Wissensmanagement: Anforderungsprofile zur Unterstützung der Metalernfähigkeit einer Organisation

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1 Projekt: Wissensmanagement und Datenbanken Uwe Wilkesmann +. Ingolf Rascher Seite 1 Wissensmanagement: Anforderungsprofile zur Unterstützung der Metalernfähigkeit einer Organisation 1. Die Ausgangslage: Voraussetzungen zum organisationalen Lernen Bevor Wissen gespeichert und allen Mitarbeitern zugänglich gemacht werden kann, muss erst neues Wissen erzeugt werden, d.h. Organisationen müssen lernen. Organisationen generieren neues Wissen durch ihre Mitglieder. Dazu müssen organisationale Voraussetzungen geschaffen werden, die einzelnen Mitarbeitern das Lernen ermöglicht, die kollektives Lernen in Gruppen unterstützen und die neues Wissen auch in der Organisation durchzusetzen hilft (vgl. Wilkesmann 2000). Als Ausgangspunkt für einen Lernprozess muss eine Widerspruchssituation, eine Feedback- Information stehen, die innerhalb der Organisation aufgegriffen und verarbeitet wird. Als besonders relevante Lernquellen sind zu nennen: der Kunde, die Konkurrenz und das eigene Unternehmen. Die Kenntnis der Anforderungen, Probleme und Bedürfnisse des Kunden sowie seines Geschäftes sind unerlässlich, da Kunden häufig als ungeahntes Potential für neue Ideen und Anregungen zu sehen sind, die schließlich zu erfolgreichen Innovationen von strategischer Relevanz führen. Eine Möglichkeit, die Sichtweise des Kunden auf das eigene Unternehmen für die eigenen Pläne und Überlegungen nutzbar zu machen, ist die temporäre Mitarbeit beim Kunden oder die Einbindung des Kunden (dies gilt auch für die Entwicklung von Datenbanken). Beim Lernen von der Konkurrenz geht es um die gegenwärtige Strategie, den Markterfolg sowie um mögliche Reaktionen der Konkurrenz auf das Verhalten der eigenen Organisation. Für das Wissensmanagement sind besonders die Abwerbung von Mitarbeitern aus relevanten Unternehmensbereichen durch die Konkurrenz immer dann ein besonderes Problem, wenn dadurch relevantes Wissen nicht mehr Verfügbar ist (z.b. F&E). Das Hauptproblem hierbei ist jedoch nicht die Informationsbeschaffung, sondern vielmehr die systematische Sammlung, Aufbereitung, Bereitstellung und Nutzung dieser Informationen. Die Nutzung der Problemlösungskapazität der eigenen Organisationsmitglieder ist als wichtigste Lernquelle zu nennen. Es können so auch neue Produkte und Lösungen entwickelt werden, die sich selbst neue Märkte erschließen. Dabei ist der Begriff des Organisationsmitglie-

2 Projekt: Wissensmanagement und Datenbanken Uwe Wilkesmann +. Ingolf Rascher Seite 2 des weit zu fassen, da sowohl interne als auch externe Mitarbeiter als Lernquelle zu nutzen sind. Wichtig ist, dass vorhandenes Wissen und der Aufbau von neuem Wissen nur dann gelingt, wenn Strukturen in der Organisation entstehen, die solche Bestrebungen unterstützen. Gleichzeitig darf aber nicht vergessen werden, das es einer permanenten Aktualisierung und Verbreitung der Wissensbasis bedarf, um deren Werterhaltung sicherzustellen und somit einen Beitrag zur Verbesserung der Strukturen, Methoden und Prozesse zu gewährleisten. Diese Argumentation wird durch eine Untersuchung von The Ernst & Young Center for Business Innovation (CBI) (Ruggles 1998) bestätigt. Neben Wissen über Kunden (97%), Best Practices (87%), die eigenen Kompetenzen und Fähigkeiten (86%), die eigenen Produkte und Dienstleistungen (85%) und Wettbewerber (80%) ist es des weiteren wichtig, über Wissen des sich entwickelnden Marktes (83%) zu verfügen. An der Untersuchung nahmen 431 Organisationen teil, davon 300 Unternehmen aus den USA und 131 aus Europa. 2. Speicherung und Nutzung neuen Wissens Neben der Generierung und Durchsetzung neuen Wissens ist die Speicherung und Nutzung von neuem Wissen für ein Wissensmanagement wichtig. Hintergrund dieser Debatte ist die Entmaterialisierung der Wertschöpfung. Der größte Anteil der Wertschöpfung vieler Produkte wird nicht mehr durch Maschinen und Gebäude, sondern durch Wissen erzeugt. Investitionen sind damit heute auch als Erwerb von Wissen und Ideen aufzufassen. Neben intelligenten Gütern (wie z.b. Software, Computer- und Netzwerkhardware, Handys, biotechnologische Produkte, Autos) wird das Wissenskapital auch bei komplexen Dienstleistungen zu einer immer wichtigeren Ressource. So haben viele Unternehmensberater (z.b. Arthur-Andersen- Consult, IBM, KPMG, Perrot, Young) eine große Wissensdatenbank aufgebaut, in der die Berater Beschreibungen und Lösungen aktueller Projekte eingeben sollen. Mit Hilfe dieser Wissensdatenbank sollen nachfolgende Projekte schneller bearbeitet werden können. Jeder soll auf das Wissen des Unternehmens zurückgreifen können. Andernfalls würde der Marktwert eines Wissensunternehmens sprunghaft abfallen, wenn Mitarbeiter, die Wissensträger sind, das Unternehmen verlassen. Die Generierung, Verarbeitung, Sicherung und Weiterentwicklung ist die eigentliche Kernaufgabe des Wissensmanagements. In der Managementliteratur werden zwei Strategien differenziert, um Wissen zu speichern und kollektiv zur Verfügung zu stellen (Hansen/Nohria/Tierney 1999):

3 Projekt: Wissensmanagement und Datenbanken Uwe Wilkesmann +. Ingolf Rascher Seite 3 1. Die Kodifizierung, in der persönliches Wissen elektronisch gespeichert wird. 2. Die Personalisierung, in der das Wissen im Besitz der Individuen bleibt, die aber einen institutionalisierten Austausch pflegen. Diese Differenzierung ist unter wissenschaftlichen Gesichtspunkten jedoch zu hinterfragen: Die Definitionen sind nicht trennscharf. Die Kodifizierung setzt eine (nicht-institutionalisierte Form der) Personalisierung immer schon voraus. Schließlich sind es Personen, die Wissen in Datenbanken ablegen und abfragen. Entweder verweigern sich Personen dieser Wissensabgabe oder sie wollen dafür etwas zurückbekommen (besondere Anreize). Interessant in diesem Kontext ist die Frage, ob die Art der Probleme und Problemlösungen, die weiter gegeben werden sollen, Auswirkungen auf die Möglichkeit der elektronischen Wissensspeicherung haben. 3. Kurzbeschreibung des Projekts In jüngster Zeit setzt sich in vielen Unternehmen die Erkenntnis durch, dass Wissen ein vierter Produktionsfaktor ist. Aus Sicht des Managements ergibt sich dabei das Problem, dass das Wissen häufig an Personen gebunden ist und nicht der Allgemeinheit im Unternehmen zur Verfügung steht. Ein Weg, persönliches Wissen allen in einer Organisation zur Verfügung zu stellen, besteht in der Speicherung des Wissens in elektronischen Datenbanken. In dem hier vorgestellten Projekt werden die organisatorischen und personalen Voraussetzungen für solche Wissensdatenbanken in Intranets genauer analysiert. In vielen Unternehmen werden zur Zeit Intranets und Datenbanken aufgebaut. In aller Regel wird dafür jedoch nur die technische Infrastruktur bereit gestellt, die organisationalen und personalen Voraussetzungen werden zumeist nicht geklärt. Wird ausschließlich nur die technische Infrastruktur bereitgestellt, entstehen häufig Intranet- und Wissensdatenbanken-Ruinen. Aus diesen Sachverhalten ergeben sich einige Fragen: Warum soll ein Mitarbeiter seine wichtigste Ressource (sein Wissen) abgeben? Was bekommt er dafür zurück? Welche Anreize sind notwendig, damit überhaupt Wissen in die Datenbank eingegeben wird und zwar auch für andere Nutzer relevantes Wissen? Welche extern vorgegebenen Anreize zerstören dabei schon vorhandene intrinsische Motivation? Wie müssen solche Anreize gestaltet sein, damit kein Verdrängungseffekt auftritt?

4 Projekt: Wissensmanagement und Datenbanken Uwe Wilkesmann +. Ingolf Rascher Seite 4 Wie rezipieren die Nutzer die im Intranet bzw. in der Datenbank enthaltenen Informationen? Wie kann sichergestellt werden, dass andere Mitarbeiter etwas mit dem gespeicherten Wissen anfangen können? Aus diesen Gründen sind zentrale Fragen, die in im Projekt beantwortet werden sollen: 1. Welche Strategien stehen bei der Einführung von elektronischen Wissensdatenbanken zur Verfügung? 2. Welche Anreize und Strukturen sind notwendig, damit Intranets bzw. Wissensdatenbanken funktionieren? 3. Welche Auswirkungen haben diese Anreize und Strukturen auf die Arbeitswahrnehmung der Mitarbeiter? Die Beantwortung dieser Fragen soll in einer empirischen Untersuchung mit kooperierenden Partnern (zur Zeit: BMW, Deutsche Bahn, IBM, Perot Systems, Siemens), und deren Unternehmen vorgenommen werden. Das Sample ist so ausgewählt, dass verschiedene Branchen und unterschiedliche Mitarbeiterstrukturen enthalten sind. In einer ersten, explorativen Phase werden Experteninterviews mit den Kooperationspartnern und Nutzern der Datenbänke geführt. Dabei sollen neben den Möglichkeiten des Intranets bzw. der Wissensdatenbank die Rezeptionsgewohnheiten, Motivation, Anreizwünsche sowie Schutzbedürfnisse der Mitarbeiter abgefragt werden. Außerdem werden die Intranets unter verschiedenen Kategorien genauer betrachten sowie die Möglichkeit der Intranetangebote analysiert. In einer zweiten Phase sollen diese Ergebnisse in einen Fragebogen einfließen, der in allen Intranets für eine quantitative Befragung der Nutzer verwendet wird. In einer dritten Phase werden die Ergebnisse diskutiert und mögliche Strategien analysiert. Außerdem finden Workshops statt, in denen die Projektergebnisse weitergegeben werden. 4. Grundsätzliches Vorgehen bei der Einführung von Wissensmanagement Bei der Einführung von Wissensmanagement muss in zweierlei Hinsicht gearbeitet werden. Zum einen müssen entlang der wissensorientierten Prozesse die Wissensbedarfe identifiziert und organisiert werden, zum anderen bedeutet die Einführung von Wissensmanagement einen Kulturwandel im Unternehmen. Diesen Bereichen muss durch eine geeignete Projektstruktur Rechnung getragen werden. Es müssen die wissensorientierten Prozesse identifiziert und ggf. reorganisiert werden. Daraus ergeben sich dann Projekte, die entlang der Prozesse der Organi-

5 Projekt: Wissensmanagement und Datenbanken Uwe Wilkesmann +. Ingolf Rascher Seite 5 sation zu orientieren sind und die Optimierung des Wissensflusses zum Ziel haben. Außerdem muss die Führungsebene bei der Einführung von Wissensmanagement diese Projekte auch unterstützen. Im Rahmen der Projektvorbereitung ist eine entsprechende Analyse und Strategieplanung zu betreiben. Erste Projektphasen sind : 1. Zielfindung: Ausgangspunkt ist die Überlegung, dass das vorhandene Know-how im Unternehmen nicht oder nur unzureichend verfügbar ist und deshalb nicht genutzt wird. 2. Potentialanalyse: Ausgangspunkt sind hier die expliziten Problembeschreibungen, die auf drei Ebenen ansetzen müssen: der Strategieebene (der Identifikation des strategisch relevanten Wissens), der Prozessebene (der Identifikation der wissensorientierten Prozesse), der motivationalen Ebene (der Identifikation der Motivationsaspekte) die notwendig sind, damit Datenbanken auch wirklich funktionieren sowie der Technologieebene (der Übersicht über relevante Informationstechnologien). Relevantes Wissen kann durch folgende Merkmale beschrieben werden: Valuable knowledge: Wissen, welches direkt zu Kundenlösungen beiträgt, Rare knowledge: Wissen, welches die Mehrheit der Konkurrenten nicht besitzt, Imperfectly imitable knowledge: Wissen, welches nur schwer nachgeahmt werden kann, No substitution of knowledge: Wissen, welches nicht ersetzt werden kann. Dabei können die wissensintensiven Prozesse an folgende Merkmale festgemacht werden: Anzahl der zu berücksichtigenden Einflussfaktoren, Entscheidungsspielraum für den verantwortlichen Mitarbeiter, hohe Anforderungen an Innovation und Kreativität, geringe Halbwertzeit des notwendigen Wissens, Einfluss des Mitarbeiters auf das Ergebnis des Prozesses und der Einarbeitungszeit. Daneben ist die Prozesskomplexität ein weiteren Faktor für den Wirkungsgrad von Wissensmanagement. 3. Strategieplanung: Hier müssen nun direkte Maßnahmen zur Unternehmenskommunikation und Unternehmenskultur ausgearbeitet werden. Für die Projektfeinplanung wird ein Projektportfolio erstellt. Zur Prüfung der Strategie können abschließend folgende Fragen herangezogen werden: Ermöglicht die Strategie den Aufbau eines nachhaltigen Wettbewerbsvorteil? Ist die Umsetzbarkeit der Strategie in bezug auf die notwendigen Fähigkeiten und Ressourcen und das erforderliche Commitment sicher-

6 Projekt: Wissensmanagement und Datenbanken Uwe Wilkesmann +. Ingolf Rascher Seite 6 gestellt? Ist die Strategie in sich konsistent? Wie flexibel ist die Strategien? Führt die Strategie zu einer Erhöhung des ökonomischen Wertes der Unternehmung oder der Geschäftseinheit? Da derzeitige Kennzahlsysteme die Aspekte des Wissensmanagement nur unzureichend berücksichtigen, sollte hier mit der sogenannte Balance Scorecard gearbeitet werden. Hier können neben den Dimensionen Finanzwirtschaft, Kunden, interne Prozesse auch die Dimension Lernen und Wachstum generiert werden. Literatur: Hansen, M./Nohria, N./Tierney, T. 1999: Wie managen Sie das Wissen in Ihrem Unternehmen? In: Havard Business manager 5/1999, S Ruggles, Rudy 1998: The State of Notion: Knowledge Management in Practice. In: California Management Review, 40. Jg., Nr. 3, S Wilkesmann, Uwe (2000): Kollektives Lernen in Organisationen am Beispiel von Projektgruppen. In: Schmeisser, Wilhelm/Clermont, Alois/Krimphove, Dieter (Hrsg.): Personalführung und Organisation. München, S