Analyse etablierter Geschäftsmodelle im E-Health Sektor Eine Untersuchung am Beispiel ausgewählter Telemedizinanbieter

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1 Universität Leipzig Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Dienstleistungsmanagement Prof. Dr. Dubravko Radić Thema Analyse etablierter Geschäftsmodelle im E-Health Sektor Eine Untersuchung am Beispiel ausgewählter Telemedizinanbieter Masterarbeit zur Erlangung des akademischen Grades Master of Science Betriebswirtschaftslehre (Management Science) vorgelegt von: Wagner, Laurent Prüfungsnummer: Matrikelnummer: Adresse: Telefonnummer: Anschrift: Paul-Gruner-Straße Leipzig Leipzig, den

2 Inhaltsverzeichnis 1. Einführung Zielsetzung Aufbau der Arbeit Begriffliche und theoretische Grundlagen Telemedizin Das Geschäftsmodell Das Business Model Canvas Spezifische Aspekte in der Telemedizin Geschäftsmodellausprägungen Nutzen der Telemedizin Erfolgsfaktoren und Hemmnisse Fallstudienanalyse drei ausgewählter Dienstleister Methodik Fallstudie 1: SHL Telemedicine Ltd Fallstudie 2: Vitaphone GmbH Fallstudie 3: EvoCare Telemedizin ECT eg Zusammenfassung und Diskussion Fazit und Ausblick Anhang Literaturverzeichnis Eidesstattliche Erklärung II

3 1. Einführung 1.1 Zielsetzung Der technologische Fortschritt der Menschheit schreitet unaufhaltsam voran und verändert in der Folge die Art und Weise, wie verschiedene Sektoren der Wirtschaft operieren. In dem Maße, wie im 18. Jahrhundert durch die Entwicklung der Dampfmaschine und - lokomotive der Weg für eine neue Dimension des Handels geebnet wurde oder Ende des 19. Jahrhunderts dank des Verbrennungsmotors die Produktivität in Fabriken erhöht werden sowie die Automobilbranche ihre Geburtsstunde erleben konnte, sind heutzutage Produktivitätszuwächse im Rahmen der Digitalisierung zu verzeichnen. 1 Insbesondere erhält der Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien (IuK) seit einigen Jahren Einzug in das Gesundheitswesen. Betrachtet man in diesem Zusammenhang die vergangenen Jahrhunderte etwas im Detail, so lassen sich wirtschaftliche Entwicklungszyklen ausmachen, die jeweils ca Jahre andauern. Deren Existenz ist laut ihrem Entdecker, dem russischen Wissenschaftler Nikolai Kondratieff, in der Natur unserer kapitalistischen Wirtschaftsstruktur begründet. 2 Der erste Zyklus wurde durch die Modernisierung der Textilindustrie Ende des 18. Jahrhunderts eingeläutet, gefolgt von der Kohleund Stahlindustrie, dem Fortschritt bei der Elektrizität, der Automobilindustrie und dem Zeitalter der Computer. Die Meinungen, ob die Menschheit sich bereits im sechsten Zyklus befindet oder wir uns erst kurz davor befinden, gehen auseinander, doch herrscht Einigkeit darüber, dass die Medizin im Allgemeinen, durch Neuerungen im Gesundheitssektor, im Zentrum dieses Zyklus steht. 3 Ein Grund dafür ist der demografische Wandel, der schließlich einen der Trends verkörpert, der den ökonomischen Fortschritt bedroht, da durch die alternde Bevölkerung und die höhere Lebenserwartung ein großer Druck auf das Allgemeinwohl ausgeübt wird. 4 Die Telemedizin wiederum ist nun ein Bereich, der das Gesundheitswesen durch den Einsatz von IuK bei der Behandlung von Patienten verändern kann. Vor allem die verbesserte Gesundheitsversorgung steht dabei im Fokus, da Gesundheitsleistungen unabhängig vom Wohnort des betroffenen Patienten erbracht werden können. In Deutschland ist der Einsatz von telemedizinischen Anwendungen im internationalen Vergleich noch nicht sonderlich weit verbreitet, doch auf politischer Ebene wird ihr Einsatz zunehmend gefördert, wie bspw. die Verabschiedung des 1 Vgl. Rifkin (2014), S. 41ff. 2 Vgl. Kondratieff (1979), S Vgl. Grinin / Grinin (2014), S Vgl. Wilenius (2014), S. 4. 1

4 E-Health-Gesetzes im Dezember 2015 zeigt. 5 Eine Vergütung telemedizinisch erbrachter Behandlungsleistungen ist bislang jedoch die Ausnahme. Die meisten Unternehmen am Markt befinden sich noch in der Projektphase, in der die angebotenen Lösungen in Kooperation mit Kostenträgern auf ihre Wirtschaftlichkeit und ihren Nutzen getestet werden. Nur nach einer auf diese Art von dem betreffenden Kostenträger durchgeführten Studie, die zu einem positiven Ergebnis kommt, ist eine Honorierung möglich. Im Bereich der Gesetzlichen Krankenversicherung (GKV) ist dies sonst nur zu realisieren, wenn ein Patient klagt und das Gericht daraufhin feststellt, dass es sich um eine anerkannte Behandlungsleistung handelt, die der Kostenträger zu bezahlen hat. 6 Auf diese Weise hat es bspw. das Unternehmen EvoCare geschafft, seine Behandlung im Leistungskatalog der GKV zu platzieren. Dieser begrenzte Handlungsspielraum von Unternehmen am Markt, bedingt durch die fehlende Vergütung durch Kostenträger, wirft daher nun die Frage auf, wie die Geschäftsmodelle etablierter Unternehmen am Markt momentan ausgestaltet sind, um dennoch erfolgreich agieren zu können. Um dem nachzugehen wurden in der vorliegenden Arbeit drei spezifische Unternehmen am deutschen Markt für Telemedizin ausgewählt sowie deren Geschäftsmodelle anhand des Business Model Canvas analysiert. Von besonderem Interesse waren dabei die jeweiligen Erlösmodelle sowie Partnerschaften, die im Rahmen der Projekte oder für die Erbringung der Dienstleistung geschlossen wurden. 1.2 Aufbau der Arbeit Im zweiten Abschnitt werden begriffliche und theoretische Grundlagen erläutert, die zu einem besseren Verständnis der vorliegenden Analyse beitragen. Dabei soll zunächst die Entwicklung der Telemedizin in ihrem historischen Kontext erläutert werden. Im Anschluss wird eine Definition und die Abgrenzung gegenüber verwandten Begriffen gegeben sowie kurz auf die Teilbereiche Telemonitoring und Teletherapie eingegangen. Zuletzt sollen theoretische Grundlagen über ein Geschäftsmodell im Allgemeinen sowie über das Business Model Canvas im Speziellen dargestellt werden. Abschnitt drei liefert eine Übersicht über die speziellen Geschäftsmodellausprägungen in der Telemedizin sowie über den Nutzen derselben. Dabei sollen Studien vorgestellt werden, die bspw. den wirtschaftlichen oder medizinischen Nutzen untersuchen. Zuletzt soll 5 Vgl. Bundesministerium für Gesundheit E-Health-Gesetz (2017), Internetquelle, aufgerufen am , 11:00 Uhr. 6 Vgl. Interview EvoCare (2017), Z. 310ff. 2

5 es in diesem Abschnitt um in der Literatur postulierte Erfolgsfaktoren und Hemmnisse in Bezug auf die Telemedizin im Allgemeinen gehen. Abschnitt vier beschäftigt sich mit der Fallstudienanalyse drei ausgewählter Telemedizindienstleister. Dabei wird zunächst das methodische Vorgehen geschildert, bevor für jedes Unternehmen ein ausgefülltes Business Model Canvas auf Grundlage der Recherchen sowie der Experteninterviews präsentiert wird. Im Anschluss daran werden die Ergebnisse diskutiert und kritisch beurteilt. Schließlich liefert Abschnitt fünf das Fazit der vorliegenden Untersuchung sowie einen Ausblick. 2. Begriffliche und theoretische Grundlagen 2.1 Telemedizin In der Literatur werden verschiedene Hergänge zur Entwicklung des Einsatzes von IuK im Gesundheitswesen angeführt. Zum einen ist von einer ersten öffentlichen Erwähnung über die Anwendung von Telemedizin aus dem frühen 20. Jahrhundert berichtet, als ein Elektrokardiogramm über eine Telefonleitung versendet wurde. 7 Andere sehen die Anfänge der Telemedizin im Jahre 1959, als in Montreal in Kanada zwei Krankenhäuser über ein Koaxialkabel verbunden wurden und somit in der Lage waren, Röntgenbilder auszutauschen. 8 Der vermehrte Einsatz telemedizinischer Verfahren begann in den 1980er Jahren mit der medizinischen Betreuung von Personen an Orten, an denen kein medizinisches Fachpersonal verfügbar war. Ein Beispiel dafür ist die gesundheitliche Überwachung von Astronauten im Weltraum. 9 Der Oberbegriff für die Vernetzung aller Akteure am Gesundheitsmarkt, wie Leistungsanbieter, Zulieferer und Patienten mittels IuK, ist E-Health. 10 Eng definiert den Begriff als the use of emerging information and communication technology, especially the Internet, to improve or enable health and health care, also als die Ermöglichung und Verbesserung der Gesundheitsversorgung durch den Einsatz von IuK. 11 Synonym dazu wird häufig der Begriff Gesundheitstelematik verwendet, der sich aus den Worten Gesundheitswesen, Telekommunikation und Informatik zusammensetzt. 12 Damit sollen im 7 Vgl. WHO (2010), S Vgl. Häcker / Reichwein / Turad (2008), S Vgl. Gausemeier / Wolf (2014), S Vgl. Perlitz (2010), S Vgl. Eng (2002), S Vgl. Warda / Noelle (2002), S

6 Gesundheitswesen ebenfalls alle einrichtungsübergreifenden und ortsunabhängigen Anwendungen der IuK zur Überbrückung von Zeit und Raum zusammengefasst werden. 13 Ein Teilbereich der Gesundheitstelematik ist schließlich die Telemedizin. Wie bereits in den 1980er Jahren ist es bis heute die Essenz der Telemedizin, eine räumliche Entfernung bei der Erbringung von Gesundheitsleistungen zu überbrücken. Die Weltgesundheitsorganisation (WHO) definiert Telemedizin als die Erbringung von Gesundheitsdienstleistungen unter Verwendung von IuK zum Austausch gültiger Informationen für Diagnose, Therapie und Prävention von Krankheiten, wenn dabei die räumliche Entfernung einen kritischen Faktor darstellt. 14 Die begrifflichen Zusammenhänge werden in Abbildung 1 nochmals prägnant veranschaulicht. Abbildung 1: Begriffliche Übersicht, Quelle: Möller / Schultze (2013), S. 4. Zum Teil wird weiterhin eine Unterscheidung zwischen Telehealth und Telemedizin vorgenommen, wonach in der Telemedizin die Dienstleistung ausschließlich durch einen Arzt erfolgen darf, wohingegen bei Telehealth auch andere Akteure aus dem Gesundheitswesen, wie bspw. Krankenschwestern oder Apotheker, als Leistungserbringer auftreten dürfen. 15 Auf diese Unterscheidung wird im Rahmen der vorliegenden Arbeit allerdings verzichtet. Eine wichtige begriffliche Differenzierung im Bereich der Telemedizin ist jedoch jene zwischen Doc2Doc, also der Beziehung zwischen medizinischen Leistungserbringern, mit den Teilbereichen Telekonsultation sowie Teleausbildung, und Doc2Patient, worunter jene Dienstleistungen subsummiert werden, bei denen die Kommunikation zwischen Arzt und Patient erfolgt, wie in der Telediagnostik, Teletherapie und dem Telemonitoring (Abbildung 2) Vgl. Haas (2006), S Vgl. Gausemeier / Wolf (2014), S Vgl. WHO (2010), S Vgl. Reiter / Turek / Weidenfeld (2011), S. 5. 4

7 Abbildung 2: Teilbereiche der Telemedizin, Quelle: Perlitz (2010), S.2. Im Rahmen der vorliegenden Arbeit soll der Fokus auf Geschäftsmodelle von Unternehmen gerichtet sein, die letztlich Lösungen für den Sektor Doc2Patient, speziell aus den Bereichen Telemonitoring und Teletherapie, zur Verfügung stellen. Das wichtigste Dienstleistungssegment der Telemedizin in diesem Anwendungsbereich ist dabei das Telemonitoring. 17 Per definitionem versteht man unter Telemonitoring, dass der Gesundheitszustand eines Patienten über eine geographische Distanz hinweg mithilfe von IuK überwacht wird. 18 Besonders häufig wird dies bei multimorbiden, älteren Menschen, die bspw. an chronischen Herzerkrankungen oder auch an Diabetes mellitus leiden, zur Diagnostik und Therapie eingesetzt, da bei diesen Krankheitsbildern eine regelmäßige Überwachung der relevanten Vitalparameter unabdingbar ist. 19 Die betroffenen Patienten erhalten dazu das jeweilige Gerät, z.b. zur Messung des Blutdrucks, Blutzuckers, des Sauerstoffgehalts im Blut oder des Gewichts, das mit einer internetfähigen Sendestation verbunden ist. Mit Hilfe dieser speziellen Waage, des Blutdruckmessgeräts oder des Pulsoximeters können die gemessenen Daten direkt an den behandelnden Arzt oder ein telemedizinisches Service Center gesendet werden. Dort werden die Informationen ausgewertet und der Patient bekommt schnellstmöglich eine Rückmeldung, z.b. über die Auswertung der Ergebnisse oder lediglich zur Erinnerung an die Medikamenteneinnahme. Bei kritischen Messwerten 17 Vgl. Möller / Schultze (2013), S Vgl. Häcker / Reichwein / Turad (2008), S Vgl. Möller / Schultze (2013), S. 5. 5

8 kann von dem Arzt oder Service Center in Notfällen jederzeit ein Notarzt angefordert werden. 20 Durch diese Art der Therapie ergeben sich neue Möglichkeiten, bspw. im Bereich der Herzrhythmusstörungen. Dort ist es häufig der Fall, dass durch kardiale Embolien, also Blutgerinnsel im arteriellen Blutkreislauf, Schlaganfälle ausgelöst werden. Die Patienten bemerken diese Herzrhythmusstörung jedoch häufig nicht, weshalb die entsprechenden Therapiemaßnahmen erst verspätet eingeleitet werden können. 21 Durch die regelmäßige, telemedizinische Überwachung können die behandelnden Ärzte an den übertragenen EKG-Daten jedoch etwaige Probleme rechtzeitig erkennen und die entsprechenden Maßnahmen ergreifen. Der Begriff Teletherapie wiederum bezieht sich ebenfalls auf die Erbringung einer medizinischen Dienstleistung mithilfe von IuK, um eine räumliche Distanz zu überbrücken, wobei die Beziehung zwischen Patient und behandelndem Therapeuten beschrieben wird. 22 Die Teletherapie kommt dabei vor allem in der Logopädie, Physiotherapie und Ergotherapie zum Einsatz. Dabei erstellt der Therapeut während der Rehabilitation des Patienten ein individuelles, an dessen aktuellen Leistungsstand angepasstes Trainingsprogramm. Nach der Entlassung erhält der Patient ein telemedizinisches Gerät für zu Hause, mit dessen Hilfe er die ausgeführten Übungen aufnehmen und an seinen Therapeuten senden kann. Dieser beurteilt anhand des ihm zugesendeten Materials den Fortschritt des Patienten sowie die Qualität der ausgeführten Übungen und kann somit die Intensität oder Schwierigkeit selbiger anpassen. Diese Rückmeldung wird ebenfalls über das Leihgerät empfangen. 23 Nachdem der Begriff der Telemedizin, ebenso wie die Teletherapie, definiert sowie gegenüber verwandten Begriffen aus dem ehealth Sektor abgegrenzt wurde, sollen im Folgenden zunächst das Konstrukt Geschäftsmodell als solches sowie im Anschluss das für die vorliegende Arbeit herangezogene Business Model Canvas genauer beleuchtet werden. 2.2 Das Geschäftsmodell Eine Definition in der Literatur besagt, dass es die Essenz eines Geschäftsmodells ist, einen Wert zu generieren, für den die Kunden bereit sind zu bezahlen und wodurch letzt- 20 Vgl. Häcker / Reichwein / Turad (2008), S. 9f. 21 Vgl. Müller / Zugck (2012), S Vgl. DGTelemed - Glossar (2017), Internetquelle, aufgerufen am , 12:00 Uhr. 23 Vgl. Witthöft (2014), S

9 lich Profite erwirtschaftet werden können. Um dies zu erreichen, müssen die Kundenwünsche zunächst erkannt und anschließend bestmöglich adressiert werden. 24 Dabei spielt die Organisation der Unternehmung eine entscheidende Rolle, da nur bei einer entsprechenden Berücksichtigung der am Wertschöpfungsprozess beteiligten Akteure bestmöglich gewirtschaftet werden kann. Eine weitere Definition besagt schlichtweg, dass ein Geschäftsmodell das Grundprinzip dessen beschreibt, wie ein Unternehmen Wert kreiert und dem Kunden zur Verfügung stellt. 25 Ein Geschäftsmodell ist folglich eine vereinfachte Darstellung der Art und Weise, wie ein Unternehmen am Markt Werte schafft. 26 Vor dem Hintergrund, dass ein guter Geschäftsmodellentwurf die Frage beantworten soll, wie ein nachhaltiger Wettbewerbsvorteil generiert werden kann, und dieser damit zu der strategischen Planung eines Unternehmens gehört, ist es umso erstaunlicher, dass keine ökonomischen Theorien bzw. kein ökonomisches Fundament zu Geschäftsmodellen existiert. 27 Alexander Osterwalder hat diesen Umstand zum Anlass genommen, einen konzeptionellen Rahmen zur Darstellung eines Geschäftsmodells zu entwickeln, das Business Model Canvas. 28 Der Anspruch war es, ein Modell zu entwickeln, das einfach, relevant und intuitiv verständlich ist, und dennoch die Komplexität eines Unternehmens angemessen darstellt. Außerdem soll es den Umgang mit dem Thema, bspw. in Firmenmeetings, erleichtern, da alle Beteiligten ein einheitliches Verständnis von der behandelten Materie haben und Konsens darüber herrscht, was ein Geschäftsmodell ausmacht. 29 Dies ist elementar beim Umgang mit diesem Thema. Der nächste Abschnitt befasst sich daher nun im Detail mit der Ausgestaltung dieses Modells. 2.3 Das Business Model Canvas Das Business Model Canvas ist, wie bereits erwähnt, eine Möglichkeit, das Geschäftsmodell eines Unternehmens schematisch darzustellen. Es besteht aus neun Bausteinen, die im Kern widerspiegeln sollen, auf welche Art ein Unternehmen Profite erwirtschaften will. Es werden dabei die Bereiche Produktangebot, Kunden, Infrastruktur und Wirtschaftlichkeit abgedeckt, die wesentlich sind, um das wirtschaftliche Handeln eines Unternehmens zu beschreiben. Dabei werden die Fragen adressiert, welchen Wert das Un- 24 Vgl. Teece (2010), S Vgl. Osterwalder / Pigneur (2010), S Vgl. Bieger / Krys (2011), S Vgl. Teece (2010), S Vgl. Osterwalder / Pigneur (2013), S Vgl. Osterwalder / Pigneur (2010), S

10 ternehmen bietet, an welche und wie viele Kundensegmente es sich richtet, wie das Unternehmen organisiert und aufgestellt ist, bspw. in Bezug auf Partnerschaften, sowie welche die profitablen Erlösströme sind. 30 Darauf aufbauend setzt sich das Business Model Canvas konkret aus den Feldern für Kundensegmente, das Nutzenversprechen, Vertriebsund Kommunikationskanäle, Kundenbeziehungen, Einnahmequellen, Schlüsselressourcen, Schlüsselaktivitäten, Schlüsselpartnern sowie die Kostenstruktur zusammen. Diese einzelnen Aspekte sollen im Folgenden genauer erläutert werden. Kundensegmente Im Bereich der Kundensegmente steht die Frage im Vordergrund, wem das Unternehmen konkret einen Nutzen anbietet. Dabei sind verschiedene Zielgruppen denkbar, vom Bedienen des Massenmarkts, über den Nischenmarkt bis hin zu segmentierten Kundengruppen. In ersterem wird sowohl das Nutzenversprechen als auch die Kundenbeziehungen und Kommunikationskanäle an ein großes Kundensegment gerichtet, während in letzterem Fall jedem Kundensegment ein unterschiedliches Nutzenversprechen angeboten wird. Weitere Beispiele für Kundensegmente sind voneinander unabhängige Kundengruppen mit unterschiedlichen Bedürfnissen, die von einem Unternehmen befriedigt werden, sowie zweiseitige Märkte, bei denen beide Kundengruppen benötigt werden, damit das Geschäftsmodell funktioniert. Unterschiedliche Kundengruppen bestehen für ein Unternehmen immer dann, wenn deren Bedürfnisse verschieden sind und sie jeweils bereit sind, für gewisse Teilbereiche der Leistung zu bezahlen. 31 Nutzenversprechen Das Nutzenversprechen beschreibt das Leistungsbündel, das den verschiedenen Kundengruppen angeboten wird. Es kann sowohl Produkte als auch Dienstleistungen umfassen und sollte die Kundenbedürfnisse idealerweise befriedigen, sodass der Kunde sich für den Kauf der angebotenen Marktleistung entscheidet. Im Rahmen der Darstellung des Geschäftsmodells mithilfe des Business Model Canvas werden unter dem Punkt folglich die Fragen beantwortet, welcher Nutzen dem Kunden angeboten wird, welche Bedürfnisse befriedigt bzw. Probleme gelöst werden und welches Leistungspaket welcher Kundenart 30 Vgl. Meertens et al. (2012), S Vgl. Osterwalder / Pigneur (2010), S. 20f. 8

11 angeboten wird. Der wahrgenommene Nutzen des Kunden ist dabei abhängig von zahlreichen Faktoren, wie bspw. der Neuartigkeit des Produkts, dessen Qualität, Preis, Design, Nutzerfreundlichkeit und Grad der Individualisierung. 32 Vertriebs- und Kommunikationskanäle Durch die Vertriebs- und Kommunikationskanäle versucht ein Unternehmen, in einem mehrschichtigen Prozess zunächst Berührungspunkte mit den Kunden zu schaffen, wodurch diese auf die Produkte und Dienstleistungen aufmerksam gemacht werden. In einem zweiten Schritt muss dafür gesorgt werden, dass der Kunde die Qualität des Produkts evaluieren sowie selbiges im Anschluss daran erwerben kann. Das Nutzenversprechen sollte weiterhin, im Falle einer Kaufentscheidung, geliefert werden können und zuletzt gehört das After-Sales-Management als fünfte und letzte Stufe zu dieser Sparte des Geschäftsmodells. Für das Unternehmen stellt sich folglich die Frage, über welche Kanäle potentielle Kunden am besten erreicht werden können und wollen, wie diese das Produkt erwerben können sowie welche Kosten zur Zielerreichung in den einzelnen Stufen der Vertriebs- und Kommunikationskanäle anfallen. 33 Kundenbeziehungen Ein Unternehmen muss sich die Frage stellen, welche Art von Beziehung es zu jedem einzelnen Kundensegment aufbauen möchte. Eine gute Kundenbeziehung ist förderlich für die Bereiche Kundenakquisition, Kundenpflege sowie für die Verkaufszahlen und kann persönlich in einem Verkaufscenter oder automatisch über eine Homepage organisiert sein. Denkbar ist auch eine Mitwirkung des Kunden am Nutzenversprechen, bspw. in Form von Kundenrezensionen, wie es in den meisten Online-Shops heutzutage üblich ist. In sämtlichen Stufen der Unternehmenskommunikation mit dem Kunden, von der ersten Berührung mit dem Produkt bis hin zur Phase nach dem Kauf, ist die Art der Kundenbeziehung wichtig, da die Kundenzufriedenheit in starkem Maße davon beeinflusst werden kann. 34 Die Fragen, denen sich ein Unternehmen gegenübersieht, sind demnach welche Art von Kundenbeziehung die einzelnen Kundensegmente erwarten, welche bereits aufgebaut wurden und welche Kosten dabei entstehen Vgl. Osterwalder / Pigneur (2010), S. 22ff. 33 Vgl. Osterwalder / Pigneur (2010), S. 26f. 34 Vgl. Birnhäupl (2012), S Vgl. Osterwalder / Pigneur (2010), S

12 Einnahmequellen Unter dem Punkt Einnahmequellen werden sämtliche Erträge subsummiert, die das Unternehmen durch den Verkauf seines Nutzenversprechens an die verschiedenen Kundensegmente erzielt. Denkbar sind verschiedene Preismechanismen, wie bspw. fixe Listenpreise, Auktionen sowie mengen- oder marktabhängige Preise, die zur bestmöglichen Erzielung des Ertrags eingesetzt werden. Weiterhin kann zwischen Einmalzahlungen, die direkt beim Kauf des Produkts oder der Dienstleistung anfallen, und wiederkehrenden Zahlungsströmen, wie z.b. beim Leasing, unterschieden werden. Die relevanten Fragestellungen für ein Unternehmen betreffen die Erforschung der Kundenbedürfnisse hinsichtlich des Nutzenversprechens sowie des Preisschemas und den Anteil der einzelnen Einnahmequellen am Gesamtertrag. 36 Schlüsselressourcen Jedes Unternehmen benötigt Schlüsselressourcen, um sein Nutzenversprechen anbieten zu können, die dafür erforderlichen Aktivitäten auszuführen, Kundenbeziehungen zu unterhalten und letztlich Erlöse zu erzielen. Das Wissen darüber, welche Art von Ressource dafür jeweils benötigt wird ist elementar für ein erfolgreiches Wirtschaften und abhängig von der Natur des Geschäftsmodells. Grundsätzlich kann zwischen physischen und finanziellen Ressourcen unterschieden werden, oder aber es besteht ein großer Bedarf an Humankapital, was sich für ein Unternehmen durch den Besitz intellektueller, humaner Ressourcen äußert. 37 Außerdem besteht die Möglichkeit, eine Schlüsselressource, wie bspw. das Servicecenter eines Partners, extern zuzukaufen. Ein Unternehmen steht diesbezüglich also vor einer make-or-buy Entscheidung hinsichtlich der Erlangung von Schlüsselressourcen. Schlüsselaktivitäten Hinter den Schlüsselaktivitäten verbergen sich all die für ein Unternehmen notwendigen Maßnahmen, um den Geschäftsbetrieb aufrechtzuerhalten. Sie sind, ebenso wie die Schlüsselressourcen, das Fundament für die anderen Bausteine aus dem Business Model Canvas, wie das Nutzenversprechen, die Kundenbeziehungen, Vertriebs- und Kommunikationskanäle sowie die Einnahmequellen. Die genaue Ausprägung der Aktivitäten ist 36 Vgl. Osterwalder / Pigneur (2010), S. 30ff. 37 Vgl. Birnhäupl (2012), S

13 wiederum abhängig von der Beschaffenheit des angebotenen Produktes, von der Produktion bei Anbietern aus dem Produktionsgewerbe bis hin zur Pflege und Aktualisierung von Software bzw. der Plattform bei Internetunternehmen oder der Gesprächsführung respektive Kundenakquisition von relevanten Akteuren. 38 Schlüsselpartner Die Partnerschaften eines Unternehmens sind meist eng verzahnt mit den Schlüsselaktivitäten und Schlüsselressourcen, da letztere häufig zum Teil von Partnern übernommen werden. Dabei wird zum einen zwischen strategischen Partnerschaften mit Konkurrenten und mit Nicht-Konkurrenten unterschieden, zum anderen bestehen Kooperationen zwischen Käufer und Verkäufer. Dadurch sind Unternehmen in der Lage, Skaleneffekte zu erzielen und damit Kosten und Risiken zu senken. Das Unternehmen muss entscheiden, mit welchen Partnern eine strategische Allianz sinnvoll wäre, was zumeist abhängig von den zur Verfügung gestellten Aktivitäten bzw. den für die Bereitstellung der Leistung benötigten Ressourcen ist. 39 Kostenstruktur Zuletzt sind die Kosten eines Unternehmens bei der Darstellung des Geschäftsmodells von großer Bedeutung. Dabei sind sämtliche Kosten relevant, die anfallen, um den Geschäftsbetrieb aufrechtzuerhalten bzw. letztlich, um das Nutzenversprechen anzubieten. Dies sind insbesondere diejenigen Kosten, die für die Schlüsselaktivitäten und Schlüsselressourcen aufgewendet werden müssen. 40 Verschiedene Geschäftsmodelle haben unterschiedliche Ansätze in Hinblick auf die Kosten. Manche sind kostenorientiert, versuchen also die Kosten zu minimieren, andere eher wertorientiert, womit die anfallenden Kosten nachrangig sind. Konkret wird bei den Ausgaben nochmals zwischen fixen und variablen Kosten unterschieden, außerdem sind Skalenerträge bei der Kostenstruktur zu berücksichtigen. 41 Nach diesem Überblick über die theoretischen Hintergründe der für die vorliegende Arbeit benötigten Instrumente soll nun eine Analyse der Spezifika der Telemedizin folgen. 38 Vgl. Osterwalder / Pigneur (2010), S. 36f. 39 Vgl. Osterwalder / Pigneur (2010), S. 38f. 40 Vgl. Birnhäupl (2012), S. 68f. 41 Vgl. Osterwalder / Pigneur (2010), S

14 3. Spezifische Aspekte in der Telemedizin 3.1 Geschäftsmodellausprägungen Um am Markt für Telemedizin bestehen zu können und somit ein erfolgreiches Geschäftsmodell zu entwickeln, sind verschiedene Aspekte zu beachten. Zunächst sticht heraus, dass am Angebot einer telemedizinischen Dienstleistung zahlreiche Stakeholder mit unterschiedlichen Interessen beteiligt sind. 42 Diese Stakeholder sind Personen oder Gruppen, die den telemedizinischen Markt beeinflussen oder davon beeinflusst werden, wie bspw. Ärzte, Patienten und Pharmaunternehmen. 43 Weiterhin sind noch Kostenträger, z.b. Krankenkassen, sowie die Telemedizindienstleister selbst als Stakeholder zu nennen, letztere indem Sie die technische Schnittstelle zwischen Leistungserbringer und Patient darstellen. 44 Von zentraler Bedeutung für das erfolgreiche Angebot einer telemedizinischen Lösung ist folglich die Akzeptanz der Stakeholder, insbesondere der Ärzte, Patienten und Krankenkassen. 45 Diese Gruppen bilden schließlich die verschiedenen Kundensegmente eines Dienstleisters im Bereich der Telemedizin ab. Die Patienten, die aufgrund ihrer Symptomkonstellation zur Zielgruppe eines Unternehmens gehören, treten als Leistungsempfänger auf. Sie profitieren von einer Betreuung in den eigenen vier Wänden und erfahren somit eine Steigerung der Lebensqualität. Da der Leistungsempfänger im deutschen Gesundheitssystem jedoch nicht für die für die Behandlung durch den Leistungserbringer anfallenden Kosten aufkommt, sondern diese von Kostenträgern übernommen werden, stellen letztere ein weiteres Kundensegment dar. Dabei wird vor allem zwischen der gesetzlichen und der privaten Krankenversicherung unterschieden, wobei bei ersterer ca. 90% der deutschen Bevölkerung versichert sind. 46 Die Ärzte und Kliniken treten nicht immer unmittelbar als Kunden auf, müssen jedoch ebenfalls entsprechend berücksichtigt werden, da sie das Bindeglied zwischen telemedizinischem Anbieter und Patient darstellen und daher im Wertschöpfungsprozess von entscheidender Bedeutung sind. Je nach Geschäftsmodell sind zusätzlich etwaige Value-Added-Service (VAS) Provider als Kundensegment zu berücksichtigen, die bspw. multimorbiden Menschen zusätzliche Dienstleistungen anbieten, die den Alltag erheblich erleichtern sollen. 42 Vgl. Georgi et al. (2014), S Vgl. Gausemeier / Wolf (2014), S Vgl. Möller / Schultze (2013), S. 6f. 45 Vgl. Georgi et al. (2014), S Vgl. Ansorge et al. (2012), S. 28f. 12

15 In Bezug auf das Nutzenversprechen müssen die Unternehmen erkennen, dass die verschiedenen Kundengruppen jeweils einen unterschiedlichen Nutzen aus der telemedizinischen Leistung ziehen und diesen den einzelnen Segmenten gegenüber entsprechend kommunizieren. So ist in Zusammenhang mit den Patienten stets von einem präventiven Charakter der Telemedizin die Rede, der sich letztlich in weniger Krankenhaustagen, Krankenhausaufenthalten und Todesfällen, einer Steigerung der Therapietreue und der Lebensqualität durch eine bessere medizinische Versorgung sowie in einer Reduktion von Folgekrankheiten äußert. 47 All diese Faktoren, die zu einer Verbesserung der Gesundheit des Patienten beitragen und damit das Nutzenversprechen dieser Kundengruppe gegenüber darstellen, bergen das Potenzial, zu Kosteneinsparungen bei den Kostenträgern zu führen. Die Krankenkassen sollen davon überzeugt werden, dass durch den Einsatz der Telemedizin dasselbe Niveau der Versorgungsqualität bei gleichzeitig weniger Kosten oder eine bessere Versorgung bei gleichbleibenden Kosten erreicht werden kann. Darin liegt das Werteangebot für Kostenträger, die dadurch ihrerseits erfolgreich am Markt agieren können. Ärzte oder Kliniken müssen ebenso von den Vorzügen der Telemedizin überzeugt werden, wohingegen sich für externe Dienstleistungsanbieter die Chance ergibt, kundenspezifische, maßgeschneiderte Dienstleistungen anzubieten. 48 Die Überzeugung der verschiedenen Akteure durch den Telemedizinanbieter bzw. der Prozess des auf das Produkt aufmerksam Machens ist dem Segment der Vertriebs- und Kommunikationskanäle zuzuordnen, genauer gesagt der ersten und zweiten Phase dieses mehrstufigen Prozesses. Bei Patienten ist das Wissen um die Telemedizin meist noch nicht sehr ausgeprägt, daher gilt es zunächst diese Gruppe darauf aufmerksam zu machen. Dieser erste Kontakt erfolgt idealerweise über medizinische Leistungserbringer, da es für den Dienstleister selbst nicht ohne weiteres möglich wäre, eine große Anzahl an Patienten zu erreichen, was durch den indirekten Vertrieb über Ärzte und Kliniken jedoch realisiert werden kann. Die zweite Phase der Überzeugung ist in Verbindung mit den Kostenträgern von erhöhter Relevanz, da nur durch eine Einbeziehung dieser Kundengruppe die Telemedizin bundesweit an Bedeutung gewinnen kann. Wird die Wirksamkeit der angebotenen, telemedizinischen Lösung seitens der Kostenträger anerkannt, kann eine Aufnahme in den Regelleistungskatalog verschiedener potentieller Kostenträger erfolgen. Dadurch muss im Rahmen einer klinischen Studie jedoch nachgewiesen werden, welches Einspa- 47 Vgl. Vitaphone Lösungen (2017), Internetquelle, aufgerufen am , 11:30 Uhr. 48 Vgl. Ansorge et al. (2012), S. 31f. 13

16 rungspotenzial besteht und welche Konsequenzen sich für die Versorgungsqualität ergeben. 49 Die Kontakte zu Kostenträgern entstehen entweder per direktem Vertrieb durch entsprechende Mitarbeiter des Telemedizindienstleisters oder über ausgeschriebene Projekte der Kostenträger, bei denen ein Dienstleister den Zuschlag erhält. 50 Ärzte sollten, ebenso wie die Anbieter von VAS, von dem Nutzen der Telemedizin gegenüber ihren jeweiligen Alternativen überzeugt werden. Auch hier ist die aktive Arbeit der Mitarbeiter des Unternehmens gefragt. In Bezug auf die Kundenbeziehungen nimmt die Telemedizin eine besondere Stellung ein, da zu den Patienten meist keine langfristige Beziehung besteht. Dennoch ist es entscheidend für den Erfolg der telemedizinischen Anwendung an sich und damit des Unternehmens, dass der Patient zufrieden mit der ihm zur Verfügung gestellten Lösung ist. Auf diese Weise erhöht sich die Compliance, der Nutzen der Telemedizin schlägt an, der Patient ist zufrieden und empfiehlt das Produkt idealerweise in seinem Freundes- und Bekanntenkreis weiter. Anders verhält es sich mit den Krankenkassen, die in der Regel für längere Zeit als Kostenträger fungieren sollen. Über die Dauer von aktuellen Projekten hinaus können Kooperationen nur durch längerfristige Vereinbarungen geschlossen werden, die auf Vertrauen und einem engen, persönlichen Kontakt basieren. 51 Letztlich sollte schließlich eine Aufnahme in den Regelleistungskatalog des entsprechenden Kostenträgers angestrebt werden. Ärzten und VAS Providern müssen Anreize geboten werden, wie bspw. Belohnungen für Loyalität, um eine langfristige Beziehung aufzubauen. Partnerschaften bilden den nächsten Baustein des Geschäftsmodells, dessen Spezifika in Bezug auf die Telemedizin beleuchtet werden sollen. Die erste wichtige Partnerschaft zur Übertragung der Daten vom Patienten an bspw. das jeweilige Service Center sollte mit einem Mobilfunkanbieter oder Internetprovider angestrebt werden, sodass ein schneller, sicherer und zuverlässiger Datentransfer bereitgestellt werden kann. So besteht bei dem Unternehmen SHL Telemedizin bspw. diesbezüglich eine Partnerschaft mit Vodafone. 52 Ansonsten sieht sich ein Telemedizindienstleister mehreren make-or-buy Entscheidungen gegenüber. Dies bezieht sich bspw. auf die Bereitstellung und Entwicklung der Geräte, die Software bzw. die Plattform und den Kundenservice. Darüber hinaus sind die medizinischen Leistungserbringer, Kliniken und Ärzte, als Partner zu nennen, die sich für den 49 Vgl. Ansorge et al. (2012), S. 33f. 50 Vgl. Ansorge et al. (2012), S. 35, Interview SHL (Anhang 4), Z. 120ff. 51 Vgl. Ansorge et al. (2012), S Vgl. Ansorge et al. (2012), S. 39, Business Model Canvas SHL Telemedizin (Anhang 1). 14

17 Einsatz der jeweiligen telemedizinischen Anwendung entscheiden. Hierbei kann die Anfrage entweder von der Klinik selber kommen, ansonsten muss aktiv an einer solchen Partnerschaft gearbeitet werden. 53 Die erste wichtige Schlüsselressource eines Telemedizindienstleisters betrifft das Humankapital, wobei der exakte Bedarf abhängig davon ist, welche Leistungen das Unternehmen anbietet. Werden bspw. die Geräte und die Software selber entwickelt, so ist die entsprechende technische Expertise vonnöten, um den Anforderungen des Marktes in Bezug auf diese Produkte gerecht zu werden. Gehört ein eigens betriebenes, telemedizinisches Service Center zum Geschäftsmodell, so muss das Personal speziell danach ausgewählt werden, also aus Ärzten und medizinischem Fachpersonal bestehen, sowie entsprechend dafür geschult sein. Dementsprechend stellen sowohl das Personal als auch die vom Unternehmen bereitgestellten Geräte und Softwarelösungen, inkl. einer telemedizinischen Plattform, die auch Angebote externer Dienstleister umfasst und aktuellen Datenschutzstandards entspricht, Schlüsselressourcen dar. 54 Weiterhin sind etwaige Übernahmen von Leistungen durch die GKV als USP und somit als Schlüsselressource zu betrachten. Dies ist jedoch ein Umstand, der am deutschen Markt bislang nur sehr vereinzelt zu beobachten ist. Die Schlüsselaktivitäten umfassen auch im Bereich der Telemedizin all jene Tätigkeiten, die zur Aufrechterhaltung des laufenden Geschäftsbetriebs nötig sind. Dazu können u.a. Marketing und Vertrieb, die stetige Verbesserung der angebotenen Leistung bzw. die Ausrichtung an aktuellen Standards, insbesondere in Bezug auf den Datenschutz und die Nutzerfreundlichkeit, gezählt werden. Weiterhin müssen Kontakte zu Kliniken, Ärzten und Kostenträgern geknüpft und letztere davon überzeugt werden, eine wissenschaftliche Studie zur Wirksamkeit der angebotenen Leistung durchzuführen. So kann die Leistung erprobt und im Idealfall in den Regelleistungskatalog von Kostenträgern übernommen werden. Die Erlöse können im Bereich der Telemedizin auf verschiedene Arten realisiert werden. In manchen Fällen tritt der Patient als Selbstzahler auf, da er sich bspw. als gesundheitsbewusster Bürger präventiv für die Inanspruchnahme telemedizinischer Leistungen entscheidet. Eine weitere mögliche Einnahmequelle sind die Ärzte und Kliniken, die von der Nutzung bzw. Integrierung der Telemedizin in ihren Behandlungsalltag überzeugt sind. 53 Vgl. Interview EvoCare (Anhang 6), Z. 76f. 54 Vgl. Ansorge et al. (2012), S. 41f. 15

18 In diesem Fall würden die Telemedizindienstleister an Patientenbehandlungen mit der von ihnen bereitgestellten Lösung mitverdienen. Kostenträger bezahlen im Rahmen von ausgeschriebenen Projekten während eines festgelegten Zeitraums für den Einsatz der Telemedizin. Wird eine Behandlungsleistung im Rahmen des einheitlichen Bewertungsmaßstabs (EBM) vergütet, leistet der Kostenträger die Zahlung direkt an den Leistungserbringer. Zuletzt sind bei Geschäftsmodellen, die VAS Provider beinhalten, Erlöse von den jeweiligen Anbietern zu realisieren, die ihre Dienstleistung über die Plattform bereitstellen. 55 Abschließend sind noch die Kosten zu nennen, denen sich ein Unternehmen gegenübersieht. Im Wesentlichen fallen hier fixe und variable Kosten an, um das Nutzenversprechen mit all den dafür notwendigen Aktivitäten anbieten zu können. Dazu zählt das Personal, die Aufwendungen für Marketing und Vertrieb, das Pflegen der Partnerschaften, die Bereitstellung von Produkten und Dienstleistungen sowie sonstige, laufende Betriebskosten. Im folgenden Abschnitt soll nun der Nutzen der Telemedizin an verschiedenen Parametern gemessen sowie Grenzen, insbesondere in Bezug auf das Kosteneinsparungspotenzial, aufgezeigt werden. 3.2 Nutzen der Telemedizin Die in der Literatur postulierten Potenziale der Telemedizin sind immens. Nicht zuletzt aufgrund der steigenden Anzahl chronisch kranker Menschen, bedingt durch das zunehmende Alter der Bevölkerung im Zuge des demographischen Wandels, durch den medizinischen Fortschritt sowie durch die Art und Weise, wie der Medizinbetrieb heutzutage organisiert ist, steigen die Ausgaben im Gesundheitswesen in den letzten Jahren immer weiter an. 56 Durch den Einsatz der Telemedizin ist häufig davon die Rede, dass sich die Möglichkeit bietet, die Kosten im Gesundheitswesen zu senken, ohne dabei Einbußen in der Versorgungsqualität zu erleiden oder eine höhere Versorgungsqualität bei gleichbleibenden Kosten zu erlangen. Zum Teil wird sogar von einer gleichzeitigen Verbesserung beider Parameter gesprochen. 57 Die Nutznießer dieses Fortschritts sind vielfältig. Zunächst sind die Kostenträger zu nennen, die sich durch den Einsatz moderner IuK im Gesundheitswesen erhoffen, sich weniger Aufwendungen für Versorgungsleistungen ge- 55 Vgl. Ansorge et al. (2012), S. 45f. 56 Vgl. Interview Vitaphone (Anhang 5), Z. 42f. 57 Vgl. Häcker / Reichwein / Turad (2008), S

19 genüberzusehen. Niedergelassene Ärzte profitieren durch eine effizientere Praxisorganisation und, damit einhergehend, einer höheren Qualität der Patientenbehandlung. Ebenso ergeht es den Krankenhäusern, die eine höhere Versorgungsqualität anbieten können. Letztlich profitieren davon die betroffenen Patienten in Form verbesserter Diagnostik, Behandlung und Prävention. 58 Durch die höhere Lebensqualität wird erreicht, dass Patienten nicht in der Isolation versinken, sondern ein aktiveres Leben führen können. 59 Demzufolge wird häufig bemerkt, die Gesellschaft könne durch die Erzielung gesamtwirtschaftlicher Effekte einen Nutzen aus dem Einsatz der Telemedizin ziehen, da das Gesundheitssystem durch niedrigere Kosten entlastet wird. Dabei gilt es jedoch zu berücksichtigen, dass insbesondere der wirtschaftliche Nutzen der Telemedizin bislang nicht evidenzbasiert ist und der Nutzen nicht unbedingt an der Stelle gestiftet wird, an der die Kosten zur Implementierung und zur Nutzung anfallen. 60 Daher müssen die Vorteile des Einsatzes telemedizinischer Anwendungen konkret in wirtschaftliche sowie medizinische Verbesserungen untergliedert werden. Im Folgenden sollen diese beiden Aspekte im Detail beleuchtet und anhand von Studien aufgezeigt werden, welches Potential sich tatsächlich hinter dem Einsatz telemedizinischer Anwendungen verbirgt. Wirtschaftlicher Nutzen der Telemedizin In Bezug auf den wirtschaftlichen Nutzen der Telemedizin bzw. vor allem des Telemonitorings wird vermehrt angeführt, es lasse sich durch den Einsatz der IuK, neben einer geringeren Mortalitätsrate, ebenso eine geringere Anzahl an Hospitalisierungen realisieren. 61 In verschiedenen Studien wurde nun versucht, den wirtschaftlichen Nutzen in verschiedenen Anwendungsbereichen der Telemedizin zu quantifizieren. Dafür muss zunächst geklärt werden, wie Kosteneffektivität im Bereich der Telemedizin grundsätzlich zu verstehen ist. Wie bereits angedeutet ist eine Voraussetzung, dass durch den Einsatz der Telemedizin Kosteneinsparungen realisiert werden, ohne dass Abstriche bei der Versorgungsqualität gemacht werden müssten. Dies impliziert ganz spezifisch den Fall, dass trotz höherer Ausgaben durch die Telemedizin die Behandlung insgesamt kosteneffektiver wird Vgl. Haas (2006), S. 12f. 59 Vgl. WHO (1998), S Vgl. Haas (2006), S Vgl. Bischoff (2016), S Vgl. Christiansen / Klötzer (2015), S

20 Zunächst einmal ist diesbezüglich festzuhalten, dass die Studienlage unklar ist. So wurde in einer vergleichenden Arbeit verschiedener Untersuchungen festgestellt, dass von 80 Untersuchungen 21 zu dem Ergebnis kamen, Telemedizin sei effektiv, 18 feststellten, es gebe vielversprechende Hinweise, diese seien jedoch unvollständig, während die restlichen Untersuchungen in Bezug auf die Telemedizin eine unzureichende Evidenz konstatierten. 63 Letztlich ist es im deutschen Gesundheitswesen jedoch so, dass für jede einzelne telemedizinische Anwendung das Kosteneinsparungspotenzial jeweils nachgewiesen werden muss, um eine Aufnahme der entsprechenden Leistung in den Leistungskatalog der GKV zu ermöglichen. 64 Insgesamt machen die Gesundheitskosten in Deutschland mit etwas über 300 Milliarden Euro rund 11% des Bruttoinlandsproduktes aus, was im internationalen Vergleich ein recht hoher Wert ist. 65 In den letzten Jahren war dabei eine steigende Tendenz zu beobachten. 66 Ebenso verhält es sich mit den Kosten für Krankenhausaufenthalte in Deutschland, die seit einiger Zeit stetig um etwa zwei Prozent jährlich ansteigen. 67 Einer Untersuchung zufolge wurde festgestellt, dass bei Patienten mit chronischer Herzinsuffizienz 70% der Behandlungsgebühren für die Krankenhausaufenthalte entfallen. 68 Diese belaufen sich im Durchschnitt auf 18 Tage und verursachen so jährliche Klinikkosten von 1,5 Mrd. Euro. 69 Dank der Telemedizin kann, volkswirtschaftlich betrachtet, das Gesundheitswesen nun insofern entlastet werden, als dass Patienten besser versorgt werden können und somit sowohl kurz- als auch langfristig die Gesundheitsausgaben sinken. 70 Dies liegt, speziell auf das Telemonitoring bei Herzinsuffizienzpatienten bezogen, daran, dass durch den Einsatz der Telemedizin als Baustein einer effizienten Patientenversorgung die Anzahl der Notarzteinsätze und der Krankenhauseinweisungen drastisch reduziert sowie unnötig lange Liegezeiten auf Station vermieden werden können. 71 Darauf bezugnehmend wurde eine Studie durchgeführt, in der die Behandlungskosten für Patienten mit telemedizinischer Betreuung mit denen einer Kontrollgruppe, die herkömmlich behandelt 63 Vgl. Ekeland / Bowes / Flottorp (2010), S Vgl. Christiansen / Klötzer (2015), S Vgl. OECD (2007), S Vgl. Statistisches Bundesamt Gesundheitsausgaben (2017), Internetquelle, aufgerufen am , 15:00 Uhr. 67 Vgl. Perlitz (2010), S Vgl. Zugck et al. (2005), S Vgl. Korb et al. (2005), S Vgl. Fischer / Aust / Krämer (2016), S Vgl. Zugck et al. (2005), S

21 wurde, verglichen wurden. Letztlich konnten durch Telemonitoring die Krankenhauskosten um ca Euro pro Patient und Jahr gesenkt werden. Im ambulanten Sektor lassen sich Kostensenkungen realisieren, indem der Arzt besseren und fortwährenden Zugang zu Informationen bezüglich seiner Patienten hat. Dadurch kann die medikamentöse Dosis dem aktuellen Gesundheitszustand angepasst werden und Arztbesuche entfallen in der Folge zum Teil. Das Ergebnis sind, allein durch den erleichterten Austausch medizinischer Daten, Einsparungen in Höhe von 5% der jährlichen Gesamtausgaben des Gesundheitswesens. 72 Das Unternehmen Vitaphone seinerseits hat ausgerechnet, dass bei einem Patienten mit Herzproblemen 1200 Euro pro Jahr durch eine telemedizinische Betreuung, und damit einhergehend weniger Arztbesuchen, eingespart werden können, was einer Reduktion der Kosten um 20% entspricht. 73 Die Studie Remote Follow-up for ICD Therapy in Patients Meeting MADIT II Criteria (REFORM-Studie) zeigte auf, dass durch den Einsatz von Telemonitoring während einer zwölfmonatigen Nachsorge die Klinikbesuche bei Patienten mit implantiertem Defibrillator um 63,2% und die Gesamtbehandlungskosten im Krankenhaus um 60,9% reduziert werden konnten. 74 Die Kaufmännische Krankenkasse Hannover hat in Zusammenarbeit mit der ArztPartner Almeda AG sowie dem Blutdruckinstitut München eine Studie mit 251 an chronischer Herzinsuffizienz erkrankten Patienten durchgeführt. Dort konnte eine Reduktion der Krankenhaustage um 48% sowie eine Reduktion der Gesamtbehandlungskosten pro Patient von knapp Euro verzeichnet werden. Auch die Mortalität konnte im Vergleich zu der Kontrollgruppe von 27,1% auf 14,7% signifikant verringert werden. 75 In Bezug auf die Teletherapie sind ebenfalls einige Studien erwähnenswert, in denen die ökonomische Sinnhaftigkeit der Therapiemethode untersucht wurde. In einem Projekt der Fachklinik Herzogenaurach mit zahlreichen Kooperationspartnern, das von 2000 bis 2002 lief, wurde den Patienten ein Trainingsassistent für die gezielte Ausführung individueller Übungen zur Verfügung gestellt. In Bezug auf den wirtschaftlichen Effekt der Behandlungsmethode wurde dabei bemerkt, die Zeitersparnis für den Therapeuten sei primär hervorzuheben. Die Tatsache, dass der Patient ohne die Anwesenheit des Therapeuten während seiner Rehabilitation qualitativ hochwertig begleitet wird, führt dazu, dass der 72 Vgl. Perlitz (2010), S Vgl. Perlitz (2010), S Vgl. Müller et al. (2009), S Vgl. Kielblock et al. (2007), S

22 Therapeut wiederum mehrere Patienten gleichzeitig betreuen bzw. sich mehr Zeit für diejenigen nehmen kann, die auf Grund ihres Gesundheitszustandes mehr Aufmerksamkeit benötigen. 76 In einer anderen Untersuchung von September 2014 bis August 2015 in der Aggertalklinik wurde die Wirksamkeit der von dem Unternehmen EvoCare angebotenen, telemedizinischen Nachsorge an 272 Patienten überprüft. In Bezug auf die Wirtschaftlichkeit kam man zu dem Ergebnis, dass die moderne Lösung ein positives, finanzielles Gesamtergebnis für die Klinik aufweist. 77 Alles in allem existiert also eine Fülle an Untersuchungen, die sich zur Aufgabe gemacht haben, den wirtschaftlichen Nutzen der Telemedizin, speziell des Telemonitorings und der Teletherapie, zu quantifizieren. Ein wichtiger Umstand, den es zu berücksichtigen gilt, betrifft jedoch den lokalen Wirkungsgrad telemedizinischer Anwendungen. So können Studienergebnisse nicht von einer Region auf eine andere innerhalb Deutschlands übertragen werden, z.b. bedingt durch unterschiedliche Standortvoraussetzungen. Darüber hinaus ist bei der Beantwortung der Frage nach dem Kosteneinsparungspotenzial relevant, ob nur direkte, im Gesundheitswesen anfallende Kosten berücksichtigt werden, oder auch indirekte, bspw. Produktivitätsverluste in Folge chronischer Erkrankungen. Außerdem ist das Kosteneinsparungspotenzial der Telemedizin schwer zu bemessen, da der Nutzen bspw. darin liegt, dass Zeit gespart wird, der Patient sich sicherer fühlt und gleichzeitig besser über seine Krankheit informiert wird. 78 Dadurch lassen sich dann wiederum Re-Hospitalisierungen vermeiden. An dieser Stelle sei jedoch ebenso auf die Aussage von Martin Lehner, dem Geschäftsführer von SHL Telemedizin, hingewiesen, wonach bei einer Krankenkasse eine Kosteneinsparung im Zusammenhang mit Krankenhausaufenthalten nur dann direkt ankommt, wenn das Bett an sich letztlich abgeschafft wird. Dies kann die Telemedizin selbstredend nicht leisten. 79 Medizinischer Nutzen Der medizinische Nutzen durch den Einsatz telemedizinischer Anwendungen ist vielschichtig zu betrachten. Zunächst wird auch hier häufig die Zeitersparnis als Faktor genannt, da in einer Untersuchung zum Telemonitoring bei akuten Herz-Kreislauf-Erkrankungen mit 3000 Patienten herausgefunden wurde, dass lediglich bei 20% der von den 76 Vgl. Kladny (2002), S Vgl. Hekler et al. (2016), S Vgl. Christiansen / Klötzer (2015), S Vgl. Interview SHL (Anhang 4), Z. 185ff. 20

23 Patienten übermittelten EKGs medizinische Notfallmaßnahmen eingeleitet werden mussten. 80 Somit kann durch den Einsatz von Telemonitoring gewährleistet werden, dass medizinische Leistungserbringer in diesem Kontext ihre Zeit ausschließlich für Notfallpatienten aufbringen und somit effizienter einsetzen. Weiterhin ist die Zeit ein kritischer, potentiell lebensrettender Faktor für die Patienten, da durch Telemonitoring der Zeitraum zwischen dem Auftreten der ersten Symptome und der medizinischen Behandlung drastisch verringert werden kann. 81 Dieser Zeitraum lässt sich grundsätzlich in drei Abschnitte unterteilen. Der erste umfasst den Beginn der Symptome, den darauffolgenden Anruf in einem telemedizinischen Service Center oder bei dem behandelnden Arzt sowie die Verständigung des Notarztes. Das zweite Intervall umfasst die Dauer von der Alarmierung bis zur Ankunft im Krankenhaus. Zuletzt wird die Phase der interhospitalen Verzögerung aufgeführt, während derer durch administrative Vorgänge oder fehlenden direkten Zugang zu Intensivstationen wertvolle Zeit verloren geht. 82 Die erste Phase, also die Zeit bis der Notarzt verständigt wird, dauert in Deutschland zwischen 60 und 570 Minuten, entspricht folglich einem Zeitraum von bis zu nahezu zehn Stunden. Führt man sich vor Augen, dass pro 1000 Patienten ca. 60 bis 80 gerettet werden können, sofern Hilfe innerhalb einer Stunde nach Beginn der ersten Symptome in Anspruch genommen wird, und dass über 90% der telemedizinisch versorgten Patienten innerhalb dieser ersten Stunde das zuständige Service Center konsultieren, so wird die Bedeutung der Zeit im Kontext der telemedizinischen Behandlung deutlich. 83 Ein weiterer medizinischer Nutzen wird dadurch erzielt, dass dank des Telemonitorings medizinische Expertise zu jeder Zeit und an jedem Ort bereitgestellt werden kann. Dies ist im Kontext verschiedener medizinischer Dienstleistungen relevant. In erster Linie kann eine medizinische Versorgung in strukturschwachen Regionen sichergestellt werden, in denen wenige niedergelassene Ärzte zu finden sind, wodurch für die Patienten ohne Telemonitoring lange Wege entstehen würden, da keine wohnortnahen Leistungserbringer vorhanden sind. Durch diese Abdeckung des ländlichen Raums entsteht ein gesellschaftlicher Nutzen. Auch für Krankenhäuser in ebendiesen wenig besiedelten Landkreisen ergeben sich neue Möglichkeiten durch den Einsatz der IuK. Die Anstellung von Spezialisten ist bspw. aufgrund der geringen zu erwartenden Nachfrage nicht lohnend. 80 Vgl. Häcker / Reichwein / Turad (2008), S Vgl. Reiter / Turek / Weidenfeld (2011), S Vgl. Häcker / Reichwein / Turad (2008), S Vgl. Reiter / Turek / Weidenfeld (2011), S

24 Durch den Einsatz von Videoübertragungssoftware ist es möglich, den variablen Bedarf zu decken, indem der entsprechende Spezialist in einem entfernten Krankenhaus für den spezifischen Bedarf konsultiert wird. 84 Dieses Vorgehen wird mittlerweile auch in der Schlaganfallbehandlung erfolgreich eingesetzt, indem Kliniken ohne spezialisierte neurologische Abteilung mit größeren Schlaganfallzentren vernetzt werden. Auf diese Weise wird eine Verbesserung sowohl in der Diagnostik als auch, in Folge dessen, in der Therapie erzielt. In einer Studie zur Schlaganfallbehandlung wurde genau diese These gestützt. In einem Vergleich von 3122 Patienten, die auf Krankenhäuser, die über eine telemedizinische Vernetzung verfügen und solchen ohne diese Anbindung aufgeteilt wurden, kam man zu dem Ergebnis, dass die Diagnose der behandelnden Ärzte in den telemedizinisch vernetzten Krankenhäusern deutlich verbessert war und somit auch die darauffolgenden Therapieentscheidungen von höherer Qualität waren. 85 Vergleicht man die Versorgungsqualität jedoch mit der von erfahrenen Schlaganfallzentren, so sind keine signifikanten Unterschiede zu erkennen. 86 Grundsätzlich kann bei den klassischen, per Telemedizin bzw. Telemonitoring behandelten Krankheitsbildern, wie bspw. Herzrhythmusstörungen, von einer vereinfachten Diagnosestellung gesprochen werden. Die Symptome treten dabei schließlich meist unregelmäßig auf und sind folglich durch klassische diagnostische Instrumente wie Ruhe- oder Langzeit-EKG nur unzureichend festzustellen. Durch die ständige Übertragung von Vitalparametern im Rahmen des Telemonitorings ist es jedoch möglich, auf solche, unregelmäßig auftretende, Beschwerden schnell zu reagieren und auf Basis der verfügbaren Informationen eine Diagnose zu erstellen. 87 In den bereits erwähnten Untersuchungen zur Teletherapie konnten ebenfalls positive medizinische Ergebnisse erzielt werden. In der Machbarkeitsstudie zur EvoCare-Teletherapie als Nachsorgeangebot konnte eine hohe Compliance seitens der Patienten erreicht werden, außerdem gab es Veränderungen im Sinne einer Verbesserung des Gesundheitszustandes, des Aktivitätslevels sowie der Zufriedenheit der Studienteilnehmer. 88 Eine andere Studie zur Wirksamkeit der Telerehabilitation kam zu dem Ergebnis, dass das Schmerzniveau der Patienten signifikant reduziert werden konnte. Hinsichtlich der selbst 84 Vgl. Fischer / Aust / Krämer (2016), S. 13f. 85 Vgl. Audebert et al. (2006), S Vgl. Fischer / Aust / Krämer (2016), S Vgl. Häcker / Reichwein / Turad (2008), S Vgl. Hekler et al. (2016), S. 1f. 22

25 wahrgenommen Veränderung der Lebensqualität konnten während der Phase der Telereha jedoch keine signifikanten Verbesserungen ausgemacht werden. 89 Ein Jahr später konnten in einer ähnlichen Untersuchung, diesmal jedoch bei Patienten mit unspezifischen, chronischen Rückenbeschwerden, die Ergebnisse quasi repliziert werden. 90 Insgesamt kann also durchaus von einer Optimierung der Versorgungsqualität durch den Einsatz von Telemonitoring respektive Teletherapie gesprochen werden. Ärzte und Therapeuten können ihre Patienten intensiver und mit weniger Zeitaufwand unabhängig von deren Wohnort betreuen. Erleichtert wird außerdem der Zugang zu relevanten Patientendaten, wodurch die Diagnostik verbessert und auffällige Veränderungen der relevanten Vitalparameter frühzeitig erkannt werden. In Bezug auf die Telereha werden Verbesserungen des Gesundheitszustandes erkannt und die verordnete Therapie dementsprechend angepasst. Beim Telemonitoring kann durch die Informationsgewinnung die Medikation folglich individuell an den aktuellen Gesundheitszustand angepasst werden oder es wird nach Bedarf ein Spezialist konsultiert. 91 Das Risiko bei der Therapie wird somit signifikant verringert und die Lebensqualität des Patienten wird meist langfristig verbessert. Weiterhin wird das Netzwerk von medizinischen Leistungserbringern engmaschiger, was sich in erleichterter Kommunikation und, daraus resultierend, verbessertem Informationsfluss äußert. Dadurch können sowohl Krankenhauseinweisungen vermieden bzw. verkürzt sowie die Anzahl an Doppeluntersuchungen reduziert werden Erfolgsfaktoren und Hemmnisse Erfolgsfaktoren Der im vorangegangen Abschnitt beschriebene Nutzen des Telemonitorings wird nicht einfach durch das Angebot der jeweiligen Dienstleistungen und Lösungen erreicht. Um langfristig eine verbesserte Versorgung der Patienten zu garantieren, und in der Folge die Ausgaben im Gesundheitssektor, z.b. durch weniger Krankenhaustage, zu senken, sind sowohl die Patienten selbst als auch die Ärzte in der Pflicht, am Nutzen der Telemedizin bzw. des Telemonitorings mitzuwirken. Für die Patienten bedeutet dies bspw., über die Übertragung relevanter Parameter hinaus, den Lebensstil zu ändern sowie eine hohe Adhärenz zu zeigen. Ärzte hingegen tragen ihren Teil zum umfassenden Nutzen von Tele- 89 Vgl. Schellenberger et al. (2013), S Vgl. Dittrich et al. (2014), S Vgl. Möller / Schultze (2013), S Vgl. Fischer / Aust / Krämer (2016), S

26 monitoring Anwendungen bei, indem es dadurch zu Verbesserungen von realen Behandlungsprozessen kommt. 93 Diesen Aspekten liegt im Kern eine gemeinsame, notwendige Voraussetzung zu Grunde: die Akzeptanz der an der Leistungserbringung beteiligten Parteien. In einer kontrollierten Studie zum Einsatz von Telemonitoring, bei der zwischen 2005 und 2009 insgesamt 1424 Probanden mit einem Durchschnittsalter von 78,6 Jahren teilnahmen, wurde unter anderem dieser Gegenstand untersucht. Dabei fand man, dass sowohl die meisten der teilnehmenden Patienten als auch ein Großteil der Ärzte, die bei der Durchführung der Studie involviert waren, den Einsatz von Telemonitoring als sinnvoll erachten und somit eine hinreichende Akzeptanz aufweisen. 94 Andere Autoren bemerken jedoch, dass die aktuelle Studienlage nicht ausreichend sei, um die Frage der Akzeptanz der Telemedizin, insbesondere bei Patienten und medizinischem Fachpersonal, abschließend zu klären. Demgegenüber sei der Nutzen im Bereich der telemedizinischen Behandlung von Patienten mit Herzinsuffizienz oder Diabetes im Vergleich zur persönlichen Betreuung vor Ort evident. 95 Neben der grundsätzlichen Akzeptanz ist schließlich die Fähigkeit zum sicheren Umgang mit modernen Kommunikationsmitteln und Geräten von besonderer Bedeutung für den flächendeckenden Einsatz von Telemedizin bzw. Telemonitoring oder Teletherapie. Da der typische, chronisch kranke Patient jedoch, mit Ausnahme der an Diabetes Mellitus erkrankten Menschen, meist ein recht fortgeschrittenes Alter erreicht hat, ist keine dieser beiden Voraussetzungen notwendigerweise erfüllt. Vor einigen Jahren betrug der Prozentsatz der erkrankten Menschen zwischen 50 und 80 Jahren, die über die nötige Affinität oder Akzeptanz der Telemedizin verfügten, jeweils lediglich 22%. 96 Konsequenterweise ist die Patientenorientierung einer der ersten und wichtigsten Erfolgsfaktoren, um einen flächendeckenden Einsatz der Telemedizin zu erreichen. Dies beginnt mit der Entwicklung von bedienerfreundlichen Geräten und der damit einhergehenden Technologie. Gerade da die IT-Affinität bei älteren, chronisch kranken Menschen nicht besonders ausgeprägt ist und diese häufig Einschränkungen in ihrer Motorik sowie in ihrem Seh- und Hörvermögen aufweisen, müssen die Anzeige und die Bedienelemente der Geräte entsprechend gestaltet sein. Die Patienten sollen die Gerätschaften schließlich selbständig in ihrer häuslichen Umgebung bedienen können. Dabei gilt es jedoch zu berücksichtigen, 93 Vgl. Schultz / Budych (2012), S Vgl. van den Berg / Meinke / Hoffmann (2009), S. 790ff. 95 Vgl. Schmidt / Borgmann (2016), S. 521f. 96 Vgl. Häcker / Reichwein / Turad (2008), S. 72f. 24

27 dass die Änderungen nicht derart offensichtlich ausfallen, dass diese als stigmatisierende Betonung ihrer vermeintlichen Unzulänglichkeit empfunden werden. 97 Bei älteren Menschen bestehen bisweilen ohnehin Berührungsängste mit modernen technischen Geräten, weshalb die Geräteentwickler besonders in der Pflicht sind, diese ablehnende Haltung nicht weiter zu befeuern. Studien zum Nachweis der vielfach postulierten Qualitäts- und Effizienzsteigerungen von telemedizinischen Anwendungen dauern meist ca. zehn Jahre und sind daher zur heutigen Zeit erst selten abgeschlossen. Um die potentiellen Kunden bzw. Patienten dennoch von der Inanspruchnahme telemedizinischer Dienstleistungen zu überzeugen, sollten diese in aller Ausführlichkeit darauf vorbereitet bzw. darüber informiert werden. 98 Dies umfasst auch eine Aufklärung über den Nutzen der jeweils verwendeten Lösung sowie eine Hilfestellung bei der Integration derselben in den Alltag der Endanwender. Zur erfolgreichen Nutzung des Telemonitorings oder vergleichbarer telemedizinischer Anwendungen ist schließlich eine proaktive Mitarbeit seitens des Patienten vonnöten. Beim Telemonitoring betrifft dies die aktive Übermittlung der Daten an das Service Center sowie eine Änderung des bisherigen Lebensstils, um gesundheitsschädliche Verhaltensweisen abzulegen und bewusster mit der Krankheit umzugehen. Bei all diesen Maßnahmen steht der Patient im Mittelpunkt und für den Telemedizindienstleister ist es zwingend erforderlich, die verschiedenen Ansprüche der Patienten zu kennen und darauf individuell eingehen zu können, je nach Alter, Bildungsstand oder Krankheitsbild. 99 Diese Ansprüche müssen in der Kommunikationsstrategie des Unternehmens berücksichtigt werden, um die Komplexität der Dienstleistung möglichst anschaulich darzustellen und damit dem Patienten die Angst vor der neuartigen Technologie zu nehmen. Nur so ist es möglich, die Anwendung der Telemedizin in den Alltag der Patienten zu integrieren. 100 Die Akzeptanz der Ärzte ist ein weiterer, maßgeblicher Faktor für den Erfolg der Telemedizin. Um die in den Studien bereits teilweise belegte Akzeptanz dieser Berufsgruppe aufrechtzuerhalten bzw. zu steigern, müssen deren Sorgen verstanden und adressiert werden. Zu diesen Sorgen gehört bspw., dass die Hälfte der Ärzte in Deutschland sich nicht ausreichend über den Einsatz der Telemedizin informiert fühlt und sogar 60% angeben, 97 Vgl. Heng (2009), S. 5f. 98 Vgl. Möller / Schultze (2013), S Vgl. Schultz / Budych (2012), S Vgl. Schultz / Budych (2012), S. 13f. 25

28 sie seien nicht ausreichend über potentielle Probleme der Telemedizin in der Praxis aufgeklärt. 101 Darüber hinaus wird die Telemedizin von Ärzten zum Teil noch als Konkurrenz wahrgenommen, deren Implementierung außerdem mit erheblichem, administrativem Aufwand sowie einer nicht unerheblichen, finanziellen Investition einhergeht. 102 Ähnlich wie bei den Patienten liegt also auch bei den Ärzten der Schlüssel darin, sie darüber aufzuklären, dass die Kooperation mit einem Anbieter telemedizinischer Dienstleistungen keinesfalls einen Patientenverlust bedeutet, sondern vielmehr die Chance bietet, durch die Zusammenarbeit mit einem Service Center sowohl die Patientenversorgung zu verbessern als auch den Praxisalltag zu entlasten bzw. zu optimieren. Die Rolle des Service Centers ist schließlich unterstützender Natur und hat keinen negativen Einfluss auf die Arzt-Patienten-Beziehung. Um dies zu verdeutlichen und den Ärzten, solange keine Honorierung durch Kostenträger erfolgt, den Schritt zur Implementierung dieser Innovation zu erleichtern, ist zum einen Aufklärungsarbeit nötig, zum anderen sollten Schulungen durchgeführt werden, um die Umstellung von Routineprozessen sowie die Integration der Software in die IT-Infrastruktur der Praxis zu erleichtern und zu begleiten. Die finanzielle Investition kann dadurch etwas gedämpft werden, dass Finanzierungskonzepte entwickelt werden und schnellstmöglich der entsprechende Rahmen zur Abrechnung telemedizinischer Leistungen geschaffen wird, was letztlich das Ziel für ein in diesem Bereich tätigen Unternehmen sein muss. 103 Für die Abrechnung sind die Kostenträger verantwortlich, deren oberste Maxime es ist, wirtschaftlich zu handeln und somit nur solche Leistungen zu übernehmen, deren Effizienz hinreichend nachgewiesen ist. Wie bereits erwähnt ist dieser Prozess sehr langwierig und aktuelle Ergebnisse werden von zahlreichen Kostenträger aufgrund mangelnder Unabhängigkeit, schwieriger Vergleichbarkeit und zu geringer Evidenzklasse noch häufig angezweifelt. Für Telemedizindienstleister bedeutet dies, Kooperationen mit Kostenträgern durch Selektivverträge auf der einen Seite oder durch Verträge im Rahmen der integrierten Versorgung zu erreichen. Um einen Anreiz zu bieten ist es zumeist vonnöten, den Kostenträgern das Risiko abzunehmen, wofür sich Risk-Sharing-Ansätze gut eignen Vgl. Dockweiler (2016), S Vgl. Perlitz (2010), S Vgl. Schultz / Budych (2012), S. 14ff. 104 Vgl. Schultz / Budych (2012), S. 16f. 26

29 Die bislang betrachteten Erfolgsfaktoren können im Markt verortet werden und spiegeln in gewisser Weise die Anforderungen der jeweiligen Kundengruppen wieder. Welche Eigenschaften ein erfolgreicher Telemedizindienstleister jedoch selbst mitbringen muss wurde bereits 2007 durch Experteninterviews mit Marktteilnehmern eruiert. Die Grundvoraussetzung, um erfolgreich agieren zu können, ist demnach eine hinreichende Kapitalausstattung. Dies erscheint auf den ersten Blick recht trivial, wurde jedoch zum damaligen Zeitpunkt aufgrund des frühen Lebenszyklusstadiums der Telemedizin sowie der ihr inhärenten, langen Entwicklungsspannen, als zentraler Ausgangpunkt für weitere Erfolgsfaktoren genannt, die wiederum operativer Natur sind. 105 Die erste dieser Kernkompetenzen beschreibt den technologischen Vorsprung eines Unternehmens als entscheidend, um sich von der Konkurrenz abheben zu können. Dabei geht es vor allem um die Kompatibilität der angebotenen Lösungen sowie deren einfache Handhabung, in Anbetracht der speziellen Bedürfnisse der Patienten. Der zweite Punkt bezieht sich auf medizinisches Know-how, wonach bei der Produktentwicklung der tatsächliche, medizinische Bedarf im Vordergrund der Betrachtung stehen muss, und nicht die Technik an sich. 106 Dies deckt sich mit der Aussage von Dr. Achim Hein, der die von dem Unternehmen Evocare eingesetzte Teletherapie erfunden hat, wonach Technik allein die Patienten nicht gesünder mache. 107 Vielmehr geht es darum, den Patienten und sein Krankheitsbild im Fokus der Betrachtung zu haben und sich entsprechend um ihn zu kümmern. Als dritter Erfolgsfaktor wurde der Zugang zu Patienten genannt. Um die Studienergebnisse der jeweiligen Pilotprojekte belastbar zu machen, war ein möglichst großer Patientenpool ein Vorteil im Vergleich zur Konkurrenz. Heutzutage gibt es bereits einige etablierte Dienstleister am Markt, dennoch ist es nach wie vor ein Wettbewerbsvorteil, wenn man es als Unternehmen schafft, eine große Anzahl an Patienten für seine Programme zu rekrutieren. Der nächste Aspekt, den es zu berücksichtigen gilt, bezieht sich auf den Zugang zum Markt sowie ein gutes Netzwerk. Das Netzwerk sollte, sofern man nicht selber auf die entsprechende Expertise zurückgreifen kann, Zulieferer aus der IuK beinhalten, 105 Vgl. Häcker / Reichwein / Turad (2008), S Vgl. Häcker / Reichwein / Turad (2008), S Vgl. E-Health-Com EvoCare (2016), Internetquelle, aufgerufen am , 14:30 Uhr. 27

30 um leistungsstarke Softwarelösungen zu entwickeln und letztlich den Kunden zur Verfügung zu stellen. 108 Doch auch zahlreiche, weitere Kooperationen sollten zu dem komplexen Netzwerk eines Telemedizindienstleisters gehören. Durch die Zusammenarbeit mit Forschungseinrichtungen können Studien konzipiert, Mitarbeiter akquiriert und damit Wissen generiert werden. Mit Wettbewerbern kann potentiell ein Informationsaustausch erfolgen, während Kunden die Rolle des Entwicklungspartners einnehmen, den Bedarf definieren und durch Weiterempfehlung auf die Leistung aufmerksam machen. Die komplette Übersicht über das Netzwerk von Partnern eines Telemedizindienstleisters wird in Abbildung 3 veranschaulicht. Abbildung 3: Partner von Telemedizindienstleistern, Quelle: Schultz / Budych (2012), S. 20. Ausschlaggebend für den Erfolg seien in der Hinsicht folglich nicht nur die Beziehungen zu Entscheidungsträgern, sondern ebenso eine gleichzeitig gute Marktkenntnis und Reputation bei den einzelnen Kundengruppen, die sich wiederum durch eine hohe medizinische Expertise aufbauen lässt. 109 Auf diese Weise können Partnerschaften leichter geschlossen und bspw. Kostenträger von der Qualität der angebotenen Marktleistung überzeugt werden. Um eine hinreichende medizinische Expertise aufweisen zu können, ist jedoch das Humankapital entscheidend, also die Mitarbeiter samt ihrem Wissen und ihren Fähigkeiten. 110 Konkret benötigen Anbieter telemedizinischer Dienstleistungen Arbeitnehmer mit 108 Vgl. Schultz / Budych (2012), S Vgl. Häcker / Reichwein / Turad (2008), S. 147f. 110 Vgl. Lebrenz (2017), S

31 medizinischer Kompetenz und Erfahrung im Gesundheitsmarkt, um fachspezifische, technische oder juristische Fragen klären zu können. Die soziale Kompetenz ist ein weiterer, nicht zu vernachlässigender Faktor, da durch den persönlichen Kontakt zu den verschiedenen Kundengruppen ein hoher Grad an Einfühlungsvermögen sowie die allgemeine Kommunikationsfähigkeit entscheidend sind. 111 Nicht zuletzt aufgrund dieser Anforderungen, die an das Personal gestellt werden, wird das Humankapital stets als Kernkompetenz eines Unternehmens angesehen, die maßgeblich für die Wettbewerbsfähigkeit bzw. den unternehmerischen Erfolg ist. 112 Der zuletzt genannte Erfolgsfaktor benennt unternehmensspezifische Prozessabläufe als USP, womit man sich von der Konkurrenz abheben kann. Bspw. könnte dies demnach eine einzigartige Softwarelösung sein, die eine optimale Vernetzung von Service Center mit sowohl dem Leistungserbringer als auch dem Patienten ermöglicht. In Kombination mit der entsprechenden Managementkompetenz kann auf diese Weise eine hochwertige, reibungslose medizinische Betreuung gewährleistet werden. 113 Zusammenfassend kann also festgehalten werden, dass Anbieter von telemedizinischen Dienstleistungen oder insbesondere von Telemonitoring daran arbeiten müssen, die unklare Studienlage in Bezug auf den Nutzen ihrer Anwendungen zu beseitigen. Nur wenn es gelingt, diesen nachzuweisen und entsprechend an die Ärzte, Patienten und Kostenträger zu kommunizieren, kann eine hinreichende Akzeptanz dieser Kundengruppen erreicht und somit die Grundlage für einen flächendeckenden Einsatz der Telemedizin sowie deren Honorierung geschaffen werden. Unabhängig davon gibt es zahlreiche weitere Erfolgsfaktoren innerhalb des Unternehmens, vom technologischen Innovationsgrad bis hin zur Ausstattung mit spezifischem Humankapital. Hemmnisse Die Aspekte, die eine weitere Verbreitung der Telemedizin in Deutschland bislang hemmen, sind vielfältig und, ähnlich wie die Erfolgsfaktoren, in mehrere Sparten zu unterteilen. Unter den Schlagwörtern System-, Angebots- und Nachfragestrukturen werden verschiedene, den flächendeckenden Einsatz der Telemedizin hemmende, Gegebenheiten 111 Vgl. Häcker / Reichwein / Turad (2008), S Vgl. Lebrenz (2017), S Vgl. Häcker / Reichwein / Turad (2008), S. 148f. 29

32 subsummiert. 114 Bei den Systemstrukturen sticht die Tatsache heraus, dass die Telemedizin bislang nicht in den Leistungskatalog der Regelversorgung der GKV aufgenommen wurde, weshalb noch keine Abrechnung über dieselbe möglich ist. Wie bereits erwähnt, ist dieser Prozess sehr langwierig. Generell werden im deutschen Gesundheitssystem Leistungen im ambulanten Bereich über den EBM abgerechnet. Über dessen Zusammensetzung entscheidet der Gemeinsame Bundesausschuss (G-BA). Nur wenn dieser von dem diagnostischen und therapeutischen Nutzen einer innovativen Untersuchungs- oder Behandlungsmethode überzeugt ist und deren Wirtschaftlichkeit evident ist, darf diese abgerechnet werden. Den Antrag auf Bewertung der entsprechenden Leistung darf jedoch nicht von dem Unternehmen selber gestellt werden, sondern muss von einem Mitglied des G-BA angeordnet werden, also von einer Kassenärztlichen Vereinigung oder dem GKV-Spitzenverband. 115 Viele groß angelegte, wissenschaftliche Studien zum Nachweis der Wirksamkeit und des Einsparungspotenzials in Bezug auf die Kosten befinden sich aktuell in der Umsetzung, sofern die Telemedizindienstleister überhaupt die finanziellen Mittel aufbringen können, um solche Untersuchungen durchzuführen. 116 Dieses umfangreiche Procedere, gepaart mit der Tatsache, dass, wenn in Studien ein Nutzen einzelner Bereiche der Telemedizin nachgewiesen werden konnte, dieser bislang nur vereinzelt von Kostenträgern anerkannt wird, führt dazu, dass es keine gesetzlich festgeschriebene Vergütung gibt und einzelne Projekte keine flächendeckende Versorgung sichern können. 117 Niedergelassene Ärzte sowie Kliniken haben konsequenterweise auch keinen monetären Anreiz, telemedizinische Lösungen in ihren Praxisalltag zu integrieren. 118 Eine weitere Gegebenheit des deutschen Gesundheitssystems, die ein Hemmnis für die Telemedizin darstellt, ist die Trennung von stationärem und ambulantem Sektor und der erschwerten, telematischen Kommunikation über die sektoralen Grenzen hinweg. 119 Diese mangelnde Vernetzung der Akteure im Gesundheitswesen zieht sich ebenso durch die Strukturen der kassenärztlichen Vereinigungen sowie der verschiedenen Krankenkassenarten in Deutschland, wodurch die flächendeckende Umsetzung großer Projekte zusätzlich erschwert wird. Die mangelnde IT-Infrastruktur in deutschen Arztpraxen hemmt 114 Vgl. Häcker / Reichwein / Turad (2008), S Vgl. Leppert / Greiner (2016), S Vgl. Reiter et al. (2011), S Vgl. Schmidt / Borgmann (2016), S Vgl. Häcker / Reichwein / Turad (2008), S Vgl. Klar / Pelikan (2009), S

33 diese Entwicklung ebenfalls, doch ein entscheidender Punkt betrifft juristische Herausforderungen, um offene Fragen, bspw. in Bezug auf den Datenschutz in Zusammenhang mit telemedizinischen Leistungen, zu klären. 120 Bei der Anwendung ebendieser kommt es schließlich zur elektronischen Erfassung, Speicherung und Weitergabe gesundheitsbezogener Personendaten. Der Schutz der Privatsphäre der Patienten ist dabei oberstes Gebot, weshalb eine rechtliche und technische Absicherung notwendig ist, die den Missbrauch der Daten verhindert. 121 Um die rechtliche Grundlage für die zukünftige Entwicklung zu schaffen, unter anderem in Bezug auf das Thema Datenschutz, wurde von der Politik bzw. von dem Gesundheitsministerium im Dezember 2015 das Gesetz für die sichere digitale Kommunikation und Anwendungen im Gesundheitswesen beschlossen, das auch unter dem Namen E-Health-Gesetz bekannt ist. Demnach soll ein modernes Stammdatenmanagement eingeführt werden und medizinische Notfalldaten sowie Medikationspläne auf der elektronischen Gesundheitskarte gespeichert werden. Durch die elektronische Übermittlung von Arztbriefen soll ein höheres Datenschutz- und Sicherheitsniveau in der Kommunikation erreicht werden. Außerdem sollen bis Ende 2018 die elektronische Patientenakte zur Bereitstellung patientenbezogener Daten und ein Patientenfach, in dem Patienten eigene Vitaldatenmessungen ablegen können sowie Daten auch außerhalb der Praxis eigenständig einsehen können, eingeführt werden. 122 Insbesondere die Einführung der elektronischen Gesundheitskarte, wodurch die Möglichkeit entsteht, sämtliche im Behandlungsprozess eines Patienten relevanten, medizinischen Daten zusammenzuführen und diese dem aktuell behandelnden Arzt gebündelt vorzulegen, wird als eine der wichtigsten Hürden zur Einführung der gemeinsamen, elektronischen Patientenakte und damit der Telemedizin angesehen. 123 Bezogen auf den Datenschutz enthält das E-Health-Gesetz letztlich also jedoch eher Anforderungen an die Datensicherheit als konkrete Vorgaben zum Datenschutz. 124 Diese sind aber nötig, um das Vertrauen in telemedizinische Leistungen weiter auszubauen und damit die Grundlage für deren Verbreitung zu schaffen. Damit einher geht die Lockerung des Fernbehandlungsverbots von Ärzten vom Dezember Ursprünglich war eine Patientenversorgung ausschließlich über Kommunikationsmedien untersagt. Dies wurde 120 Vgl. Perlitz (2010), S Vgl. Reiter et al. (2011), S Vgl. Bundesministerium für Gesundheit Das E-Health-Gesetz (2017), Internetquelle, aufgerufen am , 13:30 Uhr. 123 Vgl. Klar / Pelikan (2009), S Vgl. Leupold / Glossner / Peintinger (2016), S

34 nun präzisiert, wonach einige spezifische Anwendungsfelder der Telemedizin, wie die Telekonsultation zwischen Ärzten, aber auch das Telemonitoring, unproblematisch sind. Bei letzterem ist jedoch zu berücksichtigen, dass es einen behandelnden Arzt geben muss, der im Notfall physisch präsent sein kann. Die Arbeit eines telemedizinischen Zentrums im Auftrag Dritter ohne Einbeziehung des Arztes ist jedoch weiterhin ebenso verboten wie die Behandlung unbekannter Patienten durch ein Service Center. Damit scheidet die Möglichkeit aus, ein Service Center in Deutschland einzurichten, das als erste Anlaufstelle für zahlreiche Erkrankungen dient, wie es bspw. in der Schweiz mit dem Telemedizinzentrum des Unternehmens Medgate üblich ist. 125 Weitere Hemmnisse bei der Entwicklung der Telemedizin werden unter dem Punkt Angebotsstrukturen zusammengefasst. Im Zentrum der Betrachtung steht dabei die Interoperabilität verschiedener telemedizinischer Systeme, basierend auf Daten- und Kommunikationsstandards. 126 Ohne diese Standards ist die Vernetzung der Akteure über sektorale Grenzen hinweg erschwert und die Kooperationsmöglichkeiten für Anbieter in Gemeinschaftsprojekten sind limitiert. Folglich besteht an diesem Punkt Bedarf zur Regulierung, um Interoperabilitätsstandards einzuführen und damit die Verbreitung der Telemedizin zu fördern. 127 Daher hat das Bundesgesundheitsministerium im Rahmen des E-Health- Gesetzes in Bezug auf die Interoperabilität beschlossen, dass bis zur Mitte des Jahres 2017 ein Interoperabilitätsverzeichnis von der Gesellschaft für Telematikanwendungen der Gesundheitskarte mbh (gematik) erstellt werden soll. Um sicherzustellen, dass die verschiedenen IT-Systeme miteinander kommunizieren können, werden die verwendeten Standards auf diese Weise transparent gemacht. Ein Anreiz für Dienstleister wird insofern geschaffen, als dass neue Anwendungen lediglich mit Mitteln aus der GKV gefördert werden, wenn die im Interoperabilitätsverzeichnis festgeschriebenen Empfehlungen berücksichtigt werden. 128 Auf diese Weise soll ein aktuell noch vorhandenes Hindernis der Telemedizin beseitigt werden. Zuletzt sind noch die Nachfragestrukturen zu betrachten. Darunter fällt zunächst die bereits angesprochene, zum Teil noch ausbaufähige Akzeptanz der Telemedizin, insbesondere seitens der Ärzte. In der vorliegenden Arbeit wurden bereits sowohl Studienergeb- 125 Vgl. Grätzel von Grätz (2016), Internetquelle, aufgerufen am , 14:00 Uhr. 126 Vgl. Klar / Pelikan (2009), S Vgl. Warda / Noelle (2002), S Vgl. Bundesministerium für Gesundheit Das E-Health-Gesetz (2017), Internetquelle, aufgerufen am , 14:00 Uhr. 32

35 nisse aufgezeigt, die eine hinreichende Akzeptanz der Ärzte proklamieren als auch solche, die das Gegenteil behaupten. Faktisch sehen viele niedergelassene Ärzte in der Telemedizin eine Konkurrenz, die das Vertrauensverhältnis zwischen Arzt und Patient stört, und eine dritte Instanz, bspw. in Form eines Service Centers, die einen Informationsvorsprung ihnen gegenüber hat. Weitere Punkte, die der ablehnenden Haltung der Ärzte zu Grunde liegen, betreffen eine Beschneidung der Kerndienstleistung, bspw. der psychosozialen Betreuung bei chronisch kranken Menschen, die Gefahr der Überbetreuung sowie den Zweifel am medizinischen und ökonomischen Nutzen telemedizinischer Leistungen. Außerdem fällt für den Arzt ein administrativer und finanzieller Mehraufwand durch die Implementierung der Telemedizin in seinen Praxisalltag an. 129 Zuletzt ist noch die mit recht niedrige Schwelle zu nennen, ab der Projekte aus dem Dienstleistungssektor europaweit ausgeschrieben werden müssen. 130 Dies führt dazu, dass insbesondere kleinere Kostenträger ihre Aufträge knapp unter diesem Schwellenwert ausschreiben, wobei Projekte mit diesem Auftragsvolumen meist nur eine begrenzte Insellösung darstellen und somit die Telemedizin als solche in ihrer Entwicklung gehemmt wird. 131 Zusammenfassend kann also festgehalten werden, dass die Telemedizin seitens der Politik mehr gefördert werden könnte. Auf diese Weise sollten sektorale Grenzen überwunden, eine Vernetzung der Akteure ermöglicht sowie eine gemeinsame IT-Infrastruktur zur Interoperabilität der verschiedenen Anbieter geschaffen werden. Mit der Rückendeckung der Politik und der zukünftig verbesserten Studienlage, sobald diverse Projekte von Kostenträgern ausgewertet werden, sollte der Weg für eine schrittweise Überführung einzelner Bereiche der Telemedizin in die Regelversorgung geebnet sein. Auf diese Weise haben auch Leistungserbringer einen Anreiz, die Leistungen telemedizinischer Dienstleister zu implementieren und die Akzeptanz sowohl bei den Ärzten als auch bei den Patienten sollte durch die Kommunikation des Nutzens der Telemedizin hinreichend hoch sein, sodass ein flächendeckender Einsatz ermöglicht wird. 4. Fallstudienanalyse drei ausgewählter Dienstleister 4.1 Methodik Um die Geschäftsmodelle etablierter Dienstleister am Markt für Telemedizin zu untersuchen, wurde die Fallstudienanalyse gewählt. Dabei existieren zahlreiche verschiedene 129 Vgl. Häcker et al. (2008), S Vgl. B_I-Medien Schwellenwerte (2015), Internetquelle, aufgerufen am , 14:30 Uhr. 131 Vgl. Häcker et al. (2008), S

36 Anwendungsformen, wie z.b. die theoriebildende Fallstudienanalyse, bei deren Durchführung der Forschungsprozess einem zyklischen Verlauf folgt. 132 Die vorliegende Arbeit orientiert sich jedoch eher an der theoriegeleiteten Fallstudienmethodik, die sich vor allem aus der direkten Beobachtung des zu untersuchenden Gegenstandes und Interviews mit den betreffenden Personen zusammensetzt. Sie ist besonders geeignet, um die Struktur einer Branche zu analysieren und beantwortet dabei Fragen nach dem wie und warum. 133 In der vorliegenden Arbeit betrifft dies die Fragestellung, wie die Geschäftsmodelle etablierter Telemedizinanbieter aussehen, dargestellt anhand des Business Model Canvas, und warum dem so ist. Weitere Kriterien für die Anwendung dieser Fallstudienmethodik sind, dass es sich um eine aktuelle, empirische Untersuchung in seinem realen Kontext handelt sowie dass der Forscher keinen Einfluss auf den zu untersuchenden Gegenstand hat. 134 Diese Bedingungen sind für die vorliegende Analyse ebenfalls erfüllt. In Bezug auf das Vorgehen bei der theoriegeleiteten Fallstudienanalyse ist anzumerken, dass zunächst interessante bzw. relevante Fälle ausgesucht und beschrieben werden. 135 Dabei wird eine Vielzahl an Variablen untersucht, wie bspw. die Ausprägungen der einzelnen Bereiche des Geschäftsmodells. 136 Bei dieser Recherche werden verschiedene Quellen genutzt und die einschlägige Literatur auf existierende, theoretische Ansätze überprüft. 137 Bei dem gesamten Vorgehen ist es jedoch wichtig, wie bei jeder anderen Forschungsmethode auch, gewisse Gütekriterien einzuhalten, insbesondere da die Fallstudienanalyse bisweilen als unwissenschaftlich angesehen wird, wonach die Ergebnisse nicht generalisierbar seien. 138 Diese Gütekriterien umfassen in der Regel die Objektivität, Reliabilität sowie die Validität einer Forschungsmethode, wobei, bezogen auf die Fallstudienanalyse, insbesondere die letzteren beiden von besonderer Relevanz sind. 139 Die Reliabilität gibt an, dass Ergebnisse bei wiederholter Durchführung mit derselben Person repliziert werden sollten. 140 Die Validität hingegen gibt an, in welchem Grad auch wirklich das gemessen wird, was gemessen werden soll, also ob der zu untersuchende Gegenstand auch korrekt erfasst wird. 141 Um diesen Ansprüchen im Rahmen einer Fallstudienanalyse zu ge- 132 Vgl. Kastner (2008), S Vgl. Yin (2009), S Vgl. Kusterer (2008), S Vgl. Tell (2007), Internetquelle, aufgerufen am , 15:30 Uhr. 136 Vgl. Muno (2009), S. 113f. 137 Vgl. Kusterer (2008), S Vgl. Lukka / Kasanen (1995), S Vgl. Kusterer (2008), S Vgl. Amelang / Schmidt-Atzert (2006), S Vgl. Richter (2008), S

37 nügen bzw. um die Reliabilität und Validität zu erhöhen, sind einige Maßnahmen empfehlenswert. Dazu zählt die Protokollierung der einzelnen Schritte der Fallstudienanalyse, wie bspw. die Transkription der Interviews oder der Interviewleitfaden an sich, das Heranziehen mehrerer Datenquellen sowie die Ergebnisdiskussion mit den Interviewpartnern. 142 Das gesamte Vorgehen bei einer Fallstudienanalyse ist in folgender Grafik nochmals anschaulich und prägnant dargestellt. Abbildung 4: Vorgehen bei der Fallstudienanalyse, Quelle: Kusterer (2008) S. 84. Die Definition der Kriterien und die darauffolgende Auswahl der geeigneten Fallstudien erfolgte im Diskurs mit den Betreuern der vorliegenden Untersuchung. Dabei wurden zunächst in Deutschland ansässige Unternehmen, die im Bereich der Telemedizin tätig sind, analysiert. Schrittweise erfolgte eine Reduktion der zur Auswahl stehenden Fälle, bis die Unternehmen SHL Telemedizin GmbH, Vitaphone GmbH und EvoCare Telemedizin ECT eg übrig waren. Da für die Durchführung von Fallstudienanalysen empfohlen wird, zwischen vier und zehn Fälle zu analysieren, wurde daraufhin der internationale Markt betrachtet, bis letztlich die Unternehmen InTouch Health sowie Honeywell Life Care Solutions in die Analyse eingeschlossen wurden. 143 Die Sammlung öffentlich zugänglicher Informationen erfolgte über die Homepage des jeweils zu untersuchenden Unternehmens sowie über sonstige, internetgestützte Quellen, wie Artikel, Studienberichte, Videos oder Präsentationen, die frei und öffentlich zugänglich sind. Basierend auf den so gesammelten Informationen wurde ein Business Model Canvas für jedes Unternehmen bestmöglich ausgefüllt. Darauf aufbauend wurde ein Interviewleitfaden entwickelt, der, im Rahmen von Experteninterviews, der weiteren Informationssammlung in Bezug auf 142 Vgl. Kusterer (2008), S. 93f. 143 Vgl. Eisenhardt (1989), S

38 das Geschäftsmodell des jeweiligen Unternehmens dienen sollte. 144 Der Kontakt zu den Unternehmen wurde telefonisch sowie per hergestellt, der Anruf für das Interview erfolgte per Skype, sodass das Gespräch, nach der Einwilligung des jeweiligen Interviewpartners, mit dem Programm MP3 Skype Recorder aufgezeichnet werden konnte. Die beiden in den USA ansässigen Unternehmen wurden telefonisch zwar erreicht, standen jedoch letztlich nicht für ein Interview zur Verfügung, sodass diese Fallstudien, in Absprache mit den Betreuern der Arbeit, ersatzlos für die Analyse gestrichen wurden. Nach der Transkription der Experteninterviews wurden die jeweiligen Business Model Canvases ergänzt bzw. vollständig ausgefüllt. Daraufhin folgte ein Abgleich der Ergebnisse mit den Interviewpartnern der jeweiligen Unternehmen, um etwaige, fehlerhafte Informationen, die im Laufe des Forschungsprozesses gesammelt wurden, zu erkennen und zu beseitigen. Einzig von dem Unternehmen Vitaphone erfolgte dabei aus zeitlichen Gründen keine Rückmeldung. Zuletzt wurden die finalen Ergebnisse verglichen, analysiert sowie interpretiert, um konkrete Schlüsse über Geschäftsmodelle im Bereich der Telemedizin ziehen zu können. Die im Rahmen der Fallstudienanalyse erarbeiteten Geschäftsmodelle der betreffenden Unternehmen sollen im Folgenden nach Vorlage des Business Model Canvas vorgestellt werden. 145 Die vollständig ausgefüllten Darstellungen der jeweiligen Geschäftsmodelle sind den Anhängen eins, zwei und drei zu entnehmen. 4.2 Fallstudie 1: SHL Telemedicine Ltd. Unternehmensübersicht: Das Unternehmen SHL Telemedicine Ltd. wurde im Jahre 1987 von Yoram Alroy und Elon Shalev gegründet und betreibt sein Kerngeschäft primär in Israel und Deutschland. 146 In Deutschland setzt sich das Unternehmen zusammen aus der Almeda Gesundheitsservices GmbH, der Gesellschaft für Patientenhilfe DGP mbh, die im Jahr 2015 akquiriert wurde, sowie der SHL Telemedizin Europe GmbH. Im Geschäftsjahr 2015 wurde auf diese Weise in Deutschland ein Umsatz von USD 19,5 Mio. erwirtschaftet, was eine deutliche Steigerung zum Vorjahr bedeutete. 147 Im ersten Halbjahr 2016 konnte mit ei- 144 Der Interviewleitfaden ist in Anhang 7 abgebildet. 145 Vgl. Osterwalder / Pigneur (2010), S. 16ff. 146 Vgl. SHL Telemedizin Unternehmen (2009), Internetquelle, aufgerufen am , 16:00 Uhr. 147 Vgl. SHL (2015), S

39 nem Umsatz von USD 8,3 Mio. der Vorjahreswert für denselben Zeitraum ebenfalls übertroffen werden, was für einen positiven Trend spricht. 148 SHL beschäftigt weltweit rund 450 Mitarbeiter und hat seinen Hauptsitz in Tel Aviv in Israel. 149 Nutzenversprechen: Die Kernleistungen von SHL umfassen u.a. Lösungsangebote für Patienten mit chronisch obstruktiver Lungenerkrankung (COPD), Diabetes Mellitus, chronischer Herzinsuffizienz (CHF), Herzrhythmusstörung sowie koronarer Herzkrankheit. Dabei ist SHL Telemedizin Europe vor allem für telemedizinische Dienstleistungen im Bereich COPD und CHF zuständig, die Gesellschaft für Patientenhilfe beschäftigt sich ebenfalls mit der Herzinsuffizienz. Die Almeda Gesundheitsservices hingegen bietet jegliche Art von E- Health, indem verschiedene Versorgungs- und Präventionsprogramme angeboten werden. 150 Im Zentrum steht dabei das Gesundheitstelefon, von dem die Patienten betreut und beraten werden. Um das Nutzenversprechen im Bereich des Telemonitorings anbieten zu können, sind einige Dinge zu beachten. Es beginnt mit der Projektausschreibung einer Krankenkasse, die für eine bestimmte Zielgruppe, bspw. Patienten mit COPD, über die Projektdauer hinweg den Nutzen der telemedizinischen Behandlung gegenüber der klassischen Versorgung evaluieren möchte. Bei der Beziehung zwischen Kasse und Telemedizinanbieter handelt es sich um einen integrierten Versorgungsvertrag nach SGB 5 140a, in dessen Rahmen die telemedizinische Dienstleistung ausgeschrieben und verhandelt wird. Gewinnt SHL eine solche Ausschreibung, dürfen die Patienten aus der Zielgruppe kontaktiert werden. Es folgt ein Begrüßungsgespräch über den Programminhalt und der Patient bekommt das für die Überprüfung seines Gesundheitszustandes nötige Gerät, bspw. ein 12-Kanal EKG. Der Patient überträgt die so gemessenen Vitaldaten an das nach ISO 9001:2008 zertifizierte telemedizinische Service Center, das Rund um die Uhr, an 365 Tagen im Jahr mit medizinischem Fachpersonal, wie Ärzten, Physiotherapeuten, Ernährungsberatern und Krankenschwestern besetzt ist, wo daraufhin entschieden wird, ob der Patient zurückgerufen wird oder ob der Zustand unkritisch ist. Unabhängig davon, ob eine solche Intervention in Echtzeit notwendig ist, findet alle vier Wochen ein Kontrollgespräch mit dem Patienten statt, in dem überprüft wird, ob die Ziele und die Therapietreue 148 Vgl. SHL (2016), S Vgl. Finanzen.net SHL Telemedicine (2017), Internetquelle, aufgerufen am , 16:30 Uhr. 150 Vgl. Interview SHL (Anhang 4), Z. 24ff. 37

40 eingehalten werden. Um eine optimale Behandlungsqualität zu gewährleisten, geht der Arztbrief von dem behandelnden Arzt in die elektronische Patientenakte bei SHL mit ein, auf der die medizinischen Daten des Patienten gespeichert sind, und der Arzt erhält im Gegenzug, nach Einwilligung des Patienten, Informationen des Service Centers über dessen Gesundheitszustand, bspw. in Form von Gewichtsverläufen oder EKG-Ausdrucken. 151 Für den Patienten bedeutet dieses Procedere eine Optimierung der Behandlungsqualität. SHL betreibt derzeit ca. 30 verschiedene Programme, von denen jedes einzelne nicht nur für eine Verringerung der Mortalitätsrate und einer allgemeinen Erhöhung der Lebensqualität der Patienten sorgt, bspw. durch mehr Sicherheit und Mobilität im Alltag, sondern ebenso Einsparungen realisiert, die über die Programmkosten weit hinausgehen. 152 Für die Kassen liegt der erhoffte Nutzen in diesem Einsparungspotenzial der telemedizinischen Behandlungsformen im Vergleich zu herkömmlichen Methoden. Die dafür erforderliche Überzeugung eines Kostenträgers ist SHL bislang, trotz des soeben erwähnten Einsparungspotenzials, jedoch noch nicht gelungen und es herrscht ein diffuses Meinungsbild bezüglich dieser Thematik, da Projekte meist nur regional durchgeführt werden und der wiederholte Nachweis über einen längeren Zeitraum an verschiedenen Orten notwendig ist. Darüber hinaus sind die Einsparungen von vielen Faktoren abhängig und, gesundheitsökonomisch betrachtet, spart die Krankenkasse nur dann, wenn Betten im Krankenhaus abgeschafft werden. Dieser Umstand kann durch Telemedizin jedoch aktuell nicht geleistet werden. 153 Daher sollte in der Zwischenzeit für Kostenträger die Wahrnehmung des Versorgungsauftrags über dem monetären Anreizen stehen, was jedoch auch politisch gewollt sein muss. 154 Der Arzt als weitere Instanz in diesem Beziehungsgeflecht profitiert durch die zusätzliche Vergütung, die er im Zuge der telemedizinischen Behandlung erhält. Darüber hinaus bedeutet die Einbeziehung des telemedizinischen Service Centers eine Entlastung und damit eine Arbeitserleichterung für den Arzt. Dadurch kann der Praxisalltag effizienter gemeistert werden, indem der Arzt Zeit spart und gleichzeitig die Patientenversorgung verbessert. Kundengruppen: Wie bereits angesprochen ist der Kundenbegriff im Bereich der Telemedizin differenziert zu betrachten. Einer Untersuchung zu Folge richtet sich das Angebot von SHL primär an 151 Vgl. Interview SHL (Anhang 4), Z. 32ff. 152 Vgl. Interview SHL (Anhang 4), Z. 194ff. 153 Vgl. Interview SHL (Anhang 4), Z. 183ff. 154 Vgl. Interview SHL (Anhang 4), Z. 203ff. 38

41 chronisch kranke Erwachsene und Senioren. Eigenschaften dieser Kundengruppe sind demnach ein hohes Maß an Reflexion, Qualitätsbewusstsein sowie ein ausgeprägter Dienstleistungsbedarf. 155 Ein ähnliches Bild wird auf der Homepage von SHL Telemedizin gezeichnet, wonach ebenfalls der Endanwender als Kunde betrachtet wird. 156 Im Laufe des durchgeführten Experteninterviews stand jedoch die Gruppe der Krankenkassen im Fokus der Kundengruppen, da mit diesen letztlich Partnerschaften bzw. Verträge geschlossen werden müssen, um erfolgreich am Markt agieren zu können. 157 Die Ärzte im Allgemeinen und deren Wünsche und Bedürfnisse in Bezug auf den Einfluss des technologischen Fortschritts auf den Praxisalltag werden ebenfalls berücksichtigt. Kundenbeziehungen: In Bezug auf die Kundenbeziehung kann festgehalten werden, dass dieser Aspekt des Geschäftsmodells, anders als im B2C-Geschäft, im Bereich der Telemedizin nicht maßgeblich ist. Die Treiber der Beziehung zu den Kostenträgern sind demnach die geschlossenen Verträge und deren gesundheitsökonomische Sinnhaftigkeit. Ausschlaggebend für das Zustandekommen und die Aufrechterhaltung einer Geschäftsbeziehung sind die angebotene Qualität und der Preis. Die Frage, wie eng die Beziehung ist, ist in diesem Kontext nachrangig. 158 Dies erscheint auch vor dem Hintergrund plausibel, dass Projekte ab einem Auftragsvolumen von ausgeschrieben werden müssen. Für diese Projekte, über deren Vergabe Vertragsmanager entscheiden, sind Performance-Kenngrößen entscheidend und nicht die Güte der Beziehung zueinander. Für die Selbstzahler besteht die Möglichkeit, Verträge mit fester Laufzeit von zwölf oder 24 Monaten abzuschließen. Jedoch wird dieser Kundengruppe ein Anreiz in Form eines erweiterten Dienstleistungsangebots geboten, den Service mit einer 24-monatigen Vertragslaufzeit zu buchen. 159 Es wird ein persönlicher Kundenservice angeboten, der bei Fragen, die den Vertrag oder das ausgestellte Gerät betreffen, konsultiert werden kann. Außerdem werden krankheitsspezifische Schulungen für die Patienten angeboten, um diese aktiv in den Prozess der Krankheitsbewältigung einzubeziehen. Diesbezüglich könnte man argumentieren, dass diese Ko-Kreation bei der Dienstleistung, u.a. durch die erwähnten Schulungen, aber auch 155 Vgl. Lehner (2014), S Vgl. SHL Telemedizin FAQ s (2009), Internetquelle, aufgerufen am , 11:00 Uhr. 157 Vgl. Interview SHL (Anhang 4), Z. 84ff. 158 Vgl. Interview SHL (Anhang 4), Z. 250ff. 159 Vgl. Herzfit-Service Startseite (2017), Internetquelle, aufgerufen am , 11:30 Uhr. 39

42 in Form der selbstständigen Messung sowie Übermittlung der relevanten Vitalparameter, für eine zusätzliche Kundenbindung sorgt. Vertriebs- und Kommunikationskanäle: Nach Ansicht von SHL gibt es den klassischen Vertriebskanal in der Telemedizin nicht. Primär liegt der Fokus darauf, Gespräche mit den Krankenkassen zu suchen und zu führen. Dabei geht es meist darum, den jeweiligen Gesprächspartner für Projekte zu sensibilisieren und über Evaluationen von Projekten zu diskutieren. Einige Kostenträger sind von sich aus erpicht darauf, Telemedizin einzusetzen, bei anderen besteht die Aufgabe darin, die Vorstände der Kassen davon zu überzeugen, dass es neben dem Einsparungspotenzial, das der Einsatz der Telemedizin mit sich bringt, vor allem auch um die Sicherstellung der Gesundheitsversorgung geht. 160 Außerdem werden Gespräche mit den Kooperationspartnern geführt, um die qualitativ hochwertige Versorgung im Rahmen des Telemonitorings sicherzustellen. Darüber hinaus werden Selbstzahler über die firmeneigene Homepage erreicht. Diese macht folglich einen der Kommunikationskanäle des Unternehmens aus. Schließlich war SHL in der Vergangenheit auch auf Messen, wie bspw. der Seniorenmesse DIE66 in München, oder sonstigen, fachbezogenen Veranstaltungen präsent, um Kontakte zu knüpfen, aufzuklären oder zu informieren. 161 Schlüsselressourcen: Die Schlüsselressourcen eines Anbieters telemedizinischer Dienstleitungen und Produkte sind differenziert zu betrachten. Zunächst sind ganz allgemein die Mitarbeiter von SHL zu nennen. Dazu gehören die Ärzte sowie das medizinische Fachpersonal im Service Center, Software- und Geräteentwickler. Weiterhin ist die Datenbank mitsamt elektronischer Patientenakte bzw. die gesamte IT-Infrastruktur per se erwähnenswert, die für die Vernetzung der Produkte mit der firmeneigenen Datenbank sorgt sowie die Integration des Service Centers ermöglicht. 162 Dafür sind Soft-und Hardware nötig, die ausreichend Serverkapazität zur Verfügung stellen. Zuletzt sind noch Aspekte wie das Service Center an sich sowie der Webauftritt als Schlüsselressource zu nennen. 160 Vgl. Interview SHL (Anhang 4), Z. 123ff. 161 Vgl. Almeda SHL (2016), Internetquelle, aufgerufen am , 13:00 Uhr. 162 Vgl. Lehner (2014), S

43 Schlüsselaktivitäten: Die Aktivitäten von SHL sollten in Bezug auf das Nutzenversprechen darauf ausgelegt sein, die Bereitstellung der telemedizinischen Dienstleistung sicherzustellen. Dazu gehört es, aktiv auf Kostenträger zuzugehen und diese von der eigenen Qualität zu überzeugen, um gemeinsam Projekte auf den Weg zu bringen. Weiterhin wird ein besonderes Augenmerk auf die Geräte- und Softwareentwicklung gelegt, sodass das Unternehmen zukunftsweisende, telemedizinische Endgeräte anbieten kann. Es gehen jährlich schließlich mehr als 1 Mio. EKG-Messungen bei SHL ein, wofür ein reibungsloser Ablauf gewährleistet sein muss. Dabei ist die Orientierung an aktuellen Standards, bspw. in Hinblick auf Datenschutz oder Design der Geräte, zu berücksichtigen. Des Weiteren muss darauf geachtet werden, dass das Personal im Service Center entsprechend geschult ist. Marketing und Vertrieb sind noch zu nennen, bspw. in Form von Vorträgen, Broschüren und Ständen für Fachmessen, Pflege der Homepage und der Beziehung zu Kunden und Partnern. Schlüsselpartner: Die Partner von SHL Telemedizin sind zahlreich und über viele Sparten verteilt. Aus dem Gesundheitswesen hat SHL im Rahmen der laufenden Projekte Partnerschaften mit diversen Krankenkassen. Dazu zählt die AOK Bayern mit dem Projekt Modellvorhaben Telemedizin bei COPD sowie die AOK Nordost. 163 Das Programm Praxiva für Patienten mit koronarer Herzerkrankung oder Herzrhythmusstörung wird von der privaten Krankenversicherung Debeka getragen. 164 Zusätzlich besteht eine Kooperation mit der Sozialversicherung für Landwirtschaft, Forsten und Gartenbau. Ein weiterer Kostenträger, mit dem integrierte Versorgungsverträge geschlossen wurden, die jedoch aktuell nicht mehr bestehen, ist die IKK. Mit der IKK Südwest bestand das Programm IKK Herzstark, in Kooperation mit der IKK gesund plus wurde das Projekt Zertiva für Patienten mit chronischer Herzinsuffizienz durchgeführt. Außerdem wurde mit der IKK Nord im Rahmen einer breiten Koalition von Partnern aus dem Gesundheitswesen ein Vertrag zur integrierten Versorgung geschlossen. 165 Darüber hinaus bestehen Kooperationspartnerschaften mit Krankenhäusern und medizinischen Fachverbänden, wie bspw. der Kassenärztlichen 163 Vgl. Bayerische Telemedallianz - Telemedizin bei COPD (2015), Internetquelle, aufgerufen am , 13:00 Uhr. 164 Vgl. Bayerische Telemedallianz - Kostenträger (2015), Internetquelle, aufgerufen am , 13:00 Uhr. 165 Vgl. IKK Südwest - Innovative Versorgung (2016), SHL Telemedizin - Telemedizinische Betreuung in Sachsen-Anhalt (2006), SHL Telemedizin - Breite Koalition (2007), aufgerufen am , 13:30 Uhr. 41

44 Vereinigung Westfalen-Lippe. In der Industrie arbeitet SHL mit Vodafone zusammen, mit deren Hilfe die IT- bzw. Netzwerkinfrastruktur bereitgestellt wird. Weiterhin ist die Mitgliedschaft in einigen Verbänden, z.b. der Deutschen Gesellschaft für Telemedizin, erwähnenswert. 166 Kostenstruktur: Die Kosten, denen sich ein Anbieter im Bereich der Telemedizin gegenübersieht, sind jene, die für die Ausübung der Schlüsselaktivitäten anfallen. Dies betrifft folglich in erster Linie das Personal, das für die jeweiligen Aufgaben innerhalb des Unternehmens zuständig ist. Damit sind zum einen die normalen Mitarbeiter gemeint, zum anderen sämtliches Fachpersonal, das im telemedizinischen Service Center arbeitet, von der Krankenschwester bis zum approbierten Arzt. Weiterhin wurden im Interview die Kosten für die Bereitstellung der IT sowie für die telemedizinischen Geräte als wesentliche Kostentreiber genannt. Außerdem erhalten die Ärzte, deren Patienten an den von SHL durchgeführten Projekten teilnehmen, eine Entschädigung von SHL Telemedizin. 167 Einnahmequellen: Die Erlöse werden aus Sicht des Unternehmens auf verschiedene Arten realisiert. Der klassische Weg bei SHL sieht vor, dass im Rahmen der ausgeschriebenen Projekte der Krankenkassen Einnahmen von ebendiesen erzielt werden. Dies hat den Hintergrund, dass die Kassen selber Projekte forcieren und vorantreiben möchten, da sie sich Einsparungen in Bezug auf die Hospitalisierungskosten erhoffen. Außerdem gibt es einen kleinen Anteil an Selbstzahlern, die sich durch die Nutzung der von SHL Telemedizin bereitgestellten Lösungen einen Mehrwert erhoffen. Dies betrifft in etwa einige hundert Personen. 168 Entscheidet sich ein Herzpatient bspw. für den Herzfit-Service von SHL, so stehen ihm zwei verschiedene Vertragsangebote zur Auswahl. Die Basisvariante kostet 49 monatlich und beinhaltet die analoge Übertragung des EKGs an das telemedizinische Service Center, das 24 Stunden am Tag, 365 Tage im Jahr zur Verfügung steht. Die Vertragslaufzeit beträgt zwölf Monate und der Lebenspartner hat die Möglichkeit, denselben Service gegen eine monatliche Gebühr von 25 zu nutzen. Für das Leihgerät fallen keine Kosten an. In der Premiumvariante erfolgt die Übertragung digital, das entsprechend hochwertigere Leihgerät kostet 20 monatlich und der Service an sich 59 im Monat. Der Vertrag 166 Vgl. SHL Telemedizin - Kooperationen (2009), Internetquelle, aufgerufen am , 13:30 Uhr. 167 Vgl. Interview SHL (Anhang 4), Z. 72, Z. 285ff. 168 Vgl. Interview SHL (Anhang 4), Z. 149ff. 42

45 läuft 24 Monate und der Lebenspartner kann das Angebot ebenfalls gegen ein Entgelt von 25 monatlich uneingeschränkt nutzen Fallstudie 2: Vitaphone GmbH Unternehmensübersicht: Das Unternehmen Vitaphone wurde im Jahr 1999 von Experten aus den Bereichen Medizin und Medizintechnik gegründet und versteht sich als Komplettanbieter und Dienstleister für Versorgungsmanagement, Telemonitoring, telemedizinische Geräte und Patientencoaching. 170 Gemeinsam mit den Unternehmen Vitacare, Vitapublic und Vitaliberty bildet Vitaphone die Vitagroup, die das Ziel hat, die medizinische Versorgung weltweit auf hohem Niveau sicherzustellen. 171 Das Unternehmen hat seinen Hauptsitz in Mannheim, beschäftigt aktuell etwas über 100 Mitarbeiter und erwirtschaftet einen geschätzten Umsatz von 5-10 Mio.. Außerdem existieren Niederlassungen und Vertriebspartner u.a. in Österreich, Frankreich, den USA und in China, wodurch die globale Ausrichtung des Unternehmens unterstrichen wird. 172 Nutzenversprechen: Vitaphone bietet, ebenso wie SHL, durch die oben erwähnte, breite Angebotspalette eine telemedizinische Komplettlösung für die Patienten und gleichzeitig eine Unterstützung für medizinische Leistungserbringer, wie Ärzte und Kliniken, bei Diagnose, Therapieentscheidung- und begleitung. Im Bereich des Telemonitorings bietet Vitaphone Lösungen für COPD, Hypertonie und Herzinsuffizienz an. Das nach ISO 9001 sowie nach DIN EN zertifizierte telemedizinische Service Center ist von Ärzten und medizinischem Fachpersonal besetzt und steht den Patienten an 365 Tagen im Jahr, 24 Stunden am Tag zur Verfügung, genannt LIFEDATA Services. Der Patient bekommt das für sein Krankheitsbild hilfreiche, telemedizinische Gerät, mit dessen Hilfe er die relevanten Vitalparameter erfassen kann, was unter dem Namen LIFEDATA Connect läuft und die zweite Säule darstellt. Die gemessenen Daten werden daraufhin in der intelligenten und flexiblen Softwareplattform LIFEDATA Base (Abbildung 5) gespeichert. Die Mitarbeiter im telemedizinischen Service Center haben Zugriff auf die so erhobenen Daten und haben die 169 Vgl. Herzfit-Service Startseite (2017), Internetquelle, aufgerufen am , 11:30 Uhr. 170 Vgl. Vitaphone Profil (2017), Internetquelle, aufgerufen am , 15:00 Uhr. 171 Vgl. Vitaphone Vitagroup (2017), Internetquelle, aufgerufen am , 15:30 Uhr. 172 Vgl. Gesundheitsindustrie BW - Vitaphone (2013), Internetquelle, aufgerufen am , 16:00 Uhr. 43

46 Möglichkeit, sowohl den Patienten als auch den behandelnden Arzt über den aktuellen Krankheitsverlauf zu informieren. Abbildung 5: Vitaphone Ablauf, Quelle: Vitaphone Profil (2017). Der Arzt hat in der Regel auch Zugriff auf die Vitaldaten. Für ihn ergibt sich dadurch die Möglichkeit, den Praxisbetrieb effizienter zu organisieren und somit in Bezug auf die persönliche Work-Life-Balance zu profitieren. Außerdem ist auch ein Profit unter ökonomischen Gesichtspunkten möglich, sofern zusätzliche Gelder für das Anbieten der telemedizinischen Leistung gezahlt werden. Für die Kostenträger ergibt sich, neben der gesicherten Erfüllung des Versorgungsauftrages unabhängig vom Standort der Patienten, idealerweise ebenfalls ein monetärer Nutzen, in Form von quick wins aber vor allem durch langfristiges Einsparungspotenzial als Folge der verbesserten Patientenversorgung. 173 Darin liegt konsequenterweise der Nutzen der Patienten. Über das telemedizinische Service Center wird, neben der reinen Überwachung und Weiterleitung der Daten, eine fachmännische, medizinische Beratung angeboten sowie ein Patientencoaching. Der postulierte Nutzenzuwachs seitens des Patienten liegt hier in höherer Sicherheit, Mobilität, und damit einhergehend größerer Lebensqualität, sowie verbesserter Compliance der Patienten und dadurch weniger Krankenhausaufenthalten Vgl. Interview Vitaphone (Anhang 5), Z. 388ff. 174 Vgl. Vitaphone Lösungen (2017), Internetquelle, aufgerufen am , 11:30 Uhr. 44

47 Kundengruppen: Auf der Homepage der Vitaphone GmbH werden verschiedene Kundengruppen genannt. In erster Linie sind die Ärzte aufzuführen, die sich durch die Nutzung der von Vitaphone angebotenen Lösung einen Nutzenzuwachs erhoffen. Generell richtet sich das Angebot eher an die jüngeren Ärzte, die im Durchschnitt im Vergleich zu ihren älteren Berufskollegen offener gegenüber Innovationen sind. 175 Die Dimensionen, in denen dabei Nutzen gestiftet werden soll, sind demnach der Verdienst des Arztes, seine soziale Anerkennung sowie eine angemessene Work-Life-Balance. Erscheint der Nutzen dem Arzt plausibel, ist er unmittelbar und nachweisbar und besteht keine lange Vertragsbindung, kann der betreffende Arzt in der Regel als Kunde gewonnen werden. 176 Als weitere Kundengruppe sind die Kostenträger allgemein zu identifizieren, die sich, wie bereits erwähnt, durch den Einsatz der Telemedizin Kosteneinsparungen erhoffen und im Rahmen von Sonderversorgungsprojekten der integrierten Versorgung als Kunden auftreten. Darüber hinaus sind Ärztenetze, Managementgesellschaften, Industriepartner und klinische Forschungseinrichtungen zu einer Kundengruppe zusammengefasst, für die Vitaphone Qualitätsmanagement betreibt, Unterstützung bei der Durchführung von Studien bietet und Einsparungen ermöglicht. 177 Zuletzt sind die Patienten selbst zu nennen, die sich aus persönlichen Beweggründen dafür entscheiden, die von einem Arzt angebotenen, individuellen Gesundheitsleistungen in Anspruch zu nehmen. Kundenbeziehungen: Vitaphone hat ein gesteigertes Interesse an langfristigen Kundenbeziehungen zu den unterschiedlichen Kundengruppen. Sie alle müssen schließlich von Vitaphone überzeugt werden und sollten idealerweise dann auch als Kunden bestehen bleiben, da es bspw. ein langwieriger Prozess ist, mit einem Kostenträger einen Vertrag zur integrierten Versorgung zu schließen oder einen Arzt vom Nutzen der eigenen Anwendung zu überzeugen. Dafür arbeitet Vitaphone an einer hohen Nutzerfreundlichkeit und ist darauf erpicht, die Bedürfnisse und Präferenzen der einzelnen Kundengruppen zu verstehen. Darüber hinaus ist ein guter, persönlicher Kundenservice selbstverständlich. 175 Vgl. Interview Vitaphone (Anhang 5), Z. 307ff. 176 Vgl. Interview Vitaphone (Anhang 5), Z. 314ff. 177 Vgl. Vitaphone Kunden (2017), Internetquelle, aufgerufen am , 18:00 Uhr. 45

48 Vertriebs- und Kommunikationskanäle: Die Kommunikation zu den Ärzten erfolgt bei Vitaphone auf vier verschiedenen Kanälen. Zum einen ist dies die Kassenärztliche Vereinigung. Die übrigen Möglichkeiten sind die Krankenkassen, der direkte Weg und entsprechende Fachmedien. 178 Mit den Kostenträgern muss ebenfalls aktiv kommuniziert werden, um gemeinsam Projekte zu lancieren. Weitere Kanäle umfassen diverse Fachmessen, auf denen Vitaphone präsent ist, wie bspw. die conhit in Berlin oder die Medica in Düsseldorf, um dort als Telemedizindienstleister aufzutreten und das firmeneigene Leistungsprogramm zu präsentieren. 179 Zuletzt stellt der Internetauftritt ein Kommunikationsmedium dar, um potentielle Kunden zu erreichen oder generell über das Unternehmen aufzuklären. Schlüsselressourcen: Die Schlüsselressourcen von Vitaphone sind in verschiedene Bereiche untergliedert. Zum einen ist das Humankapital des Unternehmens zu nennen. Im Zusammenhang damit wurde genannt, dass sich das firmeninterne Knowhow in Bezug auf Software- und Hardwareentwicklung nach und nach deutlich gesteigert hat, was in den letzten Jahren zur Optimierung dieser Prozesse in Hinblick auf die Faktoren Zeit und Geld geführt hat. Weiterhin wurde das profunde Marktwissen in Bezug auf den Gesundheitsmarkt samt seiner Regularien und Gesetzmäßigkeiten aufgeführt. 180 Dazu gehört es unter anderem zu erkennen, welche Art von Kosten, denen sich Krankenkassen heutzutage gegenübersehen, durch Telemedizin reduziert werden können, sowie diese Reduktion auch unmittelbar realisieren bzw. umsetzen zu können. 181 Der nächste Bereich der Schlüsselressourcen bezieht sich auf die Software, Hardware sowie die Datenübertragungskanäle, über die das Unternehmen verfügt. 182 In all diesen Bereichen ist eine hohe Qualität gefordert und das Unternehmen sieht sich jeweils einer make-or-buy Entscheidung gegenüber. Dies leitet automatisch zu den Partnerschaften als Schlüsselressource über. Dabei verfügt Vitaphone über Partner für Beratungsdienstleistungen in speziellen Anwendungsbereichen der Te- 178 Vgl. Interview Vitaphone (Anhang 5), Z. 324ff. 179 Vgl. Medical Expo Vitaphone (2017), Internetquelle, aufgerufen am , 18:30 Uhr. 180 Vgl. Interview Vitaphone (Anhang 5), Z. 352ff. 181 Vgl. Interview Vitaphone (Anhang 5), Z. 386ff. 182 Vgl. Interview Vitaphone (Anhang 5), Z. 412ff. 46

49 lemedizin, Dienstleister, die Telekommunikationsinfrastruktur bereitstellen, Gerätehersteller und Anbieter von IT-Infrastruktur. 183 Konkret zu nennen sind dabei die Unternehmen Vodafone, SVA medpower und Beurer, als Hersteller von Blutdruckmessgeräten. 184 Durch dieses Netzwerk fließen Halbfertigprodukte, Knowhow, Services und sonstige Komponenten in das Unternehmen mit ein. 185 Schlüsselaktivitäten: Die Bereitstellung von individuellen, telemedizinischen Dienstleistungen zur Therapiebegleitung über das Service Center ist grundsätzlich eine der Schlüsselaktivitäten von Vitaphone. Dazu gehört es in erster Linie, sich um das Thema Benutzerfreundlichkeit zu kümmern, da die beste telemedizinische Lösung wertlos ist, wenn die Bedienung der dafür notwendigen Geräte zu komplex ist. Aus diesem Grund hat Vitaphone Experten, die Studien zur Nutzerfreundlichkeit durchführen, damit sichergestellt werden kann, dass die angebotene Dienstleistung dieses Kriterium hinreichend erfüllt. 186 Darüber hinaus führt Vitaphone gesundheitsökonomische Analysen durch, in denen die Auswirkungen der angebotenen Dienstleistung auf Parameter wie den allgemeinen Gesundheitszustand sowie die Lebenserwartung des Patienten untersucht und mit der Wirkung anderer Technologien verglichen werden. Im Wesentlichen geht es also darum, zu verstehen, wie man das Gesundheitssystem durch das Nutzenversprechen verändern kann. 187 Als letzter Punkt zu dem Thema Schlüsselaktivitäten wurde im Experteninterview die Berücksichtigung der Kosten-Nutzen-Relation genannt. Demnach soll der Aufwand, der geleistet werden muss, um den Kunden einen Nutzen zu stiften, angemessen sein. Nur bei einem vernünftigen Verhältnis sei ein Geschäftsmodell tragbar. 188 Des Weiteren gehört die stetige Weiterentwicklung und Verbesserung der angebotenen Marktleistung sowie deren Vertrieb zu den Hauptaufgaben. Dafür sind Gespräche mit allen Akteuren am Markt vonnöten. Bei den Krankenkassen, von denen es rund 160 am Markt gibt, können dies auch die Dachverbände selbiger sowie die Dachverbände der Dachverbände sein. Diese müssen allesamt von der Qualität der Dienstleistung überzeugt werden, um erfolgreich am Markt agieren zu können. 189 Die Ärzte müssen, wie bereits angesprochen, ebenfalls von dem Nutzen 183 Vgl. Interview Vitaphone (Anhang 5), Z. 423ff. 184 Vgl. Vitaphone Partner (2017), Internetquelle, aufgerufen am , 18:30 Uhr. 185 Vgl. Interview Vitaphone (Anhang 5), Z. 428f. 186 Vgl. Interview Vitaphone (Anhang 5), Z. 443ff. 187 Vgl. Interview Vitaphone (Anhang 5), Z. 445f. 188 Vgl. Interview Vitaphone (Anhang 5), Z. 447ff. 189 Vgl. Interview Vitaphone (Anhang 5), Z. 457ff. 47

50 überzeugt werden. Dabei besteht die Aufgabe darin, den jeweiligen medizinischen Leistungserbringer von der Plausibilität, Unmittelbarkeit und Nachweisbarkeit des Nutzens der Dienstleistung zu überzeugen und ihn weiterhin nicht langfristig zu binden. 190 Schlüsselpartner: Wie bereits bei den Schlüsselressourcen angedeutet, sind Partnerschaften mit verschiedenen Beratungsdienstleistern von zentraler Bedeutung für Vitaphone. Die Unternehmen Beurer und SVA MedPower, als Spezialist für IT-Infrastruktur im Gesundheitswesen, insbesondere Datenschutz, werden auf der Homepage als Industriepartner genannt. Außerdem wurde im Jahr 2010 eine Kooperation mit der Firma BIOTRONIK, die ein führender Hersteller von Herzschrittmachern und Defibrillatoren ist, geschlossen. 191 Bei der Schließung von Verträgen zur integrierten Versorgung oder Selektivverträgen bestehen oder bestanden diverse Projekte und Partnerschaften. Das Projekt E.He.R. - Etablierung eines Versorgungskonzeptes für Patienten mit chronischer Herzinsuffizienz und Herzrhythmusstörungen in Rheinland-Pfalz wurde vom Ministerium für Soziales, Arbeit, Gesundheit und Demografie initiiert, um die Versorgung von Patienten mit chronischer Herzinsuffizienz zu verbessern. In Kooperation mit der Deutschen Stiftung für chronisch Kranke und der Techniker Krankenkasse gab es das Programm Telemedizin fürs Herz, das sich ebenfalls an Menschen mit chronischer Herzinsuffizienz richtete. Im Rahmen des inzwischen bundesweit lancierten Projekts CorBene Therapiemanagement bei Patienten mit Herzinsuffizienz, besteht eine Zusammenarbeit mit der pronova BKK sowie dem Gesundheitsdienstleister spektrumk. 192 Des Weiteren läuft zurzeit das Projekt Telearzt, bei dem die umfassende Versorgung von Patienten, insbesondere auf dem Land, im Fokus steht. Vitaphone liefert dabei die Soft- und Hardware. 193 Darüber hinaus ist Vitaphone im Jahr 2009 eine Partnerschaft mit dem ADAC eingegangen, um telemedizinisch gestützte Präventionsprogramme für die Mitglieder und Mitarbeiter zu entwickeln. 194 Kostenstruktur: Die Kosten sind auch im Geschäftsmodell von Vitaphone jene, die zur Bereitstellung der Dienstleistung anfallen. Dies umfasst die Kosten für sämtliche Aktivitäten, die notwendig 190 Vgl. Interview Vitaphone (Anhang 5), Z. 317ff. 191 Vgl. Medica Vitaphone (2010), Internetquelle, aufgerufen am , 19:00 Uhr. 192 Vgl. Vitaphone Referenzprojekte (2017), Internetquelle, aufgerufen am , 19:30 Uhr. 193 Vgl. Corssen (2015), Internetquelle, aufgerufen am , 19:30 Uhr. 194 Vgl. OpenPR Vitaphone ADAC (2009), Internetquelle, aufgerufen am , 20:00 Uhr. 48

51 sind, um den Geschäftsbetrieb aufrechtzuerhalten. Dazu gehören die Aufwendungen für Personal, für die Entwicklung von Soft- und Hardware, für das Zustandekommen der Partnerschaften bzw. für die Vertriebskanäle und sonstige, unternehmensrelevante Kosten. Einnahmequellen: Das Erlösmodell von Vitaphone steht letztlich auf drei Säulen. In erster Linie ist es denkbar, dass Ärzte bereit sind, für die Dienstleistung von Vitaphone zu bezahlen. Dies ist jedoch nur dann der Fall, wenn der Arzt durch das Angebot zusätzlicher Leistungen auch eine entsprechende Honorierung bzw. Vergütung seitens des Kostenträgers erhält. Jedoch gibt es in der Telemedizin demnach noch kein Equipment, wie bspw. einen Computertomographen im Bereich der Medizingeräte, das der niedergelassene Arzt in seine Praxis stellt, woraufhin er mehr Umsatz machen kann, da es entsprechend gut dotierte Abrechnungsziffern dafür gibt. Auf Grund dieser Tatsache kommt das Geld so gesehen letztlich immer vom Kostenträger. 195 Die zweite Säule der Finanzierung sind die Endverbraucher an sich, was jedoch nur in besonders emotional relevanten Szenarien realistisch ist, in denen sich der Endverbraucher rückversichern möchte und daher bereit ist, selbst für die Dienstleistung zu bezahlen. 196 Zuletzt gibt es die Möglichkeit, dass die Kostenträger direkte Zahlungen an Vitaphone leisten. Dies geschieht in der Regel im Rahmen der Schließung von Verträgen zur integrierten Versorgung nach Sozialgesetzbuch 5 140b, 63 oder der 70er Serie. Grundsätzlich sind Geldgeber notwendig, die telemedizinische Projekte der integrierten Versorgung von Beginn an fördern. Das können die Kassen selbst sein, in vielen Fällen ist dies derzeit auch der Innovationsfonds, vereinzelt sind dies andere, dritte Parteien Fallstudie 3: EvoCare Telemedizin ECT eg Unternehmensübersicht: Das Unternehmen EvoCare wurde 1998 als GmbH gegründet und hat sich 2013 mit Leistungserbringern aus dem Gesundheits- und Sozialwesen zu einer Genossenschaft zusammengeschlossen. EvoCare ist im Bereich E-Health primär mit der EvoCare-Behandlung tätig. Im Rahmen dieser Geschäftstätigkeit hat EvoCare es geschafft, als erstes deutsches 195 Vgl. Interview Vitaphone (Anhang 5), Z. 218ff. 196 Vgl. Interview Vitaphone (Anhang 5), Z. 232ff. 197 Vgl. Interview Vitaphone (Anhang 5), Z. 248ff. 49

52 Unternehmen im Geschäftsfeld telemedizinischer Dienstleistungen in den Leistungskatalog der Regelversorgung diverser Kostenträger aufgenommen zu werden. Bereits ca Patienten haben die verschiedensten EvoCare Behandlungsinhalte, die aus über Einzelanwendungen aus der Neurologie, Inneren Medizin und Orthopädie bestehen, genutzt. 198 Daneben bestehen auch Projektaktivitäten in der Sparte der Altersgerechten Assistenzsysteme für ein gesundes und unabhängiges Leben (AAL). Nutzenversprechen: Das Unternehmen EvoCare versteht sich nicht als Anbieter telemedizinischer Dienstleistungen, sondern vielmehr als Partner und Berater von Kliniken oder Praxen, der das Angebot dieser Leistung am Markt durch den entsprechenden Leistungserbringer ermöglicht. 199 In dieser Funktion ist EvoCare eine Genossenschaft von Leistungserbringern, die telemedizinische Behandlungen zur Anwendung bringen. 200 Bei der besagten EvoCare Behandlung handelt es sich um eine moderne, telemedizinische Behandlung, die unter dem Credo Wir bringen Gesundheit nach Hause nicht nur dies erfüllt, sondern ebenso neue Erlöse und Arbeitsplätze schafft. Dabei steht jedoch nicht die moderne Technik im Mittelpunkt, sondern Telemedizin wird als vom Arzt und Therapeuten geführte und verordnete Behandlungsleistung verstanden. Dabei lernt der Patient die von EvoCare ermöglichte Behandlungsleistung von seinem behandelnden Arzt oder der Klinik/Krankenhaus kennen und bekommt die auf seine Bedürfnisse zugeschnittene Therapie für die Zeit nach der Entlassung aus der Klinik verschrieben. EvoCare hat sich dabei auf Heilmittelleistungen konzentriert und eignet sich somit für Leistungen aus den Bereichen Physiotherapie, Logopädie und Ergotherapie zur Prävention und Rehabilitation. Konkrete Krankheitsbilder, auf die die EvoCare Behandlung abzielt, umfassen Adipositas, Diabetes, Psychosomatik, onkologische Erkrankungen, Schlaganfall, Herzinfarkt, Demenz sowie orthopädische Fälle. 201 Um all diese verschiedenen Patienten zu behandeln, bekommen selbige das Leihgerät EvoLino kostenlos von EvoCare zur Verfügung gestellt. Im Rahmen der Teletherapie erhalten die Patienten nun vom behandelnden Leistungserbringer Übungen aus der EvoCare Plattform auf ihr Leihgerät übermittelt. Der Patient führt diese speziell an seine Bedürfnisse angepassten Übungen aus und schickt die Ergebnisse der Übungen zur 198 Vgl. Hein (2016), S Vgl. Interview EvoCare (Anhang 6), Z. 151ff. 200 Vgl. Interview EvoCare (Anhang 6), Z. 21ff. 201 Vgl. EvoCare Telemedizin Startseite (2017), Internetquelle, aufgerufen am , 15:00 Uhr. 50

53 Kontrolle per Videodokumentation an den behandelnden Therapeuten. Die Dokumentation ermöglicht eine ständige, bei Bedarf tägliche Anpassung der Therapieverordnung an den aktuellen Leistungsstand des Patienten. Die Datenübertragung erfolgt dabei über eine sichere Teleinfrastruktur, außerdem bietet EvoCare ein zentrales Patientenmanagement samt Dokumentation an (Abbildung 6). 202 Abbildung 6: EvoCare Ablauf, Quelle: Hein (2016), S. 15. Der Patient bekommt also eine individuelle sowie intensivierte Behandlung und Betreuung in seinen eigenen vier Wänden bei verschiedenen Krankheitsbildern, die ihm in vielerlei Hinsicht Nutzen stiftet. Die Qualität der Behandlung und die Tatsache, dass diese in der gewohnten Wohnumgebung stattfindet, führt dazu, dass der Patient ein längeres, unabhängigeres und idealerweise glücklicheres Leben führt. So konnten die motorischen und kognitiven Fähigkeiten bislang bei über 80% der Patienten verbessert werden. 203 Außerdem sparen die Patienten Zeit und Geld, da z.b. keine Fahrtkosten entstehen. Die Leistungserbringer profitieren von der EvoCare Behandlung, da sie damit ihren Behandlungsalltag modernisieren und vor allem da der Einsatz der Technik abrechenbar ist. Sie können ihr Behandlungsportfolio mit evaluierten Behandlungsinhalten erweitern und werden bei der Implementierung fachmännisch beraten und unterstützt. Es besteht dabei ein ganz konkretes Erlösmodell für die Krankenhäuser, wonach eine Refinanzierung der zusätzlichen Fixkosten, die durch den Einsatz der EvoCare Behandlung anfallen, gewährleistet 202 Vgl. Sway EvoCare Präsentation (2017), Internetquelle, aufgerufen am , 15:00 Uhr. 203 Vgl. Hein (2016), S

54 ist. 204 Zusätzlich findet eine Therapieunterstützung statt und Services, die für die Behandlung nötig sind, wie bspw. die Logistik und der Versand der Leihgeräte, werden von Evo- Care übernommen. Für die behandelnden Therapeuten wird eine effizientere Patientenbetreuung ermöglicht und die Kostenträger profitieren in vielfältiger Weise. Zum einen bieten sie eine zusätzliche Versorgungsmöglichkeit für die Patienten an, zum anderen wird die Versorgung auch in strukturschwachen Regionen sichergestellt. Die positiven, medizinischen Effekte führen dazu, dass die Arbeitskraft der betroffenen Patienten länger erhalten und schneller wieder erreicht werden kann und somit die Aufwendungen für arbeitsunfähige Patienten sinken. Insgesamt wird die Wirtschaftlichkeit der Kostenträger verbessert. 205 Kundengruppen: Der Kundenbegriff im Geschäftsmodell von EvoCare ist nicht eindeutig zu definieren, da es im deutschen Gesundheitswesen kein Szenario gibt, in dem der Kunde auch gleichzeitig der alleinige Entscheider ist. Folglich gilt es, einen großen Pool von Entscheidern zu kontaktieren und zu berücksichtigen. Dies beginnt mit den Dachverbänden und Organisationen der Kostenträger, also den Gesetzlichen und Privaten Krankenkassen, Ersatzkassen und der Rentenversicherung. 206 Die nächste Kundengruppe besteht aus den Kliniken bzw. Krankenhäusern und Arztpraxen, die sich dazu entschließen, die von EvoCare angebotene Behandlungsleistung in ihr jeweiliges Leistungsangebot aufzunehmen. Innerhalb dieser Strukturen müssen ebenfalls die jeweiligen Entscheider ausfindig gemacht werden, bspw. die Direktion, Verwaltungs- oder Therapieleitung. 207 Zuletzt sind auch bei EvoCare natürlich die Patienten nicht außer Acht zu lassen, da die angebotene Behandlungsleistung letztlich deren Bedürfnisse befriedigen und daher an selbigen ausgerichtet werden muss. Die entscheidende Kundengruppe stellt jedoch der Verbund der Krankenhäuser dar, da durch eine große Ausbreitung der EvoCare Behandlung in diesen Einrichtungen eine Vielzahl an Menschen versorgt werden und somit das Wachstum des Unternehmens entscheidend vorangetrieben werden kann. 204 Vgl. Interview EvoCare (Anhang 6), Z. 111ff. 205 Vgl. Telemedizingenossenschaft Startseite (2017), Internetquelle, aufgerufen am , 16:00 Uhr. 206 Vgl. Interview EvoCare (Anhang 6), Z. 172ff. 207 Vgl. Interview EvoCare (Anhang 6), Z. 176ff. 52

55 Kundenbeziehungen: Zu den verschiedenen Kundenarten besteht bei EvoCare eine unterschiedliche Beziehung, wobei die persönliche Betreuung stets einen zentralen Faktor darstellt. Um zu erreichen, dass die Kostenträger der EvoCare Behandlung positiv gegenüberstehen, ist ein persönlicher Kontakt nötig. Auf diese Weise wird ein Vertrauensverhältnis aufgebaut. Die Kliniken und Arztpraxen werden bei der Implementierung der von EvoCare angebotenen Reha Lösung in den Behandlungsalltag unterstützt, um einen reibungslosen Ablauf und damit die größtmögliche Zufriedenheit seitens dieser Kundengruppe zu erreichen. Auch hier besteht ein persönlicher Kontakt auf den Ebenen der Geschäftsführung, Verwaltung, der medizinischen Abteilung, dem Rechtsreferat und der IT. Durch diese fachmännische Unterstützung und Beratung werden zum einen weitere Kliniken per Mundpropaganda gewonnen, zum anderen ist dies die Basis für eine langfristige Beziehung, an der EvoCare selbstredend ein großes Interesse hat, da dies gleichbedeutend mit einem, auf lange Sicht, erfolgreichen Wirtschaften des Unternehmens ist. 208 Dafür ist es zudem hilfreich, dass die medizinischen Leistungserbringer zum Teil Mitglieder in der von EvoCare gegründeten Genossenschaft sind. Zuletzt ist auch die Zufriedenheit der Patienten wichtig. Daher wird bei EvoCare auf hohe Qualität, bspw. in Bezug auf den Datenschutz, Benutzerfreundlichkeit und persönlichen Kundenservice bei Fragen zur Behandlung, geachtet. Vertriebs- und Kommunikationskanäle: In Bezug auf die Vertriebskanäle befindet sich EvoCare in der glücklichen Position, dass, wie bereits angesprochen, über Mundpropaganda zahlreiche Kliniken, Ärzte und Kostenträger auf das Unternehmen zukommen, um die Behandlungsleistung anbieten zu können. 209 Die Anfragen kommen also zum Teil ohne aktives Zutun bei EvoCare an. Dies beruht allerdings auf der 20-jährigen Erfahrung des Unternehmens und seiner Sonderstellung am Markt, die wiederum daher rührt, dass die EvoCare Behandlung als erste telemedizinische Behandlungsleistung in Deutschland abrechenbar ist. Dafür mussten natürlich mit den Keykontakten bei den Kostenträgern und Kliniken Gespräche geführt und Überzeugungsarbeit geleistet werden. Heutzutage ist es so, dass diese Entscheidungsträger sich regelmäßig, bspw. bei Treffen verschiedener Sozialversicherungsträger, austauschen. Dabei erfahren einige davon, dass es Musterkliniken gibt, die die EvoCare Behandlung anbieten. Daraufhin wird diese inspiziert, meist ist das Ergebnis positiv, sodass 208 Vgl. Interview EvoCare (Anhang 6), Z. 159ff. 209 Vgl. Interview EvoCare (Anhang 6), Z. 76ff., Z. 159ff. 53

56 EvoCare einen weiteren Kunden gewonnen hat. 210 In Bezug auf die Kommunikation zu den Kostenträgern gibt es außerdem ein Kostenträgerrundschreiben. Zur sonstigen Unternehmenskommunikation ist EvoCare in politischen Programmen tätig und aktiv auf zahlreichen Veranstaltungen vertreten. Dazu gehören fachspezifische Kongresse, Foren, Gesundheitstage, Messen und Workshops, wie z.b. der Expertenworkshop Digitale Gesundheitswirtschaft im Jahr Daneben ist auch bei EvoCare noch die firmeneigene Homepage aufzuführen, die, neben der Behandlungsleistung, über das Unternehmen selbst sowie über sonstige, aktuelle Themen informiert. Schlüsselressourcen: Die zentrale Ressource von EvoCare besteht darin, dass die angebotene, telemedizinische Behandlungsleistung als Heilmittelleistung nach verschiedenen Sozialgesetzbüchern, wie bspw. dem SGB 4, 5, 6, 9 oder 10, abrechenbar ist und im Rahmen des EBM vergütet wird. Das ist in gewisser Weise ein USP am deutschen Markt für Telemedizin, da es EvoCare als erster Telemedizindienstleister geschafft hat, seine Leistung, bestehend aus evidenzbasierten, medizinischen Inhalten, im Leistungskatalog der GKV und weiterer Kostenträger zu platzieren. Um dies zu erreichen, hat EvoCare in einem Zeitraum von 15 Jahren drei Dinge erreicht. Zum einen ist der Nachweis gelungen, dass das Behandlungsverfahren mindestens gleichwertig zu bereits im Rahmen der normalen Vergütung abrechenbaren Leistungen ist. Außerdem ist es für den Kostenträger nicht teurer, das heißt es entstehen auch keine zusätzlichen Kosten für Technik, und es ist notwendig nach SGB Eine weitere Schlüsselressource, die von EvoCare ebenfalls als USP angesehen wird, betrifft die marktspezifische Expertise, die durch die jahrelange Erfahrung und die Betreuung zahlreicher Patienten gewachsen ist. Zusammengefasst betrifft dies das Knowhow über den notwendigen Regelversorgungsprozess. Dazu gehört es, zu erkennen, dass es bei einer telemedizinischen Behandlung nicht um die Technik geht, sondern um Aspekte wie das Angebot evidenzbasierter, medizinischer Inhalte, die Betreuung und Logistik sowie um vermeintlich nachrangige Themen, zum Beispiel die Barrierefreiheit und die Compliance des Patienten. Insbesondere der letzte Punkt wird bei EvoCare großgeschrieben, da in Verbindung mit mangelnder Therapietreue schnell Haftungsfragen auf Kliniken und Kostenträger zukommen können und dies daher essentiell für die Zulassung 210 Vgl. Interview EvoCare (Anhang 6), Z. 159ff. 211 Vgl. EvoCare News (2017), Internetquelle, aufgerufen am , 16:00 Uhr. 212 Vgl. Interview EvoCare (Anhang 6), Z. 210ff. 54

57 einer Behandlung ist. Dieses Problem hat EvoCare jedoch sowohl technisch als auch verfahrensbedingt gelöst, was eine entscheidende Ressource darstellt. 213 Weiterhin ist Evo- Care in einer Genossenschaft organisiert. Dadurch hat das Unternehmen automatisch ein großes Netzwerk mit Zugang zu Wissen und Bedürfnissen seiner Mitglieder. Darauf aufbauend kann das Angebot von EvoCare entsprechend gestaltet werden. Der EvoLino als Ressource ist der technische Übermittler einer Anweisung an den Patienten, die von einem medizinischen Leistungserbringer kommt. Eine zusätzliche Ressource in diesem Zusammenhang ist die Softwareentwicklungsabteilung des Unternehmens, die sich mit der Umsetzung von therapeutischen Anwendungen bzw. deren Inhalten befasst. 214 Dafür ist Personal und spezifisches Humankapital notwendig. Des Weiteren hat EvoCare, ebenso wie die Genossenschaft, eine eigene Homepage und betreibt ein interdisziplinäres Therapiezentrum in Dietenhofen. 215 Schlüsselaktivitäten: Zu den Schlüsselaktivitäten von EvoCare gehört es, Kliniken und Praxen als Kunden bzw. Partner innerhalb der Genossenschaft zu gewinnen, um so ein größeres Netzwerk aufzubauen. Dafür ist es essentiell, Gespräche mit den jeweiligen Heilmittelerbringern, meist die Direktion und Therapieleitung in den Kliniken, zu führen. 216 Darüber hinaus muss ebenso ein direkter Kontakt zu Kostenträgern bestehen. Mit diesen gilt es, Verträge zu schließen und ihnen zu vermitteln, worauf es bei der Implementierung von Telemedizin ankommt, nämlich unter anderem auf die Logistik, medizinische Inhalte, die Barrierefreiheit, die Therapietreue und das Einfühlungsvermögen. 217 Dafür sind zum Teil Partnerschaften vorhanden, die gepflegt werden müssen, um die Dienstleistung langfristig anbieten zu können, worauf es im Kern schließlich ankommt. Ziel von EvoCare ist es, so viele Menschen wie möglich zu versorgen und Gesundheit nach Hause zu bringen. 218 In einem Interview aus dem Jahr 2015 hat Dr. Achim Hein zu dem Thema Schlüsselaktivitäten gesagt, es gehöre zu den Aufgaben des Unternehmens, entsprechende telemedizinische Abteilungen in Kliniken und Praxen einzurichten. Dazu gehört die Schulung von Personal, die Implementierung und Organisation der Versorgungsprozesse und das Qua- 213 Vgl. Interview EvoCare (Anhang 6), Z. 280ff. 214 Vgl. Interview EvoCare (Anhang 6), Z. 123ff. 215 Vgl. EvoCare Unternehmen (2017), Internetquelle, aufgerufen am , 16:30 Uhr. 216 Vgl. Interview EvoCare (Anhang 6), Z. 176ff. 217 Vgl. Interview EvoCare (Anhang 6), Z. 250ff. 218 Vgl. Interview EvoCare (Anhang 6), Z. 232ff. 55

58 litätsmanagement der Behandlungsleistung sowie die Abrechnung selbiger zu übernehmen. Außerdem muss die Technologie rund um das Lösungsangebot mitsamt Infrastruktur, Software, Logistik und den Endgeräten zur Verfügung gestellt werden und teilweise übernimmt EvoCare sogar die medizinische Betreuung zu Hause. 219 Schlüsselpartner: EvoCare hat zahlreiche Partnerkliniken und Praxen, die die EvoCare Behandlung anbieten und einsetzen sowie zum Teil Mitglieder der Genossenschaft sind. Im Januar 2015 waren dies neun Kliniken, das Potential wurde damals bereits mit 2000 Kliniken deutschlandweit angegeben. 220 Im Bereich der Kostenträger ist vor allem die Deutsche Rentenversicherung Bayern Süd zu erwähnen. Mit viel Überzeugungsarbeit konnte deren Vorstand davon überzeugt werden, nach sechsjähriger Erprobungsphase eine Studie durchzuführen, die vier Jahre andauern sollte und an deren Ende die Zulassung der EvoCare Behandlung stand. 221 Außerdem sind medizinische Fachverbände und die Leistungserbringer an sich als Schlüsselpartner zu betrachten. Neben all diesen, im Gesundheitswesen verortbaren, Partnerschaften bestehen außerdem Kooperationen mit diversen Unternehmen. Nach Rücksprache mit Dr. Achim Hein muss jedoch betont werden, dass die Technologie, die von Unternehmen bereitgestellt wird, keine Schlüsselposition darstellt. Dies sei ein weit verbreiteter Irrglaube. Der Vollständigkeit halber sollen an dieser Stelle dennoch diejenigen Unternehmen aufgeführt werden, die im Rahmen des Interviews in Bezug auf Partnerschaften erwähnt wurden. So ist die deutsche Telekom ganz allgemein für die Netzwerkstabilität zuständig und sorgt darüber hinaus dafür, dass Sicherheitsstandards, die über das sonst übliche Niveau hinausgehen, eingehalten werden. Weiterhin besteht eine Entwicklungspartnerschaft mit dem Fraunhofer-Institut für Offene Kommunikationssysteme in Berlin. Das Ziel ist es, neue Prototypen von Geräten zu entwickeln, die dann später in den Regelbetrieb überführt werden. 222 Dazu sind, im Anschluss an die Entwicklung, Gespräche mit den Kassen vonnöten. Zuletzt ist noch die Partnerschaft mit IBM erwähnenswert, ohne dass in dem Interview genauer auf deren Inhalte oder Ziele eingegangen worden wäre. In einem Bericht 219 Vgl. Reinhardt (2015), Internetquelle, aufgerufen am , 17:30 Uhr. 220 Vgl. Reinhardt (2015), Internetquelle, aufgerufen am , 17:30 Uhr. 221 Vgl. Interview EvoCare (Anhang 6), Z. 298ff. 222 Vgl. Interview EvoCare (Anhang 6), Z. 133ff. 56

59 auf der Homepage des Unternehmens aus dem Jahr 2013 ist jedoch von einer Zusammenarbeit im Zuge des Projekts Abitare Sicuri Sicheres Wohnen die Rede. Dabei geht es darum, Lösungen im Bereich Ambient Assisted Living anzubieten, die zu einer Verbesserung der Gesundheit und der Lebensqualität der Menschen beitragen. 223 Kostenstruktur: Als Kosten fallen auch bei EvoCare all diejenigen Ausgaben an, die für das Ausführen der Schlüsselaktivitäten notwendig sind. Dazu gehören die Kosten für Personal, Softwareentwicklung sowie für das Zukaufen der Geräte oder sonstiger Dienstleistungen, wie z.b. die Erfüllung von Datenschutzkriterien durch die Deutsche Telekom. Weiterhin fallen Kosten für die Kundenakquisition durch persönliche Gespräche an. Ein letzter Kostentreiber betrifft die Vorfinanzierung der Zulassung. Dies betrifft bspw. die stetige Entwicklung der angebotenen Dienstleistung sowie die Durchführung von Studien. Auf diese Weise kann dann letztlich an darauffolgenden Patientenversorgungen durch die jeweilige Klinik 50% Erlösanteil realisiert werden. 224 Einnahmequellen: Das Erlösmodell von EvoCare ist mit dem einer Klinik vergleichbar. Demnach sind bei EvoCare, ebenso wie bei einer Klinik, Vorabinvestitionen nötig, um die entsprechende Behandlung, mitsamt der Software und Technik, anbieten zu können und telemedizinische Abteilungen in Krankenhäusern einzurichten. 225 Die Erlöse werden letztlich unter anderem durch die Behandlung der Patienten erzielt. Diese Kosten werden der Klinik vom Kostenträger erstattet. EvoCare erzielt daraufhin, wie bereits erwähnt, 50% Erlösanteil an jeder Patientenbehandlung nach Ausstattung der Klinik mit dem entsprechenden, von EvoCare bereitgestellten Lösungsangebot. Im Zusammenhang damit wurde außerdem explizit die Klinikausstattung mitsamt der Beratung, Schulung und Implementierung als Einnahmequelle genannt. Andere Erlösmodelle, wie bspw. pay-for-use bzw. Selbstzahlermodelle wurden in der Vergangenheit ausprobiert, erscheinen jedoch wenig praktikabel. So sei die Anzahl derjenigen Patienten, die in den vergangenen 15 Jahren selbst für die Leistung von EvoCare bezahlt hätten, vernachlässigbar gering Vgl. EvoCare Studien (2017), Internetquelle, aufgerufen am , 18:00 Uhr. 224 Vgl. Reinhardt (2015), Internetquelle, aufgerufen am , 17:30 Uhr. 225 Vgl. Interview EvoCare (Anhang 6), Z. 183ff. 226 Vgl. Interview EvoCare (Anhang 6), Z. 192ff. 57

60 4.5 Zusammenfassung und Diskussion Die Geschäftsmodelle der drei betrachteten Unternehmen lassen vielfältige Schlüsse zu, wobei meist Unterschiede zwischen dem Geschäftsmodell von EvoCare, die im Bereich der Telereha tätig sind, im Vergleich zu den beiden anderen Unternehmen SHL Telemedizin und Vitaphone, die wiederum Leistungen anbieten, die dem Telemonitoring zuzuordnen sind, bestehen. Zunächst soll das Erlösmodell betrachtet werden, das ein zentrales Element bei der Ausgestaltung des Geschäftsmodells darstellt. Dabei sticht der erste wesentliche Unterschied zwischen den drei betrachteten Unternehmen unmittelbar heraus: Die Lösungsangebote von SHL Telemedizin und Vitaphone haben es noch nicht in die Regelversorgung der GKV oder sonstiger Kostenträger in Deutschland geschafft, wohingegen die Behandlungsleistung von EvoCare im Rahmen des EBM von Kostenträgern vergütet wird. Dementsprechend sind die Unternehmen SHL und Vitaphone auf Vertragsschlüsse der integrierten Versorgung angewiesen, in deren Rahmen direkte Zahlungen von dem jeweiligen Kostenträger, der das Projekt ausschreibt, an das Unternehmen, das den Zuschlag erhält, erfolgen. Im Geschäftsmodell von SHL werden darüber hinaus Erlöse durch einige Hundert Selbstzahler realisiert, die sich aus eigener Motivation präventiv für die Inanspruchnahme des Telemonitorings entscheiden. 227 Abbildung 7 veranschaulicht schematisch das Erlösmodell von SHL Telemedizin. Abbildung 7: Erlösmodell SHL Telemedizin, Quelle: Eigene Darstellung. Bei Vitaphone gestaltet sich das Erlösmodell durchaus ähnlich, wenn auch einige entscheidende Unterschiede zu verzeichnen sind. So werden die Erlöse zum einen ebenfalls über Kostenträger im Rahmen von Vertragsschließungen zur integrierten Versorgung realisiert, sofern das Unternehmen den Zuschlag für das entsprechende Projekt erhält. Zum 227 Vgl. Interview SHL (Anhang 4), Z. 151ff. 58

61 anderen tritt der Patient in seiner Funktion als Endverbraucher als Selbstzahler auf, wenn es sich um besonders emotionale Szenarien handelt. Diese Behandlung bietet der behandelnde Arzt als individuelle Gesundheitsleistung (IGeL) an. Im Gegensatz zum Geschäftsmodell von SHL Telemedizin, bei dem der behandelnde Arzt im Rahmen der Projekte vom Unternehmen entschädigt wird, sind bei Vitaphone auch Fälle möglich, in denen der Arzt als zahlender Kunde auftritt. Dies ist dann der Fall, wenn er durch den Einsatz der von Vitaphone angebotenen Behandlungslösung seinen Praxisbetrieb wirtschaftlicher gestalten kann, was jedoch meist nur bei entsprechender Vergütung durch den Kostenträger realisierbar ist. 228 Folglich stellt sich das Erlösmodell von Vitaphone graphisch wie folgt dar (Abbildung 8). Abbildung 8: Erlösmodell Vitaphone, Quelle: Eigene Darstellung. Das Erlösmodell von EvoCare gestaltet sich hingegen verschieden. Dort hat man sich auf Heilmittelleistungen spezialisiert, die bspw. im Rahmen der Sozialgesetzbücher 4, 5, 6 oder 9 innerhalb der Verordnung des Heilmittelerbringers erbracht werden können. Demzufolge hat der Arzt oder die Klinik in den den Heilmittelleistungen zuzurechnenden Bereichen Ergotherapie, Physiotherapie und Logopädie die Wahl, ob die EvoCare Behandlung eingesetzt oder auf herkömmliche Methoden zurückgegriffen wird. 229 Fällt die Entscheidung zugunsten der EvoCare Behandlung, wird diese für den Arzt oder die Klinik standardmäßig im Rahmen des EBM vergütet. EvoCare generiert an jeder so erbrachten Behandlungsleistung 50% Erlösanteil, wodurch sich die notwendigen Vorinvestitionen langfristig amortisieren. In der knapp 20-jährigen Unternehmenshistorie gab es auch eine 228 Vgl. Interview Vitaphone (Anhang 5), Z. 332ff. 229 Vgl. Interview EvoCare (Anhang 6), Z. 59ff. 59

62 Handvoll Selbstzahler, die der Vollständigkeit halber auch erwähnt werden sollen, allerdings in der Visualisierung des Erlösmodells (Abbildung 9) keine Rolle spielen. In dem Experteninterview wurde diesbezüglich explizit betont, dass ein Geschäftsmodell, das unter anderem auf Selbstzahler angewiesen ist, in Deutschland nicht tragbar sei. 230 Abbildung 9: Erlösmodell EvoCare, Quelle: Eigene Darstellung. Im Zuge der Experteninterviews wurden also dieselben Erlösquellen genannt, die auch in der Literatur postuliert werden. Die genaue Ausprägung unterscheidet sich jedoch zwischen den Unternehmen, wobei diejenigen, deren Leistungsangebot noch nicht durch die Kostenträger vergütet wird, einen geringen Spielraum haben und auf die Förderung im Rahmen von Projekten angewiesen sind. Erfolgt jedoch eine Erstattung durch Aufnahme in den Leistungskatalog der GKV oder weiterer Kostenträger, sind andere, flexiblere Erlösmodelle, wie das Beispiel EvoCare zeigt, möglich. Langfristig strebt daher jedes in dieser Branche tätige Unternehmen die Aufnahme in die Regelversorgung der Kostenträger an. Bislang haben dies in Deutschland jedoch nur drei Anwendungen geschafft, darunter auch eine Lösung für akute Schlaganfallhilfe. 231 Um dies ebenfalls zu erreichen, sind für die Unternehmen Vitaphone und SHL Gespräche mit sämtlichen Akteuren im Gesundheitswesen, allen voran den Kostenträgern, notwendig. Diese müssen schließlich eine Studie in Auftrag geben, deren Ergebnis über die Aufnahme einer telemedizinisch erbrachten Leistung, im Falle der beiden betroffenen Unternehmen des Telemonitorings, in die Regelversorgung entscheidet. Dem Unternehmen EvoCare gelang dies bei den erbrachten Heilmittelleistungen per Telereha in den Bereichen Logopädie, Ergotherapie und Physiotherapie. Das Alleinstellungsmerkmal von EvoCare ist es, eine Leistung anzubieten, die in jedem Sektor des Gesundheitswesens erbracht wird, da jeder Patient, sei es nach einem Knochenbruch, Schlaganfall oder Herzinfarkt, einen Therapeuten kennenlernt, der seine Behandlungsleistung wiederum als Telereha anbieten kann. 232 Dementsprechend ist man bei EvoCare in Bezug auf die Schlüsselaktivitäten den Konkurrenten 230 Vgl. Interview EvoCare (Anhang 6), Z. 192ff. 231 Vgl. Leppert / Greiner (2016), S Vgl. Interview EvoCare (Anhang 6), Z. 343ff. 60

63 bereits einen Schritt voraus. Dort steht, neben der Aufrechterhaltung des Geschäftsbetriebs, eher der Aufbau telemedizinischer Abteilungen in Kliniken und Praxen als das Bestreben, integrierte Versorgungsverträge abzuschließen, im Fokus der Aktivitäten. Um diesen sowie sämtlichen anderen Aktivitäten, die für das erfolgreiche Wirtschaften des Unternehmens notwendig sind, jedoch nachzukommen, stehen die Unternehmen vor zahlreichen make-or-buy Entscheidungen. Partnerschaften sind in der Folge unabdingbar, unterscheiden sich jedoch in ihrem Wesen erneut zwischen den einzelnen Unternehmen. Während SHL und Vitaphone Krankenkassen als Projektpartner betrachten und benötigen, ist dies bei EvoCare aus genannten Gründen nicht ganz so dringlich, wenngleich EvoCare ebenfalls Kostenträger, Leistungserbringer und Verbände als Partner hat. 233 Primär tritt EvoCare als Partner von Kliniken auf und ermöglicht diesen das Angebot der Telereha. Darüber hinaus bestehen jedoch bei all den betrachteten Unternehmen Kooperationen mit Industriepartnern, sei es für Soft- oder Hardwareentwicklung, Datenschutzfragen oder die Netzwerkstabilität. Ein Großteil dieser Informationen in Bezug auf ein Unternehmen lassen sich in dem Begriff der Schlüsselressourcen bündeln. Hier ist bei EvoCare vor allem der USP in Form der abrechenbaren Heilmittelleistung, den evidenzbasierten, medizinischen Inhalten sowie des marktspezifischen Knowhows nennenswert. Gerade den letzten Punkt kann man den Unternehmen Vitaphone und SHL sicherlich nicht absprechen, jedoch hat EvoCare die Erfahrungen gesammelt, was konkret benötigt wird, um die Behandlungsleistung im Leistungskatalog der Kostenträger zu platzieren. Hierbei ist der gesamte Themenblock Compliance von besonderer Wichtigkeit, ebenso wie die Logistik. Demgegenüber haben Vitaphone und SHL ein telemedizinisches Service Center, das mit Fachkräften besetzt ist und das Monitoring der Patienten regelt. In Hinblick auf die Kunden gibt es keine großen Unterschiede zwischen den Unternehmen. Letztlich sollen überall die Patienten bestmöglich versorgt werden, die Leistung richtet sich an Krankenhäuser und Praxen, die so ihren Alltag effizienter gestalten sollen und die Kostenträger sollen letztlich im Rahmen des EBM für die Kosten der Behandlung aufkommen. Somit treten alle Akteure in diesem Beziehungsgeflecht in gewisser Weise als Kunde auf, deren Interessen es zu berücksichtigen gilt, wenngleich die Erlöse je nach Unternehmen bislang noch unterschiedlich generiert werden. Vertriebs- und Kommunikationskanäle sowie die Kundenbeziehungen sind nicht weiter erwähnenswert, da alle 233 Vgl. Business Model Canvas EvoCare (Anhang 3). 61

64 Unternehmen an guten Beziehungen sowie einer ordentlichen Außendarstellung und Präsenz auf entsprechenden Veranstaltungen interessiert sind, um Kunden zu akquirieren und für eine langfristige Zusammenarbeit zu sorgen. Kosten fallen bei allen Unternehmen für das Betreiben der Schlüsselaktivitäten an, die sich jedoch individuell unterscheiden. Nach dieser vergleichenden Gegenüberstellung sei an der Stelle darauf hingewiesen, dass die gewonnenen Erkenntnisse durch eine bessere Orientierung an dem Interviewleitfaden sowie durch konkreteres Nachfragen, insbesondere bei dem ersten Interview, möglicherweise präziser ausgefallen wären. Der Literatur folgend hätte außerdem eine Fallstudiendatenbank erstellt werden können, um die Reliabilität zu erhöhen. Durch das Heranziehen zahlreicher Datenquellen sowie den finalen Abgleich der Ergebnisse mit den Interviewpartnern konnte dennoch die Qualität der gewonnenen Erkenntnisse sichergestellt werden, woraufhin die entsprechenden Schlüsse in Bezug auf das Geschäftsmodell eines Telemedizindienstleisters gezogen werden können. Die entscheidende Frage ist schließlich, welche Schlüsse für Unternehmen gezogen werden können, die ein erfolgreiches Wirtschaften im Bereich der Telemedizin am deutschen Markt anstreben. Dazu sollen im Folgenden Aussagen der jeweiligen Interviewpartner hinsichtlich der Erfolgsfaktoren für ein Unternehmen, das am Markt für Telemedizin agiert, diskutiert werden. Dabei sind externe und interne Erfolgsfaktoren zu unterscheiden, während bei Letzteren das Unternehmen EvoCare in gewisser Weise als Referenz herangezogen werden kann. Dieses hat schließlich vorgemacht, welcher Weg letztlich in die Regelversorgung im deutschen Gesundheitswesen führt. Zunächst geht es um ein profundes Verständnis des Zwecks bzw. des wachsenden Bedarfs an Telemedizin. Betrachtet man die abnehmende Attraktivität von Wohnraum in Deutschland auf dem Land und die damit einhergehende, schwindende Zahl von praktizierenden Ärzten außerhalb von Städten, wird klar, dass die Telemedizin ein Instrument ist, um die medizinischen Versorgunglücken auf dem Land zu schließen. 234 Darüber herrscht grundsätzlich ein Konsens, da durch immer neue Technologien die qualitativ hochwertige ärztliche Behandlung über räumliche Distanzen hinweg ermöglicht wird. Es bedarf dazu jedoch einer entsprechenden digitalen Infrastruktur, die durch die Initiative zum Netzausbau des Bundes gefördert wird. 235 Weitere, von der Politik lancierte Förderungen, sind das im Dezember 2015 verabschiedete und am in Kraft getretene 234 Vgl. Interview Vitaphone (Anhang 5), Z. 60ff. 235 Vgl. Interview Vitaphone (Anhang 5), Z. 382ff. 62

65 E-Health Gesetz sowie das Gesetz zur Stärkung der Heil- und Hilfsmittelversorgung, wodurch die Sektoren im Gesundheitswesen sukzessive miteinander verflochten werden sollen. 236 Im Zusammenhang damit ist die geplante Honorierung der Telesprechstunde ab dem zu nennen, die ein Zeichen für die Telemedizin setzen soll. 237 Die weiteren, speziell mit dem E-Health Gesetz einhergehenden Änderungen, werden jedoch bisweilen auch kritisch beäugt. So ist es nach Ansicht von Martin Lehner, dem Geschäftsführer der SHL Telemedizin, nicht mehr als ein Herantasten an tiefgreifende Veränderungen im Gesundheitswesen, die den Weg für die Telemedizin ebnen. Vielmehr bedarf es demnach einer gemeinschaftlichen Vision, wonach Versorgungsqualität, Lebensqualität und Lebenssicherheit bei gleichzeitigen Kosteneinsparungen das oberste Ziel sind. Dafür brauche es in erster Linie eine gemeinsame, datenschutzgesicherte, vernetzbare Patientenakte, sodass die relevanten Informationen für alle Akteure bestmöglich zugänglich gemacht würden. Dies sei in den nächsten fünf Jahren allerdings höchst unwahrscheinlich. 238 Ein zusätzlicher, externer Faktor, der das Voranschreiten der Telemedizin befeuert, ist der zu beobachtende Konzentrationsprozess bei den Kostenträgern, wodurch die Standardisierungsarbeit konsequent voranschreitet. 239 Dazu passt auch die Einschätzung von Dr. Achim Hein, wonach die Zukunft in Behandlungsszenarien liegt, die den Patienten über die Sektoren hinweg begleiten, was durch die Interoperabilität verschiedener Anwendungen erleichtert wäre. 240 Zusammenfassend ist also definitiv ein Trend zu beobachten, der mittelfristig dazu führen soll, dass die Telemedizin bzw. verschiedene telemedizinische Anwendungen Einzug in den Leistungskatalog der GKV oder anderer Kostenträger erhalten. Jedoch liegt dieses Szenario, zum Leidwesen zahlreicher Telemedizindienstleister, wohl noch einige Jahre in der Zukunft. Betrachtet man nun die internen Erfolgsfaktoren eines Unternehmens, so ist es in erster Linie elementar, ein konkretes Erlösmodell für das Krankenhaus oder den Arzt anbieten zu können. Das heißt, die zusätzlichen Fixkosten, die durch die Implementierung der telemedizinischen Anwendung entstehen, müssen sich im Sinne eines positiven Kosten- Nutzen-Verhältnisses mittelfristig amortisieren. Dies ist, wie das Beispiel EvoCare zeigt, durch die Aufnahme der Anwendung in die Regelversorgung der Kostenträger möglich. 236 Vgl. Interview EvoCare (Anhang 6), Z. 377ff. 237 Vgl. Interview Vitaphone (Anhang 5), Z. 80ff. 238 Vgl. Interview SHL (Anhang 4), Z. 203ff. 239 Vgl. Interview Vitaphone (Anhang 5), Z. 354ff. 240 Vgl. Interview EvoCare (Anhang 6), Z. 377ff. 63

66 Dafür ist jedoch, neben dem nötigen Glück, der Erfolgsfaktor Zeit bzw. Erfahrung entscheidend. So hat EvoCare 15 Jahre benötigt, um den Nachweis zu liefern, dass die Behandlungsleistung gleichwertig, nicht teurer sowie notwendig ist. Somit konnte schließlich die Aufnahme in den Leistungskatalog der Bayrischen Rentenversicherung erfolgen und die Behandlungsleistung war folglich abrechenbar. Im Bereich der GKV führte die Klage eines Patienten, der auf die Inanspruchnahme der EvoCare Behandlung bestand, dazu, dass die Leistung fortan im Rahmen des EBM durch die GKV vergütet wurde. 241 Bei Vitaphone und SHL Telemedizin befindet man sich noch im Projektstadium mit verschiedenen Kostenträgern als Kooperationspartnern. SHL führt etwa 30 Studien durch, die bereits Hinweise geliefert haben, dass durch den Einsatz der Telemedizin substanzielle Einsparungen realisiert werden können. Diese hängen jedoch von zahlreichen, weiteren Faktoren ab, wie z.b. den Fallpauschalen, bei denen medizinische Leistungen pro Behandlungsfall fix vergütet werden und die durch Telemedizin nicht tangiert werden können. 242 Vitaphone auf der anderen Seite engagiert sich, neben zahlreichen weiteren, in dem Projekt TeleArzt, doch auch hier bleibt eine Honorierung im Rahmen des EBM bislang aus. Nachdem also ein konkretes Erlösmodell für Kliniken und Praxen bei Unternehmen, deren Leistungsangebot nicht von Kostenträgern vergütet wird, kaum zu realisieren ist, sind an der Stelle andere Erfolgsfaktoren entscheidend, um in absehbarer Zeit diesen nächsten Schritt zu gehen. In erster Linie ist demnach ein guter Kontakt zu den Entscheidungsträgern bei verschiedenen Krankenkassen notwendig sowie ein ausgeprägtes Verständnis von deren Bedürfnissen. So konzentriert sich Vitaphone unter anderem darauf, zu verstehen, an welchen Stellen durch das von ihnen angebotene Telemonitoring sowohl unmittelbare als auch mittel- bis langfristige Kosteneinsparungen bei den Kostenträgern zu realisieren sind. 243 Darüber hinaus müssen auch die anderen beteiligten Akteure von der Idee überzeugt werden. In Bezug auf die Patienten bedeutet dies, Studien zur Nutzerfreundlichkeit durchzuführen, da die, meist älteren, Patienten die technischen Geräte letztlich auch bedienen können sollten. Zuletzt wurden noch Partnerschaften sowie das Fachwissen des Unternehmens vielfach als Erfolgsfaktoren thematisiert, sodass einige Ergebnisse der Experteninterviews aus dem Jahr 2007 repliziert werden konnten. Nach Dr. Achim Hein wird es jedoch vor allem darum gehen, sektorenübergreifende Angebote 241 Vgl. Interview EvoCare (Anhang 6), Z. 307ff. 242 Vgl. Interview SHL (Anhang 4), Z. 189ff. 243 Vgl. Interview Vitaphone (Anhang 5), Z. 386ff. 64

67 zur Verfügung zu stellen. Andere, singuläre Lösungen, wie groß auch der Name der für die Technologie zuständigen Firma im Hintergrund ist, hätten zwar vereinzelt ihre Daseinsberechtigung, würden allerdings nicht auf eine umfassende Patientenversorgung abzielen. 244 Diese Aussage lässt die Frage offen, aus welchem Sektor der nächste Dienstleister in Deutschland kommen wird, der es schafft, seine Leistung von Kostenträgern entsprechend honorieren zu lassen. Nach eigenem Bekunden war es bei EvoCare schließlich ein Glückstreffer, sich auf Heilmittelleistungen zu konzentrieren, die in allen Sektoren des Gesundheitswesens geleistet und benötigt werden, unabhängig von dem spezifischen Krankheitsbild des Patienten und über Sektorengrenzen hinweg. 245 Ob eine Anwendung aus dem Bereich des Telemonitorings diesen Schritt auf vergleichbare Art schafft ist fraglich und bleibt abzuwarten, doch die politische Förderung erleichtert zumindest die Erlösmodelle solcher Lösungen, wie beispielhaft an der Honorierung der Telesprechstunde ab dem gezeigt, sodass ein schrittweises Voranschreiten für die in dem Bereich ansässigen Dienstleister zu verzeichnen ist. 5. Fazit und Ausblick Der Umsatz im E-Health Sektor in Deutschland ist in den letzten Jahren drastisch angestiegen und es gibt momentan keinen Hinweis darauf, dass dieses Wachstum in den nächsten Jahren abnehmen würde. 246 Der Einfluss, den die Telemedizin allgemein bzw. die ihr zuzurechnenden und in der vorliegenden Untersuchung behandelten Bereiche Telemonitoring und Teletherapie auf den Gesundheitssektor haben könnten, sind immens. Nicht umsonst wurde 2014 bereits prophezeit, die Telemedizin hätte das Potenzial, die Gesundheitsbranche zu reformieren, indem Kosten reduziert werden und die Behandlungsqualität sowie die Patientenzufriedenheit steigt. 247 Die Frage, die sich für ein Unternehmen stellt, das als Telemedizindienstleister am Markt auftreten möchte, ist, wie man dieses Potenzial in Erträge ummünzen kann. Wie in der vorliegenden Arbeit gezeigt wurde, geht der Weg zu einem tragfähigen Geschäftsmodell dabei in Deutschland nur über die Erstattungsfähigkeit der entsprechenden Anwendung durch die Kostenträger. Im stationären Sektor erfolgt die Erstattung in der Regel über diagnosebezogene Fallpau- 244 Vgl. Interview EvoCare (Anhang 6), Z. 364ff. 245 Vgl. Interview EvoCare (Anhang 6), Z. 343ff. 246 Vgl. Statista (2015). 247 Vgl. Schwamm (2014), S

68 schalen, wohingegen im ambulanten Sektor der einheitliche Bewertungsmaßstab maßgeblich ist. 248 Dieser Prozess ist jedoch sehr langwierig und muss vom G-BA initiiert werden. Daher passt es ins Bild, dass in Deutschland erst drei E-Health-Anwendungen den Weg in den Regelleistungskatalog der GKV gefunden haben. Die in der vorliegenden Arbeit betrachteten Unternehmen SHL Telemedizin und Vitaphone arbeiten mit Hochdruck daran, diesen Schritt in naher Zukunft ebenfalls zu schaffen. Es wurde gezeigt, dass dafür u.a. Gespräche mit Kostenträgern geführt werden müssen, um im Zuge einer Partnerschaft in Studien die Wirksamkeit der jeweiligen Telemonitoring-Anwendung nachzuweisen. Dazu wird ein Vertrag zur integrierten Versorgung mit dem jeweiligen Kostenträger geschlossen. Die Erlöse werden auf diese Weise durch den Kostenträger generiert. Alternative Szenarien sehen vor, dass der Endanwender oder der Arzt selbst für die Leistung bezahlt, was aber in Deutschland kein erfolgsversprechendes Modell ist, da die private Zahlungsbereitschaft recht gering ist und der Arzt, ohne entsprechende Honorierung, keinen Anreiz hat, sich der Telemedizin zu öffnen. 249 Bei EvoCare hingegen hat man vorgemacht, wie der Weg in die Regelversorgung in Deutschland aussehen kann. Durch Kooperation mit einem Rentenversicherungsträger gelang die Honorierung der Dienstleistung. Im Bereich der GKV konnte dies durch die Klage eines Patienten und anschließender Feststellung eines Gerichtes, dass es sich um eine anerkannte Behandlungsleistung handelt, erreicht werden. Die Tatsache, dass man sich bei EvoCare auf Heilmittelleistungen fokussiert hat, die sektorenübergreifend erbracht werden, und nicht auf das Telemonitoring von Patienten, war ein entscheidender Erfolgsfaktor. Andere Unternehmen können sich sicherlich an EvoCare orientieren, doch gibt es keine Garantie, dass man eine ähnliche Nische trifft. Im Bereich des Telemonitorings ist man derzeit noch sehr auf die politische Förderung angewiesen, die jedoch in den letzten Jahren auch verstärkt zugenommen hat. Dadurch erscheint es plausibel, dass in den kommenden Jahren einige telemedizinische Anwendungen in Deutschland den Weg in die Regelversorgung finden werden. Es gibt schließlich zahlreiche Unternehmen, die seit Jahren am Markt agieren und wertvolle Erfahrungen in Bezug auf telemedizinische Dienstleistungen gewonnen haben. Ganz wichtig ist es dabei, sich stets vor Augen zu führen, dass es nicht darum geht, ein Stück Technik anzubieten. 250 Diese gehört bei 248 Vgl. Leppert / Greiner (2016), S. 106ff. 249 Vgl. Leppert / Greiner (2016), S Vgl. Interview EvoCare (Anhang 6), Z. 151ff. 66

69 der Telemedizin zwar dazu und muss den Ansprüchen sämtlicher Kundengruppen genügen, doch besteht die Herausforderung in erster Linie darin, als Partner der medizinischen Leistungserbringer aufzutreten und für diese das Angebot der Dienstleistung zu ermöglichen, wofür allen voran ein konkretes Erlösmodell unabdingbar ist. 67

70 6. Anhang Anhang 1: Business Model Canvas SHL Telemedizin Anhang 2: Business Model Canvas Vitaphone Anhang 3: Business Model Canvas EvoCare Anhang 4: Transkription Interview SHL Telemedizin Anhang 5: Transkription Interview Vitaphone Anhang 6: Transkription Interview EvoCare Anhang 7: Interviewleitfaden

71 Anhang Anhang 1: Business Model Canvas SHL Telemedizin 69

72 Anhang Anhang 2: Business Model Canvas Vitaphone 70