Name, Vorname Matrikel-Nr. Studienzentrum Studiengang Gesundheits- und Sozialmanagement Modul

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1 Name, Vorname Matrikel-Nr. Studienzentrum Studiengang Gesundheits- und Sozialmanagement Modul Grundlagen der Führung und des Managements Art der Leistung Prüfungsleistung Klausur-Kennzeichen BG-GFM-P Datum Ausgegebene Arbeitsbögen Abgegebene Arbeitsbögen Ort, Datum Name in Druckbuchstaben und Unterschrift Aufsichtsführende(r) Ort, Datum Prüfungskandidat(in) Aufgabe Σ Note max. Punktzahl Bewertung Prüfer ggf. Gutachter 1 Prüfer (Name in Druckbuchstaben) Datum, Unterschrift ggf. Gutachter (Name in Druckbuchstaben) Datum, Unterschrift 1 Ggf. Gutachten im Rahmen eines Widerspruchverfahrens BG-GFM-P GmbH Seite 1

2 Mantelbogen Anmerkungen Prüfer: Datum, Unterschrift Anmerkungen Gutachter: Datum, Unterschrift Sonstige Anmerkungen: Datum, Unterschrift BG-GFM-P Hamburger Fern-Hochschule GmbH Seite 4

3 Studiengang Gesundheits- und Sozialmanagement Modul Grundlagen der Führung und des Managements Art der Leistung Prüfungsleistung Klausur-Kennzeichen BG-GFM-P Datum Bezüglich der Anfertigung Ihrer Arbeit sind folgende Hinweise verbindlich: Verwenden Sie ausschließlich das vom Aufsichtsführenden zur Verfügung gestellte Papier, und geben Sie sämtliches Papier (Lösungen, Schmierzettel und nicht gebrauchte Blätter) zum Schluss der Klausur wieder bei Ihrem Aufsichtsführenden ab. Eine nicht vollständig abgegebene Klausur gilt als nicht bestanden. Beschriften Sie jeden Bogen mit Ihrem Namen und Ihrer Immatrikulationsnummer. Lassen Sie bitte auf jeder Seite 1/3 ihrer Breite als Rand für Korrekturen frei, und nummerieren Sie die Seiten fortlaufend. Notieren Sie bei jeder Ihrer Antworten, auf welche Aufgabe bzw. Teilaufgabe sich diese bezieht. Die Lösungen und Lösungswege sind in einer für den Korrektanten zweifelsfrei lesbaren Schrift abzufassen (kein Bleistift). Korrekturen und Streichungen sind eindeutig vorzunehmen. Unleserliches wird nicht bewertet. Bei nummerisch zu lösenden Aufgaben ist außer der Lösung stets der Lösungsweg anzugeben, aus dem eindeutig hervorzugehen hat, wie die Lösung zustande gekommen ist. Die Klausur-Aufgaben können einbehalten werden. Dies bezieht sich nicht auf ausgeteilte Arbeitsblätter, auf denen Lösungen einzutragen sind. Zur Prüfung sind bis auf Schreib- und Zeichenutensilien ausschließlich die nachstehend genannten Hilfsmittel zugelassen. Werden andere als die hier angegebenen Hilfsmittel verwendet oder Täuschungsversuche festgestellt, gilt die Prüfung als nicht bestanden und wird mit der Note 5 bewertet. Bearbeitungszeit: 90 Minuten Anzahl der Aufgaben: 4 Höchstpunktzahl: 100 Hilfsmittel: keine Aufgabe insg. max. Punktzahl Viel Erfolg! BG-GFM-P GmbH Seite 1 von 2

4 Klausuraufgaben Aufgabe 1: Einführung in das Management 25 Punkte Durch die Veränderungen im Gesundheitswesen kommt es zunehmend zu veränderten Rollenanforderungen an Health Professionals hier insbesondere bei den Chefärzten die im klinischen Alltag zu bewältigen sind. 1.1 Häufig entstehen Konflikte zwischen den Managern der Krankenhausträger und Chefärzten 1 aufgrund unterschiedlicher Perspektiven und Rationalitäten. Stellen Sie die unterschiedlichen Perspektiven und Rationalitäten von Health Professionals (Chefärzten) und Managern dar. Nennen Sie für die beiden Berufsgruppen jeweils drei Aspekte. 1.2 Beschreiben Sie das traditionelle Selbstverständnis der Chefärzte. 9 Punkte 1.3 Welchen neuen Managementrollen müssen sich Chefärzte unter dem veränderten ökonomischen Paradigma heutzutage stellen? Nennen Sie vier neue Managementrollen. Aufgabe 2: Management Dimensionale Führungsstile beziehen sich auf verschiedene Verhaltensdimensionen. Dabei werden verschiedene Führungsstile zueinander in direkte Verbindung gebracht und/oder mit bestimmten Phänomen verbunden. 2.1 Es wird unterschieden zwischen dem eindimensionalen, dem zweidimensionalen und dem dreidimensionalen Führungsstil. Stellen Sie den eindimensionalen Führungsstil unter Zuhilfenahme einer Zeichnung dar. Charakterisieren Sie zusätzlich fünf Abschnitte des zum eindimensionalen Führungsstil gehörenden Kontinuums. 2.2 Beurteilen Sie Ihr berufliches Umfeld auf der Basis des eindimensionalen Führungsstils. Nennen Sie zwei Beispiele, an denen Sie festmachen, welche Führungsform innerhalb des eindimensionalen Führungsstil in Ihrem beruflichen Umfeld vorherrschend ist. 26 Punkte 16 Punkte 10 Punkte Aufgabe 3: Einführung in die Unternehmensführung 3.1 In einem Unternehmen werden mehrere Ebenen der Unternehmensführung unterschieden. Stellen Sie das mittlere Management mit seinen Problemstellungen () und seinem Aufgabenfeld (1) dar. 3.2 Beschreiben Sie die besonderen Problemstellungen des mittleren Managements in Ihrem Berufsfeld anhand von drei Beispielen Punkte 6 Punkte Aufgabe 4: Dienstleistungsmanagement 4.1 Zeithaml/Parasurman/Berry haben mit ihrem GAP-Modell der Dienstleistungsqualität ein umfassendes Rahmenkonzept zur Bestimmung von Dienstleistungsqualität aus Kundenund Unternehmenssicht erstellt. Darin beschreiben sie zehn Qualitätsdimensionen, die bei den Kunden eines Dienstleistungsanbieters zur Beurteilung der erfahrenen Qualität zur Geltung kommen. Nennen Sie diese zehn Qualitätsdimensionen. 4.2 Nach Zeithaml/Parasurman/Berry beruhen Schwächen auf fünf Lücken (Gaps) in der Dienstleistungsqualität. Nennen Sie drei der fünf Lücken und beschreiben jeweils die Ursachen oder Einflussfaktoren, warum diese Lücken entstehen. 25 Punkte 10 Punkte 15 Punkte BG-GFM-P GmbH Seite 2 von 2

5 Studiengang Gesundheits- und Sozialmanagement Modul Grundlagen der Führung und des Managements Art der Leistung Prüfungsleistung Klausur-Kennzeichen BG-GFM-P Datum Für die Bewertung und Abgabe der Prüfungsleistung sind folgende Hinweise verbindlich: Die Vergabe der Punkte nehmen Sie bitte so vor, wie in der Korrekturrichtlinie ausgewiesen. Eine summarische Angabe von Punkten für Aufgaben, die in der Korrekturrichtlinie detailliert bewertet worden sind, ist nicht gestattet. Nur dann, wenn die Punkte für eine Aufgabe nicht differenziert vorgegeben sind, ist ihre Aufschlüsselung auf die einzelnen Lösungsschritte Ihnen überlassen. Stoßen Sie bei Ihrer Korrektur auf einen anderen richtigen als den in der Korrekturrichtlinie angegebenen Lösungsweg, dann nehmen Sie bitte die Verteilung der Punkte sinngemäß zur Korrekturrichtlinie vor. Rechenfehler sollten grundsätzlich nur zur Abwertung des betreffenden Teilschrittes führen. Wurde mit einem falschen Zwischenergebnis richtig weitergerechnet, so erteilen Sie die hierfür vorgesehenen Punkte ohne weiteren Abzug. Ihre Korrekturhinweise und Punktbewertung nehmen Sie bitte in einer zweifelsfrei lesbaren roten Schrift vor. Die von Ihnen vergebenen Punkte und die daraus sich gemäß dem nachstehenden Notenschema ergebende Bewertung tragen Sie bitte in den Klausur-Mantelbogen ein. Unterzeichnen Sie bitte Ihre Notenfestlegung auf dem Mantelbogen. Gemäß der Prüfungsordnung ist Ihrer Bewertung das folgende Notenschema zu Grunde zu legen: Note 1,0 1,3 1,7 2,0 2,3 2,7 3,0 3,3 3,7 4,0 5,0 Punktzahl , , , , , , , , , ,5-0 Die korrigierten Arbeiten reichen Sie bitte spätestens bis zum bei Ihrem Studienzentrum ein. Dies muss persönlich oder per Einschreiben erfolgen. Der Abgabetermin ist unbedingt einzuhalten. Sollte sich aus vorher nicht absehbaren Gründen eine Terminüberschreitung abzeichnen, so bitten wir Sie, dies unverzüglich dem Prüfungsamt der Hochschule anzuzeigen (Tel. 040 / bzw. birgit.hupe@hamburgerfh.de). BG-GFM-P GmbH Seite 1 von 6

6 Korrekturrichtlinie Lösung 1 vgl. SB 1, S. 35, 37, Punkte 1.1 Häufig entstehen Konflikte zwischen den Managern der Krankenhausträger und Chefärzten aufgrund unterschiedlicher Perspektiven und Rationalitäten. Stellen Sie die unterschiedlichen Perspektiven und Rationalitäten von Health Professionals (Chefärzten) und Managern dar. Nennen Sie für die beiden Berufsgruppen jeweils drei Aspekte. max. 1 pro Aspekt Unterschiedliche Perspektiven und Rationalitäten bei Health Professionals und Managern Health Professionals Agiert selbst auf der operativen Ebene Sollte selbst über Wissen, Fähigkeit und Erfahrung verfügen, um konkrete Probleme in der Patientenversorgung zu lösen. Fühlt sich und ist auch faktisch verantwortlich für Einzelfälle Sucht nach der besten Lösung in jedem konkreten Einzelfall Hat in kleinen organisatorischen Einheiten viel Einflussmöglichkeit und Macht Konzentriert sich auf das Geschehen innerhalb der eigenen organisatorischen Einheit Manager Entscheidet für andere, schafft Arbeitsbedingungen Verfügt über abstraktes Wissen zur Arbeit am Patienten, ist bei der Lösung von konkreten Problemen von Dritten abhängig Hat die Verantwortung für das Ganze, Einzelfälle sind für ihn statistische Größen Sucht nach Verbesserungsmöglichkeiten für die Organisation als Ganzes Einflussmöglichkeiten und Macht nehmen mit zunehmender Größe der Organisation zu Konzentriert sich auf die Integration der verschiedenen Einheiten und der Organisation in der Umwelt 1.2 Beschreiben Sie das traditionelle Selbstverständnis der Chefärzte. 9 Punkte Aufgrund einer schon älteren Untersuchung in der Schweiz (Ulrich, H. 1984) ergeben sich aus dem bisherigen Selbstverständnis der Ärzte heraus folgende Rollen: guter Arzt und Spezialist im eigenen Fachbereich Lehrer/Ausbilder Forscher Vorgesetzter/Leiter der Klinik oder Abteilung, wobei häufig die Auffassung vertreten wird, dass Führung über die Vorbildwirkung genügend sei. Diese Reihenfolge spiegelt weitgehend auch die Prioritäten der Rollenwahrnehmung wider. Im Gegensatz etwa zu Vorgesetzten in mittleren und größeren Unternehmungen aus Industrie und Dienstleistungsbranchen verbringen die Chefärzte den weitaus größten Teil ihrer Arbeitszeit im Prozess der unmittelbaren Leistungserstellung (Behandlung der Patienten, Forschung etc.). Die Wahrnehmung der Führungsrollen beschränkt sich zeitlich auf einen in der Regel eher bescheidenen Rahmen. Immer häufiger stellen sich Rollensender wie etwa Krankenhausträger oder Krankenversicherer die Frage, ob die Chefärzte ihre Managementrolle überhaupt wahrnehmen. 1.3 Welchen neuen Managementrollen müssen sich Chefärzte unter dem veränderten ökonomischen Paradigma heutzutage stellen? Nennen Sie vier neue Managementrollen. Neue Managementrollen: Repräsentant Verbindungsperson Informations-Monitor Informations-Verteiler Sprecher Unternehmer Problemlöser Verteiler von Ressourcen Verhandlungsführer max. 1 Punkt pro neuer Rolle BG-GFM-P GmbH Seite 2 von 6

7 Korrekturrichtlinie Lösung 2 vgl. SB 2, S. 22 f. 26 Punkte 2.1 Es wird unterschieden zwischen dem eindimensionalen, dem zweidimensionalen und dem dreidimensionalen Führungsstil. Stellen Sie den eindimensionalen Führungsstil unter Zuhilfenahme einer Zeichnung dar. Charakterisieren Sie zusätzlich fünf Abschnitte des zum eindimensionalen Führungsstil gehörenden Kontinuums. Eindimensionaler Führungsstil Beim eindimensionalen Stil werden zwei Extreme der Beurteilung als Endpunkte eines eindimensionalen Kontinuums gesetzt. Zwischen diesen Extrempunkten gibt es verschiedene Abstufungen. So können Führungsstile z. B. nach dem Grad der Autorität durch die Führungskraft unterschieden werden. Die Extrempunkte bilden auf der einen Seite der autoritäre Führungsstil, auf der anderen Seite der kooperative Führungsstil. In der Literatur werden in diesem Spektrum sieben idealtypische Führungsstile angesiedelt. 16 Punkte 3 Punkte Autoritärer Führungsstil Kooperativer Führungstil 3 Punkte Entscheidungsspielraum des Vorgesetzten Entscheidungsspielraum der Gruppe (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) Aus der Abbildung wird ersichtlich, dass parallel zum zurückgehenden Entscheidungsspielraum des Vorgesetzten der Entscheidungsspielraum der Gruppe wächst. Die einzelnen sieben Abschnitte lassen sich folgendermaßen charakterisieren: (1) Der Vorgesetzte praktiziert den autoritären Stil, dazu gehört die harte Durchsetzung per Befehl. (2) Der Vorgesetzte entscheidet abgeschwächt autoritär. Eine Form ist die Überredung der Mitarbeiter. (3) Der Vorgesetzte fällt seine Entscheidung und erfragt die Meinung seiner Mitarbeiter zu der Entscheidung. (4) Der Vorgesetzte fällt eine vorläufige Entscheidung und gestattet Änderungsvorschläge. (5) Der Vorgesetzte zeigt ein Problem auf und bittet die Gruppe um Lösungsvorschläge. Letztendlich entscheidet der Vorgesetzte aber alleine. (6) Der Vorgesetzte legt einen Entscheidungsspielraum fest, innerhalb dessen sich die Gruppe entscheiden kann. (7) Der Vorgesetzte gestattet es der Gruppe, sich innerhalb des von einer höheren Instanz vorgegebenen Spielraumes frei zu entfalten. 2.2 Beurteilen Sie Ihr berufliches Umfeld auf der Basis des eindimensionalen Führungsstils. Nennen Sie zwei Beispiele, an denen Sie festmachen, welche Führungsform innerhalb des eindimensionalen Führungsstil in Ihrem beruflichen Umfeld vorherrschend ist. max. 10 Punkte pro Abschnittsbeschreibung 10 Punkte 5 Punkte pro Beispiel Es muss in den Ausführungen erkennbar sein, dass der Führungsstil inhaltlich und logisch an einer passenden Position in dem Kontinuum zwischen autoritär und kooperativ eingruppiert worden ist und dass die genannten Beispiele sich damit befassen, wer Entscheidungen trifft. BG-GFM-P GmbH Seite 3 von 6

8 Korrekturrichtlinie Lösung 3 vgl. SB 3, S. 14 f In einem Unternehmen werden mehrere Ebenen der Unternehmensführung unterschieden. Stellen Sie das mittlere Management mit seinen Problemstellungen (4 Punkte) und seinem Aufgabenfeld (1) dar. Das mittlere Management übt die Funktion der Bereichsleitung aus. Klassische Vertreter dieser Ebene sind Niederlassungsleiter, Werksleiter, Bereichsleiter, Hauptabteilungsleiter und Abteilungsleiter. Meist verfügen sie über Prokura oder Handlungsvollmacht. Als Vertreter dieser Führungsebene befinden sie sich in einer Art Zwickmühle. Zum einen müssen sie den Erwartungen ihrer höher gestellten Vorgesetze gerecht werden, zum anderen sind sie selbst Vorgesetzte und müssen die Erwartungen ihrer Mitarbeiter in Bezug auf Führungsqualitäten erfüllen. Zudem steht besonders diese Ebene im Rahmen des Lean Managements, das eine Reduzierung der Ebenen zum Ziel hat, zur Disposition. Aufgabenfeld Das mittlere Management hat die Aufgabe, die Entscheidungen des Top Managements umzusetzen und vor diesem Hintergrund Entscheidungen für die einzelnen Bereiche zu treffen. Dies sind u. a. der Beschaffungsbereich Die Entscheidungen betreffen z. B. die Auswahl der Lieferanten, die Sicherstellung der Beschaffung und die Festlegung und Einhaltung der Materialqualität. Erstellungsbereich Die Entscheidungen betreffen z. B. die Festlegung des Fertigungsprogramms, die Kostenkontrolle und das Qualitätsmanagement. Verwertungsbereich Die Entscheidungen betreffen z. B. den Marketing-Mix und die Marketingstrategien. Organisationsbereich Die Entscheidungen betreffen z. B. die Abläufe im Unternehmen und den Aufbau der Unternehmensorganisation. Finanzbereich Die Entscheidungen betreffen z. B. die Sicherstellung der Liquidität, die Steigerung der Rentabilität, die Auswahl der Investitionsrechnungsart und die Durchführung von Investitionsrechnungen. Personalbereich Die Entscheidungen betreffen z. B. die Personalpolitik, die Personalentwicklung, die Personalakquisition, den Personaleinsatz und die Personalbeurteilung. Datenverarbeitungsbereich Die Entscheidungen betreffen z. B. den Einsatz der Datenverarbeitung, das Outsourcing der Datenverarbeitung und die Wahl der Datenträger. Controllingbereich Die Entscheidungen betreffen z. B. das Berichtswesen und die Anwendung von Frühwarnsystemen. 3.2 Beschreiben Sie die besonderen Problemstellungen des mittleren Managements in Ihrem Berufsfeld anhand von drei Beispielen. Die Beispiele aus der Praxis müssen die Problemstellungen der Position des mittleren Managements angemessen verdeutlichen. max. 18 Punkte 6 Punkte pro Beispiel BG-GFM-P GmbH Seite 4 von 6

9 Korrekturrichtlinie Lösung 4 vgl. SB 4, S. 46 ff. 25 Punkte 4.1 Zeithaml/Parasurman/Berry haben mit ihrem GAP-Modell der Dienstleistungsqualität ein umfassendes Rahmenkonzept zur Bestimmung von Dienstleistungsqualität aus Kunden- und Unternehmenssicht erstellt. Darin beschreiben sie zehn Qualitätsdimensionen, die bei den Kunden eines Dienstleistungsanbieters zur Beurteilung der erfahrenen Qualität zur Geltung kommen. Nennen Sie diese zehn Qualitätsdimensionen. 10 Punkte 1 Punkt pro Dimension Materielles Umfeld ( Tangibles ) Zuverlässigkeit ( Reliability ) Entgegenkommen ( Responsiveness ) Kompetenz ( Competence ) Zuvorkommenheit ( Courtesy ) Vertrauenswürdigkeit ( Credibility ) Sicherheit ( Security ) Erreichbarkeit ( Access ) Kommunikation ( Communication ) Kundenverständnis ( Understanding/knowing customers ) 4.2 Nach Zeithaml/Parasurman/Berry beruhen Schwächen auf fünf Lücken (Gaps) in der Dienstleistungsqualität. Nennen Sie drei der fünf Lücken und beschreiben jeweils die Ursachen oder Einflussfaktoren, warum diese Lücken entstehen. Nach Zeithaml/Parasurman/Berry beruhen Schwächen auf folgenden fünf Lücken in der Dienstleistungsqualität: der Diskrepanz zwischen den Erwartungen des Kunden und deren Wahrnehmung durch das Management (Gap 1), der Diskrepanz zwischen der Wahrnehmung der Kundenerwartungen durch das Management und ihrer Umsetzung in Spezifikationen der Dienstleistungsqualität (Gap 2), der Diskrepanz zwischen den Spezifikationen der Dienstleistungsqualität und der tatsächlich erstellten Leistung (Gap 3), der Diskrepanz zwischen der tatsächlich erstellten Dienstleistung und der an den Kunden gerichteten Kommunikation über diese Dienstleistung bzw. der versprochenen Leistung (Gap 4), der Diskrepanz zwischen den Erwartungen des Kunden und der Wahrnehmungen des Kunden bzw. der wahrgenommenen Dienstleistungsqualität (Gap 5). Einflussfaktoren auf das Gap 1 sind Berücksichtigung der Marktforschung, eine gute Aufwärtskommunikation von den Mitarbeitern zu den Führungskräften sowie eine geringe Anzahl von Hierarchiestufen. Das Vorhandensein einer größeren Zahl von Hierarchiestufen hemmt die Kommunikation und das Verständnis, weil dadurch Barrieren zwischen den Sendern und Empfängern von Mitteilungen bestehen. Aus diesem Grunde wird angenommen, dass die Diskrepanz in Gap 1 umso größer ist, je mehr Hierarchiestufen zwischen dem Personal mit Kundenkontakt und den Topmanagern liegen. Ein wichtiger Einflussfaktor auf das Gap 2 ist die Verpflichtung des Managements gegenüber dem Prinzip der Servicequalität. Manager in Dienstleistungsunternehmen werden bei der Erfüllung oder gar Übertreffung der Kundenerwartungen oftmals jedoch mit Schwierigkeiten konfrontiert. Eine Vielzahl von Faktoren wie beschränkte Mittel, kurzfristige Gewinnorientierung, Marktbedingungen oder eine Gleichgültigkeit des Managements sind für die Diskrepanz zwischen der Wahrnehmung der Kundenerwartungen und ihrer Umsetzung in Spezifikationen für Dienstleistungen verantwortlich. Zusätzlich bedeutsam sind klare Zielformulierungen sowie wo möglich und sinnvoll eine ständige Standardisierung der zu erbringenden Aufgaben im Dienstleistungskontext. max. 15 Punkte max. 3 Punkte 1 Punkt pro Lücke BG-GFM-P GmbH Seite 5 von 6

10 Korrekturrichtlinie Gap 3 stellt die Diskrepanz zwischen den Spezifikationen der Dienstleistungsqualität und den tatsächlich erstellten Dienstleistungen dar. Dies kann auch als Diskrepanz der Dienstleistungserstellung bezeichnet werden. Beschrieben wird hier das Ausmaß, in dem der Dienstleistungserbringer (Mitarbeiter der Unternehmung) die Leistung nicht auf dem vom Management erwünschten Niveau erbringt. Diese Diskrepanz tritt auf, wenn Mitarbeiter nicht in der Lage oder unwillig sind, die Dienstleistung in verlangter Weise zu erbringen. Zu den wesentlichen Aspekten gehören hier die Zusammenarbeit zwischen den Mitarbeitern (Teamwork), die Entscheidungskompetenzen der Mitarbeiter und der Führungsstil, die Qualifikation der Mitarbeiter, die technische Ausstattung des Arbeitsplatzes und die Kontrolle der tatsächlich erbrachten Dienstleistungsqualität. Im Zentrum von Gap 4 stehen die Unterschiede zwischen den tatsächlich erstellten Dienstleistungen und der an den Kunden gerichteten Kommunikation hierüber. So determinieren die auf verschiedenen Kanälen über das Dienstleistungsangebot und die Dienstleistungsqualität gemachten Aussagen die Erwartungen der Kunden in besonderem Maße. Die hier zugrunde liegende Diskrepanz zwischen der generierten Erwartung und der realen Leistungserstellung wird maßgeblich von der horizontalen Kommunikation (Informationsaustausch zwischen und innerhalb von Abteilungen) und dem ungenügenden Abwägen von Werbeaussagen bestimmt (Grad der Homogenität zwischen Werbeaussagen und dem tatsächlichen Leistungsangebot). Gap 5 schließlich ist die zentrale Lücke des Modells und weitgehend von den Gaps eins bis vier abhängig. Die hier zugrunde liegende Differenz zwischen der erwarteten und der real erlebten Dienstleistung kann durch die Minimierung der übrigen vier Gaps verringert werden und stellt den Schlüssel zu gutem Service dar, wenn die wahrgenommene Dienstleistungsqualität die Kundenerwartungen erfüllt bzw. übertrifft. In Abhängigkeit von der jeweiligen Dienstleistungserstellung wird sich der Nachfrager also ein Urteil hinsichtlich der Qualität der erfahrenen Leistung bilden. Dabei kann die wahrgenommene Dienstleistungsqualität die Erwartungen erreichen, nicht erreichen oder auch übertreffen. Von besonderem Interesse sind hierbei Fälle der Über- bzw. Unterschreitung der erwarteten Dienstleistungsqualität. Während die weitgehende Entsprechung von Erwartung und Wahrnehmung zu einem zufrieden stellenden Erlebnis der Dienstleistungsqualität führen wird, ist bei einer signifikanten Verfehlung des Leistungsniveaus im positiven Sinne mit einer Attribution in Richtung Idealqualität zu rechnen, bei wachsender negativer Verfehlung in Richtung nicht akzeptabler Qualität. BG-GFM-P GmbH Seite 6 von 6