- Leseprobe - Anforderungen an Kennzahlensysteme fçr Projekte und Projektlandschaften. 1 Relevanz von Kennzahlensystemen

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1 Anforderungen an Kennzahlensysteme Seite 1 Anforderungen an Kennzahlensysteme fçr Projekte und Projektlandschaften Projekte und Projektlandschaften werden immer komplexer. Zur erfolgreichen Planung, Steuerung und Berichterstattung eignen sich insbesondere Kennzahlensysteme. Damit diese Kennzahlensysteme effektiv und effizient arbeiten, sind viele Voraussetzungen zwingend erforderlich. Die Nichterfçllung einer Voraussetzung ist in der Regel erfolgskritisch. Insbesondere die Nutzer von Kennzahlensystemen sind sehr sensibel. Die fçr den rfolg erforderliche konsequente Datenpflege und Verwendung erfolgt nur, wenn die Anwender vom Nutzen çberzeugt sind. Dieser Beitrag zeigt und begrçndet diese Anforderungen. Arbeitshilfe: Checkliste Anforderungen an Kennzahlensysteme fçr Projekte und Projektlandschaften Autor: -Mail: Thor Mæller thor@con-thor.de 1 Relevanz von Kennzahlensystemen Projekte und Projektlandschaften werden immer komplexer. Der Anteil an Projekten steigt; die verfçgbare Zeit und die Kapazitåten zum Managen dieser Projekte nehmen aber nicht proportional zu, sodass mit immer weniger Kapazitåten und in immer kçrzerer Zeit ein wachsendes Aufgabenfeld bearbeitet werden muss. ffiziente Projekt-Kennzahlensysteme bieten sich als ein wichtiger Beitrag zur Læsung dieser Herausforderung an. Sie entlasten die Mitarbeiter und liefern ihnen die relevanten Informationen fçr das Management ihrer Projekte und Projektlandschaften auf den verschiedenen Hierarchieebenen. Voraussetzung dafçr ist ein Kennzahlensystem, das aktiv unterstçtzt und gleichzeitig entlastet. Projekt-Kennzahlensysteme funktionieren aber nur effizient bei rfçllung bestimmter Anforderungen und konsequenter infçhrung.

2 10210 Anforderungen an Kennzahlensysteme Seite Nutzen von Kennzahlensystemen insatz in Unternehmen insatz in Projekten und Multiprojekt- Umgebungen Als Basis fçr eine erfolgreiche Planung, Steuerung und Berichterstattung von Organisationseinheiten oder Projekten eignen sich insbesondere Kennzahlensysteme. Sie liefern fçr die Projektbeteiligten relevante Informationen, vermindern den Aufwand zur Datenpflege und den rstellungsaufwand fçr Berichte. Des Weiteren reduzieren sie auch den Aufwand fçr die Berichtsempfånger der hæheren Hierarchieebenen und steigern die Brauchbarkeit der Informationen in Quantitåt und Qualitåt. Damit diese Kennzahlensysteme effektiv und effizient arbeiten und von allen Nutzern akzeptiert werden, sind allerdings viele Voraussetzungen zwingend erforderlich. Die Nichterfçllung einer Voraussetzung ist in der Regel bereits erfolgskritisch. Zudem sind die erforderlichen Anwender von Kennzahlensystemen (Geber und Nutzer der Informationen) sehr sensibel. Die fçr den rfolg erforderliche konsequente Datenpflege und Verwendung erfolgt nur, wenn mæglichst alle Anwender vom Nutzen çberzeugt sind. 1.2 Praxiseinsatz von Kennzahlensystemen Kennzahlensysteme werden in der allgemeinen Unternehmensfçhrung bereits seit Jahrzehnten eingesetzt. Sie sind fçr eine konsequente Unternehmensfçhrung unabdingbar, unterliegen jedoch auch immer starker Kritik hinsichtlich des Aufwands zur Pflege und Berichterstattung, der Relevanz und Verwendbarkeit der generierten Informationen u. v. m. Kennzahlen und Kennzahlensysteme werden auch seit vielen Jahren in Projekten und Multiprojekt-Umgebungen verwendet. Hier bestehen einerseits die gleichen Probleme wie bei den Kennzahlensystemen fçr Unternehmen. Sie sind von

3 Anforderungen an Kennzahlensysteme Seite 3 vielen Mitarbeitern ungeliebt, aber die Organisation kann nicht auf sie verzichten. Und es gibt zusåtzliche, spezifische Probleme des Projektmanagements bei der Verwendung von Kennzahlensystemen. In der Regel werden von Organisationen fertige IT-Læsungen bevorzugt, die allenfalls noch angepasst ( customized ) werden. Diese Pakete fçr Projektmanagement-Software (PM-SW) beinhalten bereits hinreichende Berichtssysteme, die von der nutzenden Organisation mehr oder weniger stark angepasst werden kænnen. Aufgrund dieser komfortablen Voreinstellungen vergessen oder vernachlåssigen viele Unternehmen bei der infçhrung der PM-SW eine grçndliche Analyse, welche Informationen tatsåchlich benætigt werden und wie diese fçr die Berichtersteller zu beschaffen sind. Die vorgeschlagenen Berichte der PM-SW werden græßtenteils çbernommen und ein wenig angepasst, ohne den Nutzen der erhaltenen Informationen ausreichend kritisch infrage zu stellen. 2 Grundlegendes Wissen, Bedarf und Beispiele Kennzahlen sind ein hervorragendes Instrument und in der Betriebswirtschaft weit verbreitet. Allzu håufig werden Kennzahlen jedoch falsch interpretiert oder sogar missbraucht. Sie werden so lange manipuliert, bis das gewçnschte rgebnis herauskommt. s handelt sich hier um einen vergleichbaren ffekt wie bei Missbrauch von Statistiken. Aus diesem Grund ist ein grundlegendes Wissen çber Kennzahlen unabdingbar. Da einzelne Kennzahlen nur eingeschrånkte Aussagekraft haben, zeigt dieser Abschnitt zudem den Bedarf an Projekt-Kennzahlensystemen auf. Anhand von Beispielen zu Kennzahlensystemen erschließt sich ein abgerundetes Bild, um darauf aufbauend die konkreten Anforderungen an Kennzahlensysteme fçr Projekte und Projektlandschaften darzustellen.

4 10210 Anforderungen an Kennzahlensysteme Seite Grundlegendes Wissen zu Kennzahlen Was sind Kennzahlen? Quantifizierbarkeit Absolute und relative Kennzahlen Kennzahlen sind vereinfachte Darstellungen von der Wirklichkeit. Sie abstrahieren die Wirklichkeit, indem sie anstatt einer vollståndigen und umfassenden Betrachtung die Wirklichkeit aus einer oder wenigen Perspektiven aufzeigen. Daher ist auch die Aussagekraft von Kennzahlen fast ausschließlich eingeschrånkt. rst das Zusammenspiel mehrerer Kennzahlen, deren Kommentierung und Interpretationen ergeben ein abstrahiertes Gesamtbild der Wirklichkeit, das eine solide Basis fçr ntscheidungen und Handlungen darstellt. Der besondere Vorteil von Kennzahlen und Kennzahlensystemen ist eine erhebliche Komplexitåtsreduzierung. Mit wenig Aufwand kann eine Situation ausreichend erfasst werden, um die notwendigen Managementaktivitåten umzusetzen. s ist nahezu alles als Kennzahl quantifizierbar. Allerdings stellen sich oft Fragen der Aussagekraft, Sinnhaftigkeit und der ethischen Vertretbarkeit. Besonders einfach sind monetåre Werte, die sich leicht in Wåhrungen darstellen lassen. her schwierig oder ethisch bedenklich dagegen sind Bewertungen von rgonomie, Gesundheit bzw. Gesundheitsschåden oder Zufriedenheit. s gibt absolute und relative Kennzahlen. Absolute Kennzahlen stellen einen absoluten Wert in einer bestimmten Messgræße dar. Relative Kennzahlen, auch gerne als Verhåltniskennzahlen bezeichnet, setzen die absoluten Græßen in ein Verhåltnis zu anderen Græßen. Sie werden meistens in %-Werten ausgedrçckt. Bezçge von Kennzahlen gibt es zur Investitionshæhe, Liquiditåt, Zeitraum, Mengen (Rohstoff, Fertigprodukte) u. v. m. Beispiel: Fçr ein Projekt kann ein Gewinn von uro prognostiziert werden und fçr ein anderes uro. Das letztere ist nicht wirtschaftlicher, wenn beim ersten der Kapitaleinsatz wesentlich geringer ist.

5 Anforderungen an Kennzahlensysteme Seite 5 s fehlt bei Verwendung von nur einer Kennzahl also fçr eine solide Beurteilung die (weitere) Relation. Auch die Beurteilung eines Projekts benætigt immer mehrere absolute und relative Kennzahlen. Aggregierbarkeit Vergleichbarkeit Kommentierung erforderlich Kennzahlensysteme erfordern die Aggregierbarkeit von Kennzahlen. Teilprojekte mçssen sich zu Projekten addieren lassen, Projekte zu Programmen und diese weiter zu Portfolios. Dazu mçssen die Kennzahlen nach denselben Prozessen und Regeln erhoben werden. ine eminente Voraussetzung dafçr ist z. B. eine projektçbergreifende Fixierung von Meilensteinen. ine vollståndige Vergleichbarkeit von Kennzahlen projektoder sogar unternehmensçbergreifend ist selten mæglich. In der Regel sind die Voraussetzungen sehr heterogen und auch die Prozesse und Rechenregeln (z. B. welche Werte einbezogen werden oder nicht) sind selten identisch. Daher mçssen Vergleichbarkeit und die daraus resultierende Aussagekraft stets abgewogen werden. Jede Kennzahl ist nur so gut wie ihre Kommentierung. Daher ist stets eine kurze rlåuterung der Ausprågung erforderlich. Dies kænnen z. B. Hintergrundinformationen çber abweichende Werte sein. Sinnvoller Umgang mit eingeschrånkter Aussagekraft Die eingeschrånkte Aussagefåhigkeit von Kennzahlen mçssen alle kennen und mit dieser Ungenauigkeit bewusst umgehen. Politiker nutzen einzelne Kennzahlen gerne fçr recht einseitige Interpretationen. Derartige Manipulationen sind fçr Unternehmen nicht færderlich, leider aber auch sehr verbreitet. Am besten ist, wenn sich von der Fçhrungsspitze ausgehend eine offene Kultur mit dem sensiblen Umgang mit Kennzahlen entwickelt. Alles andere fçhrt zu ffektivitåtsund ffizienzverlusten des Kennzahlensystems.

6 10210 Anforderungen an Kennzahlensysteme Seite 6 Mitbestimmungspflicht und Datenschutz Prognosen wichtiger als Status und ntwicklung Kennzahlen sind håufig auch personenbezogen. s gilt daher die frçhzeitige Integration der Arbeitnehmervertretungen als wichtige Voraussetzung fçr eine erfolgreiche Integration von Kennzahlensystemen. Verletzt eine Organisation diese Mitbestimmungspflicht, dann ist ein Scheitern kaum abwendbar. Insbesondere die personenbezogenen Daten unterliegen zudem einem besonderen Datenschutz. Hier mçssen zu Beginn die gesetzlichen rfordernisse und technischen Mæglichkeiten des Datenschutzes genau analysiert und konsequent umgesetzt werden. Die rmittlung des aktuellen Projektstatus bzw. des bisherigen Verlaufs ist eine grundlegende Aufgabe der Projektsteuerung. Darauf aufbauend mçssen aber regelmåßig Prognosen entwickelt werden, die viel bedeutendere Informationen enthalten. Mit den Prognosen ermittelt man, ob das vollståndige Projektergebnis innerhalb der verbleibenden Zeit und des verbleibenden Budgets erreicht werden kann. Fçr einen Lenkungsausschuss sind die Prognosen deshalb die viel wichtigeren Informationen, weil er kçnftige ntwicklungen damit projiziert sehen und durch ntscheidungen beeinflussen kann. s findet dadurch eine ståndige inschåtzung der Machbarkeit und Wirtschaftlichkeit des Projekts çber alle Projektphasen statt! ine solide Prognose benætigt aber eine grçndliche Darstellung der bisherigen ntwicklung des Projekts. Tabelle 1 zeigt die rmittlung von Status und Prognosen anhand der drei Parameter Leistung, Kosten und Zeit (Magisches Dreieck) und weiterer Bewertungskriterien.

7 Anforderungen an Kennzahlensysteme Seite 7 Tabelle 1: ntwicklungen/trends, Status und Prognosen anhand ausgewåhlter Parameter Parameter Leistung (Qualitåt) Termine (Leistung quantitativ) Budget Kundenzufriedenheit Mitarbeiterzufriedenheit Zufriedenheit weiterer Stakeholder ntwicklung und Trends Gab es bisher Qualitåtsprobleme? Werden alle qualitativen Anforderungen bis zum Projektende erfçllt? Werden alle Leistungen bis zum geplanten Projektende erfçllt? Wird das Projekt innerhalb des Budgets abgeschlossen? Werden die Kunden am nde des Projekts zufrieden sein? Werden die Mitarbeiter am nde des Projekts zufrieden sein? Werden die weiteren Stakeholder am nde des Projekts zufrieden sein? Gab es bisher Terminverzægerungen? Gab es bisher Budgetçberschreitungen? Gab es bisher Probleme mit den Kunden? Gab es bisher Probleme mit den Mitarbeitern? Gab es bisher Probleme mit den weiteren Stakeholdern? Status Sind die aktuellen Qualitåtsanforderungen erfçllt? Ist das Projekt aktuell im Zeitplan? Ist das Projekt aktuell im Budget? Sind die Kunden aktuell mit dem Projekt zufrieden? Sind die Mitarbeiter aktuell mit dem Projekt zufrieden? Sind die weiteren Stakeholder aktuell mit dem Projekt zufrieden? Prognose

8 10210 Anforderungen an Kennzahlensysteme Seite 8 Mehrere Kennzahlen fçr Projekte 2.2 Bedarf fçr Kennzahlensysteme s kann relativ schnell vorkommen, dass eine bestimmte Kennzahl ein Projekt A fçr wirtschaftlich erfolgreicher als ein Projekt B darstellt, wåhrend eine andere Kennzahl genau das Gegenteil berechnet. Dies liegt z. B. an den zu berechnenden rgebnissen (Perspektiven). Manche Perspektiven stellen absolute Werte dar (absolute Kennzahlen), andere stellen absolute Werte in Relation (relative Kennzahlen) dar. Vergleicht man nun zwei Projekte mit sehr unterschiedlichen Investitionsvolumen, dann kann die absolute Kennzahl einen wesentlich hæheren Gewinn fçr das Projekt mit hohen Investitionen ausweisen. Die relative Kennzahl kann aber fçr das Projekt mit geringeren Investitionen eine wesentlich hæhere Rendite ausweisen. ine dritte Kennzahl wiederum berechnet den Zeitpunkt des rfolgs (Gewinnschwelle/Break-ven- Point). Der Gewinn kann sich bei einem Projekt mit einer geringeren Rendite ggf. schneller einstellen. Wofçr benætigt man so viele Kennzahlen? Sollte es nicht reichen, mit einer Kennzahl zu bestimmen, ob ein Projekterfolg erwartet werden kann oder nicht? Dies macht leider keinen Sinn. Projekte sind komplex und bewegen sich in komplexen Umwelten. ine einzelne Kennzahl wçrde den Projekterfolg nur aus einer Perspektive betrachten, und das reicht nicht. Mehrere Kennzahlen sind deshalb wichtig, um ein umfassendes Bild zu erhalten. Um beispielsweise den Wert einer Immobilie einzuschåtzen, muss man sie aus mehreren Richtungen sehen, auch von innen ansehen und das gesamte Umfeld (Lage, Infrastruktur etc.) betrachten. Der Blick auf ein Haus aus nur einer Richtung reicht nicht fçr eine fundierte Beurteilung aus. Auch ein Arzt benætigt fçr eine Krankheitsdiagnose mehrere Kennzahlen (Blutwerte, Puls etc.). Daher muss auch in der Projektwelt jedes Projekt aus verschiedenen Perspektiven untersucht und beurteilt werden, um einen ein-

9 Anforderungen an Kennzahlensysteme Seite 9 Gesamtbild ist entscheidend Kennzahlensysteme in der Betriebswirtschaft: DuPont seitigen Blickwinkel und vor allem das Ûbersehen wichtiger Aspekte zu vermeiden. Fçr welche Kennzahlen entscheidet man sich nun und warum? ntscheidend ist das Gesamtbild aus mehreren Kennzahlen. Nur so kann eine umfassende Analyse vorgenommen und auf dieser Basis eine fundierte ntscheidung getroffen werden. Zudem hångt es sehr von der Ausgangssituation einer Organisation ab, welche Kennzahlen hæher gewichtet werden. So werden Organisationen mit viel verfçgbarem Kapital andere Schwerpunkte setzen als solche mit wenig frei verfçgbaren finanziellen Mitteln. inige wiederum streben einen kurzfristigen rfolg an, wåhrend andere sehr langfristig denken und handeln. 2.3 Beispiele fçr Kennzahlensysteme Das erste bekannte, umfassende Kennzahlensystem in der Betriebswirtschaft ist das vor etwa 100 Jahren entwickelte DuPont-Kennzahlensystem (siehe Abb. 1). Seither verwenden fast alle Kennzahlensysteme die Struktur und Logik des DuPont-Systems als Grundlage. s berechnet auf der obersten bene den Return on Investment (RoI), hier dargestellt als Gewinn in % des investierten Kapitals. Auf der zweiten bene wird zu den beiden Kennzahlen Gewinn und investiertes Kapital noch die Kennzahl Umsatz als Bezugsgræße hinzugezogen. Diese Kennzahlen ergeben sich wiederum aus anderen Detailkennzahlen auf der rechten Seite. Man berechnet also das System von rechts nach links, indem man mit sehr detaillierten Kennzahlen startet und sie immer weiter aggregiert bis zum RoI der Organisation. Balanced- Scorecard- Ansatz Der Balanced-Scorecard-Ansatz wurde in den 1990er-Jahren entwickelt. Hintergrund ist eine ausgewogene Gewichtung von Parametern anstatt der bis dahin çblichen Fokussierung

10 10210 Anforderungen an Kennzahlensysteme Seite 10 Gewinn Deckungsbeitrag Netto- Umsatz - Brutto- Umsatz Produktionsprogramm - Gewinn in % des Umsatzes : - - rlösschmälerung Absatzwege Gewinn in % des invest. Kapitals x + Anlagevermögen Kapitalumschlag Umsatz Umsatz Verwaltungs-GK + Variable Umsatzkosten Fertigungs- = + GK Umlaufvermögemittel Zahlungs- Forderungen : = + + Investiert. Kapital Abb. 1: DuPont-Kennzahlensystem Fixe Kosten Fertigungsmaterial Fertigungslöhne = + + Vertiebs- GK Bestände Sonst. variable Fertig.-GK auf Finanzkennzahlen. Abbildung 2 zeigt ein Beispiel einer allgemeinen Balanced Scorecard. Sie besteht aus vier gleichgewichteten Hauptparametern. Die Bezeichnung dieser vier Blæcke beinhaltet die Bereiche Finanzen, Produkte und Mårkte, Geschåftsprozesse und Mitarbeiter. Vorgaben und Impulse fçr alle vier Bereiche liefern die Vision und Strategie der Organisation. Die Balanced Scorecard hat zwar weltweit in vielen Organisationen inzug gefunden, jedoch ist die Akzeptanz håufig sehr gering und der Begriff in der Belegschaft verbraucht. Ursache dafçr sind immer wieder die typischen Fehler bei der infçhrung dieser Kennzahlensysteme. Dazu gehæren u. a.:

11 Anforderungen an Kennzahlensysteme Seite 11 Geschäftsprozesse Wie organisieren und optimieren wir unsere Geschäftsprozesse? Produkte u. Märkte Wie entwickeln und platzieren wir unsere Produkte, wie akquirieren wir neue Kunden und binden bestehende? Vision u. Strategie Finanzen Wie können die Finanzen optimal eingesetzt und die Finanzierungsziele erreicht werden? Abb. 2: Beispiel einer allgemeinen Balanced Scorecard Mitarbeiter Wie sichern wir die Motivation und ntwicklung unserer Mitarbeiter? mangelnde Transparenz und Kommunikation; Ankçndigung als Wundermittel und Læsung aller Probleme; zu geringe Anpassung an die Bedarfe der Organisation; Fehlinterpretationen und Missbrauch der Daten. Balanced Scorecard fçr Projekte ine Anpassung der allgemeinen Balanced Scorecard auf Projekte und Projektlandschaften liegt nahe, da Projekte schließlich als Unternehmen auf Zeit gesehen werden kænnen. rforderlich ist allerdings eine wirklich sehr konkrete Anpassung an das Projektmanagement und anschließend eine solide Anpassung an die einfçhrende Organisation. Aufgrund der Probleme bei der allgemeinen Balanced Scorecard (siehe oben) findet diese im Projektmanagement eine eher geringe

12 10210 Anforderungen an Kennzahlensysteme Seite 12 Verbreitung. Bei einer soliden infçhrung kann dies aber ein sehr akzeptiertes, effektives und effizientes Instrument sein. Kunden und weitere Stakeholder Zufriedenheit des AG, Zusatzaufträge, igen- u. Fremdclaims, Zufriedenheit weiterer Stakeholder, Aktionen des Projektumfelds etc. Projektmanagementprozesse inbindung in Strategie, Initiierung, Definition, Planung, Umsetzung, Innovation, PM- Systementwicklung, Abschluss, valuation etc. Multiprojektmanagement Klassische Parameter Status und Verhältnis von Leistung, Qualität, Terminen und Kosten, Rendite, Kosten-Nutzen- Verhältnis, Risiken etc. Projektmitarbeiter Projektkultur, MA- Zufriedenheit, Akzeptanz, Projektleiter, Unterstützung durch U- Leitung, MA-ntwicklung, Verfügbarkeit, Ressourcen etc. Abb. 3: Beispiel einer Balanced Scorecard fçr Projekte mit Kennzahlen Abbildung 3 zeigt ein Beispiel einer Balanced Scorecard fçr Projekte mit ausgewåhlten Kennzahlen. Die Parameter des Magischen Dreiecks, auf denen bisher immer der Schwerpunkt des Controllings lag, werden hier als klassische Parameter bezeichnet. Hinzu kommen drei Parameter zu den Kunden und weiteren Stakeholdern, den Projektmanagementprozessen und den Projektmitarbeitern. Die Abbildung weist zu allen vier Parametern Beispiele fçr Kennzahlen auf. PM-Kennzahlensystem von George in weiteres gutes Beispiel ist das Projektmanagement- Kennzahlensystem von George [2], das er im Rahmen einer wissenschaftlichen Arbeit sehr fundiert entwickelte. George

13 Anforderungen an Kennzahlensysteme Seite 13 legt dabei zwei etwa gleichrangige Schwerpunkte: die Projektumwelt und das Projekt selbst. Die Kennzahlen zu den einzelnen Parametern werden vergangenheits-, gegenwartsund zukunftsbezogen erhoben und dargestellt und anschließend aggregiert (siehe Abb. 4). infrastrukturelle Umwelt physisch-ökologische Umwelt rechtlich-politische Umwelt ökonomische Umwelt soziokulturelle Umwelt technologische Umwelt Auftraggeber Lieferanten Mitbewerber eigenes Unternehmen weitere Interessengruppen Generelle Umwelt Projektspezif. Umwelt Projektumwelt zukunftsbezogen gegenwartsbezogen vergangenheitsbezogen Leistungssituation (inkl. Qualität) Finanzsituation Zeitsituation Ressourcensituation Projekt Abb. 4: Projektmanagement-Kennzahlensystem von George 3 Technische Anforderungen Professionelle Projektma- nagement- Software Die technischen Anforderungen betreffen in erster Linie die Informationstechnologie (IT) des Unternehmens. Ab einer gewissen Græße und Komplexitåt von Unternehmen ist eine professionelle Projektmanagement-Software heutzutage unabdingbar. Doch auch kleine Unternehmen sollten sie in r-

14 10210 Anforderungen an Kennzahlensysteme Seite 14 Integrierte Læsungen Allgemeine Datenbank- oder Tabellenkalkulation wågung ziehen, wenn das Kerngeschåft aus Projekten besteht und grundsåtzlich mehrere Projekte parallel durchgefçhrt werden. Kennzahlensysteme sollten heutzutage unbedingt Integrierte Læsungen sein. Das heißt, dass die Dateneingabe und -verwendung græßtenteils çber Schnittstellen zu anderen Programmen und Datenbanken automatisch erfolgt. Redundante Dateneingaben und -speicherungen sollten weitestgehend vermieden werden. Nur so kann der græßtmægliche Nutzen von Kennzahlensystemen realisiert werden. Leider werden viele Projekt-Kennzahlensysteme als stark isolierte Systeme mit vielen Redundanzen zu bereits bestehenden Systemen gefçhrt. Die Akzeptanz der Nutzer ist allein aufgrund dieser Doppelarbeiten in der Regel entsprechend gering. Alternativ zu einer professionellen Projektmanagement- Software kænnte eine allgemeine Datenbank- oder Tabellenkalkulations-Software infrage kommen. Derartige Læsungen beinhalten insbesondere folgende Vorteile: s muss keine Software beschafft werden. Die Mitarbeiter verfçgen in der Regel çber die entsprechenden Lizenzen. Die Mitarbeiter mçssen nicht allgemein in die Software eingearbeitet werden, sondern nur speziell auf das Anwendungstool bezogen. Man kann mit sehr einfachen Læsungen beginnen und diese Schritt fçr Schritt ausarbeiten. s sollten somit keine ungenutzten, çberflçssigen Funktionen entstehen. s besteht ein hohes Maß an Individualisierbarkeit. Hohe Nachvollziehbarkeit der Softwareoperationen, wenn keine komplexen Makros verwendet werden.

15 Anforderungen an Kennzahlensysteme Seite 15 Allgemeine Datenbank- oder Tabellenkalkulations-Software hat allerdings auch Nachteile: Aggregierbarkeit von Projektdaten Prognosen mçssen mæglich sein Relativ hoher Aufwand der Toolentwicklung und -pflege auf der grçnen Wiese. Teilweise unkomfortable Nutzerfçhrung. Grafische inschrånkungen, insbesondere bei Balkenplånen und Netzplånen. Die Mæglichkeiten insbesondere des Ressourcenmanagements sind eingeschrånkt oder nur durch unverhåltnismåßig hohen Aufwand umsetzbar. Wie bereits erwåhnt ist ab einer gewissen Græße und Komplexitåt von Unternehmen eine professionelle Projektmanagement-Software heutzutage unabdingbar. ine IT-Læsung fçr Projekte erfordert auch immer gleich eine Aggregierbarkeit von Projekten zu einem Multiprojektmanagement-System. Im Sinne einer Berichtspyramide mçssen sich Arbeitspaket-Berichte zu Teilprojekt-Berichten, zu Projekt-Berichten, zu Programm-Berichten und zu Multiprojekt- Berichten aggregieren lassen. Basis dafçr ist eine hohe technische und inhaltliche Standardisierung. Fçr eine Aggregierbarkeit und Vergleichbarkeit der Daten ist es beispielsweise unabdingbar, dass Meilensteine projektçbergreifend standardisiert und genau definiert sind (siehe Abschnitt Inhaltliche Anforderungen aus Sicht der Organisation). Såmtliche Berechnungen auf den verschiedenen Hierarchieebenen sollten automatisiert erfolgen. Da aber jede Kennzahl zur rhæhung der Aussagekraft in der Regel auch eine qualitative Kommentierung benætigt, muss auf jeder bene die Mæglichkeit einer Begrçndung oder Kommentierung gegeben werden. Bei der Berechnung von Istdaten handelt es sich in der Regel nur um mathematische Vorgånge, die einfach umzusetzen

16 10210 Anforderungen an Kennzahlensysteme Seite 16 Individuelle Anpassung an die Organisation Flexibilitåt sind. Bei Prognosen verhålt es sich schwieriger, aber gerade diese mçssen mæglich sein (siehe dazu auch Abb. 1). Die Nutzer mçssen hier in der Lage sein, die entsprechenden Prognosen einzugeben. ine rein mathematische Fortschreibung der bisherigen Projektentwicklung wåre insuffizient. Da aber Prognosen verschiedenen Annahmen unterliegen, sollte unbedingt auch die Mæglichkeit von Kommentierungen gegeben sein, die zumindest die wesentlichen, basierenden Annahmen der Schåtzungen dokumentieren. ine Anpassung der professionellen Projektmanagement- Software (PM-SW) an die individuellen Belange des Unternehmens ist unabdingbar. Die Voraussetzungen jeder Organisation sind derart individuell, dass die Verwendung von reinen Standardlæsungen ohne jede Anpassung zu insuffizienten und damit nicht funktionierenden Læsungen fçhren wçrde. Hier stellt sich also sehr frçh die entscheidende Frage wie in vielen IT-Projekten bei der infçhrung von Systemen: Inwieweit muss sich die IT an die Organisation anpassen und andersherum? Die Vorteile und Nachteile des sogenannten Customizing sind hinlånglich bekannt und werden hier nicht weiter beschrieben. Da sich Strukturen und Prozesse in Organisationen ståndig weiterentwickeln, ist auch eine gewisse Flexibilitåt des Kennzahlensystems erforderlich, um sich den neuen Gegebenheiten anpassen zu kænnen. Bei jeder Anpassung ist allerdings sehr umsichtiges Handeln geboten. rfahrungsdaten aus Zeiten vor der Systemumstellung kænnen kçnftig verzerrt oder unlesbar werden. Øhnlich wie bei Ønderungen der Grundgesamtheiten oder Berechnungsverfahren in der Statistik entstehen so Brçche, die eine Vergleichbarkeit mit historischen Daten unsinnig machen. Im Sinne der Weiterentwicklung der Organisation mçssen diese Brçche auch stattfinden, jedoch sollten die Anpassungen des Kennzah-

17 Anforderungen an Kennzahlensysteme Seite 17 lensystems nicht zu håufig sein und mæglichst gebçndelt werden. Hier muss in der jeweiligen Situation ein bewusster Kompromiss zwischen Stetigkeit und Weiterentwicklung gefunden werden. Individuelle Nutzungsmæglichkeiten Multi-Nutzen auf allen benen Den Nutzern sollten weiterhin auch individuelle Nutzungsmæglichkeiten offenstehen. Diese dçrfen aber keinesfalls zulasten der hohen Standardisierung gehen. Konkret bedeutet dies, dass ein Anwender ergånzend zu den standardisierten und nicht beeinflussbaren Operationen, die neben der Selbststeuerung insbesondere der Berichterstattung dienen, eigene Auswertungen vornehmen kann. Diese individuellen Nutzungsmæglichkeiten beschrånken sich dann auf die Selbststeuerung des Projekts. 4 Inhaltliche Anforderungen aus Sicht der Organisation Das Kennzahlensystem liefert den Anwendern auf jeder bene (Teilprojekt, Projekt, Programm, Portfolio, Management) wertvolle Informationen zur Selbststeuerung (Ûberwachung und influssnahme zur rfçllung der eigenen Aufgaben) und liefert gleichzeitig und ohne Mehraufwand eine Berichterstattung an die jeweils nåchsthæhere bene. Der Aufbau basiert auf dem klassischen Hierarchiemodell nach Weber aus der Betriebswirtschaft und åhnelt in der Form einer Pyramide (siehe Abb. 5). Den Berichtsprozess von unten nach oben symbolisieren die Pfeile auf der linken Seite. Die Pfeile auf der rechten Seite stellen den Rçckkopplungsprozess zwischen den einzelnen Hierarchieebenen von oben nach unten dar. s werden auf allen benen nur Informationen in der richtigen Menge, Vollståndigkeit, Verdichtung, Qualitåt, Ver-

18 10210 Anforderungen an Kennzahlensysteme Seite 18 Abb. 5: Berichtspyramide fçr Projektlandschaften Projektarten und Projektkategorien (Tayloring) gleichbarkeit zum richtigen Zeitpunkt etc. geliefert. Alle Informationen sind kurz gehalten, vertiefende Informationen sind bei Bedarf auf Knopfdruck abrufbar. in Kennzahlensystem muss die Mæglichkeit bieten, zwischen verschiedenen Projektarten und Projektkategorien unterscheiden zu kænnen. Auf diese Weise kænnen bessere Vergleiche im Sinne eines Benchmarking vorgenommen werden, da nicht alle Projekte miteinander verglichen werden, sondern nur diejenigen Projekte, die aufgrund ihrer Art, Græße, Komplexitåt, ihres Risikowerts etc. vergleichbar sind. Synchronisierung der Meilensteine ine Mindestanforderung fçr das Multiprojektmanagement ist die Vergleichbarkeit von Projekten durch Synchronisierung der Meilensteine. Nur wenn die Meilensteine in allen Projekten gleich lauten und gleich definiert sind, sind projektçbergreifende Vergleiche mæglich. Andernfalls wçrden Øpfel mit Birnen verglichen werden.

19 Anforderungen an Kennzahlensysteme Seite 19 Nachvollziehbarkeit der Daten ine weitere wesentliche inhaltliche Voraussetzung ist die Nachvollziehbarkeit von Input und Output auf den jeweils betreffenden benen. Dafçr ist zunåchst eine solide Struktur des Berichtssystems erforderlich, sodass eine weitestgehende Nachvollziehbarkeit hinsichtlich ingabe, Verarbeitung und Ausgabe der Daten besteht. in Beispiel fçr den grundsåtzlichen Aufbau eines Berichtssystems zeigt Tabelle 2. Zusåtzlich erfordert die Nachvollziehbarkeit die Mæglichkeit zur Kommentierung aller Kennzahlen. Nur so kænnen Schåtzungen, ntwicklungen und Fehlentwicklungen, Terminverzægerungen, Budgetçberschreitungen, Risikoeintritte etc. auf der bene der Berichtsempfånger ausreichend nachvollzogen werden. Tabelle 2: Grundsåtzlicher Aufbau des Berichtssystems ingabe Verarbeitung Ausgabe Startseite fçr den Berechnung der Deckblatt des Berichts mit Nutzer Kennzahlen ckdaten zum Bericht Anleitung des Tools Aufbereitung der Daten fçr die automatisierte (rsteller, Status des Berichts, Nr., Zeitraum, Ver- Beschreibung der Beteiler etc.) Parameter richterstellung Inhaltsçbersicht ingabe der Stammdaten Managementzusammenfassung ingabe der Werte Bericht mit Darstellung der Kennzahlen grafisch und/oder tabellarisch sowie mit Trend-, Statusund/oder Prognosewerten sowie mpfehlungen und ntscheidungsanforderungen bzw. -vorlagen Druckansicht und Druckoption

20 10210 Anforderungen an Kennzahlensysteme Seite 20 Bedeutung der Prognosen Vollståndigkeit und Quantifizierung von schwer quantifizierbaren Informationen Manipulation und Subjektivitåt der Informationen Prognosen sind wichtige Status- und Trendbeschreibungen. Dieser Aspekt wurde bereits im Abschnitt Grundlegendes Wissen zu Kennzahlen erlåutert und in Abbildung 1 illustriert. Fçr eine solide inschåtzung einer Situation benætigt man ein mæglichst vollståndiges Bild der Lage. in Berichtssystem sollte gewåhrleisten, dass die erforderlichen Informationen zur Verfçgung stehen. Besondere Probleme bereiten dabei immer wieder die sogenannten schwer quantifizierbaren Faktoren (z. B. rgonomie oder Zufriedenheit). Grundsåtzlich sind aber alle Informationen quantifizierbar (siehe dazu Abschnitt Grundlegendes Wissen zu Kennzahlen). in verbreitetes Tool dafçr bieten die sogenannten Scoring-Modelle, mit denen håufig z. B. Nutzwertanalysen erstellt werden. Informationen sind manipulierbar. Manipulation ist eine bewusste Verånderung und somit eine aktive Tåuschung. Zusåtzlich gibt es die unbewusste und somit eher passive Verschleierung von Informationen allein durch subjektive Sichtweisen. Jeder Mensch unterliegt dieser Subjektivitåt und neigt z. B. bei hoher persænlicher Identifikation dazu, sachliche Informationen unbewusst geschænt zu berichten. Aus diesen Grçnden muss eine mæglichst hohe Objektivitåt der Informationen angestrebt werden. in Kennzahlensystem sollte der Manipulation und Subjektivitåt mæglichst wenig Spielraum geben. 5 Anforderungen der Nutzer infache Handhabung Nahezu jeder Mensch hat Versagensångste. Insbesondere neue IT-Systeme rufen bei vielen Menschen Widerstånde hervor, die aus der Unsicherheit resultieren, ob sie den Wechsel vom gewohnten System und Vorgehen zu neuen