkeit von Entwicklung Instabilität Kleine Ursache große Wirkung Dynamik und Selbstorganisation Unvorhersagbarkeit von Entwicklung Folie 31

32 kritische Instabilität kreative Störung Optimieren Prozessmusterwechsel Neugestalten Optimieren Stabilität Stabilität Folie 32

33 Instabilität ist eine notwendige Voraussetzung für Neuordnung. Instabilität ist aber nur als Übergangssituation sinnvoll. In der Instabilität ist die Handlungsfähigkeit eines Unternehmens zu Gunsten einer erhöhten Sensibilität und Flexibilität herabgesetzt. Dauerhafte Instabilität birgt immer das Risiko einer Schädigung von Unternehmen durch mangelnde Effektivität und Ertragskraft. Dauerhafte Stabilität verringert die langfristigen Marktchancen von Unternehmen durch mangelnde Kreativität und Innovationskraft. Folie 33

34 1. Trainieren Sie Instabilitätstoleranz Versuchen Sie nicht im Detail zu steuern und zu regeln. Störung ist die Voraussetzung für kreative Neuordnung. Geben Sie Querdenken besondere Karrierechancen. Vertrauen Sie auf Menschen und Prozesse. Vertrauen Sie nicht auf fertige Konzepte. Folie 34

35 2. Balancieren Sie Stabilität und Instabilität Schaffen Sie formale Stabilität in Phasen inhaltlicher Instabilität. Stabilität erhält Handlungsfähigkeit, Instabilität macht kreativ. Destabilisieren Sie gezielt vorhandene Rhythmusgruppen. Führen Sie als Moderator ( Der kleine Blechtrommler ). Seien Sie nicht intelligenter als das System. Folie 35

36 3. Nutzen Sie intelligente Netzwerke Bilden Sie keine Beziehungs- sondern Kompetenznetzwerke. Selbstorganisierende Netzwerke reduzieren Komplexität. 1. Identifizieren Sie die informellen Netzwerkknoten. 2. Bestimmen Sie die resonanzfähigen Themen. 3. Erzeugen Sie eine freie Dynamik. Folie 36

37 In der Instabilität der Schneider-Pleite = Hilmar Kopper Peanuts, in der Instabilität der Mannesmann/Vodafone Affäre = Michael Jackson Geste: kleine Ursache große Wirkung Die Arroganz der Mächtigen Josef Ackermann (ehem. Deutsche Bank) Folie 37

38 Führung in Veränderungsprozessen heißt in erster Linie glaubwürdiges Vorleben von persönlicher Veränderungsbereitschaft: 1. Ändern Sie sich, bevor es jemand anderes tut; und gerade dann, wenn es Ihnen gut geht (keine Fürstentümer). Ich will Schmerz sofort. 2. Der Erfolg von gestern ist Vergangenheit und der Erfolg von heute bereits der Erfolg von gestern (keine Erfolgstrance). Ich bin ein übender Meister. 3. Information ist selbstverständlich und interner Wettbewerb immer ausgerichtet am Gesamtoptimum (keine Krabbenkörbe). Ich bin Dienstleister im Unternehmen. Folie 38

39 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Folie 39

40 Backup Folie 40

41 Acht nützliche Spielregeln, die Ihnen helfen, völligen Stillstand in Ihrer Organisation zu fördern und unkalkulierbare Veränderung zu unterbinden. 1. Die Führungskräfte sollten sich raushalten ( macht mal ) oder versuchen, wirklich alles im Griff zu haben. 2. Diskussionen über Ziele und Inhalte möglicher Veränderungen sollten konsequent nur auf der informellen Ebene geführt werden. 3. Möglichst viele Aktivitäten sollten gleichzeitig angezettelt werden. Es ist für ständige Überforderung zu sorgen (operative Hektik). 4. Es sollte ein umfassender Wettbewerb ausgerufen werden. Jeder ist darauf hinzuweisen, dass nur der Einsatzbereitteste besteht. Folie 41

42 Acht nützliche Spielregeln, die Ihnen helfen, völligen Stillstand in Ihrer Organisation zu fördern und unkalkulierbare Veränderung zu unterbinden. 5. Es sollte stets andauernd und unnachgiebig nach den wirklichen Verursachern von Problemen gesucht werden. 6. Es sollte auf keinen Fall öffentlich über den Sinn und Unsinn von bestehenden Regeln diskutiert werden. Keine neue Regeln!!! 7. Beschlüsse sollten auf der formellen Ebene schnell konsensfähig sein, um dann informell ausgiebig in Frage gestellt zu werden. 8. Die Veränderungsgeschwindigkeit auf der Beschlussebene sollte stets größer sein als auf der Umsetzungsebene. Folie 42