Kommunikations-Coaching als Instrument der Führungskräfteentwicklung Einsatz, Chancen und Probleme

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1 Hochschule für Wirtschaft und Recht Berlin Berlin School of Economics and Law Bachelorarbeit im Wintersemester 2013/2014 Kommunikations-Coaching als Instrument der Führungskräfteentwicklung Einsatz, Chancen und Probleme Erstprüferin: Prof. Dr. Monika Huesmann Zweitprüferin: Aleksandra Skoric Bearbeiter: Gregor Metz (291042) Abgabe:

2 Inhalt 1. Einleitung Führung Begriff des Führens Führungstheorien und Führungsstile Führungsprozess Führungskräfteentwicklung Personal- und Organisationsentwicklung Führungskräfteentwicklung Ziele der Führungskräfteentwicklung Kommunikations-Coaching als Instrument der Führungskräfteentwicklung Kommunikationsmodelle Störungen in der Kommunikation Coaching Kommunikations-Coaching als besondere Form des Coachings Rolle des Kommunikations-Coachings in der Führungskräfteentwicklung Einsatz Chancen Probleme Fazit und Ausblick...57 Literaturverzeichnis...I Abbildungsverzeichnis...IV

3 Eidesstattliche Erklärung Hiermit erkläre ich an Eides Statt, dass ich die vorliegende Abschlussarbeit selbstständig und ohne fremde Hilfe verfasst und andere als die angegebenen Quellen und Hilfsmittel nicht benutzt habe. Die den benutzten Quellen wörtlich oder inhaltlich entnommenen Stellen (direkte oder indirekte Zitate) habe ich unter Benennung des Autors /der Autorin und der Fundstelle als solche kenntlich gemacht. Sollte ich die Arbeit anderweitig zu Prüfungszwecken eingereicht haben, sei es vollständig oder in Teilen, habe ich die Prüfer/innen und den Prüfungsausschuss hierüber informiert. Ort, Datum Unterschrift

4 1. Einleitung Fast jede Kommunikation ist eine Kette von Missverständnissen. Friedrich Löchner (*1915), deutscher Pädagoge, Dichter und Autor Dieses Zitat von Friedrich Löchner vermittelt einen ersten Eindruck über die Komplexität menschlicher Kommunikation. Es zeigt die enorme Wichtigkeit von gezielter und erfolgreicher Kommunikation. Führungskräfte sehen sich einer Vielzahl von Herausforderungen gegenübergestellt, wobei im beruflichen Alltag primär die Erreichung der unternehmerischen Ziele im Vordergrund steht. Um diese zu erreichen, bedarf es Mitarbeitern, die mit hoher und nahezu gleicher Motivation auf ein gemeinsames Ziel hinarbeiten. 1 Da man jedoch nicht davon ausgehen kann, dass jeder Mitarbeiter eines Teams die gewünschte Motivation von selbst erzeugt, ist es von großer Bedeutung, dass die Führungskraft Synergien innerhalb des Teams erkennt und Aufgaben delegiert. Maßgeblich dafür ist die Kommunikation und Kooperation innerhalb des Teams, um die angestrebten Ziele erreichen zu können und eventuellen Konflikten frühzeitig aus dem Weg zu gehen. Die ideale Führungskraft stellt damit eine Art Rollenmodell für seine Mitarbeiter dar, welche die erforderlichen Werte vorlebt und die Mitarbeiter in beruflichen Belangen begleitet und berät. Wie wird man jedoch zu einer idealen Führungskraft und welche Führungstheorie- bzw. Führungsmethode passt zum jeweiligen Charakter des Führenden? In der Literatur ist eine Vielzahl von Ratgebern zum Thema Führung zu finden. Diese versprechen oftmals ein Schritt-für-Schritt-Programm, das den Weg zu einer erfolgreichen Führungskraft ermöglichen und ebnen soll. Diese autodidaktische Methode mag auf den ersten Blick hilfreich und effizient 1 Wenn in der vorliegenden Arbeit von einem Mitarbeiter die Rede ist, so sind selbstverständlich stets auch die weiblichen Arbeitnehmer gemeint. Der Begriff Führungskraft meint stets sowohl männliche als auch weibliche Führungskräfte. 1

5 erscheinen, jedoch bedarf es für den beruflichen Erfolg als Führungskraft zunächst einer Bestandsaufnahme der Probleme, um später Handlungsmöglichkeiten herauszuarbeiten und diese optimal umzusetzen. Eine Möglichkeit dieser Zielerreichung stellt das persönliche Coaching dar. Dieser Prozess kann mithilfe eines professionellen Coaches zu einem persönlichen und unternehmerischen Erfolg werden. Der Deutsche Bundesverband Coaching e.v. hat in Zusammenarbeit mit der Philipps Universität Marburg eine Coaching-Markt-Analyse für das Jahr 2011 erstellt und geht von circa 8000 in Deutschland tätigen Coaches aus (Deutscher Bundesverband Coaching e.v. online 2013). Da der Begriff des Coachings weder geschützt ist, noch allgemeingültigen professionellen Standards unterliegt, sind die Definitionen der circa 20 in Deutschland vertretenen Verbände sehr weitreichend. Es stellt sich somit die Frage nach Standards, die helfen sollen, einen geeigneten und qualifizierten Coach zu finden und den begleiteten Führungskräfteentwicklungsprozess zu bewerten. Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit Kommunikations-Coaching, einer besonderen Form des Coachings. Hierbei handelt es sich um ein Instrument der Führungskräfteentwicklung und es sollen insbesondere Einsatzmöglichkeiten, Chancen und Probleme des Kommunikations- Coachings herausgestellt und beleuchtet werden. Zunächst werden in Kapitel 2 die Grundzüge der Mitarbeiterführung herausgearbeitet. Nach der Vorstellung von Führungstheorien und -modellen, werden anschließend mögliche Führungsaufgaben und somit Ziele und Inhalte für das Kommunikations-Coaching begründet. Anschließend soll in Kapitel 3 die Relevanz von Kommunikation im Führungsprozess erläutert werden. Paul Watzlawick geht von der Unmöglichkeit der Nichtkommunikation aus (Watzlawick/Beavin/Jackson (2011): 59). Jegliches Verhalten oder auch Nichtverhalten ist demnach Teil von Kommunikation und hat entsprechenden Mitteilungscharakter. Die 2

6 Mischung aus Verhalten, Wissen und Nachrichten, die sich zu einer Interaktion zwischen vielen Menschen zusammenfügt und etwaige Kommunikationsstörungen, sind Bestandteil der Erörterungen dieses Kapitels. Dabei spielen paralinguistische Phänomene, wie die Körperhaltung, vor allem aber die Körpersprache eine außerordentliche Rolle. Darum ist es notwendig, bei der Untersuchung des Kommunikations-Coachings als Instrument der Führungskräfteentwicklung, diese Kommunikationsmodelle besonders zu betrachten. In Kapitel 4 wird zunächst der Begriff des allgemeinen Coachings auf Grundlage mehrerer Definitionen unterschiedlicher Verbände beleuchtet, um anschließend den Versuch zu unternehmen, einen einheitlichen Coaching- Begriff zu entwickeln. Dieser soll bei der Erschließung der Definitionsfindung des Kommunikations-Coachings, als ausgewählte Form des Coachings, dienen. Des Weiteren sollen Gründe und Anreize für die Verbesserung der Kommunikation von Führungskräften mittels Kommunikations-Coaching herausgestellt werden um im folgenden Kapitel auf Einsatz, Chancen und Probleme dieser ausgewählten Form des Coachings einzugehen. Aufgrund der Erkenntnisse aus Kapitel 3 wird der Frage nachgegangen, wie und in welchem Umfang das ausgewählte Instrument zur Führungskräfteentwicklung eingesetzt werden kann und welche möglichen Chancen und Probleme es bietet. Die abschließende Zusammenfassung bündelt alle gewonnenen Erkenntnisse einschließlich eines perspektivischen Ausblicks. Diese Prognose beinhaltet mögliche Lösungsansätze, damit Kommunikations- Coaching auch in der Zukunft einen gewinnbringenden Einfluss auf die Führungskräfteentwicklung haben kann. 3

7 2. Führung Führungskräfte sehen sich in der heutigen Zeit mit vielerlei Herausforderungen konfrontiert. Neben dem optimalen Rohstoff- und Materialeinsatz, sind es die Mitarbeiter und deren Führung, welchen verstärkt Beachtung geschenkt wird. Der unternehmerische Erfolg scheint stark von der Qualität der Mitarbeiterführung abzuhängen. Ein Führungsverhalten, welches aus Autoritäts- oder Machtansprüchen bewusst Informationsasymmetrien zwischen der Führungsebene und den Mitarbeitern schafft, scheint überholt. Eine erfolgreiche und respektierte Führungskraft sieht sich nicht nur in der Rolle des Anweisenden, sondern besitzt die Fähigkeit Potentiale seiner Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu erkennen und diese in Zusammenarbeit weiter zu entwickeln und verbessern. Durch gezielte und bedachte Kommunikation zwischen Führungskraft und Mitarbeiter kann eine Atmosphäre der gegenseitigen Rücksichtnahme und des wechselseitigen Vertrauens geschaffen werden, die es ermöglicht offene und ehrliche Feedbacks zu geben und zu erhalten. Erkennt die Führungskraft dieses Potential, so kann sie maßgeblich dazu beitragen, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter lernen, Probleme oder Herausforderungen eigenständig zu lösen. Der individuelle Fortschritt der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wird zu einer Art intrinsischer Motivation und kann so zum gemeinschaftlichen Unternehmenserfolg beitragen. Der alleinige Fokus auf die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter kann im Sinne von Blake und Mouton (Jung 1999: 417) zu Fehlern führen, weil das Ergebnis der Arbeit aus dem Blickfeld gerät. Der Begriff der Mitarbeiterführung soll im folgenden Kapitel unter besonderer Berücksichtigung des Kommunikations-Coachings beleuchtet werden, um anschließend auf ausgewählte Führungstheorien und -modelle einzugehen. Zudem sollen unterschiedliche Aspekte der Führungskräfteentwicklung mit Hinblick auf Kommunikations-Coaching erarbeitet werden. 4

8 2.1 Begriff des Führens Führung bedeutet, Verantwortung zu übernehmen, Ziele zu erkennen, zu formulieren und zu vereinbaren, Aufgaben zu übertragen, zu orientieren und zu motivieren, zu kontrollieren und zu bewerten, um Vorbild sein (Blessin/Wick 2014: 230). Der Begriff Führung impliziert, Kontakte zu anderen Menschen (die geführt werden) herzustellen und aufrecht zu erhalten. Das heißt, es wird eine sogenannte soziale Rolle eingenommen. Dafür sind persönliche Voraussetzungen und Kompetenzen notwendig. Eine solche wichtige Kompetenz ist Kommunikationskompetenz (Pelz 2004: 127). Nach Jung ist Führung [ ] überall dort erforderlich, wo das Verhalten einer Vielzahl von Menschen auf Ziele hin koordiniert werden muss. (Jung 1999: 402) Daraus geht hervor, dass es eines geordneten Ablaufs bedarf. Die Führungskraft wirkt hier als eine Art Dirigent, der seinen Mitarbeitern im Idealfall nichts diktiert, sondern lenkt, um das gemeinsame Unternehmensziel zu erreichen. Einen weiteren Ansatz liefert Ulrich. Er sieht Führung als Gestalten, Lenken und Entwickeln gesellschaftlicher Institutionen. (Jung 1999: 402 zitiert nach Ulrich 1991: 261) Anhand der beiden Definitionen wird ersichtlich, dass es einer Art Richtungsgebung bedarf, die jedoch einen gewissen Gestaltungsspielraum für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter lässt. Jung greift in seiner Definition zwar das Wort Verhalten auf, jedoch fehlt es an dieser Stelle an der Einbeziehung des Begriffs der Kommunikation. Blessin und Wick liefern eine weitergehende handlungsorientierte Definition von Führung. 5

9 Führung in Organisationen ist ein von Beobachtenden thematisierter Interaktionsprozess, bei dem eine Person in einem bestimmten Kontext das Handeln individueller oder kollektiver Akteure in legitimer Weise bestimmend beeinflusst; als kommunikative Einflussbeziehung nutzt sie ein unspezifisches Verhaltensrepertoire, um auch mit Hilfe von und in Konkurrenz zu dinglichen und institutionellen Artefakten die Lösung von Problemen zu steuern, die im Regelfall schlecht strukturiert und zeitkritisch sind. (Blessin/Wick 2014: 41) Zusammenfassend ergeben sich daraus folgende Charakteristika einer Mitarbeiterführung: es gibt zwei oder mehrere Akteure: Führender und Geführte, es ergibt sich eine soziale Interaktion, die gemeinsame Zielerreichung steht im Vordergrund der Führende steuert bzw. lenkt mithilfe eines Repertoires an kompetenten Verhaltensweisen. Für die Bearbeitung des vorliegenden Themas ist die Rolle des Lenkens mithilfe eines Verhaltensrepertoires am interessantesten, da jedes Verhalten, Tun oder Unterlassen, eine Art der Kommunikation darstellt. Des Weiteren darf der Blick auf die Selbststeuerung der Führungsperson bzw. auf die Selbstführung nicht verloren gehen. In den folgenden Kapiteln wird deutlich, dass sich Kommunikations-Coaching nicht nur auf den Prozess des Führens anderer beschränkt, sondern sich auch auf die Veränderung der Persönlichkeit der Führungsperson konzentriert. Die klassischen Führungsaufgaben, wie z. B. Ziele erkennen, formulieren und vereinbaren, Aufgaben delegieren, kontrollieren und bewerten, informieren, motivieren und binden, Zusammenarbeit organisieren, Ressourcen verwalten, Ergebnisse sichtbar machen, müssen somit im Kommunikations-Coaching ergänzt werden durch die Bereitschaft und Organisation von Maßnahmen, sich selbst weiter zu entwickeln. 6

10 2.2 Führungstheorien und Führungsstile Im Folgenden sollen nun ausgewählte Führungsstile und Führungstheorien vorgestellt werden. Sie wurden so ausgesucht, dass sie in Hinblick auf das gewählte Thema dieser Arbeit untersucht werden können. Abbildung 1: Übersicht Führungstheorien Quelle: Jung 1999: 407 Eigenschaftstheorie Die Eigenschaftstheorie ist eine der ältesten Führungstheorien. Sie ist gekennzeichnet dadurch, dass bestimmte Persönlichkeitseigenschaften z. B. Durchsetzungsvermögen oder Verantwortungsbewusstsein für das Führen von Menschen wichtige Voraussetzungen sind oder ausgebildet werden müssen. Diese Eigenschaften werden intuitiv introspektiv gefunden, das heißt, sie beruhen auf Erfahrungen. Die Eigenschaftstheorie wird auch heute noch bei der Auswahl von Führungspersonen angewendet. Ihr Vorteil besteht offensichtlich darin, dass solche Persönlichkeitseigenschaften recht klar und verständlich sind, dass sie für Kontroll- und Belohnungssysteme geeignet sind und dass sich jeder auch wiederfinden kann. Der große Nachteil dieser Theorie besteht aber darin, dass der Umfang, das heißt die Anzahl der notwendigen Persönlichkeitseigenschaften, bei komplexeren Anforderungen ins Unermessliche steigt. Diesen Ansprüchen kann keine Person mehr gerecht werden. Die Eigenschaftstheorie ist nicht gut geeignet, um 7

11 unterschiedliche Ziele, Aufgaben und Mitarbeitertypen zu erreichen (Blessin/Wick 2014: 48ff.; Jung 1999: 408 ff.). Verhaltenstheorie Verhaltenstheorien sind vor allen Dingen Führungsstiltheorien. Es wird ein generalisiertes Führungshandeln auf Grund eines fest verankerten Verhaltensstils praktiziert oder gefordert. Das ist sehr oft auch abhängig von der jeweiligen gesellschaftlichen Situation. Im Wesentlichen findet man solche Führungsstile, wie autoritärer Führungsstil, kollegialer Führungsstil kooperativer Führungsstil demokratischer Führungsstil und Laissez-faire Stil. Zur Zeit wird in vielen Unternehmen der kooperative Führungsstil gefordert und gefördert. Wenn man allerdings genau hinschaut, findet man oft an gleicher Stelle einen autoritären Stil. Denn dieser scheint für viele Führungskräfte den Vorteil zu besitzen, dass alles so geschieht, wie sie es wollen und für richtig erachten. Forderungen können durch Befehle und Appelle mit relativ geringem Zeitaufwand, vorzugsweise per , kommuniziert werden. Der Nachteil der Führungsstil-Theorien besteht darin, dass ein bestimmter Führungsstil nicht zu allen Zielen und Mitarbeiter-Typen passen muss. Ein weiterer Nachteil ergibt sich für uns aus einer noch wichtigeren Tatsache: die Persönlichkeit der Führungsperson und ihre Zugehörigkeit zu einem bestimmten Stil stellt ein immer währendes Problem dar. Arbeitsgruppen können sich schnell an einen Führungsstil gewöhnen und sind dann nicht mehr flexibel im Erreichen nötiger Arbeitsergebnisse (Blessin/Wick 2014: 87ff.; Jung 1999: 409 ff.). 8

12 Situationstheorie Situationstheorien berücksichtigen stärker die aktuelle Situation der Aufgaben und des vorhandenen Personals (Jung 1999: 411). Auf unterschiedliche Aufgaben und Mitarbeitertypen soll die Führungsperson differenziert reagieren. Das verlangt von der Führung größere Variabilität und ist darum sicher effektiver. Für Führungskräfte bedeutet das aber, einen steten Blick auf die aktuelle Ziel- und Aufgabenlage und auf das Personal zu haben, um z.b. Personalbesetzungen ständig hinsichtlich der Aufgaben zu verändern. Damit sind viele Führungskräfte überfordert und fallen oft in alte Verhaltensmuster zurück. Hier setzt der Gedanke der Qualifikation von Führungskräften an, welche durch gezieltes Kommunikations-Coaching optimiert werden kann. Führungspersonen benötigen Hilfe um flexibles Führungshandeln zu praktizieren. Kommunikations-Coaching stellt eine solche Hilfe dar. Interaktionstheorie Die Interaktionstheorie trifft Aussagen über die wechselseitige, interpersonale Beziehung zwischen Führungskräften untereinander als auch zwischen deren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern (Jung 1999: 411). Der wechselseitige Einflussprozess besteht dabei aus einem Beeinflusser (Führungskraft) und dem Beeinflussten (Mitarbeiter). Zwischen diesen beiden Akteuren besteht eine Situation, welche eine Aufgabe, Bedingung oder Ziel sein kann, die es zu lösen gilt (Jung 1999: 412 nach Klaus 1994: 227). Die Führungskraft versucht mithilfe seines persönlichen Führungsstils ein gewünschtes Handeln des Mitarbeiters zu erwirken. Dieser Führungsstil beruht auf Erfahrungen, Einstellungen und Bedürfnissen und wird auch von den Machtvorstellungen der Führungskraft beeinflusst. Auch die Mitarbeiterin oder der Mitarbeiter (Beeinflusste) verfügen über Bedürfnisse, Ziele und 9

13 Wertvorstellungen. So ergeben sich zwei Handlungsalternativen: Handeln oder Unterlassen. Ist der Nutzen der Einflussunterwerfung größer als die Kosten des Handelns, so werden sie das von der Führungskraft gewünschte Handeln zeigen. Ist der Nutzen jedoch geringer, so werden sie mit Widerstand reagieren und das gewünschte Handeln bleibt aus. Jung (1999: 412) erachtet folgende Einflussfaktoren der Interaktionstheorie als relevant: Persönlichkeit der Führungskraft, Persönlichkeit der Mitarbeiterin bzw. des Mitarbeiters, Funktion und Struktur der Gruppe (interpersonale Status-Rollen- Beziehung), die spezifische Situation, in der sich die Gruppe befindet. Nach Jung (1999: 413) lassen sich jedoch nur wenig konkrete Ratschläge ableiten. Dies begründet er mit den wenigen empirischen Untersuchungen und der Vielzahl und Komplexität der Variablen. An dieser Stelle ist in Weiterführung von Jungs Theorie festzuhalten, dass der Einflussversuch mit dem spezifischen Stil nicht ohne Kommunikation vollzogen werden kann. Auf welche Art und Weise, z.b. Tonfall, Wortwahl oder Mimik, der Beeinflusser das gewünschte Handeln erwirken will, hat großen Einfluss auf die Reaktion, also das Zeigen des gewünschten Handelns bzw. den Widerstand. Es stellt sich heraus, dass alle Führungstheorien unterschiedliche Vorzüge besitzen, um Führung zu optimieren. An dieser Stelle kann zusammenfassend festgehalten werden, dass es nicht die Führungstheorie oder den Führungsstil gibt, sondern jede Führungsperson muss ihr Führungsverhalten finden und entwickeln. Des Weiteren spielt die Persönlichkeit des Führenden immer eine Rolle (Anlagen, Biographie, Lernen und Gelerntes) und führt zu individuellem Führungsverhalten. Aber auch die Arbeitsgruppe, das Team, die einzelnen Menschen haben Auswirkung auf das Führungsverhalten und besonders auf 10

14 die Kommunikation und müssen schließlich ganz spezielle Situationen meistern, die nicht vorhersehbar sind und erst im Nachhinein besprochen werden können. Diese Schlussfolgerungen müssen aufgrund der gewonnenen Erkenntnisse immer wieder Inhalt von Kommunikations-Coaching sein. 2.3 Führungsprozess Um Kommunikations-Coaching als ein Instrument der Führungskräfteentwicklung zu erörtern, müssen einzelne Abläufe des Führungsprozesses und die in ihm enthaltenen Führungsfunktionen beleuchtet werden. Dadurch kann erkannt werden, an welcher Stelle Kommunikation besonders wichtig ist, Probleme auftreten können und wie diese durch ein gezieltes Coaching gelöst werden können. Im Folgenden soll der Führungsprozess erläutert werden. Im späteren Verlauf wird auf diesen zurückgegriffen, wenn es darum geht, mögliche Kommunikationsstörungen zu erkennen und zu erörtern. Abbildung 2: Führungsprozess Quelle: Jung 1999:

15 Der Führungsprozess wird in Abbildung 2 als Kreis dargestellt, da dieser Prozess immer wieder mit einer neuen Zielsetzung starten kann. Durch ein Kommunikations-Coaching kann der Coach gezielt auf eventuelle Probleme im Führungsprozess des Coachees eingehen. Zielsetzung Jedes Projekt hat ein angestrebtes Ziel in der Zukunft, welches es durch Handlungen und Tätigkeiten aller involvierten Akteure zu erreichen gilt, da dieser Zustand nicht automatisch und ohne Zutun eintritt. Ziele können innerhalb eines Unternehmens verschiedene Funktionen erfüllen. Dazu zählen unter anderem die Richtungsvorgabe (zum Zwecke der Kräftebündelung), Motivation (Gruppendynamik) und die Existenzsicherung (Umsatzsteigerung). Abbildung 3: Zielbildungsprozess Quelle: Jung 1999: 435 Kommt es schon bei diesem Zielbildungsprozess zu Missverständnissen oder Fehlern aufgrund von mangelnder oder fehlgeleitetet Kommunikation, so wird nicht auszuschließen sein, dass das Ziel entweder verfehlt oder ohne den erwarteten Erfolg eintritt. 12

16 In den meisten Unternehmen können einzelne Führungskräfte, mit Ausnahme der obersten Führungsebene, Ziele nicht selbst entwickeln, sondern müssen vorgegebene Ziele umsetzen. Um zu gewährleisten, dass auch Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter diese Ziele annehmen, muss die Führungsperson sich mit diesen Vorgaben auseinandersetzen und sie zu eigenen Zielen werden lassen. Erst dann wird die Führungskraft überzeugend Mitarbeiter in diese Richtung führen können. Das ist ein wichtiges Thema im Kommunikations-Coaching. Planung Ausgehend von der Zielsetzung müssen jetzt Handlungsschritte in Zusammenarbeit zwischen Führungskraft und Mitarbeiter erarbeitet und formuliert werden. Planung heißt, Aufgaben zu entwickeln, um Ziele zu erreichen. Es muss somit der Zielerreichungsprozess vorausgedacht werden. Wenn dieser Prozess nicht gemeinsam mit den Mitarbeitern realisiert wird, können diese oft die Planung nicht verstehen und arbeiten gegebenenfalls auf falschen Zielerreichungswegen. Entscheidung Der Prozess der Planung endet immer in einer Entscheidung, wenn ein Ergebnis angestrebt wird. Hier vollziehen sich gemeinsame Entscheidungsprozesse, die kommuniziert werden müssen, damit die Motivation zum Handeln entstehen kann. Geschieht das nicht, kann es vorkommen, dass jeder Mitarbeiter für sich entscheidet und das Handeln nicht mehr zu einem Teamergebnis führt. Oder aber er wartet auf Entscheidungen und handelt nicht. Das heißt mit anderen Worten, die Gestaltung des Entscheidungsprozesses ist immanenter Bestandteil des Führungshandelns. Umsetzung Beim Umsetzungsprozess ist Zurückhaltung als Kommunikationsschwerpunkt zu sehen. Je mehr sich hier die Führungskraft einmischt, umso weiter geht die Verantwortungsbereitschaft der Mitarbeiter 13

17 zurück. Die Aufgabe der Führungsperson besteht hierbei in der genauen Beobachtung der Arbeitshandlung und eventuell im notwendigen Eingreifen zur Korrektur. Zu häufiges Eingreifen bei der Umsetzung der Planung führt jedoch zum Nachlassen der Selbständigkeit der Mitarbeiter. Da also hierbei im Arbeitsprozess sehr viele Fehler auftreten können, ist dies ein wichtiges Feld des Kommunikations-Coachings. Kontrolle und Bewertung Die Kontrolle dient als Führungsinstrument und strebt einen Soll-Ist-Vergleich an. Es kann in den meisten Fällen als ein Feedback zur erbrachten Leistung gesehen werden und gibt Aufschluss über die Umsetzung von der Planung bis hin zur Umsetzungsphase. Dabei werden die vereinbarten Ziele mit dem Endergebnis verglichen. Die Art der Kontrolle gibt hauptsächlich Auskunft über den Grad der Planerfüllung (Jung 1999: 440). Funktionen einer solchen Kontrolle sind unter anderem: Übersicht, Vermeidung von Fehlern, Setzen von Maßstäben, Bewertungsfunktion, Motivation. Oftmals ist in der Praxis zu beobachten, dass viele Führungskräfte Kontrolle vernachlässigen und Bewertungen scheuen. Die Angst vor Auseinandersetzungen und Unsicherheiten, wie Bewertungen hilfreich formuliert werden können, sind häufig Gründe für ein solches Verhalten. Es kann geschlussfolgert werden, dass ein wesentliches Feld von Kommunikations-Coaching das Erkennen eigener Defizite in diesen Kompetenzen ist. Das Wissen über Grundlagen von Kommunikation und das Erlernen und Trainieren von Kommunikationstechniken ermöglicht die objektive Kontrolle und fördert die Bewertung des eigenen und fremden Kommunikationsverhaltens. 14

18 3. Führungskräfteentwicklung Nachdem in den vorherigen Kapiteln theoretische Kenntnisse über den Begriff des Führens und den Führungsprozess dargestellt wurden, soll nun auf die Personalentwicklung und insbesondere auf die Führungskräfteentwicklung eingegangen werden. Es soll die Frage nach den Zielen der Führungskräfteentwicklung erörtert werden, um dann im anschließenden Kapitel auf den Einsatz und die Möglichkeiten des Kommunikations-Coachings als ausgewähltes Instrument der Führungskräfteentwicklung einzugehen. Wie Eingangs erwähnt, unterscheidet sich jede Führungskraft in ihren fachlichen, wie auch sozialen Fähigkeiten. Dieser Umstand hat Auswirkungen auf die Akzeptanz und Wahrnehmung des jeweiligen Führungsverhaltens durch die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. 3.1 Personal- und Organisationsentwicklung Ähnlich der Zielvereinbarung im Führungsprozess existiert auch bei der Personal- und Organisationsentwicklung ein Streben nach ständiger Optimierung des Arbeits- und Führungsverhaltens, um so durch verschiedene Personalförderungsmaßnahmen den gewünschten Soll- Zustand zu erreichen. Unternehmen müssen sowohl auf [den] Wandlungsprozess der relevanten Umwelt reagieren als auch den Wandel selbst auslösen und nach Möglichkeit steuern. (Steinkellner/Grünberger/Frankus 2006: 149) Führungskräfte sehen sich stetig verändernden Anforderungen gegenübergestellt, die eine kontinuierliche Aus-, Fort- und Weiterbildung unverzichtbar machen. Ein solches Qualifikationsmanagement kann die Arbeitseffektivität und effizienz als auch die Mitarbeitermotivation 15

19 aufrechterhalten und steigern, wodurch die Wettbewerbsfähigkeit gesichert werden kann. Steinkellner, Grünberger und Frankus unterscheiden zwischen einer Organisations- und einer Personalentwicklung. Dabei nimmt die Organisationsentwicklung die Rolle eines Prozesses der langfristig angelegten, umfassenden Entwicklung und Veränderung (Steinkellner, Grünberger,Frankus 2006: 150) ein, welche den Fokus jedoch auf das Unternehmen als ganzheitliche Einheit legt. Die Personalentwicklung hingegen beschäftigt sich ausschließlich mit der Auswahl, Förderung und Entwicklung der einzelnen Mitarbeiter in dieser Organisation. Einen weiteren Ansatz liefert die systemische Organisationsentwicklung. Mayerhofer betrachtet die Personal- und Organisationsentwicklung als einen verschmelzenden Prozess, da die personale Förderung in Organisationen [...] menschliches Verhalten und [dessen] Veränderbarkeit (Mayerhofer 1999: 520) zum Gegenstand hat. Mayerhofer stellt weiter heraus, dass sich Führungskräfte oftmals zwischen den Fronten gefangen sehen, da die Aufgaben der Personalentwicklung zunehmend auf Führungskräfte übertragen werden. Die Geschäftsführung oder auch das Management erwarten eine hohe Effizienz in Bezug auf die Aufgabenerledigung innerhalb des Unternehmens, wohingegen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eine hohe Ausrichtung und Orientierung an ihren Bedürfnissen und Wünschen erwarten (Mayerhofer 2001: 18). Durch gute Kommunikation gilt es den Balanceakt zwischen den beiden Seiten zu meistern, um einen Interessenausgleich zu schaffen. Die verschiedenen Interessen lassen sich nicht durch rein betriebswirtschaftliche Maßnahmen ausloten, vielmehr muss interdisziplinär unter Berücksichtung der Sozial-, Organisations- und Persönlichkeitspsychologie agiert werden. Kommunikations-Coaching ist auch hier das ausgewählte Instrument. Das Verhältnis zwischen Personal-, Organisations- und Führungskräfteentwicklung kann folgendermaßen visualisiert werden: 16

20 Abbildung 4: Verhältnis Personal-, Organisations-, Führungskräfteentwicklung Quelle: nach Steinkellner/Grünberger/Frankus 2006: 153 Anhand von Abbildung 4 wird deutlich, dass die Führungskräfteentwicklung ein integraler Teil der Personal- und somit auch der Organisationsentwicklung ist. Aufgrund dieser Tatsache ist im weiteren Verlauf dieser Arbeit zu klären, ob sich die Ziele und Aufgaben der Personalund Organisationsentwicklung auf die Führungskräfteentwicklung, welche Gegenstand des folgenden Abschnitts sein soll, übertragen lassen können. 3.2 Führungskräfteentwicklung Bei der Führungskräfteentwicklung handelt es sich um Personalentwicklung auf der Managementebene. Der Prozess der Führungskräfteentwicklung richtet sich an Mitarbeiter, die eine Führungsrolle einnehmen sollen, aber auch an bereits in der Position arbeitende Führungskräfte. Dabei sollen Mitarbeiter aller hierarchischen Stufen für die Bewältigung der gegenwärtigen und zukünftigen Anforderungen (Jung 1999: 244) mittels Fort- und Weiterbildungen qualifiziert werden. Es lassen sich die folgenden drei Zielgruppen identifizieren: Führungskräfte des unteren Management, 17

21 Führungskräfte des mittleren Managements, Führungskräfte des oberen Managements. Dabei sollen Führungskräfte aller Zielgruppen durch die Entwicklung von Kenntnissen, Fähigkeiten und Grundhaltungen (Steinkellner/Grünberger/Frankus 2006: 152) auf bevorstehende Aufgaben im Unternehmen gezielt und systematisch vorbereitet werden. Diese variieren je nach Position, derzeitigem Aufgabengebiet und Potenzial. Von Führungskräften wird erwartet, dass sie Mitarbeiter führen, deren Potenziale erkennen und fördern, aber auch schlichtend in aufkommende Konflikte innerhalb eines Arbeitsumfelds eingehen können. Daraus ergeben sich bis jetzt folgende Anforderungen an Führungskräfte: Teamfähigkeit, Lernbereitschaft, Konfliktlösungskompetenz, Kommunikationsfähigkeit, Führungskompetenz, Zukunftsorientierung, Ganzheitliches Denken. Gründe für die stetige Führungskräfteentwicklung, lassen sich in den wachsenden Anforderungen an Führungskräfte durch zunehmende Internationalisierung der Arbeitswelt als auch in neu entstehenden Organisations- und Arbeitsgruppenformen erkennen. Herausforderungen wie globale Mobilität, Arbeit in virtuellen Teams und die fortschreitende Technisierung bedürfen einer stetigen Anpassung des Führungsverhaltens. Es stellt sich die Frage nach einem Modell, um diese Anforderungen aufzudecken und mit entsprechen Mitarbeitern oder Führungskräften zu besetzen. Im Folgenden sollen zwei Ansätze der Personalentwicklung vorgestellt werden. 18

22 Drumm (2008: 339) beschreibt die instrumentelle Theorie der Personalentwicklung als einen fünfstufigen Prozess der an zukünftige Aufgaben und Leistungen des Personals anknüpft [ ]. (Drumm 2008: 338) Der folgende Aufbau, welcher dem des Führungsprozesses ähnelt, kann für alle Zielgruppen der Führungskräfteentwicklung angewandt werden. 1. Ermittlung von Entwicklungszielen und -adressaten 2. Ermittlung des Entwicklungsbedarfs und der Entwicklungsadressaten 3. Identifikation und Auswahl von Entwicklungsmaßnahmen so, dass die Entwicklungsziele erreicht und transaktionskostenminimale Alternativen gefunden werden 4. Ausführung von Entwicklungsmaßnahmen 5. Kontrolle des Entwicklungserfolgs (Drumm 2008: 339) Im Mittelpunkt dieser Theorie stehen der Ausgleich von Kompetenzdefiziten und die Stärkung bereits vorhandener Fähigkeiten, die, je nach Zielgruppe der Führungskräfteentwicklung, stark variieren können. Jung unterteilt die Personalentwicklung in vier Hauptaufgaben, die dem Ansatz Drumms sehr ähnlich sind. Auch Jung sieht zunächst den Bedarf an der Formulierung von Entwicklungszielen, die aufgrund von bestimmten Anlässen bzw. Defiziten entwickelt werden müssen. Diese Ziele bilden die Grundlage der nachträglichen Evaluierung und geben Aufschluss über den Erfolg der Entwicklung. Es folgen die Identifizierung des Entwicklungsbedarfs, die anschließende Bedarfsdeckung und eine Kontrolle der Zielerreichung (Jung 1999: 250 ff.). Beide Ansätze setzen sich mit künftigen Qualifikationsanforderungen auseinander, die durch eine Soll-Ist-Analyse ermittelt werden. Diese Anforderungen basieren auf strategischen Planungen und ziehen die Unternehmensziele für einen kurz- bis mittelfristigen Zeitraum in Betracht. Wie die Führungskräfteentwicklung von Managern mit ersten Führungserfahrungen in den Vereinigten Staaten von Amerika wahrgenommen wird, soll folgendes Beispiel zeigen. 19

23 Erker und Thomas haben im Jahre 2010 eine Studie mit dem Namen Finding the First Rung, sinngemäß Bewältige die erste Stufe, für das Development Dimensions International (DDI) erarbeitet. Dabei fragten sie Manager mit ersten Führungserfahrungen in den Vereinigten Staaten von Amerika nach einer Einschätzung, inwieweit sie auf ihre Führungsrolle vorbereitet worden sind. Obwohl dies eine für den U.S.-amerikanischen Markt erstellte Studie ist, könnten die Ergebnisse auch auf deutsche Führungskräfte und deren Kommunikationsanforderungen übertragen werden. Folgende Fragen wurden den Führungskräften gestellt: 1. Wissen Sie was gute Führung bedeutet? 2. Fühlen Sie sich auf ihre Führungsrolle genug vorbereitet? 3. Erhalten Sie die gewünschte Unterstützung von ihrem Unternehmen? 11 % der Befragten gaben an, dass sie entsprechend der geforderten zukünftigen Aufgaben ausgebildet wurden. 57% der Führungskräfte gaben an, dass sie ihr Führungsverhalten durch Versuch und Irrtum entwickelt haben. 56% sind sich darüber bewusst und haben entsprechendes Wissen über das Thema Führung. Nur 40% der Befragten sind mit der Führungskräfteentwicklung in ihrem Unternehmen zufrieden (DDI 2010: 3). Des Weiteren wurden die Führungskräfte nach speziellen Aufgaben gefragt, auf die sie sich nicht genug vorbereitet gefühlt haben. Folgende Antworten wurden unter anderem gegeben: Mitarbeitergespräche bei schlechter Leistung, Personalabbau, andere coachen und führen, Konflikte lösen (DDI 2010: 7). 20

24 Zusammenfassend ist festzustellen, dass es sich bei der Personalentwicklung und insbesondere bei der Führungskräfteentwicklung um einen planmäßigen und zielgerichteten Prozess handelt, der versucht, die Interessen beider Seiten auszubalancieren. Des Weiteren sind die Bereiche der Personal-, Organisations- und Führungskräfteentwicklung eng miteinander verbunden und beeinflussen sich gegenseitig, obwohl sie teilweise unterschiedliche Ziele verfolgen. Diese Ziele müssen regelmäßig kontrolliert und ausgewertet werden. Dass dies in der Theorie einfacher erscheint als in der Realität, zeigt die Umfrage unter Führungskräften von Erker und Thomas. Es bleibt festzuhalten, dass Manager ihre Fähigkeiten in Bezug auf ihre Führungsrolle realistisch einschätzen können müssen, um einen Entwicklungsprozess zu durchlaufen, welcher die Verbesserung ihrer Qualifikationen und nicht zuletzt ihres Führungsverhaltens vorantreibt. Diese Fähigkeit zu realistischer Einschätzung des eigenen Führungshandelns wird besonders durch Coaching zum Erkennen und Entwickeln von Kommunikationsfähigkeiten geschult. Im Punkt 3.3 soll nun auf die konkreten Ziele der Führungskräfteentwicklung eingegangen werden, um im Anschluss Möglichkeiten der Erfolgskontrolle aufzuzeigen. 3.3 Ziele der Führungskräfteentwicklung Die Ziele der Personal- und Führungskräfteentwicklung hängen von Zielen des Unternehmens und der Führungskraft ab. Das Unternehmen verfolgt strategische Ziele, die durch Personal- und Führungskräfteentwicklung erreicht werden sollen. Die Führungskraft ist zwar Leistungsträger des Unternehmens, jedoch ist es denkbar, dass ihre Zielvorstellungen in eine andere Richtung gehen. Das Resultat wäre ein Interessenkonflikt beider Seiten. Im weiteren Verlauf sollen mögliche Ziele des Unternehmens und der 21

25 Führungskraft dargelegt werden. Diese können aufgrund von unternehmerischen und persönlichen Unterschieden variieren. Ziele des Unternehmens: Mitarbeiterbindung, Wettbewerbsvorteil, Optimale Ressourcennutzung, Bestand an qualifizierten Mitarbeitern halten, Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit, -motivation, Leistungssteigerung, Erkenntnisse über Qualifikationsdefizite, Verbesserung der internen Kommunikation, Weiterentwicklung der Einstellungen und Wertevorstellung der Mitarbeiter, Steigerung der Attraktivität für Nachwuchsführungskräfte. Ziele der Führungskraft: Persönliche Verbesserung der Qualifikationen, Potenzialausschöpfung, Persönlichkeitsentfaltung, Sicherheit des Arbeitsplatzes, Karrierechancen nutzen, Ansehen und Prestige, Verbesserung des Einkommens, Befriedigung des Leistungsstrebens (nach Jung 1999: 247). Die Personal- und Führungskräfteentwicklung sieht sich also einem Drahtseilakt gegenübergestellt, die unternehmerischen Ziele mit denen der Führungskräfte so nah wie möglich zu verknüpfen. Um zukünftig ausreichend Fach- und Führungskräfte im Unternehmen zu haben, erstrecken sich die Maßnahmen der Förderung über folgende drei Bereiche: 22

26 Soziale Kompetenz Die Führungskraft soll dazu befähigt sein effizient zu kommunizieren, um so eine wirksame Zusammenarbeit zu gestalten. Das Beherrschen von Teamoder Gruppenarbeitsregeln ist ein notwendiger Bestandteil für erfolgreiche Gruppenarbeit im Unternehmen. (Jung 1999: 249) Diese soziale Qualifikation ist unerlässlich, da sich die Führungskraft auf unterschiedliche Charaktere einstellen muss. Des Weiteren braucht es ein gewisses Gespür für zwischenmenschliche Beziehungen und die Fähigkeit, Sichtweisen perspektivisch zu wechseln, um so Selbstsicherheit innerhalb sozialer Netze zu entwickeln (Ternes 2008: 18). Fachliche Kompetenz Hierunter wird der Erwerb von fachlichen Fähigkeiten und Fertigkeiten verstanden, die für die Erledigung der Aufgabe notwendig sind. Dazu zählen Wissen über Produkte, Waren oder auch Marktsituationen (Jung 1999: 249). Die Erlangung von fachlicher Kompetenz kann als lebenslanger Prozess gesehen werden, der stetige Fort- und Weiterbildung zu aufgabenrelevantem Wissen unabdingbar macht (Ternes 2008: 18). Methodische Kompetenz (Managementkompetenz) Parallel zur fachlichen Kompetenz ist ein Wissen über den Einsatz von Techniken und Methoden wichtig, das es ermöglicht Aufgabenstellungen effizienter und effektiver zu erfüllen (Ternes 2008: 18). Die Führungskraft muss in der Lage sein, sich Wissen selbstständig anzueignen und dieses anzuwenden. Sie soll Prozesse der Planung, Organisation und Entscheidung leiten und durch selbstständig erarbeitete Lösungsansätze Konflikte erkennen und beseitigen (Jung 1999: 249). Darüberhinaus können auch Präsentations-, Moderations- und Gesprächsführungstechniken zum Bereich der methodischen Kompetenzen zählen (Ternes 2008: 18). 23

27 Ziel der Führungskräfteentwicklung ist es, eine möglichst genaue Bedarfsermittlung durchzuführen, um jegliche Qualifikationsdefizite zu ermitteln. Weitere Instrumente der Personal- und Führungskräfteentwicklung, die bei der Bedarfsermittlung für die unterschiedlichen Zielgruppen der Führungskräfteentwicklung herangezogen werden könnten sind folgende: Assessment- Center, Mentoring, 360 Feedback, Coaching (Jung 1999: 280 ff.). Zusammenfassend ist festzuhalten, dass die Führungskräfteentwicklung der Entwicklung des Unternehmens dient und Einfluss auf die gesamte Leistung und Motivation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter hat. Es ist eine enge Abstimmung zwischen der Unternehmensführung, der Personalabteilung und den Führungskräften notwendig, um Maßnahmen der Personal- und Führungskräfteentwicklung erfolgreich umzusetzen. Eine individuelle Betrachtung der einzelnen unternehmensinternen Bedingungen ist dabei unverzichtbar, da es keinen Musterplan für die erfolgreiche Umsetzung gibt. Auch wenn Unternehmen in wirtschaftlich schwierigen Zeiten zuerst das Budget für Fort- und Weiterbildung kürzen, bleibt festzuhalten, dass Personal- und Führungskräfteentwicklung lohnende Investitionen in die Zukunft des Unternehmens darstellen. Führungskräfte können die eigenen Potenziale ausschöpfen und ihre Leistung verbessern. Die Bindung zum Unternehmen wird durch diese Investition verstärkt und fördert zugleich die Identifikation mit dem Arbeitgeber. Die Entwicklung von Führungskräften sollte unabhängig von der Größe des Unternehmens ein essentieller Bestandteil der Unternehmensentwicklung darstellen. Des Weiteren kann eine gezielte Personal- und Führungskräfteentwicklungsstrategie eine wichtige Rolle bei der Personalgewinnung von Nachwuchsführungskräften erfüllen. Arbeitgeber könnten ihre Attraktivität durch ein umfangreiches Angebot von Fort- und Weiterbildungsmöglichkeiten stetig verbessern, da Themen wie Führungsverhalten und Kommunikation in einem betriebswirtschaftlichen 24

28 Kontext noch nicht flächendeckend den Weg an deutsche Universitäten und Hochschulen gefunden haben. Wie die Studie von Erker und Thomas zeigt, scheint es eine verbreitete Unsicherheit unter dem Führungsnachwuchs zu geben. Nur durch maßgeschneiderte Betreuung und Entwicklung kann die nötige Sicherheit für zukünftige Führungsaufgaben entwickelt werden. 4. Kommunikations-Coaching als Instrument der Führungskräfteentwicklung Das Institut der deutschen Wirtschaft in Köln hat im Jahre Unternehmen befragt, welche Eigenschaft sie bei einer Führungskraft am wichtigsten erachten. Das Ergebnis der Umfrage ist eindeutig: 100% der Befragten gaben an, dass Kommunikationsfähigkeit eine unerlässliche Eigenschaft darstellt. Neben der Leistungsbereitschaft, der Identifizierung mit dem Unternehmen und der Motivationsfähigkeit, gaben 96% an, dass die Weiterbildungsbereitschaft ebenfalls einen außerordentlich hohen Stellenwert hat (Statista online 2010). Abbildung 5: Umfrage zu wichtigen Eigenschaften von Führungskräften Quelle: Statista online

29 Eine weitere Studie aus dem Jahre 2012 soll einen Eindruck über die Wirklichkeit des Kommunikationsverhaltens vieler Führungskräfte geben. Das Markt- und Meinungsforschungsinstitut Gallup befragte Arbeitnehmer zu ihrer Meinung über das Kommunikationsverhalten ihrer Vorgesetzten. Die Studie gelangte unter anderem zu folgendem Ergebnis: Grundsätzlich aber vermissen die Mitarbeiter eine offene Kommunikation und ein ehrliches Interesse an ihren persönlichen Problemen. Es wird zu wenig miteinander geredet, und das sowohl in der horizontalen Kommunikation unter den Kollegen als auch vor allem in der vertikalen Kommunikation zwischen den Führungskräften und ihren Mitarbeitern. Als Grund für die schlechte Kommunikation wird oft der Mangel an Zeit genannt. Dabei ist diese Angabe vielfach nur ein Vorwand: Etliche Führungskräfte beherrschen die Kommunikation mit dem Mitarbeiter nur unzureichend und deshalb wird das offene Gespräch vermieden. (Gallup Mitarbeiterzufriedenheitsstudie 2012) Das Ergebnis dieser Umfrage unterstreicht den Bedarf an entsprechender Fort- und Weiterbildung bzw. Coaching in diesem Bereich. Die Wichtigkeit von Kommunikation im Führungsprozess bestätigen auch Blessin und Wick: Führungsintervention findet überwiegend durch Kommunikation statt. (Blessin/Wick 2014: 263) Sie begründen diese Aussage mit der Nähe beider Begriffe. Spricht man über Führung, so fällt sie in den meisten Definition der Begriff der Kommunikation. Wenn Führung in ihrem Kern Kommunikation bedeutet, ist es unerlässlich, dass sich Führungskräfte im Kommunikations-Coaching Fragen klar werden: Kommunikation Wie wirkt die eigene Kommunikation? über folgende Was sind Stärken und Schwächen der eigenen Kommunikation? Wie kann ich Gespräche lenken bzw. beeinflussen? Reflexion des eigenen Führungs- und Kommunikationsverhaltens. 26

30 Mitarbeiter Wie kommt das Team zu Entscheidungen? Wie werden Konflikte ausgetragen? Wie verpflichten sich Teams auf Ziele? Wie geht man mit Erfolgen / Niederlagen um? Eine Führungskraft, die sich über den Stellenwert der eigenen Kommunikation bewusst ist, kann das Führungsverhalten entsprechend anpassen und verbessert einsetzen. Der Unternehmenserfolg und die Erreichung gesetzter Ziele bauen auf bedachtem und gezielt eingesetztem Kommunikationsverhalten der Führungskraft auf. Durch Vermittlung kommunizierter Wertschätzung kann maßgeblich zur Mitarbeiterzufriedenheit und folglich zur Leistungssteigerung der Belegschaft beigetragen werden. Zielgerichtete Kommunikation ermöglicht Konflikte frühzeitig zu erkennen und aus dem Weg zu räumen, um einen reibungslosen Arbeitsprozess zu gewährleisten. Es ist jedoch unerlässlich, dass sich die Führungskraft selbst hinterfragt und eventuelle Defizite in der eigenen Kommunikation erkennt und bereit ist, an diesen zu arbeiten. Eine erfolgreiche Entwicklung des Kommunikationsverhaltens durch ein Kommunikations-Coaching kann nur erfolgreich sein, wenn sich der Coachee sich dessen bewusst ist. Nach einer solchen Bestandsaufnahme kann nun gezielt an problematischen Themen angeknüpft werden. Eine erfolgreiche Führungskraft wird nur dann den Anforderungen gerecht werden, wenn sie durch sehr gute kommunikative Fähigkeit im beruflichen Alltag überzeugt. Um Kommunikations-Coaching als Instrument der Führungskräfteentwicklung im Hinblick auf Einsatz, Chancen und auftretende Probleme zu beleuchten, ist es notwendig, die Grundlagen der Kommunikation interdisziplinär zu erschließen. Zunächst sollen verschiedene Modelle aus der Kommunikationspsychologie von Watzlawick, Schulz von Thun und Berne vorgestellt werden, um diese 27

31 auf Störungen der Kommunikation zwischen Führungskräften und ihren Mitarbeitern zu untersuchen. 4.1 Kommunikationsmodelle In nahezu allen Unternehmen gibt es Unterschiede bei den Mitarbeitern und Führungskräften bezüglich des Bildungshintergrunds, der Kultur, des Alters und nicht zuletzt den verschiedenen Wertevorstellung des Einzelnen. Um diesen Aspekten menschlicher Zusammenarbeit gerecht zu werden, bedarf es Fingerspitzengefühl und einer gefestigten Rolle der Führungskraft. Kommunikation ist integraler Teil der Führungsrolle, gleichgültig welcher Führungsstil verfolgt wird. Die Kenntnis von Kommunikationsmodellen stellt die Grundlagen erfolgreicher Kommunikation dar. Herrscht ein bestimmtes Verständnis über die Entstehung und Wirkung menschlicher Kommunikation, so kann sich dies positiv auf Interaktionen aller Bereiche des Lebens auswirken. Das grundlegendste Prinzip der Kommunikation scheint das Sender- Empfänger-Modell zu sein und wird in den Geisteswissenschaften als gängige Beschreibung der Kommunikation verwendet. (Ternes 2008: 31) Nach diesem Modell findet Kommunikation zwischen mindestens zwei Teilnehmern statt, die abwechselnd als Sender oder Empfänger agieren. Voraussetzung für dieses Modell ist, dass beide Kommunikatoren über eine ähnliche Kodierung der zu übertragenden Nachricht verfügen (Ternes 2008: 31), um Befehle, Wünsche oder Gefühle zu übermitteln. Die Nachricht des Senders wird codiert, das heißt in verbale und nonverbale Mitteilungen umgewandelt, dann an den Empfänger übertragen, der diese Botschaft entsprechend decodieren und in eigene Vorstellungen und Werte übersetzen muss. Dieses Modell liefert auf übersichtliche Weise ein grundlegendes Verständnis von menschlicher Kommunikation. 28

32 Traditionell wird Führungskommunikation als die Sendung von unmittelbaren, hierarchischen Steuerungsnachrichten (Blessin/Wick 2014: 263) verstanden. Watzlawicks Modell der 5 Axiome von Kommunikation unterscheidet zwischen Mitteilung und Interaktion, die ein[en] wechselseitig[en] Ablauf von Mitteilungen zwischen zwei oder mehreren Personen (Watzlawick/Beavon/Jackson 2011: 58) darstellt. Unter Kommunikation wird jedoch nicht nur das gesprochene Wort verstanden, sondern auch paraverbale und nonverbale Kanäle. Zu den paraverbalen Phänomenen zählen Merkmale wie Tonfall, Schnelligkeit oder auch Sprechpausen. Zu letzterem Kanal kann jede Form der Körpersprache gezählt werden. Watzlawick geht soweit, dass er jegliches kontextbezogene Verhalten zur nonverbalen Kommunikation zählt (Watzlawick/Beavin/Jackson 2011: 58). Kommunikation ist ein Verhalten, das kein Gegenteil besitzt, folglich kann sich ein Individuum [ ] nicht nicht verhalten [ ]. (Watzlawick/Beavin/Jackson 2011: 58) Daraus folgt, dass man [ ]nicht nicht kommunizieren[ ] (Watzlawick/Beavin/Jackson 2011: 59) kann. Diese Aussage Watzlawicks bildet eines der fünf Axiome der Kommunikation, die im Folgenden näher erläutert werden sollen. 1. Axiom: Die Unmöglichkeit Noch bevor durch das gesprochene Wort kommuniziert wird, bekommt der Gesprächspartner Informationen über paraverbale und nonverbale Einflüsse. Wirkungen von Botschaften hängen zum größten Teil von der Körpersprache ab, die nur sehr schwer unterdrückt werden können. Es ist daher praktisch unmöglich, nicht zu kommunizieren. Es scheint daher unerlässlich, auf die Wirkung dieser bewussten und unbewussten Körpersignale zu achten, da es im Allgemeinen einfach scheint, auf die bewusste Wortwahl zu achten, als seine Körpersprache vollständig unter Kontrolle zu haben (Watzlawick/Beavin/Jackson 2011: 58 ff.). 29

33 2. Axiom: Inhalts- und Beziehungsaspekt Die Inhaltsebene umfasst Informationen zum Sachinhalt einer Nachricht. Es ist dabei unerheblich, ob diese Information der Wahrheit entspricht oder nicht. Die Beziehungsebene beschreibt die Beziehung vom Sender zum Empfänger und gibt Aufschluss darüber, wie der Sender die Mitteilung vom Empfänger verstanden haben möchte. (Watzlawick/Beavin/Jackson 2011: 61) Dabei spielt die Art und Weise, wie der Sender etwas sagt, eine wichtige Rolle, denn sie definiert die Beziehung des Senders zum Empfänger und beeinflusst somit das Verständnis über die gesendete Nachricht. Der Beziehungsaspekt von Kommunikation bestimmt demnach den Inhalt der Nachricht (Watzlawick/Beavin/Jackson 2011: 64). 3. Axiom: Interpunktion der Ereignisfolgen Das 3. Axiom Watzlawicks beschreibt die Aktionen und Reaktionen der Teilnehmer im Kommunikationsprozess. In der Interaktion handelt der Gesprächspartner aufgrund des Gesagtem des anderen und umgekehrt. Durch eine Aktion wird ein sogenannter Marker unbewusst gesetzt, der als Ursprung einer Meinungsverschiedenheit ausgemacht werden kann. Dieser Konfliktkreislauf beruht auf dem Umstand, dass das eine Verhalten nur als Reaktion [ ], aber nicht als Ursache für die Haltung (Watzlawick/Beavin/Jackson 2011: 67) wahrgenommen wird. Die unterschiedliche Markersetzung der Interagierenden beschreibt Watzlawick als die Interpunktion der Ereignisfolgen (Watzlawick/Beavin/Jackson 2011: 70). 4. Axiom: Analoge und digitale Kommunikation Menschliche Kommunikation greift auf digitale und analoge Modalitäten (Watzlawick/Beavin/Jackson 2011: 72) zurück. Kommunikation kann demnach auf zwei Arten geschehen. Zum einen durch eine Analogie, z.b. einer Zeichnung, Mimik und Gestik, oder digital durch das gesprochene Wort. Analogien haben dabei eine grundlegende Ähnlichkeitsbeziehung 30