ti&m special Schweiz 2.0 Kommunikation und Interaktion auf allen Kanälen

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1 2013 ti&m special In Zusammenarbeit mit der ti&m AG Schweiz 2.0 Kommunikation und Interaktion auf allen Kanälen Der Hunger der Konsumenten nach interaktiven, mobilen Dienstleistungen ist ungebrochen und verändert alle Bereiche der Kundenbetreuung massgeblich. Welche alten Probleme lösen, welche neuen Möglichkeiten eröffnen uns diese Technologien? Peter Kummer, CIO SBB: Mit ADL bringt die SBB die grüne Welle auf die Schiene. Jürg Bühlmann, Leiter Logistik ZKB: Nachhaltigkeit und Geschäftserfolg sind kein Widerspruch. Patrick Lienhart, Leiter Kommunikation FCZ: Neue Medien im Einsatz für die Fankommunikation. C. Isenschmid, Head ecommunication Swiss Re: The top 3 success factors for Swiss Re's new collaboration platform.

2 INHALT 6 Peter Kummer, CIO SBB: Mit «Adaptiver Lenkung» will die SBB die grüne Welle auf die Schiene bringen. 8 Patrick Lienhart, Medienverantwortlicher FC Zürich: Kommunizieren ist mehr als reden. Wie der FCZ Social Media in die Kommunikation einbindet. 9 Michele Forte, Senior Architect, Maria Weingärtner, Consultant; ti&m AG: ti&m workpad erhöhte Produktivität und Effizienz mit Apps auch für den Geschäftsalltag. 10 Pascal Dürr, Leiter Bereich Elektronische Kanäle Raiffeisen: Über die Wichtigkeit von Multikanalstrategien, um Kunden über den jeweils optimalen Weg zu erreichen. 12 Christian Gees, Leiter GIS-Zentrum Stadt Zürich: ezürich geht mit der App «Züri wie neu» völlig neue Wege der Bürgerbeteiligung. 13 Thomas Gloerfeld, Marketingleiter comforte 21: Enterprise-Message-Systeme sorgen für die reibungslose Kommunikation der Software im Unternehmensnetzwerk. 14 Christoph Isenschmid, Corporate Communications, Wolfgang Jastrowski, Head Communications; Swiss Re: The success factors for Swiss Re s collaboration platform strategy. 16 Roland Grieder, Head of Strategy & Business Development, Markus Nigg, Mitglied der Geschäftsleitung; ti&m AG: ti&m channel suite: Mobil und interaktiv technische Lösungen schnell zum Bankkunden bringen. 17 Jacqueline Strauss, Direktorin Museum für Kommunikation: Im «Wohnzimmer der Zukunft» testen die Besucher, wie es sich im Jahr 2032 leben wird. 18 Stephan Murer, Managing Director Credit Suisse: Die Komplexität der Applikationslandschaften muss aktiv bewirtschaftet werden, um die Kosten tief zu halten. 20 ti&m AG: Agile Spitzenleistungen mit persönlichem Commitment. 22 Willy Zwaenepoel, Professor of computer science, EPFL: Let the robot do the work. 23 Michael Wolski, Software Engineer, ti&m AG, Emil Klaus, Schulleiter der Bezirksschule Lenzburg: Mit «Hack an app» Jugendliche für Informatik begeistern. 24 Christoph Hartgens, Gründer bank zweiplus: Warum Bankkunden keine technische Revolution, sondern vielmehr Evolution mit Mehrwert wollen. 26 Jacqueline Schleier, Leiterin Marketing, Verkauf & Partnerschaften, Verkehrshaus der Schweiz: Neue Medientechnologien im Museum. 28 Marcel Ban, IT Enterprise Software Architect Zurich Insurance Group, Dietmar Dahmen, Creative Consultant: The death of the passive CON-sumer. 30 Peter Zingg, Senior Sales Consultant Oracle Software (Schweiz): Meaningful Customer Experience in the Web. 32 Jürg Bühlmann, Leiter Logistik Zürcher Kantonalbank: Nachhaltigkeit als Maxime auch in der IT-Strategie. 33 Christof Meili, Principal ti&m AG: Mit Social Banking rollt eine neue Welle mit Anforderungen und Kundenerwartungen auf die Unternehmen zu. AGILE SPITZENLEISTUNGEN MIT PERSÖNLICHEM COMMITMENT ti&m steht für technology, innovation & management. Der Name reflektiert die konsequente Ausrichtung auf innovative Lösungen auf Basis zukunftsorientierter Technologien und agiler Vorgehensweisen. Das zu 100% eigenständige Unternehmen befindet sich im Mehrheitsbesitz des Gründers und CEOs Thomas Wüst, Minderheitsbeteiligungen sind im Management der ti&m AG platziert. Sie besitzt Niederlassungen in Zürich und Bern und umfasst aktuell 130 In - ge nieure und Ingenieurinnen. 34 Dr. Normen Müller, CTO, Dr. Christine Müller, Senior Software Engineer; Augmentation Industries GmbH: Typsichere Webentwicklung mit Scala und Play. 36 Pascal Kaufmann, CEO Starmind International AG: Die enormen Datenressourcen der Firmen lassen sich nur durch künstliche Hirne wirklich nutzen. 38 Angelo Buscemi, Country Manager Adobe Systems Schweiz: Viele Unternehmen bewirtschaften ihre Kommunikationskanäle nicht zentral sollten es aber tun. 39 Alexander Troitzsch, Creative Director ti&m AG: Im Gespräch mit Verena Thürkauf, Künstlerin der #008. STRATEGIE UND FOKUSTHEMEN DER TI&M AG: Consulting umsetzungsorientiert und innovativ Agile Projects agil und verantwortlich Projekte zum Erfolg bringen Products Mut zur Innovation: ti&m channel suite, ti&m workpad, ti&m 2fa, ti&m lean scan Outsourcing & AM end-to-end-betreuung aus einer Hand

3 4 ti&m special 2013 Impressum ti&m special 2013 Editorial 5 IMPRESSUM ti&m special Computerworld, Witikonerstrasse 15 Postfach 1570, 8032 Zürich Verlag und Redaktion: Tel , Fax Anzeigen: Tel , Fax Abonnemente: CW-Leserservice, Postfach, 9026 St. Gallen Tel , Fax ISSN «Computerworld» ist offizielles Organ des VIW REDAKTION Chefredaktion: Hansjörg Honegger (hh), Stv. Chefredaktorin & Produktion: Barbara Mooser (bm), Content Management: Marcel Hauri (mrh), Business Software: Michael Kurzidim (mkur), Mark Schröder (smk), IT-Security und Netzwerke: Jens Stark (jst), Business Hardware: Leitung: Daniel Bader (db), Susann Klossek (sk), Fabian Vogt (rv), Ständige freie Mitarbeit: Evi Hierlmeier Computerworld Online: Sandra Adlesgruber (sa), Jens Stark (jst), Fabian Vogt (vof), Hannes Weber (hw), Korrektorat: Anne Kittel, Redaktionsassistenz: Michelle Khemissi, Gina Steinmann, Leiter Webentwicklung: Marius Flückiger Testcenter: Kooperation mit Testlabors in München und Framingham REDAKTION DIESER AUSGABE Thomas Wüst, Peter Böhnlein, Stephanie Krappl Alexander Troitzsch PRODUKTION Konzept: Bild, Grafik & Layout: tnt-graphics, Fabienne Signer ANZEIGEN Senior Key Account Manager: Werner Ortler, Account Manager: Nicola Delis, Sales Manager Special Projects: Christoph Mayer, BUSINESS DEVELOPMENT Oliver Wirtz (owir), MARKETING, VERTRIEB & EVENTS Cornelia Brunschwiler, FINANZEN & ADMINISTRATION Christoph Bosshard, VERLAGSLEITUNG Michael Hermann, BEZUGSPREISE Einzelverkaufspreis Fr. 6.70, Jahresabo Fr DRUCK: AVD Goldach, 9403 Goldach, Computerworld erscheint 21-mal im Jahr und erreicht laut MA-Leader 2011 aktuell Leader Auflage: Alle Rechte vorbehalten. Die Urheberrechte für veröffentlichte Manuskripte und Abbildungen liegen bei der IDG Communica tions AG. Nachdruck, Verbreitung und elektronische Wiedergabe, auch auszugsweise, nur mit schriftlicher Genehmigung des Verlags. Dies gilt auch für in elektronischer Form vertriebene Beiträge sowie für Beiträge auf Die ganze oder teilweise Verwertung von Inseraten (inkl. Einspeisung in Onlinedienste) durch unberechtigte Dritte ist untersagt. Wir behalten uns das Recht vor, eingesandte Beiträge in anderen Medien der IDG Communications AG Verlagsgruppe, in Sonderheften oder auf einer unserer Onlineplattformen zu veröffentlichen. Im Verlag IDG Communications AG erscheinen folgende Schweizer Publikationen: technology, innovation & management Das ti&m special ist unser Informatikthemenheft, das die ti&m AG einmal pro Jahr zu einem technisch und gesellschaftlich spannenden Bereich der Informationstechnologie produziert. Wir betreiben vier sinnverwandte Formate, die moderne und innovative Technologien und Lösungsansätze auf unterschiedliche Art und Weise aufgreifen: ti&m special: Unser jährliches Journal zu aktuellen und relevanten IT-Themen, in dem Praktiker und Visionäre in spannenden Artikeln kontrovers, provokant und kompetent diskutieren. ti&m forum: Unsere halbjährlich stattfindende Vortrags- und Diskussionsreihe, die den direkten Austausch mit Vordenkern aus Unternehmen und Forschung fördert. ti&m seminare: In unseren Seminaren und Kursen werden die interessantesten Themen und Trends in der IT von innovativen Köpfen vorgestellt direkter Wissenstransfer auf höchstem Niveau. ti&m expert series: Detailliertes Technologie-Know-how von unseren Experten in Buchform. Das Wissen und die Erfahrung, die unsere Mitarbeitenden in vielen Kundenprojekten erworben haben, bringt diese Reihe kompakt und präzise zu Papier: fundiertes Wissen vom Experten für den Experten. Damit ist ti&m technology, innovation & management in der spannenden Lage, innovative Technologien aus einer Vielzahl von Perspektiven zu beleuchten. Fundierte Fakten werden ergänzt durch eine kontroverse Diskussion und visionäre Betrachtung. Dabei setzt ti&m auf die Ausarbeitung von interessanten Schnittmengen zwischen Anwenderstrategien, Angeboten der Software-Hersteller, Beratungsansätzen sowie der angewandten Forschung. Der gemeinsame Nenner ist hierbei die Praxisrelevanz und das Erfolgspotenzial der behandelten Themen. Als Schweizer KMU «leisten» wir uns zwei nicht kommerzielle Projekte, nämlich Copyrights: ti&m und sind urheberrechtlich geschützt und im Besitze der ti&m AG. technology, innovation & management AG ein Unternehmen der ti&m Holding. (www.ti8m.ch/art_at_work.html) und «Hack an app in one week» (www.ti8m.ch/school. html). Unseren diesbezüglich eher beschränkten finanziellen Rahmen kompensieren wir durch Innovation, Ideenreichtum und der Freiheit, Aktionen, von denen wir überzeugt sind, einfach umzusetzen. Während wir mit die Auseinandersetzung mit innovativer Kunst suchen, streben wir mit «Hack an app in one week» kreative, nachhaltige und spannende Jugendförderung an die Zitate, die sich durch dieses Heft ziehen, stammen aus durchgeführten Projektwochen. Beides gehört vermeintlich nicht in den Berufsalltag der klassischen Ingenieure, doch müssen wir zugeben, dass uns ohne freie, teils wilde und junge Kunst der Mut für Ideen abhanden kommt und ohne für Informatik begeisterte Tüftler unser Ingenieursnachwuchs ausbleiben wird. Beides brauchen wir, um langfristig und nachhaltig erfolgreich sein zu können. Die beiden Themen Kunst und Jugendförderung sind mittlerweile Teil unserer ti&m- Kultur und unseres Selbstverständnisses als kreative Ingenieure und Entwickler. Es ist unsere Überzeugung, dass die «IT- Werkstatt Schweiz» über enormes Potenzial verfügt und damit beste Zukunftsaussichten hat. Diese Zukunft gilt es, für uns als IT-Firma zu gestalten. Das bedeutet für uns, gemeinsam mit unseren Kunden, Partnern und Mitbewerbern eine IT-Vision für die Zukunft zu entwickeln und umzusetzen. An dieser Stelle danken wir allen teilnehmenden Kunden und Partnern und hoffen darauf, dass unsere Leser das vorliegende Resultat schätzen werden. IHRE TI&M-SPECIAL-REDAKTEURE Thomas Wüst CEO ti&m AG Peter Böhnlein Principal ti&m AG Stephanie Krappl Marketing ti&m AG Alexander Troitzsch Marketing ti&m AG Als pdf unter Als ipad-app im App Store unter «ti&m special» Besuchen Sie uns auf Facebook: Xing: Twitter: twitter.com/#!/ti8m_ag Schweiz 2.0 Kommunikation und Interaktion auf allen Kanälen Editorial von Thomas Wüst, CEO und Gründer der ti&m AG Nach dem Beantworten der Fragen meiner Tochter via Whats- App habe ich kurz die Facebook-Meldungen geprüft und einem ehemaligen Mitarbeiter geantwortet. Danach die Benachrichtigungen auf Xing, Google und LinkedIn Plaxo beantworte ich nicht mehr gerade auch noch erledigt und nebenbei drei neue Geschäfts- s beantwortet, die Tech-Tweeds gescannt und die zwei privaten -Adressen auf Neuigkeiten hin geprüft. Die SMS-Meldung, wonach meine Frau nun wieder via Handy erreichbar ist, hat mich zwar gefreut, aber auch daran erinnert, dass es Sonntag ist, und ich sie längst hätte abholen sollen. Interaktiv und always online, anytime, anywhere, any channel, any device: Gefangener virtueller Nachrichten, Bestätigungen und Meldungen aber trotzdem zu spät am Bahnhof, um meine Familie abzuholen. Letzteres hat nichts mit Technologie zu tun, aber viel mit unseren heutigen Alltagsumgangsnormen, die nicht merklich besser geworden sind durch die neuen Kanäle. Ausgabenziele: Da ich gerne kommuniziere, auch oder vor allem digital, und das zeitraubende Starten des Computers nicht vermisse, fühle ich mich trotz der Informations- und Plattformflut sehr wohl und weiss die «Segnungen» mobiler und interaktiver Medien und Technologien zu schätzen. Die aktuelle Ausgabe von ti&m special fokussiert auf neue Betreuungs- und Interaktionsmodelle, die sich aus der Konvergenz traditioneller Anwendungen und Portale mit Social Media und mobilen, interaktiven Devices zu Multichannel-Anwendungen ergeben. Business Change: Nicht, was will ich dem Kunden ver - kau fen, sondern was wünscht der Kunde, wird im Zentrum stehen. Notwendig sind agile und dynamische Systeme, die den interaktiven und digitalen Kundenbetreuungsbedürfnissen gewachsen sind. Beispielsweise fände ich es als Kunde einer Bank angenehm, wenn Social-Media-Interaktionen meinerseits ernst genommen werden kein leichtes Unterfangen für grössere Institute, die mit grossen Mengengerüsten, zahlreichen Interaktionsplattformen und Medien umgehen müssen. Erfahrungen: Digitale Kreditkarten wer sagt, dass dies nur Visa kann? Das Management zahlreicher Kanäle stellt die Unternehmen vor neue Herausforderungen, zumal zu Beginn dem finanziellen Aufwand für neue Kanäle nicht immer sofort neue Erträge gegenüberstehen. Auch ist es sicherlich spannend zu klären, wie vor allem Finanzinstitute die Compliance und Governance im Chat- und Tweet- Banking in den Griff bekommen werden, und wie die Informatiker mit den Informationsredundanzen der verschiedenen Kanäle umgehen werden. Andererseits kann das Verpassen zentraler Verlagerungsströmungen, beispielsweise weg vom E-Banking hin zum Mobile Banking, zu massiven Ertrags einbussen führen. Analog wird dies in absehbarer Zeit für digitale Kreditkarten und Ticketsysteme gelten. Innovation: vom reinen Senden zum interaktiven, digital unterstützten Gespräch Die zahlreichen Lösungen seien dies interaktive Beratungstische, mobile Tablet-Beratungs- und Social-Media-Lösungen, die wir in den letzten zwei Jahren realisieren durften haben uns klar und deutlich aufgezeigt, dass sich die Kundenschnittstellen im Wandel befinden. One-Way-Kommunikation bei Verkaufs- und Beratungsgesprächen gehört definitiv der Vergangenheit an, die Zukunft gehört dem multimedialen, interaktiven Beratungsgespräch. Neue Anforderungen sowohl bei Interaktionsmustern als auch bei Datenbedürfnissen sprengen oftmals die Fähigkeiten bestehender Technologiearchitekturen. Plötzlich werden standardisierte Sicherheitskonzepte arg an ihr Limit geführt, nur weil benutzererzeugte Daten eben auch reale und schützenswerte Kundendaten umfassen können und deren Schutz und Sicherheit gewährleistet werden muss. So sind zahlreiche führende Social Media Frameworks nicht einfach in bestehende transaktions- und produktzentrierte Architekturen integrierbar, sondern ziehen auch eine Modernisierung der Technologieinfrastrukturen nach sich. Vision und Gesellschaft: «Chatten mit dem Chef». Die Innovationsfähigkeit der Unternehmen wird entscheidend für Erfolg oder Misserfolg sein und so die Zukunftsaussichten massgeblich mitbeeinflussen. Hierarchien werden weniger wichtig werden, dafür treten Wissen, Erfahrung und der effektive Beitrag zur Problemlösung in den Vordergrund. So werden auch innerhalb von Unternehmen direkte digitale Interaktions- und Kommunikationsraten auf diversen Kanälen zunehmen, zuerst sicherlich noch mehr Grundrauschen erzeugen, mittelfristig aber die effektiv Erfah - renen und Wissenden zu entscheidendem Einfluss im Unternehmen führen hoffentlich. Schliesslich ist im Chat auch der Chef nur ein Mensch mit mehr oder weniger guten Argumenten. Der Hunger der Konsumenten nach benutzerzentrierten, mobilen Dienstleistungen ist ungebrochen und wird in absehbarer Zeit alle Bereiche der Kundenbetreuung und -information massgeblich verändern und mobil digitalisieren. Ich persönlich nutze sehr viele Kanäle und schätze zahlreiche davon sehr, trotzdem hat ein persönliches Gespräch (kann auch via Skype sein, lieber aber von Angesicht zu Angesicht) mit meiner Tochter seinen unschätzbaren Wert, der durch nichts Digitales zu übertreffen ist. Dies wird auch im Beratungsgespräch seinen Platz behalten müssen, abhängig vom Geschäftsmodell und der Wertigkeit der Services und Güter, die besprochen und diskutiert werden. «Hack an app vermittelt Jugendlichen auf spielerische Weise einen guten Einblick in Informatikberufe.» Dr. Stefan Scherrer, Suva, Programmleiter Pharos, GLP

4 6 ti&m special 2013 Software-Entwicklung 7 GRÜNE WELLE auf die Schiene Mit dem System der «Adaptiven Lenkung»(ADL) wird die SBB die grüne Welle auf die Schiene bringen. Entwickelt wird die hochkomplexe Software mithilfe der Scrum-Methode. VON PETER KUMMER Nirgendwo auf der Welt wird häufiger Bahn gefahren als in der Schweiz. Knapp eine Million Kundinnen und Kunden sind täglich auf dem SBB- Netz unterwegs. Sie verkehren in rund Zügen auf einem Eisenbahnnetz von knapp 3000 km Streckenlänge. Das Schweizer Schienennetz ist damit weltweit das am dichtesten befahrene. Auch was die Pünktlichkeit betrifft, gibt es weltweit nur ein Land (Japan), dessen Eisenbahn noch akkurater im Fahrplan unterwegs ist. Bei einer solchen Auslastung und den gleichzeitig hohen Anforderungen an Sicherheit und Pünktlichkeit, können Effizienz und Qualität des Bahnsystems fast nur noch durch den Einsatz innovativer Technologien gesteigert werden. Eine besondere Herausforderung ist unter den heutigen Vorzeichen eines möglichst nachhaltigen Betriebs die Effizienzsteigerung im Umgang mit der zur Verfügung stehenden Energie. Mit dem Rail Control System (RCS) wurde vor vier Jahren bereits eine solide Basis gelegt: Die hocheffiziente Dispositions-Software überwacht das Verkehrsgeschehen auf dem gesamten Schweizer Schienennetz und liefert eine Vielzahl detaillierter Informationen, wie beispielsweise Signal- und Zugstandorte, Anschlüsse oder Rollmaterialumläufe. Durch die integrierte Verarbeitung dieser Daten ist es möglich, das Verkehrsgeschehen exakt abzubilden und zu überwachen. Dazu gehören beispielsweise die Peter Kummer Peter Kummer ist seit 2009 CIO der SBB und verantwortet in dieser Position neben der Leitung des Bereichs Informatik mit 850 Mitarbeitenden auch die konzernweite Steuerung und Entwicklung der IT-Landschaft. Peter Kummer ist Mitglied der Konzernleitung und berichtet an den CEO. Er studierte Betriebswirtschaft und Informatik an der Uni Bern und ist Vater von vier Mädchen. Aufzeichnung der Betriebslage des gesamten Zugverkehrs oder das Fahrweg- und Topologiemanagement. Die Pünktlichkeit der SBB konnte mit RCS seit der Einführung 2009 um drei Prozent verbessert werden. Das entspricht insgesamt Zehntausenden von eingesparten Verspätungsminuten. TÄGLICH 2000 KONFLIKTE Alle zwei Sekunden fährt ein Zug an einem Signal vorbei. Das bedeutet, das Netz ändert seinen Zustand 300 bis 800 Mal pro Sekunde. Obwohl RCS jede Sekunde solcher Meldungen verarbeitet und den Zugverkehr entsprechend optimiert, kommt es im gesamten SBB-Netz täglich zu ca ungeplanten Halten an Signalen. Diese Konflikte führen durch die zahlreichen unvorhergesehenen Bremsmanöver zu einem erheblichen Materialverschleiss und letztlich zu einem beträchtlichen Energieverlust. Gerade weil sich die SBB ehrgeizige Energiesparziele gesetzt hat, sind hier innovative Lösungsansätze von grossem Interesse. Hier kommt das Konzept «grüne Welle» zum Zug, wie man es von der Strasse her kennt. Das Ziel ist es, die Anzahl Stopps vor Signalen zu minimieren und so den Verkehr zu «verflüssigen». Unnötige Brems- und Beschleunigungsmanöver werden reduziert, der Materialverschleiss dadurch verkleinert. Gleichzeitig werden erhebliche Mengen an Energie eingespart und das gesamte System gewinnt an Stabilität. Die Grundlage dafür sind exakte Geschwindigkeitsempfehlungen, die dem einzelnen Zug eine möglichst konfliktfreie Fahrt durchs dichte Netz erlauben. Weil das Konzept auf einer «intelligenten» individuellen Steuerung der Züge basiert, heisst es auch «Adaptive Lenkung» (ADL). DIE KUNST, DIE ZUKUNFT ZU BERECHNEN Die Basis solcher Geschwindigkeitsempfehlungen sind komplexe Berechnungen, die eine möglichst genaue Annahme der unmittelbaren Zukunft ermöglichen. Berücksichtigt man die Trägheit, mit der beispielsweise ein Güterzug von 1600 Tonnen auf Geschwindigkeitsänderungen reagiert, sollte das Geschehen auf dem Schienennetz für mindestens eine Stunde vorhergesagt werden können. BILD: PATRICK LÜTHY Auf dem dichten Netz der SBB mit einer Vielzahl von Abzweigungen, Kreuzungen, Einfädelungen und einem Mischverkehr, der unterschiedliche Geschwindigkeiten zur Folge hat, sind die Anforderungen an die zugrunde liegenden IT- Ressourcen entsprechend gross. Das Herzstück von ADL ist die Fahrstrategie, die für jeden einzelnen Zug laufend neu berechnet wird. Sie basiert auf Prognosen zum Fahrverlauf, die ihrerseits alle drei Sekunden für jeden sich auf dem Gleisnetz befindenden Zug neu berechnet werden. Für die Fahrverlaufsprognose eines einzelnen Zuges werden rund 5000 Parameter analysiert. Hierbei werden alle Abhängigkeiten eines Zuges zu sämtlichen anderen Zügen berücksichtigt, die mit ihm ein gleiches Infrastrukturelement benützen sei dies ein Streckenabschnitt, eine Weiche oder ein Gleisabschnitt. ADL übersetzt nun die errechnete Fahrstrategie in eine leicht umsetzbare Fahrempfehlung, die dem Lokführer direkt in den Führerstand übermittelt wird. Die Fahrt wird dadurch ruhiger und für den Lokführer deutlich entspannter. ADL nutzt bestehende Hardware-Komponenten der Plattform RCS. Dabei wird auf bewährte Technologien wie Tibco für das Messaging und Oracle für das Caching gesetzt. Die Applikationen für ADL sind sowohl Server- als auch Client-seitig in Java geschrieben und folgen in der Software-Architektur modernen OSGI- Vorgaben. Für den Empfang und die Anzeige der Fahrempfehlung auf dem Lokführerstand werden ausschliesslich Geräte angesteuert, die bei der SBB sowie bei den anderen Marktteilnehmern bereits heute im Einsatz sind. Für die Lokführer der SBB sind dies Tablet-PCs oder ipads der neusten Generation: Sie zeigen alle wichtigen Fahrdaten und Störungsmeldungen an. Eine Herausforderung bei der technischen Realisierung war die Integration in die bereits vorhandenen Komponenten und Plattformen der SBB: Die neuen ADL-Komponenten wurden in den Kernbereich der RCS-Plattform integriert, Verbesserungen Strategiebeitrag Finanziell Einsparungen von Traktionsenergie Verschleiss bei Zügen geht zurück Weiterentwicklung des Marktanteils Angemessener Gewinn Personell Motivation der Mitarbeitenden durch verbesserte Zusammenarbeit I-B und Lokführer Weniger Belastung der Lokführer durch stressfreiere Fahrweise Sicherstellung und Erhalt des hohen Sicherheitsniveaus Der Einfluss von ADL auf die gesamte SBB ist enorm ohne dabei die laufenden Weiterentwicklungsarbeiten zu stoppen. Als besonders hilfreich hat sich hier der Entwicklungsprozess Scrum mit seinem Multiprojektfokus erwiesen: Dank den unterschiedlichen Blickwinkeln diverser Scrum- Teams konnte das ohnehin komplexe Programmmanagement rasch und angemessen auf unvorhergesehene Schwierigkeiten reagieren. TIEFE KOSTEN RIESIGER NUTZEN Die Kosten für Betrieb und Unterhalt von ADL sind nicht nur bei der Einführung, sondern auch im Betrieb vergleichsweise tief. Riesig ist hingegen der Nutzen: Nicht nur in der täglichen Arbeit, die für rund 3500 Lokführer und ca Disponenten und Zugverkehrsleiter stressfreier gestaltbar wird. Auch für die SBB insgesamt und zwar in finanzieller, personeller, produktiver und ökologischer Hinsicht. Die SBB hat sich zum Ziel gesetzt, bis GWh Strom einzusparen. ADL wird dabei einen wichtigen Beitrag leisten. In Kombination mit der bereits konsequent geschulten ökonomischen Fahrweise bei den Lokführern, wird ADL als technische Unterstützung in diesem Bereich ein grosses Sparpotenzial entfalten: Im Idealfall kann die SBB mit ADL den durchschnittlichen Energiejahresverbrauch von rund Haushalten oder rund 12 Millionen Franken einsparen. ADL leistet damit einen substanziellen Beitrag zum Energiesparziel der SBB und ebnet den Weg zur neuen Energiepolitik der Schweiz. Am 11. April 2012 hat sich das ADL-Team erstmals aus dem Testlabor herausgewagt und die erste Fahrt mit einem realen Testzug durchgeführt. Der mit dichtem Mischverkehr geprägte Abschnitt zwischen Olten und Basel diente mittlerweile für über hundert Fahrten als Testkorridor mit dem ADL-Testzug. Im Herbst 2012 wurden die Testfahrten auf fahrplanmässige Züge ausgeweitet und mit zwei weiteren Strecken ergänzt. Die schrittweise Einführung im regulären Betrieb ist ab 2014 vorgesehen. Produktion Stabilere Produktion und höhere Pünktlichkeit Ruhigere Fahrweise der Züge durch weniger Bremsmanöver Effizientere Nutzung des Netzes Steigerung der Kundenzufriedenheit Nachhaltigere Produktion durch umweltschonende Fahrweise Ökologie Umweltgerechte Produktion Die SBB kann punkto Energieverbrauch einen internationalen Standard setzen Klare Verbesserung der Nachhaltigkeit im Bahnbetrieb «Wir müssen den Fachkräftemangel kreativ mindern und direkt auf zukünftige Informatiker zugehen.» Robert Gebel, CEO, Axpo Informatik AG

5 8 ti&m special 2013 Kommunikation Kommunizieren ist mehr als reden Eine klare Kommunikation ist auch im Fussball von grosser Wichtigkeit. Nicht nur zwischen Spielern und Trainer, sondern auch mit den Fans und den Medien. Neue Kommunikationsformen können helfen aber nicht immer. VON PATRICK LIENHART Der damalige FCZ-Cheftrainer Rolf Fringer ärgerte sich Anfang November 2012 in der Öffentlichkeit darüber, dass einige Spieler zu oft am Handy herumtippen oder über Kopfhörer Musik hören, statt persönliche Gespräche zu führen. Er ortete in diesen Vorgängen auch Gründe für eine mangelnde Kommunikation auf und neben dem Fussballplatz. Eines ist klar: Kommunikation hat im Fussball eine grosse Bedeutung. Der Torhüter mit dem Stürmer, der rechte Verteidiger mit dem linken Aussenläufer oder der Spielmacher mit dem Innenverteidiger während eines Spiels tauscht sich praktisch jeder mit jedem aus. Ein Dialog zwischen den Mitspielern und den Trainern ist unerlässlich. Sogar die Schiedsrichter sind über ein Headset miteinander verbunden. FCZ-Cheftrainer Urs Meier spricht zur Mannschaft Patrick Lienhart hat das Gymnasium an der Kantonsschule Zürich-Oerlikon im altsprachlichen Profil absolviert. Nach der Maturität im Jahr 2006 begann er seine Tätigkeit auf der Geschäftsstelle des FC Zürich. Seit dem 1. September 2012 ist der 25-Jährige nun als Leiter Kommunikation und Medienverantwortlicher für die Medienarbeit beim FC Zürich zuständig. NACH DEM PFIFF DAS MIKROFON Nach dem Match geht die Kommunikation weiter. Medienschaffende wollen von den Spielern und Trainern Analysen und Erklärungen zu den vorangegangenen 90 Minuten hören. Kurz nach Spielschluss ist dies nicht immer eine einfache Aufgabe, erst recht in den Emotionen nach einem aufwühlenden Spiel. Als Medienverantwortlicher ist man in solchen Situationen gefordert. Einerseits muss abgeschätzt werden, ob der vom Fernsehen als Interviewpartner gewünschte Spieler so kurz nach dem Spiel überhaupt interviewtauglich ist. Andererseits muss er im positiven Fall noch kurz mit den wichtigsten Facts versorgt werden, damit er mit seinen Antworten nicht in eine Falle tappt. INTERAKTIVITÄT IST GEFORDERT Auch abseits der Spiele ist das Informationsbedürfnis der Medien und Fans gestiegen. Die Medienstelle muss praktisch rund um die Uhr erreichbar sein. Unter dem Druck der Aktualität interessiert es niemanden, ob es abends um Uhr ist oder sonntags um 8.00 Uhr. Mit klaren Botschaften können wir vielen Rückfragen vorbeugen. Wir wollen transparent, offen und zeitnah kommunizieren. Hierfür nutzen wir auch die neuen Kommunikationsmittel. Beim FC Zürich wird der Dialog mit den Fans immer wichtiger. Social-Media-Portale eignen sich für die Interaktivität hervorragend. Die Reichweite vor allem von Facebook ist beeindruckend. Es wird spannend sein, die Entwicklung der Kommunikation auf diesen neuen Kanälen zu verfolgen. Ein spezielles Augenmerk gilt der Haltbarkeit von gewissen Kommunikationsmitteln, zum Beispiel der SMS. So haben wir beim FC Zürich bereits diskutiert, in Zukunft auf unseren SMS-Dienst zu verzichten. Dieser versorgt die Abonnenten über sämtliche News zu unserem Klub und hält die User während den Spielen auf dem Laufenden. Grund für die Diskussion ist die Push-Notification in unserer von ti&m entwickelten App, welche die SMS fast altertümlich erscheinen lassen. EINE CHANCE FÜR ALLE Eine allgemein gültige Antwort auf die Frage, ob die neuen Kommunikationsmittel Fluch oder Segen sind, kann es nicht geben. Auch den klarsten Befürworter moderner Kommunikationsmittel wird die permanente Erreichbarkeit in bestimmten Situationen stören. Und im umgekehrten Fall muss ein Gegner zugeben, in gewissen Situationen schon mal um diese froh gewesen zu sein. Es gibt kein Schwarz oder Weiss im Fussball übrigens ebenfalls nicht. Dies ist auch gut so. So würden uns nämlich viele spannende Diskussionen verwehrt bleiben. Und es verdeutlicht: Auch der Fussball und sein Umfeld können sich dem Einfluss des Elektronikzeitalters nicht entziehen. BILD: FRESHFOCUS «Ich fand die Projektwoche super!»

6 ti&m special 2013 Apps 9 ti&m workpad ermöglicht die Verwaltung von Dokumenten auf mobilen Geräten ti&m: ti&m workpad secure & interactive data Mobile Endgeräte erfreuen sich grosser Beliebtheit. Für Unternehmen bietet sich damit die Chance, Produktivität und Effizienz zu erhöhen. Zahlreiche Apps bieten für den Geschäftsalltag eine breite Palette an häufig auch integrierten Diensten. VON MICHELE FORTE UND MARIA WEINGÄRTNER BRANCHENÜBERGREIFENDER EINSATZ MIT VIELSEITIGEN NUTZUNGSMÖGLICHKEITEN Das ti&m workpad ermöglicht die flexible, schnelle und sichere Verwaltung von Dokumenten auf dem mobilen Endgerät unabhängig von der ursprünglichen Quelle (Filesystem, Share Point, Intra-/Extra-/Internet) und vom Medientyp (docx, pdf, mp4 etc.). Eine zentrale Serverkomponente sorgt für die Verfügbarkeit der Dokumente und ermöglicht es dem User, seine spezifischen Inhalte komplett autonom zu managen, dies neben möglichem zentral administriertem Content. Zugriffsberechtigungen, Rollenverwaltung und der Zugang zu den Quellsystemen werden damit ebenfalls geregelt. Die Serverkomponente wird via Browser bedient und ist dank ausgereifter Usability genauso einfach wie die des mobilen Endgeräts. Die zentrale Verwaltung des Contents auf verschiedensten Stufen, z. B. Gesamt unternehmen, Division, Abteilung, Produkte etc., stellt sicher, dass alle User jederzeit über den aktuellen Content verfügen. Das bringt einen klaren Vorteil für das Management oder die Sales-Organisationen für die Vorbereitung und Qualität von Präsentationen und der Abgabe der Unterlagen in digitaler Form. Diese lassen sich selbstverständlich per Fingertipp an die Adressaten direkt vom ipad aus versenden. Die Datenhaltung auf dem ipad und die Übermittlung des Contents vom Server auf das mobile Endgerät erfolgen verschlüsselt. Das Login- Verfahren integriert sich problemlos in die gängigen, firmenweit bekannten und bewährten Lösungen. Zusätzliche Sicherheitsanforderungen erfüllt ti&m 2fa (optional) eine erprobte Sicherheitslösung, die höchsten Ansprüchen genügt. Die Einführung des ti&m workpad ist denkbar einfach. Sie stellt keine besonderen Anforderungen an die Informatik und Organisation des Kunden. In nur fünf Tagen ist die Software installiert, sind die Administratoren geschult und ist das User-Interface an das CI/ CD angepasst. Das ti&m workpad bieten wir auch aus der ti&m cloud an. In diesem Falle verkürzt sich die Einführungszeit nochmals erheblich. Michele Forte hat an der Universität in Rom studiert und ausserdem einen MBE am UCL in London erworben. Er arbeitet als Senior Architect bei der ti&m AG. Seine Schwerpunkte liegen bei Unternehmensarchitekturen auch und gerade in Verbindung mit mobilen und agilen Ansätzen. FAZIT Das ti&m workpad deckt heute bestehende Anforderungen an Mobilität, Agilität, Flexibilität, Sicherheit und Integration in geradezu idealer Weise ab. Unser Produkt wird ausserdem ständig ausgebaut und weiterentwickelt. Technischer Steckbrief Kundensegment Management, Aussendienstmitarbeiter Technologien Native ios / Android Apps Sharepoint Adapter, File Adapter Security Flexibles, integrales, rollenbasiertes (RBAC) Sicherheitskonzept Erweiterbar durch ti&m 2fa Kundennutzen Implementierung innerhalb von fünf Tagen garantiert Unternehmenseigene Sicherheitslösung unterstützt Organisation der Daten durch Lesezeichen- und Notizfunktion Benutzerfreundliche Bedienung Echtzeitaktualisierung der Daten Interaktive und mobile Lösung Jana, Schülerin aus Grafenried

7 10 ti&m special 2013 Kundenkommunikation 11 Raiffeisen Zukunft Multikanal Die zunehmende Bedeutung von Multikanalstrategien nutzt die Raiffeisen als Chance, ihre Kunden über die jeweils optimalen Wege zu erreichen. Welche Aus wirkungen durch direkte Interaktionen und Rückkopplungen sind auf die Kommunikation mit Kunden und Mitarbeitern zu erwarten? VON PASCAL DÜRR Die Kommunikation über mehrere Kanäle ist für die lokal stark verankerte Raiffeisen eine besondere Herausforderung. Die Raiffeisenbanken betreuen ihre 3,5 Millionen Kunden direkt. Eine Raiffeisenbank beschäftigt durchschnittlich 20 bis 30 Mitarbeiter. Über die neuen Kanäle wie Twitter und Facebook spricht Raiffeisen gezielt neue junge Kunden an. Gerade Twitter eignet sich ideal dafür: direkte Interaktion mit den Kunden intensiv genutzt. Im Rahmen ihrer Multikanalstrategie setzt Raiffeisen auch auf eigene Apps. Diese decken sowohl den transaktionalen als auch den informativen Bereich ab. Pascal Dürr Pascal Dürr verantwortet bei Raiffeisen Schweiz den Bereich Elektronische Kanäle. Seine klassische Bankfachausbildung ist ergänzt durch eine betriebswirtschaftliche Ausbildung an der Fachhochschule St. Gallen. Er hält einen Executive MBA in Business Engineering der Universität St. Gallen und absolvierte das Advanced Executive Program am Swiss Finance Institute in Zürich. THINK GLOBAL ACT LOCAL Die Raiffeisen als ein personengetriebenes Unternehmen mit dem Status eines Genossenschafters fokussiert sich klar auf den Markt Schweiz und vermeidet internationale Wagnisse. Unsere Plattform Memberplus richtet sich an ihre insgesamt 1,7 Millionen Mitglieder sowohl unsere Kunden als auch unsere Mitarbeiter und bietet ihnen, angelehnt an die Philosophie unseres Hauses «Der Mensch im Mittelpunkt», interessante Angebote in den Bereichen Musik, Sport und Kultur. Panorama, unser Kundenmagazin, erscheint sechs Mal im Jahr mit einer Auflage von etwa Exemplaren. Wir behandeln darin auch höchst aktuelle Themen. UNSERE STÄRKE: KUNDENNÄHE Hat man früher Fachgeschäfte aufgesucht, wird man heute von Onlineange boten überhäuft leider oft unübersichtlich und nicht auf die Bedürfnisse der Kunden abgestimmt. Genau hier setzen die Stärken von Raiffeisen an: Sympathie und Kompetenz bilden unsere tragenden Säulen. Wir sorgen dabei dafür, allen unseren Kundengruppen mass geschneiderte Angebote und Zugangswege anzubieten. Nicht nur die junge Generation bedienen wir dabei zielgruppenspezifisch, sondern auch die ältere Generation. Senioren bilden einen wichtigen Teil unserer Raiff- / MOVING OBJECTS N PE LANG, 2011 sere Kunden vor Ort einsetzen können, um sie zu beraten, neue Produkte vorzustellen oder auch persönliche Dinge zu besprechen: persönlich, nah und vertrauenswürdig. Die Multikanalstrategie kann dabei wertvolle Dienste leisten. Auf einen Blick haben unsere Kundenberater alle konsolidierten Daten ihrer Kunden bei der persönlichen Begegnung zur Verfügung und können sehr genau auf ihre Bedürfnisse abgestimmte Empfehlungen abgeben. Unsere Mitarbeiter, die den intensivsten Kundenkontakt haben und die Bedürfnisse unserer Kunden am besten verstehen, binden wir bei der Erarbeitung und Weiterentwicklung unserer Multikanalstrategie eng mit ein. So arbeiten unsere Bankleiter an den entsprechenden Themen auf Fachebene in den Sounding Boards und auf Steuerungsebene in den Projektausschüssen mit. Aber auch die Mitglieder der Geschäftsleitung der Raiffeisen müssen sich mit diesen Themen hautnah auseinandersetzen. Sie spielten vor über zwei Jahren «Versuchskaninchen» und erprobten die Alltagstauglichkeit von ipads. Social Media sehen wir in der Raiffeisen als wichtige Querschnittsaufgabe an und haben daher die Verantwortung dafür zentral in der Abteilung Kommunikation angesiedelt. Wir können so unseren Auftritt und unsere Botschaften konsistent und effizient gestalten und verbreiten. Auch das Beobachten und Messen der Aktivitäten in diesen Medien wird so sinnvoll ermöglicht. Selbstverständlich betrifft dies auch den Aufbau und die Pflege entsprechender Warnsysteme. Wir beobachten die relevanten Social-Media-Kanäle aber auch die Printmedien elektronisch, um z.b. allfällige «Shit Storms» frühzeitig zu erkennen und ihnen kons truktiv entgegenwirken zu können. DIGITAL UND ANALOG IM EINKLANG Ganz klar: Multikanal gewinnt in unserem digitalen Zeitalter immer mehr an Bedeutung. Raiff eisen setzt sich erfolgreich mit diesen Themen auseinander und wird das künftig noch intensivieren. Wir haben die Chancen der Neuen Medien für uns erkannt und nutzen sie als Stärken unserer innovativen Organisation. Digital Natives und Digital Immigrants: Zwei Gruppen, die sehr stark auf digitale Kanäle setzen, sehr gut informiert sind und entsprechend hohe Erwartungen an diese Kommunikationsund Interaktionskanäle haben. So erarbeitet Raiffeisen unter dem Thema Social Banking neue Geschäftsmodelle, die etwa die Mikrofinanzierung oder das Online-Banking betreffen. Die Raiffeisen hat aber auch viele Kunden, die keiner dieser beiden Gruppen zuzuordnen eisen-kunden. Daher müssen alle unsere Kanäle senioren gerecht sein. So hilft unser «Club der alten Hasen» den älteren Kunden, sich auch mit den neuen Kanälen zurechtzufinden. Als Beispiel dafür mag unsere E-Banking- Lösung dienen. Sie bildet einen wichtigen Eckstein unserer Multikanalstrategie. Als erste Schweizer Bank bieten wir dazu die PhotoTAN. Unsere Raiffeisenkunden können so ihre Banktransaktionen mit ihrem mobilen Endgerät einfach und sicher abwickeln. Statt der bisher eingesetzten Streichlisten oder einer SMS kommt bei PhotoTAN eine Technologie zum Einsatz, bei der beim Login auf dem Bildschirm ein Mosaik erscheint. Dieses wird dann wiederum per Smartphone-App mithilfe der Kamera in den Passwortzusatz übersetzt. PhotoTAN als hochmoderne und effiziente Lösung ist aber längst nicht unser einziger Zugang zum Banking. Wir bieten unterschiedliche Wege zu unseren Dienstleistungen an. Das ist gerade für die Mitglieder der älteren Generation wichtig. Auch der Kulturwandel von einer Landzu (auch) einer Stadtbank, in dem wir uns gerade befinden, beeinflusst die Kommunikationskanäle und Interaktionswege zu und mit unseren Kunden. Für Raiffeisen bedeutet das z.b., den Kundenberatern die Back-Office-Aufgaben möglichst abzunehmen. Sie sollen ihre Zeit für unsind. Wir haben daher alle unsere Kunden sinnvoll in Gruppen mit ähnlichen Bedürfnissen eingeteilt. Unser Gesamtangebot richtet sich an alle Kunden, die Schwerpunkte sind allerdings je Zielgruppe unterschiedlich gesetzt. Wichtig ist, dass wir dabei immer unserer Philosophie treu bleiben. So setzen wir mit den neuen Filialkonzepten bereits umgesetzt in Aarau, Lenzburg, Muhen/Oberentfelden und Kölliken auf die Begegnungsbank. Dieses Konzept verbindet das Nützliche mit dem Angenehmen. So befindet sich z.b. eine dieser Begegnungsbanken auf einer Etage mit einer Confiserie und einem Lounge Café. Auch können wir über die Zusammenarbeit mit Helvetia und weiteren Partnern den Kunden interessante Angebote machen. BEGEGNUNGEN AUF EINER NEUEN EBENE MultiChannel als weites Feld eröffnet uns unterschiedlichste Möglichkeiten stellt uns aber auch vor neue Aufgaben. So konnten wir bei einem Ausfall unseres E-Banking-Systems im Jahr 2011 durch die Kommunikation des Krisenmanagements über alle Kanäle die Situation deutlich besser und schneller kontrollieren und wieder stabilisieren. Es war und ist dabei zentral, Informationen kanalgerecht zu verteilen. So erfolgte unsere Kommunikation gezielt auch über Twitter, und wir beantworteten über diesen Weg z. B. auch technische Anfragen. Kunden mit ersten Erfahrungen mit den neuen Medien und Kommunikationskanälen sind emanzipierte Kunden. Sie sind im Vergleich zu früher sehr gut informiert, selbstverantwortlich und haben häufig bereits ihre finanzielle Situation mit einer Selbstdiagnose reflektiert. Sie erwarten und erhalten im Gespräch mit ihrem Kundenbetreuer eine konkrete und differenzierte Beratung. So z.b. im Bereich der Hypothekengeschäfte der Kunde kennt verschiedenste Angebote, wenn er zu uns kommt. GENUG IST GENUG Obgleich wir heute über alle Kanäle kommunizieren können, heisst das noch lange nicht, dass wir das auch tun müssen. Die Verantwortung der Firma bzw. der Führungskräfte gegenüber ihren Mitarbeitern tritt dabei in den Vordergrund: Wir müssen unsere Mitarbeiter vor einem schädlichen Einsatz der Medien warnen bzw. sie davor schützen. Die Wahrheit liegt zwischen den beiden Extremen bedingungslose Verfügbarkeit und totale digitale Enthaltsamkeit. So gibt es Bereiche im Leben, in denen das Smartphone die zweite Geige spielen sollte. In der Partnerschaft und im Familienleben ist Freizeit immer kostbarer. Das ist menschlich, schafft Vertrauen und verbindet ganz im Sinne von Raiffeisen. «Dem Nachwuchs eine Chance die Leute von ti&m nehmen das offenbar wirklich ernst!» Martin Fabini, Key Account Manager IT, Baloise Versicherung

8 12 ti&m special 2013 App-Entwicklung ezürich Zürich wie neu Zürichs Lebensqualität ist weltweit Spitzenklasse nicht zuletzt wegen der städtischen Infrastruktur. Diese soll noch besser werden: Mit der Gratis-App «Züri wie neu» kann die Bevölkerung Mängel der Stadtverwaltung direkt melden. VON CHRISTIAN GEES Zu Beginn der Legislaturperiode 2010 bis 2014 legte der Zürcher Stadtrat seine Schwerpunkte fest, darunter auch «ezürich». Als Teilprojekt davon konnten die Zürcherinnen und Zürcher in einem Ideenwettbewerb Vorschläge zu Zürichs digitaler Zukunft machen. Welche ICT-basierten Dienstleistungen fehlen noch? Eine der Antworten lautete: «Fix my Zurich» oder eben «Züri wie neu». Die Idee dahinter: Zürich soll ein System erhalten, mit dem die Bevölkerung Defekte an der städtischen Infrastruktur via Computer oder Smartphone direkt der Stadtverwaltung mitteilen kann. Jetzt steht diese Idee kurz vor der Lancierung. Der Stadtrat wies «Züri wie neu» zur Umsetzung dem Tiefbau- und Entsorgungsdepartement unter der Leitung von Stadträtin Ruth Genner zu und dort der Dienstabteilung Geomatik + Vermessung Zürich (GeoZ). Zuerst galt es, eine Reihe offener Fragen zu klären: Werden die Einwohnerinnen und Einwohner «Züri wie neu» überhaupt nutzen? Wer moderiert den neuen Kanal? Wie viele personelle Ressourcen bindet das neue Angebot, wie integrieren wir es in die bestehenden Meldeprozesse? Wie steht es mit dem Personendatenschutz und dem Missbrauchspotenzial? Und was kostet es? PARTNER AUS ENGLAND In der Konzeptphase wurden alle Fragen umfassend abgeklärt. Es wurden Interviews mit Betreibern bestehender Lösungen in Deutschland und England hinsichtlich Technik und Organisation durchgeführt. So konnten auch ein Mengen- Die Grundidee von «Züri wie neu» gerüst erstellt und der zu erwartende Aufwand abgeschätzt werden. Als Umsetzungspartner entschied sich GeoZ für die britische Organisation mysociety. Diese deckt mit ihrer Lösung sämtliche Anforderungen der Stadt Zürich ab. «Züri wie neu» wird auf der Basis der in Grossbritannien erfolgreich eingesetzten Open-Source- Plattform FixMyStreet realisiert. Für «Züri wie neu» wird das System mit den hochwertigen Karten- und Adressdiensten der Stadt Zürich hinterlegt. Während der einjährigen Pilotphase wird das System vom externen Partner betrieben. Bei einer definitiven Einführung würde das System auf städtische Server migriert. Die Funktionsweise von «Züri wie neu» ist denkbar einfach. Die Nutzenden wählen auf der Internetseite oder Smartphone-App eine Meldungskategorie und fotografieren und/oder beschreiben den Mangel. Über die Adresseingabe kann der Mangel ungefähr lokalisiert und danach im interaktiven Kartendisplay justiert werden. Auch eine Lokalisierung via GPS ist möglich. Eine User-Registrierung ist nicht vorgesehen, die Angabe einer -Adresse und optional von Name und Telefonnummer ist ausreichend. Nach dem Senden erscheint die Meldung als Symbol auf der Karte. Die Detailinformationen werden aufgeschaltet, sobald die Meldung von den zuständigen «Fix my Zurich»-Editoren gesichtet und freigegeben sind. Gleichzeitig wird die Meldung der zuständigen Fachstelle zur Behebung des Mangels zugewiesen. Es ist vorgesehen, dass die Mängel innert fünf Arbeitstagen behoben und die Meldenden via Mail darüber informiert werden. Wo die Mängelbehebung erst später erfolgen kann, wird die Frist bis zur Behebung innerhalb von fünf Arbeitstagen bekannt gegeben. «Züri wie neu» ist seit Mitte April 2013 unter oder im App-Store verfügbar und wird nach einem Jahr evaluiert. Danach wird entschieden, ob das System weitergeführt und auf andere Dienstabteilungen ausgeweitet wird. Denkbar ist auch, dass zu vorhandenen Auftragsabwicklungssystemen Schnittstellen geschaffen werden, um so den Workflow zu optimieren. Weiter könnte das System auch für das Management von Verbesserungsvorschlägen eingesetzt oder anderen Gemeinden und Städten angeboten werden. Christian Gees ist seit 2001 Leiter des GIS-Zentrums der Stadt Zürich. Nach dem Studium der Geographie und Informatik an der Universität Zürich baute er die Firma ESRI AG in der Schweiz auf und leitete sie als Co-Geschäftsführer. Christian Gees ist verheiratet, hat zwei Kinder und lebt in Zürich. «Ich finde, die Projektwoche war mega cool. Ich konnte viel lernen.»

9 ti&m special 2013 Enterprise-Message-Systeme 13 / MUTTER-BILD-VATER-BILD - ROCHUS LUSSI, 2012 Erfolgskritisch: Zuverlässige Kommunikation Enterprise-Message-Systeme (EMS) sorgen für die reibungslose Kommunikation von Software- Anwendungen im Unternehmensnetzwerk. Diese komplexen Systeme lassen sich oft optimieren. VON THOMAS GLOERFELD Enterprise-Message-Systeme (EMS) sind das Nervenzentrum im Unternehmen, das eine reibungslose Kommunikation zwischen Anwendungen, Datenbanken, Dateien und anderen Webservice-fähigen Anwendungen und Prozessen in der IT-Landschaft ermöglicht. Wie in der persönlichen Kommunikation kommt es bei EMS insbesondere da rauf an, dass die Kommunikation zielgerichtet, klar und einfach ist und gewissen Regeln und Standards folgt. Dies wird umso wichtiger, je höher die Komplexität eines solchen Systems ist. EMS wie IBM WebSphere MQ und Tibco EMS sind weit verbreitet und kommen häufig in multinationalen Konzernen zum Einsatz. Aus der hohen Komplexität solcher Systeme folgt, dass ihre Verwaltung und ihr Management sehr aufwendig, zeitintensiv und kostspielig sein kann, insbesondere dann, wenn es gilt, zahlreiche «Endpunkte» im System und die daher stammenden Ereignisse (Events) einzubinden beziehungsweise zu ver arbeiten. Ein Web-Management-Portal, wie z.b. Infrared360, für die Verwaltung, das Testen, die Überwachung und das statistische Berichtswesen von EMS kann hier Abhilfe schaffen und die systeminterne Kommunikation deutlich verbessern. Eine «agentenlose» Überwachung, sichere Zusammenarbeit und delegierbare Aufgabenverteilung machen die Kommunikation sicher und effizient, indem alle Message Queue Manager über ein Webportal kontrolliert und analysiert werden. Auf diese Art und Weise lassen sich Probleme in weit verteilten Nachrichtenschlangen (Message Queues) schnell erkennen und beheben. Agentenlose Überwachung bedeutet hier die Fähigkeit, Daten bzw. Event-Nachrichten von Message Queue Managern zu erhalten und diese zu administrieren, ohne dass Software (Agents) an den jeweiligen Endpunkten zu ins- tallieren ist. Stattdessen wird mit den Message Queue Managern und Application Servern (z.b. IBM WAS, JBOSS, Tomcat) über vorhandene Nachrichtenprotokolle und -infrastrukturen direkt und damit zuverlässig kommuniziert. Durch individuelle, abgeschirmte Bereiche (Sandboxes) für verschiedene Geschäftsbereiche oder Anwendungen lassen sich mit Infrared360 umfangreiche Sicherheitsstrukturen abbilden. Dabei ist jede Sandbox gegenüber den anderen abgegrenzt und verfügt über ihre eigene Monitoring- und Managementumgebung, die jede Aktion des Anwenders oder eines Message Queue Managers für Auditing-Zwecke protokolliert. Darüber hinaus ermöglicht eine fein granulare Delegationsstruktur, jedem Anwender nur soweit Zugriff auf Objekte zu verleihen, wie es für die Erfüllung seiner Aufgaben notwendig ist. Auch die Anbindung an vorhandene Verzeichnisdienste (z. B. LDAP, Active Directory), um eine Integration mit firmenweiten Sicherheitsrichtlinien sicherzustellen, ist vorhanden. Neben den funktionalen Eigenschaften von Infrared360 zeichnet sich ein erfolgreicher Einsatz eines solchen Managementportals dadurch aus, dass es für die Anwender und Administratoren intuitiv und einfach zu bedienen ist, innovative und umfangreiche Funktionalität zur Verfügung stellt, die Effizienz und Produktivität im Betrieb und bei der Problemlösung steigert sowie kostengünstig ist. In der persönlichen Kommunikation ob nun im privaten oder beruflichen Umfeld gilt: Je klarer und deutlicher Vorstellungen kommuniziert werden, desto einfacher werden diese verstanden und umso eher erfährt man eine Unterstützung seiner Vorhaben. Eine zuverlässige Kommunikation wird somit zu einem wichtigen Erfolgsfaktor. Gleiches gilt im Unternehmensumfeld: Je besser und effizienter die interne Kommunikation in Form von EMS und deren Management durchgeführt wird, desto eher sind diese in der Lage, den Geschäftszweck des Unternehmens zu unterstützen und somit einen wichtigen Beitrag zum Unternehmenserfolg zu leisten. Weitere Informationen zum Thema Management von EMS finden Sie unter com/infrared360. Thomas Gloerfeld ist seit 2008 für das weltweite Marketing der com- Forte 21 verantwortlich. Zuvor war er bei ACI Worldwide in verschiedenen Managementpositionen beschäftigt. Thomas Gloerfeld erwarb einen Abschluss als Diplom-Kaufmann an der Goethe-Universität Frankfurt/Main. Benjamin, Schüler aus Grafenried

10 14 ti&m special 2013 Collaboration Platform 15 Swiss Re Applied Social Media The top three success factors for Swiss Re s new collaboration platform strategy are needs, skills and culture. The rollout of the collaboration platform early 2009 was an integral part of a wider change and transformation program. BY CHRISTOPH ISENSCHMID UND WOLFGANG JASTROWSKI Back in 2008, Swiss Re went through turbulent times. Against the background of the looming financial crisis, we received the green light to plan and implement an internal social business collaboration platform. The decision was based on a collaboration platform strategy which, interestingly, was created to support an ambitious growing and diversification strategy in spring As the financial crisis emerged, neither the need nor the objectives changed only the importance and urgency to benefit from it dramatically increased. The collaboration platform strategy and the implementation was jointly sponsored by the global head Human Resources & Communications and the Chief Information Officer. The goals were: 1 Enable employees to connect virtually. 2 Nurture sharing and collaboration. 3 Facilitate change through organizational dialogue. Christoph Isenschmid Director, Corporate Communications, lic. rer. pol. is Head e-communication Channels at Swiss Re, responsible for all internal and external e-communication Channels globally. Actively involved in Social SwissRe since 2008 when the Swiss Re Collaboration strategy and roadmap was established. The objectives were mainly of a qualitative nature, but also to indirectly impact positively bottom line results. SUCCESS FACTORS We wanted to provide all employees with the capability to join or start internal virtual collaboration groups on a self-service basis. The platform should offer traditional Web 2.0 functionality: Creating and sharing documents, having discussions, publishing blogs, sending or receiving notifications about relevant activities. An important part of the collaboration platform strategy definition was assessing whether Swiss Re already had the basis, and therefore a chance, to be successful and benefit from the social business collaboration capabilities. We believed that the top three ingredients for success were needs, skills and culture. Needs: Using and sharing information is Swiss Re s business. We identify, evaluate, Wolfgang Jastrowski Director, Information Technology, dipl. Informatik-Ing. ETH is Head Communications, Legal, Knowledge & Records Mgmt IT at Swiss Re, as the business partner responsible for all IT client solutions. Actively involved in Social SwissRe since 2008 when the Swiss Re Collaboration strategy and roadmap was established. select and take risks. We also transfer and trade risks and we educate and consult on risks. Leveraging information internally and bringing together different disciplines and experiences has been crucial for our business over the last 149 years. Skills: Swiss Re employees are highly educated and technology savvy individuals using computers and mobile devices, web based conferences, video, audio and telepresence capabilities every day. Culture: Given the global operations model and global business issues, Swiss Re has firmly established an open collaboration and communication culture. So the newly offered capabilities were picked up quickly for both business and social usage and resulted in a stunning adoption. IMPLEMENTATION The rollout of the collaboration platform early 2009 was an integral part of a wider change and transformation program. The platform was branded «Ourspace» and executed as a business transformation and not a technology project. Key elements of the successful implementation and organizational adoption were: A small but fully empowered and self-motivated cross functional project team. Off the shelf plain vanilla product usage with little customization and no corporate branding elements. Single-sign on and smart integration of user data and other communication/data platforms. BILD: KEYSTONE/MARKUS WIDMER Active bottom up engagement of early adopters, supporting growing communities within the first months and absolutely voluntary usage. Full self-service concept based on peer-topeer support and mouth-to-mouth ambassador promotion. «Top down» education offered for top management levels starting with executive committee as well as Legal and Compliance. Senior management legitimation through contributing and use but not via top down communication. ADOPTION Ourspace very quickly gained importance and the volume of usage increased rapidly. We saw a steep and steady increase of collaboration groups, content items and participation rate. After 3 years global usage (11000 employees) we have more than: 1000 collaboration groups of all size and nature discussions items, blog posts or shared documents viewed items and clicks. Within three years Ourspace became an essential piece of the Swiss Re communication and collaboration «infrastructure». What started with the «usual» use cases of collaborating within projects, innovation groups or sharing information between the same roles globally, quickly evolved into a very diverse «ecosystem» of collaboration groups caring for real needs that we could not even have imagined. Examples range from groups collecting globally risk notions to create the employee risk map on a yearly basis or to a trading platform offering and seeking job rotations. The most compelling use cases we see after three years, however, are in the area of enhanced organizational dialogue and the increased impact of leadership communication. Increasingly, Ourspace is being used to start and fuel companywide engagement and discussions either based on specific events (e.g. Division Asia Strategy Days) or based on key themes important to Swiss Re. The contribution and visibility of executives and general senior management roles is extremely important. However, the ways executives can successfully engage are plentiful. The most powerful is actively seeking dialogue with an own blog, requesting to share ideas, offering opportunities for special assignments or the opportunity to attend strategy meetings. The key is that senior management endorses the Ourspace activities in an authentic way that fits with their personality and suits their role. RISKS Like any other company that starts in social business collaboration, initially we planned for preventing and mitigating the widely «known and discussed» risks. These include, amongst others, employees becoming distracted with too much private/social usage, uncontrolled growth of data, and legal and compliance issues. The real risks that have prevented us from harvesting the full benefit of Ourspace were: Unclear positioning of the collaboration platform. Not being able to fulfill employee expectations when it comes to mobile support and integration. The benchmarks are privately used apps on private devices. Not mastering «community management» as an own «discipline» which requires new skills and is often underestimated. Not coping well with the strong pressure for change it is putting on certain official roles due to increasing speed and transparency information now flows within the company. The solution for legal and compliance risks was a solid user policy based on the code of conduct. Combined with the trust that Swiss Re employees transparently and openly discuss and collaborate sensibly and fairly, we appear to be on the right track. Not a single serious incident has had to be dealt with since we started. CHALLENGES The first and most visible challenge now is to keep the pace with the fast changing employee communication and collaboration behavior and their expectations. By introducing the latest collaboration capabilities within the company firewalls, our employees compare it now with what they have available on their private devices in their private life. The second challenge is to support given process steps with powerful collaboration capabilities, in other words, a close integration of collaboration power into the process world to create truly collaborative processes. The third and probably most important challenge is how it impacts look and feel of internal and leadership communication. The key attributes in this respect are: high transparency, extremely fast or even real time delivery, contextually rich information, offering a variety of multimedia formats adapted for and distributed in parallel on multiple channels, highly interactive and engaging style and content. During the last two years, we have opened an external collaboration platform for clients and external partners (invitational). We are increasingly building up the official Swiss Re presence on networking and sharing platforms (LinkedIn, Twitter, YouTube etc.). In order to benefit from our employees as external ambassadors, we have created a social media participation policy and offer self-service training, team workshops, in-depth expert education and campaign consulting. We actively encourage our experts and opinion leaders to part of the external communities and to join the conversations on the web. Last but not least, all social media websites are freely accessible on Swiss Re devices and networks. «Hack an app in one week: So kreativ, spannend und schnell ist Informatik!» Dr. Holger Rommel, CTO, Adcubum AG

11 16 ti&m special 2013 Banking ti&m channel suite Mobil und interaktiv Wie sieht die Zukunft des Banking aus? Können geeignete technische Lösungen Innovationen rasch zum Kunden bringen, Kosten senken und gleichzeitig die Reichweite erhöhen? VON MARKUS NIGG UND ROLAND GRIEDER Junge Unternehmen wie PayPal, Ideal oder Square konnten sich als Technologieunternehmen im Payment-Geschäft etablieren und dies im Falle von PayPal global. PayPal investiert stark in Innovation und globale Marktpenetration. Viele Schweizer Banken haben hohe Summen in die Modernisierung ihrer Backend-Infrastruktur investiert allerdings ohne Innovation am Point-of-Sale! NÄCHSTE ENTWICKLUNGSSCHRITTE Mobilisierung und Digitalisierung führen dazu, dass viele Menschen orts- und zeitunabhängige Kommunikation in der Regel einer herkömmlichen, durch persönliche Präsenz geprägten vorziehen dies zumindest während der Anbahnung eines Geschäfts. Aber auch die Beziehungspflege selbst verläuft schon seit Jahren nach ähnlichen Mustern. Typischerweise verbringt der durchschnittliche Konsument täglich ca. 100 Minuten am mobilen Device. Studien zeigen, dass die durchschnittliche Nutzung des mobile Bankings die des Internetbankings aktuell um ca. Faktor drei übertrifft. Die Zukunft wird daher interaktiv, mobil und multi-touch sein. Der Wandel geht in hohem Tempo vonstatten. Der Kunde wird praktisch sämtliche Bankgeschäfte und die meisten Beratungsleistungen mobil abwickeln. Aktuell beherrschen die Auswirkungen von Basel III, Steuerabkommen, Weissgeldstrategie etc. die Medien. Auch die Managementkapazitäten der Banken dürften durch diese Themen stark beansprucht sein. Doch sind das wirklich die Herausforderungen, auf denen der Fokus liegen sollte? DIE AUSGANGSLAGE Die Innovationszyklen in der Technologie werden immer kürzer. So hat die Fliegerei 68 Jahre gebraucht, um die Märkte global zu durchdringen, der PC 14 Jahre und Facebook gerade mal 2 Jahre. Verschiedenste Faktoren haben dies ermöglicht, unter anderem: der technologische Fortschritt (Hardware, Software, Netzwerke etc.), das sich rasch verändernde Verhalten der Anwender (z.b. Akzeptanz Facebook), die Globalisierung von Wissen und Kapital. Noch ein kleines Zahlenbeispiel: Apple hat im Jahr 2011 mehr Geräte verkauft als in den gesamten 28 Jahren davor dank Innovation. Auch der Tod vieler seit Jahrzehnten im Weltmarkt verankerter Unternehmen (z.b. Kodak) zeigt die fatalen Konsequenzen fehlender Innovation. VOM BACKEND ZUM FRONTEND Diese Entwicklungen erzwingen eine radikale Abkehr von der Konzentration aufs Backend hin zu einem kundenzentrischen Ansatz. Banken, die diesen Schritt nicht vollziehen, werden früher oder später vom Markt verschwinden. Im technischen Sinne heisst das, weg vom Blackbox-Modell oder monolithischen Architekturparadigma hin zu einer offenen, serviceorientierten Systemarchitektur, in der es mehrere Player gibt. ERFOLGSFAKTOREN Die Erfolgsfaktoren für eine Transformation dieser Art werden unter anderem durch die technologischen Innovationen bestimmt. Aus heutiger Sicht sind es im Wesentlichen: Offenheit Usability Interaktion & Touch Kurze Time-to-Markets Nutzung sozialer Medien Roland Grieder hat an der ETH Zürich Elektro technik studiert und an der Hochschule St. Gallen einen Abschluss in CSA erworben. Ausserdem absolvierte er die IBM Consulting School for Project Management, Architecture, IT Management Consulting. Er ist in der Geschäftsleitung der ti&m AG Head of Strategy & Business Development. Markus Nigg hat Betriebswirtschaft und Informatik studiert. Er ist seit 2007 bei der ti&m AG und aktuell als Mitglied der Geschäftsleitung für das Produktportfolio verantwortlich. Er besitzt mehrjährige Erfahrung sowohl in IT- und Businessconsulting als auch als CFO und Stiftungsrat in der beruflichen Vorsorge. ENABLER VON INNOVATION UND MOBILITÄT Mit der ti&m channel suite ist eine Bank in der Lage, Innovationen rasch und wirtschaftlich am Markt zu lancieren. Der modulare Aufbau und die offene serviceorientierte Architektur ermöglichen es, heutige wie auch zukünftige Anforderungen überzeugend abzudecken. Zudem sind die laufenden Kosten dieser Lösung bedeutend tiefer als die von herkömmlichen E-Banking-Lösungen. Mehr Informationen unter / SKISCHUH MARTIN GUT, 2008 «Die Projektwoche war super. Am meisten gefallen haben mir das Programmieren und die Schülerzeitung.»

12 ti&m special 2013 Wohnen und IT 17 In der Ausstellung wird IT mit Alltags gegenständen kombiniert BILDER: MUSEUM FÜR KOMMUNIKATION Willkommen im Jahr 2032 Im «Wohnzimmer der Zukunft» im Museum für Kommunikation kann das Museumspublikum am eigenen Leib ausprobieren, wie es sich in der Zukunft leben wird. VON JACQUELINE STRAUSS Das «Wohnzimmer der Zukunft» zeigt: Digitale und reale Welt rücken noch näher zusammen. Die Computer der Zukunft befinden sich überall verteilt im Raum und in den Gegenständen. Dabei sind sie miteinander vernetzt. Sie kennen die Bedürfnisse der Menschen und stellen jederzeit massgeschneiderte Informationen zur Verfügung. Jeder Gegenstand dieses futuristischen Wohnzimmers ist gleichzeitig Teil eines Netzwerks. Anders als in herkömmlichen Ausstellungen zu Zukunftsszenarien macht das «Wohnzimmer der Zukunft» diese Vision sinnlich erfahrbar. Die Stube ist als sogenannter «Tangible Info Space» aufgebaut, sodass die Interaktion mit den Computern mit dem ganzen Körper möglich ist. Die Besucher können die Einrichtungselemente ausprobieren und werden in das Geschehen im Raum miteinbezogen. INTELLIGENTER TISCH UND SMARTE LIEGE Das leere «Wohnzimmer der Zukunft» befindet sich in einem Wartezustand, um beim Eintritt auf die Gäste zu reagieren. Zentrum des Haussystems ist «UbiQuax», das vor allem über eine Infowand mit dem Publikum in Kontakt tritt. Zugleich sind über die Infowand Nachrichten, Umwelt- und Haustechnikdaten abrufbar. Eine Liege lädt zur Entspannung ein. Mit dem ersten Jacqueline Strauss ist seit 2010 Direktorin des Museums für Kommunikation. Davor leitete Strauss die Abteilung Kulturförderung beim Kanton Bern war sie Kulturbeauftragte der Stadt Thun und Leiterin des Kulturzentrums Villa Bernau in Wabern bei Bern. Strauss studierte Geschichte und Politikwissenschaften und erwarb danach den Master of Advanced Studies in Kulturmanagement. Körperkontakt verwandelt sich das schlichte Sofa in eine smarte Liege, die sowohl ein Entspannungsprogramm als auch einen (fiktiven) medizinischen Check anbietet. Das daraus erstellte Gesundheitsprofil ist anschliessend Grundlage für Menüempfehlungen, die der interaktive Tisch den Besucherinnen und Besuchern vorschlägt. Ein Bild an der Wand entpuppt sich bei näherem Hinsehen als Blick durch eine Überwachungskamera, welche die Grossmutter der (fiktiven) Bewohner im Auge behält. Nicht fehlen darf ein Haushaltsroboter. Im «Wohnzimmer der Zukunft» ist er allerdings defekt und versucht, sich selbst zu reparieren. WELCHE ZUKUNFT WOLLEN WIR? Klassischerweise präsentieren Museen die Vergangenheit und spiegeln allenfalls die Gegenwart. Im Museum für Kommunikation wagen wir einen Blick voraus und stellen mit dem «Wohnzimmer der Zukunft» eine These auf: Die Ausstellung zeigt eine aber nicht die einzig mögliche Zukunft. Das interdisziplinäre Ausstellungsteam hat Forschungsergebnisse und Trends mit Kreativität verbunden; die technischen Grundlagen konnten dank der Unterstützung der Kommission für Technologie und Innovation des Bundes (KTI) entwickelt werden. Denn der Raum soll mit zukunftsweisenden Vermittlungstechnologien arbeiten. Die Möblierung des Wohnzimmers wirkt dagegen bewusst nicht futuristisch. Die «normalen» Möbel unterstreichen, dass der Computer hier unsichtbar ist und allgegenwärtig. Der klassische Holztisch etwa reagiert auf Berührung als Touchscreen. Nach der Idee des «Ubiquitous Computing» bedient der Computer den Menschen und nicht mehr umgekehrt. Das «Internet der Dinge» ist eine weitere zentrale Idee im «Wohnzimmer der Zukunft». So kommunizieren die Möbel und Gegenstände untereinander; da flirtet etwa die Liege mit dem Stuhl. Mit unserer Ausstellung tragen wir bei zu einer Debatte: Welche technischen Innovationen sollen künftig unseren Alltag prägen? Rasche Übersicht im intelligenten Haus ist eine der Chancen, allgegenwärtige Überwachung eines der Risiken. Die Frage ist weniger, was machbar ist, sondern vielmehr, was sich ökonomisch, gesellschaftlich und kulturell durchsetzen wird. Und: Wie wollen wir künftig leben, und was ist wünschenswert? «AS TIME GOES BYTE» Das «Wohnzimmer der Zukunft» schliesst die Dauerausstellung «As Time Goes Byte» ab, die einen in der Schweiz einmaligen Überblick über die Computergeschichte und digitale Kultur gibt. Nebst zwei weiteren Dauerausstellungen zeigt das Museum regelmässig Wechselausstellungen, zurzeit «Bin ich schön?», eine gemeinsame Ausstellung mit dem Naturhistorischen Museum der Burgergemeinde Bern. Samuel, Schüler aus Grafenried

13 18 ti&m special 2013 IT-Architektur 19 Was ist eigentlich Komplexität in der Applikationslandschaft? Vereinfacht gesagt tragen drei Dimensionen zur Komplexität einer Applikationslandschaft bei: erstens, die Anzahl Teile oder Applikationen, zweitens die Anzahl Schnittstellen zwischen den Applikationen und drittens der Umfang der einzelnen Applikationen. Besonders tückisch ist die Anzahl der Schnittstellen zwischen den Applikationen in Form von gemeinsam genutzten Datenbanken, ausgetauschten Files, Services und Meldungen. Werden diese Schnittstellen zwischen jedem Applikationspaar individuell definiert, so steigt die Anzahl der Schnittstellen in hochintegrierten Landschaften im Quadrat mit der Anzahl Applikationen. Zudem schaffen die Schnittstellen all die Abhängigkeiten zwischen den Applikationen, die dazu führen, dass sich letztlich die Applikationslandschaft als Ganzes kaum mehr bewegen lässt. Häufig lässt sich in organisch gewachsenen Applikationslandschaften beobachten, dass die Komplexität entlang allen drei Dimensionen zunimmt. Der lange Kampf gegen Windmühlen Applikationslandschaften werden mit der Zeit unweigerlich komplexer. Komplexität ist ein starker Kostentreiber und das Komplexitätswachstum macht viele Effizienzbemühungen zunichte. In Zeiten hohen Kostendrucks muss Komplexität aktiv bewirtschaftet und nach Möglichkeit reduziert werden. NOTWENDIGE UND ÜBERFLÜSSIGE KOMPLEXITÄT Selbstverständlich ist eine gewisse Komplexität der Applikationslandschaft notwendig, um ein komplexes Unternehmen mit vielen verschiedenen Produkten, Verkaufskanälen, Preismodellen und lokalen Geschäftseinheiten abzubilden. So gesehen wäre die wirksamste Methode zum Komplexitätsabbau die Vereinfachung und Straffung der Geschäftsarchitektur. Leider steht dieses Mittel auf Stufe Informatik nur selten zur Verfügung. Ganz unschuldig sind wir aber als Informatiker auch nicht. Ein grosser Teil der unnötigen Komplexität ist hausgemacht. Wird nicht häufig das Gleiche in mehreren Applikationen implementiert, weil wir nicht in der Lage sind, die Projekte so zu koordinieren, dass die gleiche Funktion nur einmal gebaut wird? Wie viele Migrationen werden nicht vollständig abgeschlossen, sodass am Schluss sowohl das alte als auch das neue System parallel betrieben werden müssen? Haben wir immer die Disziplin, nachhaltige Technologiestandards zu verwenden, oder wol- VON STEPHAN MURER len wir nicht häufig etwas Neues ausprobieren, was dann unnötigerweise zu einem komplexeren Technologieportfolio beiträgt? WACHSTUM BREMSEN Aus welchen Gründen auch immer, unnötige Komplexität und damit unnötige Mehrkosten sind eine Realität in den meisten grösseren Applikationslandschaften. Unter dem Effizienzdruck in vielen Branchen stellt sich die Frage, wie sich unnötige Komplexität abbauen oder zumindest deren Wachstum bremsen lässt. Der logische erste Schritt dazu ist, Komplexität zu messen und deren Entwicklung über die Zeit aufzuzeigen. Am einfachsten wenn auch nicht einfach ist es, die Anzahl der Applikationen zu zählen. Mit all den grossen und kleinen, billigen und teuren Applikationen ist dies zwar nur eine sehr grobe Messgrösse. Für ein grosses Portfolio zeigt sie aber die grundsätzliche Entwicklung recht gut. Ein Beispiel dafür ist die Entwicklung der globalen Applikationslandschaft der Credit Suisse über die letzten Jahre. Genauer, aber auch aufwendiger in der / MUTTER-BILD-VATER-BILD - ROCHUS LUSSI, 2012 Messung werden die Aussagen, wenn man zusätzlich die «Total cost of ownership», die ganzen Schnittstellen und die Grösse der einzelnen Applikationen einbezieht. In der Erfahrung des Schreibenden lohnt es sich, detaillierte Abklärungen zu treffen, wenn in einem bestimmten Teil der Applikationslandschaft grössere Projekte anstehen oder die Mittel zu einer Straffung vorhanden sind. Das Wachstum der unnötigen Komplexität beeinflusst man am besten in laufenden Projekten. Wird der Umfang von Projekten bestimmt, ist darauf zu achten, dass nicht nur der Aufbau der neuen Funktionalität, sondern auch die vollständige Migration aller Nutzer und der Abbau der zu ersetzenden Systeme enthalten sind. Dies erfordert oft eine Kosten-Nutzen- Analyse, die über den unmittelbaren Kontext des Projekts hinausgeht. Ausserdem ergibt es Sinn, das Projektportfolio nach funktionalen Domänen zu organisieren. So lässt sich leichter feststellen, wenn mehrere Projekte dasselbe implementieren wollen. Die Projekte lassen sich dann auch innerhalb der Domäne so organisieren, dass die neuen Funktionen nur einmal gebaut werden. Schwieriger ist dies, wenn viele eingekaufte Systeme zum Einsatz kommen. Ihr Design ist häufig nicht auf das der anderen Angebote im Markt abgestimmt, sodass typische gemeinsame Komponenten, wie zum Beispiel eine Kundendatenbank, in leicht unterschiedlicher Weise in jedem System zu finden ist. Hier hilft eigentlich nur, ein «leading system» zu bestimmen, dessen Grundarchitektur voll und möglichst ohne viele Anpassungen übernommen wird. Der Rest muss sich daran anpassen. Beim Design der neuen Systeme ist darauf zu achten, dass sie bestehende Funktionalität nicht unnötig duplizieren, dass für die wesentlichen Geschäftsdaten klar ist, wer das «leading system» ist, und dass nicht unnötigerweise von den technischen Standards abgewichen wird. All dies lässt sich am besten mithilfe von griffigen Projekt-Reviews in verschiedenen Phasen des Projekts durchsetzen. KOMPLEXITÄT AKTIV REDUZIEREN Oft genügt es nicht, das Wachstum der Komplexität zu begrenzen. Zu viel Ballast aus der Vergangenheit drückt auf die Betriebskosten. Komplexität muss gezielt abgebaut werden. Es braucht eine eigentliche Vereinfachungsstrategie. Manchmal reicht es, wenig gebrauchte Applikationen einfach aus dem Verkehr zu ziehen. Gute Gelegenheiten dafür sind Technologieerneuerungen, wie beispielsweise das alle paar Jahre wiederkehrende Upgrade der Windows- Infrastruktur. Die Erfahrung des Schreibenden ist, dass sich bei solchen Gelegenheiten 10 Prozent der Applikationen als unnötig erweisen. Eine andere erfolgversprechende Strategie ist, unvollständige Migrationen abzuschliessen. Häufig sammelt sich überflüssige Komplexität auch innerhalb der Applikationen an. Moderne Werkzeuge für die Codeanalyse zeigen nicht selten 20 bis 30 Prozent «toten» Code, der im Verlauf der Programmausführung nicht erreicht werden kann. Bei Firmen, die im Laufe der Zeit über viele Mergers und Zukäufe gewachsen sind, zeigen sich häufig noch nach Jahren Doppelspurigkeiten in der Applikationslandschaft, die sich in der Regel mit vertretbarem Aufwand bereinigen lassen. Nicht immer gibt es einfache Lösungen. Manchmal muss die ganze Applikationslandschaft umgestaltet werden, um den gewünschten Effekt zu erzielen. In kleineren Umgebungen kann man das in einem Grossprojekt erledigen, indem das Kernsystem ersetzt wird. Dafür gibt es aus den letzten Jahren bei den kleinen und mittleren Banken in der Schweiz einige gute Beispiele. Ist die Applikationslandschaft grösser, so bleibt nur die schrittweise Erneuerung und Umgestaltung im Laufe der Zeit. Die wichtigste Voraussetzung für Erfolg bei diesem Prozess ist eine gute Integrationsarchitektur. Stephan Murer ist Managing Director und Senior Advisor bei Credit Suisse. Er ist seit 1994 in verschiedenen Rollen für Credit Suisse tätig, zuletzt während 13 Jahren als Chefarchitekt. Vor Credit Suisse war Stephan Murer in Lehre und Forschung an der ETH Zürich und an der University of California in Berkeley tätig. Stephan Murer hat ein Diplom und ein Doktorat als Informatikingenieur von der ETH Zürich und einen Nachdiplomabschluss in Unternehmensführung von der Universität St. Gallen. Darunter versteht man in erster Linie gut definierte Serviceschnittstellen zwischen den Applikationen, eine robuste Infrastruktur zum Aufruf von Services, zum Austausch von Meldungen und zur Orchestrierung von Abläufen sowie ein guter Prozess zur Entwicklung der Schnittstellen über die Zeit. Die Integrations architektur dient dazu, Schnittstellen zu kanalisieren und Abhängigkeiten zwischen den Applikationen transparent zu machen. Dies ist die Voraussetzung dafür, dass Teile der Applika tionslandschaft ersetzt oder erneuert werden können, ohne dass der Rest der Landschaft davon betroffen ist. Eine typische Situation in vielen Applikationslandschaften ist zum Beispiel, dass wichtige Referenzdaten von verschiedenen Systemen in inkonsistenter Weise angeboten werden. Mithilfe der Integrationsarchitektur definiert man nun einen gemeinsamen Referenzdatenservice, der von allen Quellapplikationen angeboten wird. Dann werden die konsumierenden Applikationen im Laufe der Zeit auf den neuen Service umgestellt. Ist dieser Schritt abgeschlossen, lassen sich die Quellapplikationen konsolidieren. Dies tönt sehr aufwendig, ist aber in einer Applikationslandschaft mit einem Dutzend sogenannter «Golden Sources» und mehreren Hundert konsumierenden Applikationen die einzige Möglichkeit, das Problem nachhaltig zu lösen. DIE WINDMÜHLEN Komplexitätsmanagement ist in grossen Applikationslandschaften oft der einzig nachhaltige Weg, die Kosten unter Kontrolle zu kriegen. Allerdings ist dieser Prozess langwierig und nicht einfach zu erklären. In Zeiten grossen Kostendrucks müssen wir als Informatiker auf der einen Seite diese Zusammenhänge verständlich erklären und die entsprechende Verantwortung übernehmen. Auf der anderen Seite brauchen wir von den Geschäftsverantwortlichen Vertrauen, ein gewisses Interesse an den Zusammenhängen und eine gute Portion Geduld. Es gibt keinen schnellen und einfachen Weg, das Problem in den Griff zu bekommen! «Diese Woche war mega cool. Alles war der Hammer!» Jessica, Schülerin aus Grafenried

14 ti&m AG Agile Spitzenleistungen mit persönlichem Commitment. ti&m steht für technology, innovation & management. Der Name reflektiert die konsequente Ausrichtung auf innovative Lösungen auf Basis zukunftsorientierter Technologien und agiler Vorgehensweisen. Das zu 100% eigenständige Unternehmen befindet sich im Mehrheitsbesitz des Gründers und CEOs Thomas Wüst, Minderheitsbeteiligungen sind im Management der ti&m AG platziert. Die Firma besitzt Niederlassungen in Zürich und Bern und umfasst aktuell 130 Ingenieure und Ingenieurinnen. Consulting Wir sichern Ihre Wettbewerbsfähigkeit, indem wir Ihre Entscheidungskompetenz in Business und IT stärken. IT: Architektur Reviews Agile Vorgehensmethoden Projektmanagement Requirements Engineering exploratives Consulting Design und Usability Business: Point of Sales Prozesse Social Business-Strategien Prozess-Management Strategieentwicklung Agile Projects Projekt-/Technologiegeschäft: Innovative Projekte kommen bei uns nicht von der Stange, sondern werden individuell im Design, agil und ganzheitlich für Sie realisiert. Prozesse: E-Scrum RUP Competence Centers: Java Microsoft DWH / BI / SAP EAI / SOA / BPM Integration System Engineering E- und M-Commerce Solutions Social Business Solutions Mobile Solutions Products Die Zukunft ist mobile, interactive und touch. Multichannel Commerce by ti&m AG für höchste Agilität, Sicherheit und Innovationsgeschwindigkeit für B2B, B2C, B2E. ti&m channel suite der Benchmark für Multichannel Commerce & Social Business ti&m workpad secure & interactive your fingertips ti&m 2fa secure mobile Token- Authentisierungslösung ti&m lean scan dezentrale Scanning-Lösung für Ihre Geschäftsprozesse ti&m workpad Outsourcing & AM In unseren FINMA-zertifizierten Rechenzentren stellen wir den 7*24 h Betrieb weltweiter Innovationslösungen kompetitiv sicher. Innovationssourcing AM und Betrieb von und durch ti&m AG realisierten Kundenprojekten in FINMAzertifizierten Rechenzentren Application management of mission critical solutions Beratung & Engineering rund um Cloud Services Software as a Service für ti&m AG-eigene und Fremdprodukte»ti&m Outsourcing & AM end-to-end-betreuung aus einer Hand Wertehaltung und Innovationsraum der ti&m AG Investition in unsere Zukunft Hack an app in one week Unser Beitrag zur kreativen und nachhaltigen Jugend- und Nachwuchsförderung. Strategie und Fokusthemen sind wie folgt aufgebaut:»ti&m Consulting umsetzungsorientiert und innovativ»ti&m Agile Projects agil und verantwortlich Projekte zum Erfolg bringen ti&m 2fa ti&m channel suite»ti&m Products Mut zur Innovation Kreativität und Inspiration ti&m Moderne Kunst als Teil des Alltags. Eine Inspirationsquelle auch für unsere / moving objects n Pe Lang, 2011 Consulting. Agile Projects. Products. Outsourcing. Knowledge. Agile Spitzenleistungen mit persönlichem Commitment.

15 22 ti&m special 2013 Testing ti&m special 2013 Hack an app 23 IT-Berufsförderung bei Jugendlichen Schulabsolventen zeigen wenig Interesse für das Berufsfeld der Informatik. Um diesem Trend entgegenzuwirken, muss den jungen Leuten ein differenziertes Bild der Informatik gezeigt werden. VON MICHAEL WOLSKI UND EMIL KLAUS Let the Robot do the Work «We have as many testers as we have developers. And testers spend all their time testing, and developers spend half their time testing. We re more of a testing ( ) than we re a software organization.» Bill Gates (Information Week, May 2002) BY WILLY ZWAENEPOEL Companies test their applications by writing test cases that specify test scenarios and expected outcomes. This manual approach results in prohibitive testing costs accounting for half of the total cost of development. While costly and laborious for any kind of application, this manual procedure is especially painful for Web applications, because there is a multitude of test scenarios. Some tools such as Selenium facilitate writing Web Application test scenarios, but the process remains tedious, because for every test scenario a new Selenium script needs to be written. WHAT IF A ROBOT COULD GENERATE TEST SCENARIOS? What if a robot could generate all possible test scenarios for you? The robot simply mimics the behavior of a human tester, clicking on links, buttons, filing in text boxes. Unlike a human being, the robot can meticulously explore all possible sequences. It can do so better, faster, and cheaper, leading to better coverage and hopefully fewer bugs in production. HOW CAN A ROBOT DO THAT? It may seem incredible for a fast-moving discipline like IT, but the robot relies on an idea symbolic execution first formulated in the 70s. Symbolic execution, roughly speaking, explores every code path in a program by choosing all possible sides of every branch in the program. The idea was later extended for Web Applications to let symbolic execution handle every possible event in a program in any order. The idea of symbolic execution lay dormant for many years, but is now becoming practical. Willy Zwaenepoel is the co-founder and chief scientist of BugBuster Sàrl, a Web Application testing startup in Lausanne. He received his BS from the University of Gent, Belgium, and his MS and PhD from Stanford University, USA. He is a professor of computer science and former dean of the school of computer and communication sciences at EPFL. Enough compute power is available to explore a very large number of test scenarios in a reasonable amount of time. In particular, with the cloud, compute power can be scaled on-demand to match the needs of a symbolic execution testing session. Furthermore, much progress has been made on constraint solvers mathematical tools that allow the robot to figure out whether a particular scenario is feasible or not. This problem is computationally very hard, but many tricks have been developed that allow common cases to be handled very efficiently. WHAT CAN A ROBOT DO AND WHAT NOT? Robots can generate all possible test scenarios. Time or other resource constraints may limit the number of test scenarios explored, but the resulting code coverage is much higher than what can be obtained by manual or Selenium testing. What robots cannot do is determine whether the application does what the developer or the end user intended it to do, at least not without someone either the developer or the tester telling it what the application is supposed to do. In some cases, such as «does the save button correctly save the entered data?» an assertion can check whether the condition is satisfied. In other cases, such as «does the page look right?», the question can only be answered by human inspection. Nevertheless, in both cases, the robot can automatically generate a large number of test scenarios which the tester can then check, thus coming through on the promise of «making automated Web Application testing more automated». FOR THOSE WHO WANT TO KNOW MORE Testing by symbolic execution is an active area of research, and much literature is available. Some public-domain tools are available, mainly for C programs, for instance, the KLEE system developed at Stanford and the S2E system developed at EPFL. BugBuster Sàrl, an EPFL spinoff, has commercialized some of the work in the EPFL LABOS research group for use with Web Applications written in HTML5 and JavaScript. / MOVING OBJECTS N PE LANG, 2010 Die ICT-Berufsbildung Schweiz prognostiziert, dass im Jahr 2020 bis zu Stellen in der Informatikbranche nicht besetzt sein werden. Umso wichtiger ist es, jungen Menschen und Schulabsolventen einen Blick in die IT-Welt zu geben. Kinder nutzen Apps und Spiele auf ihren Smartphones, Tablets und Computern, aber selber entwickeln können oder wollen sie nicht. Das liegt zum einen an den Vorurteilen gegenüber Informatikern und zum andern am mangelnden Angebot an IT-Kursen für Schüler. Das Projekt «Hack an app in one week» zeigt, was hinter dem Informatikberuf steckt. In dem Kurs entwickeln Schüler eine Online-Schülerzeitung fürs iphone. Durchgeführt wurde das Projekt bereits an der Bezirksschule Lenzburg, der Schule Milchbuck in Zürich, der Schule Länggasse in Bern, der Primarschule in Grafenried in Zusammenarbeit mit der SBB sowie an zwei Kursen bei der ti&m AG. WAS MACHT EIN INFORMATIKER? Kinder haben oft ein ungenaues oder gar falsches Bild vom IT-Beruf. Es ist die Aufgabe der Gesellschaft der Informatiker, das Bild des Programmierers zu korrigieren, und die coolen Seiten der Technologie, des Computers und der Entwicklung zu zeigen. Dieser Aufgabe hat sich die ti&m AG verpflichtet. Designer und Programmierer unterrichten an Schulen vier Tage lang Informatik in ihren verschiedenen Ausprägungen: Fotografie und Bildgestaltung, grafisches Design von Anwendungen und natürlich die Entwicklung einer Smartphone App. Michael Wolski absolvierte sein Studium der Wirtschaftsinformatik (B. Sc.) an der Technischen Hochschule Mittelhessen. Bei der ti&m AG in Zürich ist er als Software Engineer für mobile Anwendungen und als Dozent für «Hack an app in one week» tätig. Dabei lösen die Schüler vorgegebene Praxisaufgaben im Team und schlüpfen in die Rolle des Entwicklers. BEGEISTERTE SCHÜLER Die Rückmeldungen der Schüler sind positiv. Bei der Entwicklung eines Autorennspiels wurden im Nu Klassiker wie «Super Mario Kart» nachgebaut. Sie haben viel Freude, kreativ gefördert zu werden und ihr eigenes einzigartiges Produkt zu entwickeln. Das Berufsbild des Informatikers ist jetzt deutlicher. Einigen wurde sogar der Berufswunsch durch den Kurs nochmals bestätigt. Am Ende des Kurses erhalten alle Teilnehmer ein Abschlusszertifikat, das für Emil Klaus ist Schulleiter der Bezirksschule Lenzburg. Er unterrichtet neben seiner Leitungstätigkeit sieben Lektionen Deutsch und Geschichte pro Woche und ermöglichte den Pilotkurs «Hack an app in one week» an seiner Schule im Jahr Die Schüler sind begeistert von «Hack an app in one week» Bewerbungen genutzt werden kann, und die Schule erhält ein privates soziales Netzwerk, das von Schülern genutzt und von einer Redaktion aus Schülern und Lehrern moderiert wird. Das Projekt «Hack an app in one week» ist ein voller Erfolg und hinterlässt sowohl bei Schülern als auch bei Lehrkräften einen starken Eindruck. An der Schule Lenzburg ist nach dem Kurs eine Redaktion zur Betreuung der Schülerzeitung entstanden. Die Redaktion teilt sich in die zwei Informatikrichtungen auf, die auch während des Kurses vertieft vorgestellt wurden: Content und Entwicklung. Die Content-Gruppe erstellt Texte und Bilder zu Veranstaltungen und informiert via App, falls Lehrer erkrankt sind und der Unterricht ausfällt. Die Entwicklergruppe übernimmt die technische Aufsicht und die Verantwortung über die publizierten Medien. Das Projekt «Hack an app in one week» sucht Sponsoren, um möglichst vielen Schulen einen «echten IT-Kurs» anzubieten. Ausserhalb der Schule werden auch Kurse bei der ti&m AG kostenfrei angeboten. Weitere Informationen finden Sie im Internet unter «Die Jugend von morgen will begeistert werden Hack an app in one week!» Beatrice Hofstetter, Ausbildungsentwicklung, Helsana Versicherungen AG

16 24 ti&m special 2013 Banking 25 Bankkunden fordern Fortschritt Echte Innovationen haben es schwer, sich bei den Banken durchzusetzen. Dabei wollen Kunden keine neuen, revolutionären Geschäftspraktiken, sondern einfach nur Ideen, die ihnen einen Mehrwert bieten. VON CHRISTOPH HARTGENS Es ist kurz vor Mittag und der Telex beginnt zu rattern. Die neusten Börsenkurse werden soeben Zahl um Zahl übermittelt. Parallel dazu läuft der Lochstreifen, damit noch eine Kopie für den Aushang erstellt werden kann. Nein, das ist nicht die Steinzeit: Viele von uns «Altbörsianern» können sich noch selbst gut daran erinnern. Vom Auftrag des Kunden bis zur definitiven Ausführungsbestätigung notabene via Telefon vergingen meist Stunden, denn schliesslich waren auch Ringhändler hungrig. Also nichts von «straight-through-processing» oder gar «realtime, Millisekunden-Trading». Doch eines werden mir wohl alle damaligen Zeitgenossen bestätigen: Am Ring, da spürte, ja, fühlte man die Börse richtig. Und ja, man sah sie gar an den roten Köpfen und den Schweissperlen der Händler und Assistenten. Dann starteten die ersten elektronischen Handelssysteme. Banken und Börsen investierten Millionen in Technologie. Es war die Zeit des Auf- und Umbruchs. Das Verständnis zwischen traditionellem Händler und uns Computerfreaks hielt sich anfänglich in engen Grenzen. Wir wurden belächelt. Gleichzeitig verstanden wir damals noch die Jungen nicht, weshalb man an so altmodischen Abläufen und Prozessen festhalten konnte. Christoph Hartgens blickt auf 30 Jahre Bankerfahrung als «Macher und Aufbauer» zurück. Als Chefhändler Derivate und Strukturierte Produkte bei der Credit Suisse baute er Futureund Programmhandel auf. Anschliessend schulte und beriet er als Geschäftsführer und Gründer der Work AG Bankräte, Händler und Anlageberater zu den Themen Derivate und Strukturierte Produkte sowie Hedge Funds. Als Mitgründer und CEO wirkte er bei der Tradejet AG. Bei der Swissquote Bank AG leitete er das eprivate Banking. Seine bisher letzte berufliche Station war als Leiter Strategie der bank zweiplus die Gründung und Leitung als CEO der cash zweiplus ag. Aktuell geniesst er eine Auszeit. Heute, gut zwanzig Jahre später, beginnt wieder ein neuer Auf- und Umbruch. Was man um die Jahrtausendwende bereits als Internetrevolution angekündigt hatte und in der Finanzbranche zu vielen Millionenruinen führte, konnten nur einige wenige wirklich wegweisend umsetzen. Zeit und Technologie waren noch nicht so weit. Während die Börse und verschiedene Banken weiterhin Hunderte von Millionen in das Millisekunden-Trading investieren und Monat für Monat versuchen, ein paar Millisekunden einzusparen, fragt sich der «normale» Investor, was ihm das bringt. Es ist ein Wettkampf um Marktanteile. Auf der einen Seite die Börsen, auf der anderen die Heuschrecken, die unverzüglich weiterziehen, wenn es anderswo schneller geht. Nein, der private und institutionelle Anleger (insbesondere die Pensionskassen) wird davon nur selten bis gar nicht profitieren. NEUE MARKTTEILNEHMER Sollten diese Millionen nicht nachhaltiger investiert werden, zumal sich parallel zu den Börsen neue Handelsplattformen entwickeln und Marktanteile dazugewinnen? Der Handel erfolgt heute auch über interne Handelsplattformen von Banken, direkt und ohne den Weg über die Börse. Einzelne Firmen (z.b. Facebook) ermöglichen den Handel sogar bereits direkt über ihre eigene Homepage ohne direkten Einbezug von Banken. Während sich also traditionelle Banken und Börsen gegenseitig Marktanteile streitig machen, wächst der Marktanteil neuer Teilnehmer stetig. Es ist dies keineswegs ein Phänomen, das nur in der Börsenwelt vorkommt. Das Internet entwickelt sich heute zur Bahnhofstrasse. Die Shoppingmeile Internet tut sich jedoch schwer / MOVING OBJECTS N PE LANG, 2011 mit den Gebühren der traditionellen Zahlungswege. Doch auch hier entstehen weiter neue Lösungen. Der Kauf von PayPal durch ebay wurde in der Bankbranche lange Zeit belächelt. Mit mehr als 230 Millionen PayPal-Mitgliedskonten hat sich die Lösung aber etabliert. Interessant ist überdies eine andere Entwicklung im ebanking zwischen 1999 und 2009: Es hat gar keine stattgefunden! Okay, kleinere Tools und Verbesserungen gabs im Zahlungsverkehr oder Börsenhandel. Fundamental gab es aber wenig Neues. Erst ab etwa 2009 kamen erste mobile Applikationen auf den Markt. Dabei sind Hypothekenrechner oder Bancomat-Finder zwar nützlich, aber nicht wirklich revolutionär. Erst die Möglichkeiten, Kontosaldo, Börsenhandel und Zahlungsverkehr mobil abzuwickeln, gaben neue Impulse. Mit dem Aufkommen der Tablets wurden diese noch verstärkt. DIE KLEINEN SETZEN DIE TRENDS Seit gut zwei Jahren entsteht aber ein ganz neuer Trend. Meist sind es nicht die «Big Players», welche die Trends setzen, sondern kleine Start-ups und grössere Entwicklungsfirmen. Ideen gibt es zuhauf. Viele haben das Stadium des Prototyps verlassen und können von Kunden (first movers) bereits genutzt werden. Heute analysieren Banken das Konsumverhalten ihrer Kunden und können ihnen z.b. bei der Erstellung eines Budgets behilflich sein. «Personal Finance Manager» heisst hier das Schlagwort. Es ist/wäre den Banken möglich, ihren Kunden alternative Vorschläge zu machen. Einige Ideen dazu? Voilà: Ihre Krankenkasse x wäre bei y günstiger Personen in Ihrer Einkommensklasse geben im Durchschnitt x % weniger für die Miete aus Sie tanken Ihr Auto immer bei x. Bei y können Sie z% sparen Viele Ideen sind aber auch reine Nischenangebote und folgen dem «try-and-error»-gedanken. Banken decken seit Jahren die Bedürfnisse ihrer Kunden ab, neue Wünsche werden analysiert und so bestehende Produkte verbessert. Das ist typisch für einen etablierten Markt. Jetzt wird es jedoch darum gehen, beim Kunden neue Bedürfnisse zu wecken und zukünftige Anforderungen frühzeitig zu erkennen. Niemand hat damals nach Social Media verlangt heute können viele bereits nicht mehr ohne Facebook «leben». Obschon gerade Banken die Historie ihrer Kunden seit Jahren kennen und sie demnach auch auswerten könnten, tun sie es noch nicht oder nur punktuell. Es fällt ihnen in der heutigen technischen Umgebung schwer, solche Prozesse, Auswertungen und anschliessend Visualisierungen auf mobilen Tablets oder Phones in die Kernbanksysteme zu integrieren. Häufig wird versucht, die Entwicklung in den Kernbanksystemen voranzutreiben. Die Entwicklungszyklen sind dabei nicht selten langsam, die technischen Abhängigkeiten komplex und die Einwände der internen Stakeholder oft wenig hilfreich. Auf der grünen Wiese lassen sich diese Ideen oft weitaus schneller, günstiger und ohne grosse politischen Diskussionen umsetzen. Trotzdem die Frage: Weshalb tun sich solche Ideen und Start-ups im Bankenumfeld so schwer? «Vertrauen und Reichweite!» ist meine Antwort darauf. Es geht nicht um ein «cooles Game», das sich viral und millionenfach verbreitet. Den «Gangnam Style», der sich gleich eine Milliarde Mal verbreitete, gibt es in der Bankenwelt nicht. Kunden fordern keine neuen Bankmodelle, aber sie sind bereit für neue Ideen, wenn sie ihnen Mehrwert bringen. Bei den persönlichen Finanzen ist selbst die Jugend konservativer. Vertrauen heisst das Stichwort. Ohne Vertrauen kein nachhaltiges Wachstum! Neue Banking-Plattformen und -Ideen werden nur erfolgreich, wenn sie Zeit erhalten, um Vertrauen und Reichweite aufzubauen. Zeit, welche die Finanzbranche selten gewährt. «Die Projektwoche war cool, und das Programmieren hat mir sehr gefallen.» Patrick, Schüler aus Grafenried

17 26 ti&m special 2013 Verkehrshaus 27 Neue Medientechnologien im Museum Wie steuert sich ein auf historische oder reale 3D-Objekte ausgelegtes Museum in die Zukunft und bringt seinen Stand auf «2.0»? Indem es Verbindungen schafft zwischen «gestern, heute und morgen». Denn Zukunft braucht immer auch eine Herkunft auch im digitalen Zeitalter. VON JACQUELINE SCHLEIER Wer kennt es nicht? Doch wann waren Sie das letzte Mal im Verkehrshaus der Schweiz in Luzern? Oder was sagen Ihnen die Begriffe «Museum on Demand», Media-Factory, i-factory? Sie alle stehen für neue multimediale Erlebnisse oder interaktive Ausstellungen. Ja, auch Museen gehen mit der Zeit und entwickeln sich mit ihren Besuchern und deren Ansprüchen weiter. Und ausserdem macht es auch uns Museumsmachern Spass, oft gemeinsam mit Partnern aus der Privatwirtschaft, neue Technologien in die museale Vermittlung zu integrieren. Mehr als 3000 Objekte auf über 20000m 2 Ausstellungsfläche sind Zeugen einer im wahrsten Sinne des Wortes bewegten Geschichte oder weisen auf zukünftige Herausforderungen in Sachen Verkehr und Mobilität hin. Abwechslungsreich und interessant erleben die Besucher die Entwicklung des Verkehrs und der Mobilität auf der Strasse, der Schiene und dem Wasser, aber auch in der Luft und im Weltall sowie moderne Kommunikationswelten. Weitere Attraktionen wie das Filmtheater, das Planetarium, die Swissarena und die Gotthardtunnelschau sowie das Hans Erni Museum bereichern den Besuch und erhöhen den Erlebnisfaktor. Die Zeit bleibt nicht stehen, ebenso wenig das Verkehrshaus als meistbesuchtes Museum der Schweiz und eines der vielseitigsten in Europa. Innerhalb der letzten fünf Jahre wurden verschiedene Gebäude und Ausstellungen neu gebaut, umgebaut und attraktiver gemacht. Entstanden sind das Eingangsgebäude Future- Com, beinhaltend die Kommunikationsausstellung Media-Factory, Restaurants, Shop und Conference Center; die Halle Strassenverkehr mit interaktivem Autotheater, Schaulager und Themeninseln sowie eine Freiluftarena mit Verkehrsgarten und Strassenbauarena. Die Halle Luft- und Raumfahrt wurde rundum erneuert und mit der i-factory eine neue Informatikausstellung mit modernsten Medientechnologien eröffnet VERTIEFTE EINBLICKE Die Media-Factory, konzipiert mit Radio- und Fernsehstudio, thematisiert die Welt der heutigen Kommunikation und besteht aus elf Stationen. Besucher können dem bunten Treiben einfach nur zuschauen, Beiträge betrachten und vergleichen. Sie können sich aber auch aktiv in die Rolle der Medienmacher versetzen, die Spielmöglichkeiten der einzelnen Stationen nutzen und eigene Inhalte wie zum Beispiel TV-Spots produzieren. Die Kombination von Blue-Box, Newsdesk und Senderegie erlaubt es, ganze Sendeabläufe zu gestalten. Die Media-Factory erlaubt eine intensive Auseinandersetzung mit dem Thema Mobilität mittels moderner Medien. Über Zuschauermonitore können alle Auftritte und Produktionen innerhalb der Media-Factory immer live mitverfolgt werden. Die eigenen Sendungen können gespeichert und mitgenommen oder via Internet abgerufen werden. Das Schaulager ein automatisiertes Hochregallager mit Parkierrobotersystem verschafft der nationalen Verkehrsmittelsammlung einen faszinierenden und publikumswirksamen Auftritt. Über die gesamte Gebäudehöhe werden auf 42 Paletten über 80 Zeitzeugen, von der Kutsche über das Fahrrad bis zum Automobil gezeigt. Das Autotheater ist eine neuartige interaktive Präsentationsfläche mit Besucherempore. Die Besucher wählen über einen roten Signalknopf (Buzzer), wie in einer Voting Show, aus dem Hochregalsortiment ihr Lieblingsfahrzeug aus. Das System des Parkierroboters bringt das ausgewählte Juwel in nächste Betrachtungsnähe auf eine Drehscheibe. Hier lassen sich die ausgewählten Objekte von allen Seiten betrachten und gleichzeitig werden Details unterhaltend und informativ in einer audiovisuellen Präsentation hervorgehoben. Das Autotheater nutzt aktuelle Technik, um Geschichte und Geschichten der Fahrzeuge zu vermitteln. In der 1. In der Media-Factory können die Zuschauer auch selbst aktiv werden und eigene Beiträge wie z.b. TV-Spots produzieren. 3. Die i-factory gibt Einblick in die Welt der Informatik, vom begehbaren Spielfeld bis zu interaktiven Medientischen ist für den Besucher alles selbst bedienbar. Das Autotheater im Verkehrshaus Luzern ist eine interaktive Präsentationsfläche ICT-Sprache würde man bei dieser Kombination von Schaulager und Autotheater wohl von einem «Verkehrsmuseum 2.0» sprechen. Wir sprechen hier auch von «Museum on Demand». I-FACTORY INFORMATIK ERLEBEN Vor zwei Jahren fanden unter dem Motto «Informatik bewegt die Schweiz» die «i-days 2010» im Verkehrshaus statt, an denen die Informatikbranche in einer dreitägigen Sondershow einem breiten Publikum auf anschauliche Weise zeigte, wie sie die Schweiz bewegt. Gleichzeitig eröffnete das Verkehrshaus mit der i-factory eine neue permanente Informatikausstellung. An verschiedenen Stationen ermöglicht die i-factory, in spielerischer Form die grundlegenden Prinzipien der Informatik selbst anzuwenden. Sie bietet ein interaktives Erproben verschiedener Grundtechniken der Informatik und ermöglicht damit den Besuchern, besonders auch Lehrpersonen und ihren Klassen, einen Erstkontakt mit Informatik als Kulturtechnik. Im optischen Zentrum der i-factory stehen Anwendungsbeispiele zur Informatik aus dem Alltag und insbesondere aus der Verkehrswelt. Diese Beispiele schlagen die Brücke zwischen der spielerischen Auseinandersetzung in der i-factory und der realen Welt. Denn ohne Informatik ist der Alltag und insbesondere der Betrieb moderner Verkehrsmittel und -systeme nicht mehr zu bewältigen. Die i-factory gliedert sich in zwei Gates mit Log-in und Log-out und vier Stationen (Pro- Jacqueline Schleier ist Marketingexpertin und Betriebs ökonomin mit fundierter Marketing- und Managementerfahrung sowie einem grossen Netzwerk in der IT- und Finanzbranche. Sie war mehrere Jahre auf selbstständiger Basis in der Marketing-, Communityund Kommunikationsbranche tätig Mitorganisatorin der nationalen «i-days» und seit 2011 Leiterin Marketing, Verkauf & Partnerschaften (Mitglied der Geschäftsleitung) im Verkehrshaus der Schweiz in Luzern. grammieren, Koordinieren, Suchen/Sortieren und Komplexität), eine Internetlounge, einem Quiz mit 48 Anwendungsbeispielen sowie zwei Datenwolken (Bildschirm zur Visualisierung der persönlichen Daten). Die vier Stationen wiederum bieten zum jeweiligen Thema je einen interaktiven Medientisch (Kamera- und PC-gestützte Projektionsanlage mit Multitouch- Interface), ein begehbares Spielbrett und Funktionsmodelle. Wer sich aktiv mit dem Thema befassen will, löst an einem der Gates mithilfe seines Eintritts tickets (Barcode Reader) eine Spielfigur, die ihm das Sammeln und Speichern von Informationen, Daten und Spielresultaten ermöglicht. Diese Daten werden temporär auf einem Server gesammelt. Referenz für das persönliche Portfolio ist die Barcodenummer des Museumstickets. Falls sich der Besucher dafür entscheidet, die Daten aufzubewahren oder elektronisch weiterzuspielen, findet er diese auf einer speziellen i-factory-webseite wieder. Zugangscode ist auch hier die Barcodenummer des Museumstickets. GENERATION 2.0 UNSERE ZUKUNFT Viele dieser interaktiven Neuerungen bieten echten Mehrwert, besonders in der didaktischen Vermittlung. Das Verkehrshaus ist prädestiniert als ausserschulischer Lernort besuchten 3150 Schulklassen mit über Schülern das Museum. Das Verkehrshaus bietet ein breites Angebot an Unterrichtsmaterialien, professionell erarbeitete Unterlagen zu Themen wie Geschichte, Physik, Naturlehre, Mensch und Umwelt, Astronomie, Energie, Informatik. Für Lehrpersonen werden Kurse und Weiterbildungen angeboten, speziell auch für die optimale Nutzung der Media-Factory oder der i-factory. All diese innovativen Projekte konnte das Verkehrshaus anpacken und realisieren dank Partnerschaften mit Unternehmen aus der Privatwirtschaft. Wir sind überzeugt, es ist eine Win-Win-Situation für alle die Besucher, die Ausstellungspartner und nicht zuletzt für ein spannendes Verkehrshaus. «Mir hat die Projektwoche sehr gut gefallen. Am meisten gefiel mir das Programmieren des Autorennspiels.» Michael, Schüler aus Grafenried

18 28 ti&m special 2013 Zukunftsforschung 29 PRO-sumers The death of the passive CON-sumer The ubiquitous and all-time availability of all kind of information dramatically changes our behavior as consumers. This reflects back both to the producers of goods and services and again to us the consumers: We start acting in a broad variety of patterns: Co-operative CON-suming, PRO-suming, SELLsuming and others. BY MARCEL BAN UND DIETMAR DAHMEN Most of us grew up in a world of CONsumers: CON-sumers are receivers of goods, services and experiences. They were used to get advice from third person «authorities», be that in the form of commercials, test results, or simply the sales force. CON-sumers tended to accept that information and made a personal decision based on that information. This phenomenon is coming to an end and not only for members of generation Y and younger, but across the whole demographic spectrum. We are seeing a way of integrating digital devices into our lives. This results in an explosion of information, opinions and access to choose which information we want to see. Almost overnight the scale flipped toward the consumer in most cases, leaving the offering business in a new role. Those offering services are now: Often less informed than the customer. Often in a weaker «bargaining» position. Often in the unclear about how to be more attractive than the competition. Today s consumers have a new weapon ready to use: Tablets and smart phones are now ubiquitous vehicles to «unlock» product and price comparison, reviews and friend s opinions. In the near future, the mobile phone will also allow you to communicate with the products you bought, i.e. asking your bike to wake you up 10 minutes earlier when the sun is out, so that you ride the bike to work. Products offering such «digital added value» are called smart products. Smart services for your camera could be geographically based like finding a great photoopportunity near you. They could also be time-based, e.g. «in two hours there will be a special show in the city». They will also allow user generated input, e.g. feedback/voting results or awards. They could replace certain pieces of legacy hardware, e.g. «irig apps act as your guitar sound processor». This will create digital loyalty and might even allow consumers to create new services on top of those offered by the product, e.g. like creating a photo magazine using the content shared by users. This is a massive change from the passive CON-sumer to an active PRO-sumer. Smart products also allow consumers to explore, to share, even to create new offers and services themselves. How is this possible? By the permanent always-on-connection to the world wide web. Our new target group is thus called generation connected a «tech savvy» group spanning all ages. It s easy to use, always online, and highly intuitive. Every device is ready to use and to connect to the www from the start: «First we invent a device, then the device reinvents us.» Smart products change how we live. The «spirit» and the actions of generation connected completely change almost everything about us, our society and our business. GENERATION CONNECTED LIKE TO EXPLORE Whereas CON-sumers behaved more like dogs, the PRO-sumers of generation connected are more like cats: They go their own ways, they prefer to explore. BILDER: MARCEL BAN How do we shop today? On average we consult ten sources* (* Google) mostly online before making a decision. This means, that PROsumers are often better prepared than sales forces, and even compare offers in real-time via smartphone while in store. How do people make first contact today? Many have first contact as an e-dating experience, that is a strong and still on the rise general practice. The generation connected can send info to loved ones while sailing and check port and service information live via onboard ipad. But that is not all. We see changes everywhere: Usage of feature and price comparative sites Usage of professional or user review sites Usage of mass/crowd reviews Asking live other s opinions Understanding materials/fabrication processes/features etc. Viewing online and deciding to buy and get things shipped to personal address «Wasting» search time online and not in physical premises Change of smart new consumer expectations These new interactions and desires hit many industries. More often you hear that people want to pay for a product or service as they use it, being it a rental of a product during vacation and doing some special sports, or being able to insure your motorcycle only a few days a year and not for the whole year. GOODS COME TO PEOPLE Just like the «work-scenario» mentioned above, in the «old» days people had to come to the Marcel Ban is IT Enterprise Software Architect, Zurich Insurance Group. He has over 20 years of combined IT experience. He has architected the Swisscom s Vodafone portal and many large government and private portals in Canada and the US. He taught Computer Science and IT Portals at a large university in Beijing, China as well as in Toronto, Canada. product. They had to go to a store to buy it. Today, more often the product comes to the people. Be that address ordered online or why not? your new insurance offering: absolutely individualized to specifics situations; even for very short term needs. This has major implications to the way we design our cities and to the need for a new kind of interactive web presence. Video content, online training, new services including real time assistance are already needed today. Now! We want to see a TV show now, want to buy a shirt now, want to sign travel insurance now. Now-ism is a huge trend! A new photo sharing app (snapchat) allows sharing photos only for seconds, before the photos «self-destruct». Generation connected is in tune with the world and very well informed about trends, no matter where they live. It used to be that only cities where hubs of ideas and connections. In recent years, this has changed dramatically. New ideas can bounce around the virtual community from almost anywhere. This also means a general urbanization of taste and service expectations even for people in small towns. When it took years for new technologies to reach small towns in the past, today this is done in months. Gangnam style is also known in Appenzell. (DIGITAL) SERVICE IS KING As mentioned earlier: Information is getting more difficult to hide from consumers. Consumers are seeking information and opinions from a wide range of sources, your website is one of many inputs. Dietmar Dahmen is Creative Consultant, Visionary with over 20 years of advertising in Hamburg, Los Angeles, Munich, New York, Vienna. He started out as a strategic planner, and later moved on to become a highly decorated creative. He was Executive Creative Director with Ogilvy, Chief Creative Officer with BBDO and now works as a creative consultant. Customers will happily generate information and opinions and for sure share those with others. «I am as your brand as you are...» is the new mantra of the PRO-sumer. Dietmar Dahmen calls this «use-vertising»: Ad-vertising makes your product/service attractive it comes into your relevant set. Use-vertising however often makes the deal (the final selection of which one you actually buy). Ad-vertising had to be «sticky», use-vertising works «real-time». Allow your customers to contribute. Allow them to shape your brand. Your product/service belongs to the people who use it. This is the new thinking of generation connected. WHAT WILL BE NEXT? The informed PRO-sumer is different from the CON-sumer mainly in terms of information, which currently they are happy to provide mostly for free. The next step will be adding the element of selling this information, recommend a product and get a bonus in service, price or status from the producer of that product or service: CONsumer turned to PRO-sumer will turn to SELLsumer. This can also be services like tutorials (from e-learning to improving presentations or killing more monsters in videogames) to the selling of improved or altered goods, like «souped up» controllers for video games. Ultimately, the line between buying and selling, between CON-suming, PRO-suming and SELL-suming will vanish and we will live in the world we call NOLINE a world without «lines» between devices, between functions, between receiving and sending goods, services and information. Many functional devices will die out. A TV will be able to send tweets, your phone will allow you to watch TV. Multifunctional (noline) devices will change the behavior of their users, too. The line between readers and authors, the line between buyers and sellers will turn fuzzy and to a certain degree completely vanish. NO- LINE is the future. This articles and materials contained in this article are the sole responsibility of the authors. They do not necessarily reflect the views or opinions of the Zurich Insurance Group, its staff members or sponsors. «IT erfahrbar machen Hack an app in one week.» Andreas Kaelin, Präsident, Swiss IT Leadership Forum, ICT Schweiz

19 30 ti&m special 2013 Customer Experience 31 Meaningful Customer Experience in the Web Companies are challenged to provide customers with a holistic interaction experience that responds to customer s intention and meaning on the web. Web experience management needs to evolve to meet these demands anywhere with any device on all channels. VON PETER ZINGG Switzerland s companies (as part of a globalized world) live and die by their web presence as well as their customer experience delivered across all customer interacting channels. Managing a customer s experience of a company on the Web has become a major focus for marketers and line-of-business leaders. With the increasing complexity of challenges and options, many companies are delivering a poor online experience, and they are suffering for it. The consequences of having a subpar online experience are severe: one study 1 found that poor online user experience, coupled with a lack of insight about why customers are abandoning websites, is causing businesses to lose 24% of their annual online revenues. Peter Zingg is Senior Sales Consultant with Oracle Software (Schweiz). He has been working for more than 20 years in the domain of e-business, web & enterprise content management and collaboration & networking solutions in different roles, responsible for IT consulting, design and successful implementation of projects for multinational customers. He holds master degrees in electrical engineering and economics from ETH. Contact person: Christophe Winteregg What s more, the power dynamic of interactions on the Web has shifted. Customers have the power. They drive the interactions, not the companies. With the rise of mobile devices and a flurry of easy-to-use applications, customers have transformed from passive broadcast consumers into captains of their own destinies. MARKETERS CHALLENGES Effectively harnessing the power of the Web is much harder than it used to be: Social computing is changing the way people interact with each other and with companies online. More than 40 % of consumers factor in Facebook recommendations when making decisions about purchasing 2. Customers are used to accessing the Web in engaging ways through multiple channels and devices 3. Yet companies need to maintain branding in a consistent way across multiple platforms and keep track of customers movements from device to device throughout the day. The current multichannel environment makes marketing so complex that creating targeted, personalized, relevant experiences is harder than ever. Companies are struggling to find a way to reconcile sentiment analysis, location, channel, demographics, and the many other factors that surround an interaction. Marketers and line-of-business leaders need to find a way to control the online experience easily and intuitively. Customers are used to accessing the Web in engaging ways through multiple channels and devices / MOVING OBJECTS N PE LANG, 2010 The entire spectrum of components and data needed to create a consistent and compelling customer experience today. Companies have made enormous investments in CRM, campaign management, and other enterprise systems that must be integrated to create a truly engaging experience for customers across all channels. Companies cannot afford to treat customers as a familiar face on one channel and virtual strangers on another, or they run the risk of alienating them. THE NEXT EVOLUTION Today s requirements for web experience management entail a paradigm shift from the way the Web was managed some years ago. Organizations must empower their marketers to manage the online customer experience as a whole. This web experience must provide a targeted and personalized, dynamic, social, interactive, and optimized experience across multiple channels. The web experience can no longer remain separate from critical customer-focused systems like CRM and ecommerce. A customer service center should have the vital information that allows them to quickly resolve problems and make the customer feel listened to. Web content management capabilities remain the critical foundation of the toolset but it is no longer enough to simply manage content online. How would life for marketers be different if companies had easy-to-use tools to centrally, securely, and easily manage a large-scale online experience? Marketers are using segmentation and targeting tools to take control of the web presence and the tools must be optimized for their requirements and speak their language. They need control over site content, targeting, and design. Marketers also need analytics to determine who s buying what and where. User-generated content needs to be studied and processed so that marketers understand how customers perceive their offers. They need a way to manage their sites linkage with social networking sites. They demand the ability to easily roll out content to their websites or, increasingly, to multiple websites. This puts business marketers back in control over the message and turns the online channel into an extension of their business initiatives. Enterprise systems must operate at the speed of the Web. Consumer attention span is measured in seconds; customers will not wait for cumbersome backend processes. In order to be effective, targeting must be instantaneous. Customer engagement and optimization must occur in real time. Homegrown or outsourced solutions cannot keep up with the pace of change. CONNECTING THE ENTERPRISE In order to provide an integrated customer experience, companies must close the gap between web content management, front-, and back-office systems as well as need the ability to organize and access their enterprise data and leverage it in web interactions. For example, a company may use CRM to create customer segments for direct mailings personalize web content. This allows the enterprise to be more effective at targeting and customer service. Ideally, a customer service center should have the vital information that allows them to quickly resolve problems and make the customer feel listened to. Customers will not tolerate customer service centers unaware of their history and interactions and requiring them to repeatedly provide Consistent customer experience the same information. When service matters are resolved quickly, customers feel loyal; when they are not, customers say «never again». A NEW VISION In order to provide a meaningful customer experience on the web companies need a full arsenal of web experience management capabilities such as targeting and optimizing content, social computing, and multichannel engagement all of which help improve customer loyalty, drive web traffic, and target new customer segments. This is why Oracle combines an array of complementary capabilities in one integrated suite, Oracle WebCenter: web experience management (Oracle WebCenter Sites), composite applications and mashups (Oracle WebCenter Portal), social networking and collaboration (Oracle Web- Center Social), and enterprise content management (Oracle WebCenter Content). Together these form a platform that connects people, places, and information. Web experience management, as part of the foundation of Oracle WebCenter, was acquired from FatWire, that pioneered a new generation of tools that integrated marketing and IT with targeted content delivery and optimization, social computing, mobile web, and interfaces designed for business users. These tools were designed not just to automate management of web content, but also to help marketers manage the entire customer web experience. WebCenter also integrates with solutions for ecommerce (ATG), Oracle Real-Time Decisions, CRM and campaign management to manage the entire online and offline multichannel customer experience. THE CONNECTED CUSTOMER EXPERIENCE The Web is a primary channel for marketing, communications, customer service, business transactions and a key enabler of top-line and bottom-line success for organizations across industries. To attract and retain customers, organizations must deploy multichannel marketing initiatives that enable them to optimize online engagement and the customer experience. Integrated and connected web experience management solves this challenge by enabling organizations to optimize the customer experience that they offer and drive the success of their marketing and customer experience management initiatives. 1 «Reducing Customer Struggle: Findings from econsultancy s Customer Experience Survey», econsultancy, August «Increasing Campaign Effectiveness With Social Media», Syncapse, March «IDC: Mobile and Tablet usage will surpass that of PCs by Mobile data traffic is expected to increase 26-fold between 2010 and 2015». «Die Projektwoche war der Hammer! Es war cool, vor dem Greenscreen zu stehen.» Annina, Schülerin aus Grafenried

20 32 ti&m special 2013 IT-Strategie Nachhaltigkeit als Maxime Unternehmerischen Erfolg unterstützen und gleichzeitig soziale und ökologische Aspekte berücksichtigen, dies ist kein Widerspruch. Die Zürcher Kantonalbank pflegt seit Jahren im Rahmen der IT- Strategie einen gesamtheitlichen Ansatz. Dabei ist die richtige Balance zwischen Konstanz und Erneuerung zu finden. VON JÜRG BÜHLMANN Unser Markenversprechen «Die nahe Bank» verlangt von der Zürcher Kantonalbank Kundenorientierung und Agilität. Wir setzen ausserdem seit vielen Jahren darauf, die Verantwortung für Umwelt und Gesellschaft dauerhaft in Einklang mit dem erfolgreichen und wirtschaftlichen Handeln zu bringen. Die Bank hat sich zum Ziel gesetzt, bezüglich Nachhaltigkeit die führende Bank in der Schweiz zu sein. Diese zentralen Werte setzen die Leitplanken für unser Geschäftsmodell und darauf basierend für unsere IT-Strategie. Daraus ergibt sich für uns einer Bank mit über 140-jähriger Tradition eine Position der gelassenen Umsetzung: Gerade die Welt der Informatik ist nach wie vor von hoher Dynamik geprägt, denn was gestern galt, wird heute infrage gestellt und ist morgen bereits überholt. Der Fokus unserer Leistungen liegt auf sehr zuverlässigen IT-Systemen und IT-Services bei guter Kostenstruktur. Das relativiert die Bedeutung der «neuen Medien und Kanäle». Die Gewissheit, dass die Entwicklungen hinsichtlich der Kundenkommunikation und -bindung ihren Beitrag zur «nahen Bank» leisten können (und werden), bewegt uns dazu, sie sehr interessiert und genau zu verfolgen. Wir analysieren die neuen Medien und ihre Möglichkeiten im Hinblick auf ihr Potenzial laufend, um unsere Geschäftsprozesse weiter zu optimieren, z.b. um die Kundenzufriedenheit und -bindung zu verbessern, die Ertragslage zu verbessern, die Kostensituation zu entspannen sowie Jürg Bühlmann ist seit 1. Juli 2012 Leiter der Geschäftseinheit Logistik und Mitglied der Generaldirektion der Zürcher Kantonalbank. Er hat an der Universität Zürich Betriebswirtschaft studiert und anschliessend doktoriert. Zur Zürcher Kantonalbank stiess Jürg Bühlmann unmittelbar nach dem Studium erfolgte der Wechsel in die Geschäftseinheit Logistik/Informatik bis 2012 führte Jürg Bühlmann innerhalb der Logistik den Bereich Immobilien. schneller und besser auf regulatorische Anforderungen zu antworten. In unserem aktuellen Kontext peilen wir eine jährliche Effizienzsteigerung von durchschnittlich 3 bis 5% an. Dazu beleuchten wir die gesamte Wertschöpfungskette und definieren die strategisch relevanten Optionen. Eine Option stellt das Sourcing dar: Outsourcing aber auch Insourcing! Voraussetzung dafür ist, dass unsere IT alle Business-Segmente nach best practices bedient. DIE ROLLE DER NEUEN MEDIEN «Kontinuität» und die «nahe Bank» beeinflussen die Innovationsstrategie direkt: Innovationen müssen sich in die reale Welt einbinden lassen. So wollen wir beispielsweise unsere Filialen attraktiver machen und ein einheitliches Erlebnis für unsere Kunden schaffen. Für uns bedeutet so z.b. «Nähe im echannel» eine De- vice-unabhängigkeit: Alle Informationen sind auf jedem Kanal und für alle Kunden, Berater, Front- und Backend-Systeme in realtime und gleicher Qualität verfügbar. Ein Beispiel: Ein Kunde wickelt seine Transaktionen über sein Smartphone ab. Im Anschluss ruft er seinen Berater an. Dieser hat sofort die gleiche Sicht auf die Daten, die der Kunde erfasst hat. Ein zentraler Erfolgsfaktor bei all diesen Entwicklungen stellt unsere IT-Architektur dar. Sie muss kontrolliert und systematisch weiterentwickelt werden um das Potenzial neuer Medien effizient umsetzen zu können. Aber auch, um die bisherigen Systeme in eine nachhaltige Zukunft zu überführen, Stichwort «Investitionsschutz». Die neuen Medien und Kanäle bestärken uns also darin, weiterhin gezielt an unserer agilen und hochstabilen IT-Landschaft zu arbeiten. AUSBLICK UND FAZIT Unsere IT-Landschaft wird verstärkt mit der Business-Architektur verzahnt, sodass wir noch schneller und direkter auf die Anforderungen des Business reagieren können. Hier spielen neben fachlichen vermehrt auch regulatorische Anforderungen eine zentrale Rolle. Dies führt zu erhöhtem Kostendruck. Zudem steigen die Anforderungen an die Fähigkeiten der Mitarbeitenden. Die innovativen Ansätze werden im Rahmen unserer IT-Strategie nutzbringend für unsere Bank eingesetzt. Dabei gilt, dass Innovationen für die Zürcher Kantonalbank erst nach ihrer «Härtung» infrage kommen, das heisst, sie haben sich in der Praxis bewährt und ihren Platz im Geschäftsmodell der Bank gefunden. / MUTTER-BILD-VATER-BILD - ROCHUS LUSSI, 2012 «Ich würde diese Woche gern nochmal erleben. Hoffentlich schreiben alle Kommentare in die Schüler-App.»

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