Brauchen unternehmerische Innovationsstrategien Partizipationsformen jenseits traditioneller Sozialpartnerschaft?

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1 Brauchen unternehmerische Innovationsstrategien Partizipationsformen jenseits traditioneller Sozialpartnerschaft? Dokumentation der Fachkonferenz der Fokusgruppe Innovationsstrategien und Partizipation im Förderschwerpunkt Innovationsstrategien jenseits traditionellen Managements des BMBF-Programms Arbeiten Lernen Kompetenzen entwickeln. Innovationsfähigkeit in einer modernen Arbeitswelt

2 Veranstaltungsdatum: 29. Juni 2011 Veranstaltungsort: Westfalenhallen, Dortmund - 2 -

3 1 Vorwort Brauchen unternehmerische Innovationsstrategien Partizipationsformen jenseits traditioneller Sozialpartnerschaft? Dies war das Thema der Fachkonferenz, zu der die in der Fokusgruppe Innovationsstrategien und Partizipation kooperierenden Projektverbünde am in die Westfalenhallen Dortmund eingeladen hatten. Die Vorbereitung und Einladung zu dieser Fachkonferenz fand in Kooperation mit dem Institut der deutschen Wirtschaft Köln und der Hans-Böckler-Stiftung, Düsseldorf, statt. Am Vortag der Abschlusstagung des Förderschwerpunkts Innovationsstrategien jenseits traditionellen Managements im BMBF-Programm Arbeiten Lernen Kompetenzenentwickeln diskutierten die mehr als 50 Teilnehmerinnen und Teilnehmer dieses Thema mit dem Ziel, den in der Fokusgruppe begonnen Diskurs über den Zusammenhang von Innovationsund Partizipationsstrategien fortzuführen und zu verbreitern, die Ergebnisse für die Beratungs- und Förderpraxis von Innovationsstrategien in KMU nutzbar zu machen, zukünftige Herausforderungen der betrieblichen und unternehmerischen Praxis zu skizzieren und den daraus resultierenden Forschungsbedarf herauszuarbeiten. Die Fachkonferenz diskutierte entlang dieser Leitfragen: Können neue Ansätze für Partizipation und Sozialpartnerschaft einen maßgeblichen Beitrag zu erfolgreichen unternehmerischen Innovationsstrategien leisten? Sind solche Ansätze für eine nachhaltige und ihre gesellschaftliche Verantwortung wahrnehmende Unternehmensstrategie vielleicht sogar notwendig? Wie können auch Akteure außerhalb des Unternehmens für dessen Innovationsstrategie gewonnen und systematisch in ihre Entwicklung einbezogen werden? Welche institutionellen Rahmenbedingungen brauchen unternehmerische Innovationsstrategien, die soziale Innovationen und Nachhaltigkeitsziele in ihre Planungen einbeziehen? In dieser Dokumentation finden Sie das Tagungsprogramm, eine Zusammenfassung der Diskussionsstränge, die vorgestellten Präsentationen sowie die Liste der Teilnehmerinnen und Teilnehmer. Im Namen der Fokusgruppe wünsche ich Ihnen eine anregende Lektüre Dr. Friedhelm Keuken (Sprecher der Fokusgruppe Innovationsstrategien und Partizipation ) - 3 -

4 2 Inhaltsverzeichnis 1 Vorwort Inhaltsverzeichnis Programm Zusammenfassung der Diskussionsstränge der Fachkonferenz Prof. Dr. Bernd Kriegesmann: Brauchen unternehmerische Innovationsstrategien Partizipationsformen jenseits traditioneller Sozialpartnerschaft? Dr. Oliver Stettes: Innovationen und Partizipationsformen jenseits traditioneller Sozialpartnerschaft Dr. Marc Schietinger: Brauchen unternehmerische Innovationsstrategien Partizipationsformen jenseits traditioneller Sozialpartnerschaft? Dr. Ulrich Sassenbach: Brauchen unternehmerische Innovationsstrategien Partizipationsformen jenseits traditioneller Sozialpartnerschaft? Wolfgang Nettelstroth: Es geht um die besseren Alternativen: Interessenpolitik muss Innovation zum Thema machen Teilnehmerliste

5 3 Programm 13:00 Uhr Begrüßung und Einführung 13:15 Uhr Brauchen unternehmerische Innovationsstrategien Partizipationsformen jenseits traditioneller Sozialpartnerschaft? Prof. Dr. Bernd Kriegesmann (Präsident der FH Gelsenkirchen) 13:45 Uhr Dr. Oliver Stettes (Institut der deutschen Wirtschaft Köln e. V.) Dr. Marc Schietinger (Hans-Böckler-Stiftung, Düsseldorf) Dr. Ulrich Sassenbach (G.I.B. mbh, Bottrop) 14:30 Uhr Diskussion 15:15 Uhr Kaffeepause 15:45 Uhr Konferenz-offene Podiumsdiskussion, u. a. mit Dr. Peter Janßen (Landesvereinigung der Unternehmensverbände NRW e. V.) Prof. Dr. Bernd Kriegesmann ( FH Gelsenkirchen) Uwe Loß (Ministerium für Arbeit, Integration und Soziales NRW) Wolfgang Nettelstroth, (IG Metall Bezirksleitung Nordrhein-Westfalen) Dr. Ulrich Sassenbach (G.I.B. mbh, Bottrop) Dr. Marc Schietinger (Hans-Böckler-Stiftung, Düsseldorf) Dr. Oliver Stettes (Institut der deutschen Wirtschaft Köln e. V.) 17:45 Uhr Verabschiedung und Ausblick 18:00 Uhr Ausklang mit Imbiss - 5 -

6 4 Zusammenfassung der Diskussionsstränge der Fachkonferenz Der folgende Kurzbericht fasst den Ablauf der Fachkonferenz zusammen und hebt dabei in unvermeidlich subjektiver Auswahl einzelne Gesichtspunkte der Vorträge, der Statements und der Diskussion hervor. Weder können an dieser Stelle die Vorträge und Statements der Referenten und Podiumsteilnehmer, noch die einzelnen Diskussionsbeiträge ausreichend gewürdigt oder auch nur in ihrer Breite und Tiefe skizziert werden. Zu Beginn der Fachkonferenz begrüßte Friedhelm Keuken als Sprecher der Fokusgruppe die etwa 50 Expertinnen und Experten aus den Bereichen Innovationsforschung und -förderung sowie Unternehmensberatung, führte in das Thema ein und wünschte der Konferenz auch im Namen des erkrankten Claudio Zettel (Projektträger DLR) viel Erfolg. Bernd Kriegesmann (FH Gelsenkirchen/ IAI Bochum) warb im Hauptbeitrag zum unter die Frage Brauchen unternehmerische Innovationsstrategien Partizipationsformen jenseits traditioneller Sozialpartnerschaft gestellten Thema dieser Konferenz um ein verändertes Rollenverständnis der Sozialpartner-Akteure im Bereich unternehmerischer Innovationsstrategien. Für niemanden gebe es eine Ausrede, sich nicht mit Innovationen beschäftigen zu müssen. Für die Schaffung radikaler Innovationsprozesse sei ein Spannungsfeld aus durch gute Arbeit geprägten Handlungsfreiräumen und mit persönlichen Entwicklungsmöglichkeiten verknüpftem Handlungsdruck erforderlich, das mit Partisanengruppen vergleichbare Innovationsteams hervorbringe. Für ein entsprechendes Simultaneous Venturing seien Unternehmer, Manager und Betriebsräte als Mitgestalter und Promotoren gefordert. Seinem Beitrag zugrunde liegende, aktuelle Forschungsergebnisse weisen auf diverse fördernde und hemmende Faktoren für die Innovationskompetenz von Betriebsräten hin. Oliver Stettes (IW Köln) machte in seinem Vortrag deutlich, dass insbesondere High- Performance-Work-Systems (v. a. unter Einbeziehung von Verantwortungsdelegation und Gruppenarbeit) und die Existenz eines gemeinsamen Gremiums wie z.b. eines Runden Tisches (als eine sog. Alternative Vertretungsorganisation) deutliche positive statistische Zusammenhänge zu Produkt- und Prozessinnovationen aufweisen. Innovative Unternehmen zeichnen sich nach einer Untersuchung des IW Köln durch eine höher entwickelte Vertrauenskultur zwischen Belegschaft und Geschäftsführung aus. Dies zeige sich insbesondere in Hinblick auf partizipative Aspekte der Führungs-, Bindungs- und der Prozesskultur, aber auch in Fragen der Vergütung. Marc Schietinger (HBS) sprach in seinem Vortrag vor dem Hintergrund neuer Herausforderungen und einer existenziellen Notwendigkeit unternehmerischer Innovationserfolge von einer Renaissance der Sozialpartnerschaft. Ihre Potenziale seien keinesfalls ausgeschöpft. In Hinblick auf unternehmerische Innovationen sei dabei vor allem zu beachten, dass diese nicht wertfrei seien, sondern Folgen für die Sicherung von Standorten, Wirtschaftskraft und Arbeitsplätzen sowie für Beschäftigungs- und Arbeitsbedingungen haben. Auch Betriebsräte müssten deshalb ihre Kompetenzen erweitern und traditionelle Rollenbilder abstreifen. Ulrich Sassenbach (G.I.B. mbh) wies in seinem Beitrag mit Bezug auf die vorangegangen Vorträge und Diskussionsbeiträge darauf hin, dass es ihm in Hinblick auf unternehmerische Innovationsstrategien zur Stärkung langfristiger Wettbewerbsfähigkeit nicht nur um ein ver

7 ändertes Rollenverständnis traditioneller Sozialpartner gehe, sondern um eine Veränderung partizipativer Akteurskonstellationen. Sämtliche Stakeholder eines Unternehmens seien als notwendige Ressourcenträger einer Innovationsstrategie in jeweils angemessener Form einzubeziehen. Dabei sei traditionelle Sozialpartnerschaft keineswegs überflüssig, die Innovationsbereitschaft ihrer Akteure vermutlich sogar der entscheidende Ausgangspunkt für die Entwicklung neuer Kooperationsformen vor dem Hintergrund sich tiefgreifend verändernder Rahmenbedingungen unternehmerischen Handelns. Nach angeregten, teilweise kontrovers geführten Diskussionen und einer Kaffeepause erfolgten kurze Statements zur Einleitung der konferenz-offenen Podiumsdiskussion. Peter Janßen (Landesvereinigung der Unternehmensverbände NRW) warnte in seinem Beitrag davor, traditionelle und neue Formen der Sozialpartnerschaft gegeneinander auszuspielen. Er plädierte für einen kooperativen Umgang der Sozialpartner im Rahmen einer Vertrauenskultur, um Spannungsfelder wie z.b. Stabilität/Flexibilität und Innovation/Routine produktiv für die Entwicklung unternehmerischer Innovationsstrategien zu nutzen. Uwe Loß (Ministerium für Arbeit, Integration und Soziales NRW) sprach vor dem Hintergrund so mancher hier diskutierter Themen und Thesen von einem Déjà-vu-Erlebnis und bezog sich dabei auf Diskussionen um die Humanisierung der Arbeit der 1970er oder die Japan-Debatte der 1990er Jahre um neue Organisationsformen der Arbeit. Das Label Gute Arbeit als Richtschnur für die Landesarbeitspolitik sei auch im Innovationsbereich von großer Bedeutung. Innovationsförderliche Maßnahmen seien dabei vor allem die Verankerung betrieblicher Weiterbildungs- und Qualifizierungsmaßnahmen in den Unternehmen, ein Mindestlohn sowie die Beteiligung der Beschäftigten an arbeitsplatzbezogen Entscheidungen. Wolfgang Nettelstroth (IG Metall NRW) betonte die Bedeutung der besser statt billiger - Strategie der Gewerkschaften für die Entwicklung und Umsetzung unternehmerischer Innovationsstrategien. Zur Zukunftsgestaltung in den Betrieben setze man auf eine Unternehmens- und Innovationspolitik, die nachhaltige Beschäftigung sichern soll. Dies sei bislang z.b. mit den Tarifverträgen zur Qualifizierung und zur Demografie vorangetrieben worden. Die im Anschluss intensiv und kontrovers geführte Diskussion umfasste viele Facetten der in den Vorträgen und Statements angesprochenen Gesichtspunkte; auf einige wenige soll im Folgenden kurz eingegangen werden. Höchst streitig diskutiert wurde die Bedeutung materieller Partizipationsformen, vor allem auch der Mitarbeiterkapitalbeteiligung. Insbesondere einige Unternehmensberater machten in ihren Diskussionsbeiträgen die Vielfalt praktischer Lösungsansätze gerade auch für kleine und mittlere Unternehmen deutlich. Soweit Unternehmen mangels Mitgliedschaft in einem Arbeitsgeberverband nicht tarifgebunden sind und sich damit auch den Kooperationsformen der Sozialpartnerschaft entziehen, kommt es nach Auffassung einiger Diskussionsteilnehmer vor allem auf die Zusammenarbeit zwischen den Betriebsräten und der Unternehmensleitung an. Betriebsräte soweit in diesen Unternehmen vorhanden müssten hier, so der Tenor der Diskussionsbeiträge der Gewerkschaftsvertreter, einen stärkeren Einfluss auf unternehmerische Entscheidungen erlangen, sich dabei sowohl um Arbeitsbedingungen als auch um Innovationen kümmern und im Hinblick auf nachhaltige unternehmerische Innovationsstrategien in so manchem Unternehmen - 7 -

8 im Übrigen oftmals sogar als Treiber wirken, um die Wettbewerbsfähigkeit und damit auch die Arbeitsplätze zu sichern. Diskussionsteilnehmer aus Arbeitgeberverbänden und arbeitgebernaher Einrichtungen machten dagegen deutlich, dass die unternehmerischen Entscheidungen allein beim Management liegen. Nicht zuletzt wurde in vielen Beiträgen auf Forschungsbedarfe hingewiesen. Dabei gebe es unter anderem einen erheblichen Mangel an empirischen Studien, die darüber Auskunft geben könnten, wie Produkt- und Prozessinnovationen speziell in KMU generiert und umgesetzt werden. Nach einem Schlusswort von Gudrun Aulerich (PT DLR) dankte Friedhelm Keuken allen Teilnehmerinnen und Teilnehmern der Fachkonferenz im Namen der Fokusgruppe Innovationsstrategien und Partizipation für ihr Interesse sowie die engagierte Diskussion und lud zu einem gemeinsamen Ausklang mit Imbiss und persönlichem Austausch ein

9 5 Prof. Dr. Bernd Kriegesmann: Brauchen unternehmerische Innovationsstrategien Partizipationsformen jenseits traditioneller Sozialpartnerschaft? Brauchen unternehmerische Innovationsstrategien Partizipationsformen jenseits traditioneller Sozialpartnerschaft? Prof. Dr. Bernd Kriegesmann Dortmund,

10 Innovation: Das unbekannte Wesen Die Bekenntnisse zur Innovation haben in den letzten Jahren Hochkonjunktur. Über die Notwendigkeit zur Innovation läßt sich schnell Einigkeit erzielen. Das Verständnis von Innovation ist jedoch uneinheitlich. Übergang auf völlig neue Technologien, Erschließung neuer Anwendungen Innovation ist mehr als die Weltneuheit. Es gibt keine Ausrede, sich nicht mit Innovation beschäftigen zu müssen. Verbesserung von Produkten Reorganisation von Prozessen Neuordnung der Kundenschnittstelle Einbindung des Betriebsrats in managementgetriebene Innovationen Keine Einbindung bei Innovationen: 29,8% Eigene wirksame Vorschläge des BR: 32,6% Machtvolle Mitgestalter Keine eigenen Vorschläge des BR und verspätet informiert: 9,4% Keine eigenen Vorschläge des BR, aber rechtzeitig informiert: 11,6% Eigene nicht-wirksame Vorschläge des BR: 16,6% Ambitionierte Mitgestalter WSI-Betriebsrätebefragung 2008/2009, N=

11 Betriebsräte und Innovationen: treibende oder getriebene Akteure? Innovationsverhalten der Betriebe Einbindung des BR Quelle: WSI-Betriebsrätebefragung 2008/09 Kontingenzkoeffizient =,25 p=,000 4 Produktinnovationsverhalten aus Sicht der Betriebsräte: eine Betriebs-Typologie 24,6% Einführung produktnaher Dienstleistungen: 35,5% Weiterentwickler: Nicht- Innovatoren: WSI-Betriebsrätebefragung 2008/2009, N=1699 7,4% Mehr-Ebenen- Innovatoren: 20,6% Produkt-/ Dienstleistungs- Innovatoren: 11,8%

12 Bei welchen Innovationsarten werden Betriebsräte vom Management einbezogen? nach Betriebsrats-Typologie: nicht einbezogen defizitär informiert umfassend informiert ambitionierte Mitgestalter machtvolle Mitgestalter Gesamt Produkt-/DL- Innovationen Erschließung neuer Märkte Neue Prozesse/ Arbeitsorganisation Veränderungen Personalpolitik - 25,2% 33,7% 41,2% 53,5% 43,6% - 10,7% 17,9% 22,7% 26,2% 21,9% - 78,6% 91,3% 94,3% 95,8% 92,4% - 84,9% 96,4% 95,4% 97,5% 95,1% 100% 100% 100% 100% 100% 100% Quelle: WSI-Betriebsrätebefragung 2008/2009, N= Proaktive Innovationsbeiträge vorrangig in traditionellen Betriebsratsfeldern In welchen Bereichen hat der Betriebsrat eigene Vorschläge für Innovationen gemacht? Prozesse und Arbeitsorganisation 84,6% Qualifizierung/ Personalpolitik 77,8% Betriebliche Sozialpolitik 63,6% Neue Produkte/ Dienstleistungen 34,5% Neue Märkte 19,3% WSI-Betriebsrätebefragung 2008/2009; N=1700, Mehrfachnennungen

13 Innovation mit System Begrenzte Innovationsressourcen gezielt einsetzen Ideen für morgen mit Orientierung entwickeln Big Ideas erkennen und Flops vermeiden Den Weg von der Idee zur Innovation mitdenken Die kreativen Kräfte aktivieren Vom Mainstream zur eigenen Orientierung Entdeckung des Kundenproblems von morgen Status quo (verbesserte) Lösungen im angestammten Bereich Entdeckung des Kunden von morgen

14 Innovation mit System Begrenzte Innovationsressourcen gezielt einsetzen Ideen für morgen mit Orientierung entwickeln Big Ideas erkennen und Flops vermeiden Den Weg von der Idee zur Innovation gestalten Die kreativen Kräfte aktivieren Innovationen entstehen aus Ideen - doch nicht jede Idee führt zur Innovation Prozent Kultur des kompetenten Unterlassens und des überzeugten Machens erforderlich! % % 6% 0 Offizielle Produktideen Prototypenentwicklung Markteinführungen Produkterfolge

15 Innovation mit System Begrenzte Innovationsressourcen gezielt einsetzen Ideen für morgen mit Orientierung entwickeln Big Ideas erkennen und Flops vermeiden Den Weg von der Idee zur Innovation gestalten Die kreativen Kräfte aktivieren Simultaneous Venturing als Erfolgsfaktor bei Produktinnovationen Kunden und Anwender frühzeitig auf Innovation vorbereiten Kritiker einbinden und Einwände berücksichtigen p<,000 p=,058 Sehr erfolgreiche Innovationsprozesse Erfolglose Innovationsprozesse Zuliefererseite frühzeitig anpassen p=,013 Vertrieb früh in Innovationsprozess einbinden p=,001 PE-/OE-Abteilungen frühzeitig einbeziehen p<,000 Organisatorische Veränderungen frühzeitig vornehmen p<,000 Produktion und Markteinführung während Entwicklung berücksichtigen p=,004 Mitarbeiterkompetenzen früh anpassen p=,003 N=408 Produkt- Innovationsprozesse trifft nicht zu trifft voll zu

16 Innovation mit System Begrenzte Innovationsressourcen gezielt einsetzen Ideen für morgen mit Orientierung entwickeln Big Ideas erkennen und Flops vermeiden Den Weg von der Idee zur Innovation gestalten Die kreativen Kräfte aktivieren Rahmenbedingungen für radikale Innovationsprozesse schaffen Handlungsfreiräume: Schaffung zeitlicher Freiräume, Entlastung vom Routinegeschäft, Bereitstellung von Budgets, Absicherung durch Machtpromotoren Handlungsdruck: Verknüpfung persönlicher Entwicklungsmöglichkeiten mit dem Innovationsprojekt + Handlungsfreiräume - - Handlungsdruck + Spielwiese ohne Erwartungen und Konsequenzen Innovationen als Zufallsprozeß Innovationsteams Partisanengruppen Konsensuale Suche nach abgesicherten Innovationspfaden

17 Zusammenhang von Innovationskompetenzen und Rahmenbedingungen für Innovationen Durchschnittsbewertung der Innovationskompetenzen der Mitarbeiter Mehr-Ebenen-Innovatoren unterscheiden unterscheidensich sichdurch günstigere günstigererahmenbedingungen und undbesonders innovationsfähige Belegschaften Belegschaften R 2 Linear = 0,21 R=,46** Durchschnittsbewertung der Rahmenbedingungen für Innovation Ratingskalen im Schulnoten -Format WSI-Betriebsrätebefragung 2008/2009, N=1700 Innovationsvorbereitung : ein (un-)entdeckter Hebel? An diejenigen Betriebsräte, die eigene Vorschläge in den Bereichen Arbeitsorganisation und Personalpolitik gemacht haben: Ging es darum, die Bedingungen für Innovationen im Betrieb zu verbessern? Dies war das Hauptziel 17,1 % Es war ein Ziel unter mehreren 66,4 % Die Vorschläge hatten damit nichts zu tun 16,4 % Quelle: WSI-Betriebsrätebefragung 2008/2009, N=

18 Betriebliche Innovationsfähigkeit: Welche Rolle spielen die Betriebsräte? Ausrichtung für die Belegschaft verstehbar machen Methoden-Support Aktivierung des Ideenmanagements Weiterentwicklung Bewertungssysteme Individual-Support Orientierung schaffen und Impulse geben Konkrete Ideen entwickeln Ideen bewerten und auswählen Ideen umsetzen Innovationsförderliche Rahmenbedingungen Freiräume sichern gute Arbeit Einwirken auf Personal- und Organisationsent wicklung 18 Herausforderungen an ein modernes Innovationsmanagement Innovationen können weder Haupt- noch Daueraufgabe von Unternehmen sein. Es geht vielmehr um die Balance von Innovation und Routine und damit um die Herausforderung, diese beiden Kernaktivitäten organisatorisch zu unterstützen

19 Innovation (k)ein Handlungsfeld für Betriebsräte?! Belegschaft Wenn einer eine neue Idee hat, dann geht der nicht zum Betriebsrat. Da sind die außen vor! Nur wenn s Probleme im BVW gibt, dann spricht man mit denen. Management Ich muss sagen, der Betriebsrat bei uns ist in keiner Weise ein Bremser, überhaupt nicht. Er ist Begleiter. Er ist aber nicht Innovator, never ever. Wir haben schon genug Baustellen, um Innovationen müssen wir uns nicht auch noch kümmern. Innovation? Da darf man sich als Betriebsrat auch nicht überschätzen. Wenn man uns so ein Thema nennt, dann werden wir als Betriebsrat nicht sagen: Das ist falsch, das sehen wir anders. Betriebsräte Wir denken nicht darüber nach, wie wir das Unternehmen vorantreiben können, dafür sind wir zu sehr von der Konzernmutter gesteuert. Wir könnten das eh nicht umsetzen. 20 Wollen sich Betriebsräte (noch mehr) für Innovation engagieren? Würden Sie als Betriebsrat gerne mehr eigene Vorschläge für Innovationen einbringen? nach Betriebsrats-Typologie: nicht einbezogen defizitär informiert umfassend informiert ambitionierte Mitgestalter machtvolle Mitgestalter Gesamt ja 70,4% 85,5% 66,7% 68,9% 56,3% 66,5% nein 29,6% 14,5% 33,3% 31,1% 43,7% 33,5% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% Quelle: WSI-Betriebsrätebefragung 2008/2009, N=

20 Betriebsräte machen (mehr) Vorschläge für Innovationen: Welche Gründe sprechen dagegen? Angaben: Rangplätze je Item. Balken sind Mittelwerte je Item: Ratingskala von 1= Grund trifft überhaupt nicht zu bis 6= Grund trifft voll zu // Quelle: WSI-Betriebsrätebefragung 2008/2009; N= Innovationskompetenz von Betriebsräten: Fördernde und hemmende Faktoren Breite Vernetzung im Betrieb, auch bei Innovationsarbeitern Umfassende Information über Unternehmensentwicklung und geplante Innovationen und Investitionen Fähigkeiten der Betriebsräte Fokussierung der Betriebsratsmitglieder auf bestimmte Mitarbeitergruppen Mangelndes Wissen um innovationsfördernde Rahmenbedingungen Positive Einstellung zu Innovationen als Voraussetzung für nachhaltige Unternehmensentwicklung Bereitschaft, auch ungewöhnliche Rollen bei Innovationen zu übernehmen Wirksamkeitserfahrung bei früheren Innovationsprojekten Verlässlichkeit bei Absprachen Professionalisierung der Betriebsratsarbeit durch z.b. feste Aufgabenzuweisung, Projektmanagement Langfristige, mitbest.orientierte Führungs- und Eigentümerstrukturen Motivation der Betriebsräte Kündigungsschutz als dominanter Grund für individuelles Betriebsratsengagement Rahmenbedingungen für die Betriebsräte Negatives Feedback bei früheren Innovationsprojekten Ressourcenknappheit der Betriebsräte (zwingt zu Prioritätensetzung auf das Tagesgeschäft )

21 6 Dr. Oliver Stettes: Innovationen und Partizipationsformen jenseits traditioneller Sozialpartnerschaft Innovationen und Partizipationsformen jenseits traditioneller Sozialpartnerschaft Dr. Oliver Stettes Dortmund 29. Juni

22 Agenda Grundüberlegungen Was sagt die Empirie? Dortmund, Partizipation und Innovation Aktivierung von Wissen Innovation Akzeptanz von und Bereitschaft zu Veränderungen Dortmund,

23 Partizipation und Innovation Aktivierung von Wissen Produktinnovation Veränderungsbereitschaft Aktivierung von Wissen Prozessinnovation Veränderungsbereitschaft Dortmund, Traditionelle Sozialpartnerschaft und Innovation Aktivierung von Wissen Produktinnovation Veränderungsbereitschaft BR Aktivierung von Wissen Prozessinnovation Veränderungsbereitschaft BR Dortmund,

24 Partizipation jenseits traditioneller Sozialpartnerschaft und Innovation Aktivierung von Wissen EB Produktinnovation HPWS AVO Veränderungsbereitschaft Aktivierung von Wissen EB Prozessinnovation HPWS AVO Veränderungsbereitschaft Dortmund, Partizipationsform und Innovationsaktivit ät Anteil der Unternehmen in Prozent Stichproben: Welle UN Welle UN Quelle: IW-Zukunftspanel Dortmund,

25 Statistische Zusammenhänge Ergebnisse logistischer Regressionen mit robusten Standardfehler n Produktinnovation Welle 2007 Prozessinnovation Welle 2008 Welle 2007 Welle Betriebsrat Gemeinsames Gremium Sonstige alternative IV AVO Delegation Gruppenarbeit HPWS Job Rotation Gewinnbeteiligung Erfolgslohn (Team) n.v. EB Erfolgslohn (Einzelne) n.v. n.v. +1 n.v. n.v. +2 n.v. 1 Auswahl von Mitarbeitern, 2 Mehrheit der Mitarbeiter Quelle: IW-Zukunftspanel Dortmund, Flexibilisierung und Stabilisierung Anteil der Unternehmen in Prozent mit bestimmter Ma ßnahme Führungskultur Bindungskultur Prozesskultur Dortmund,

26 7 Dr. Marc Schietinger: Brauchen unternehmerische Innovationsstrategien Partizipationsformen jenseits traditioneller Sozialpartnerschaft? Brauchen unternehmerische Innovationsstrategien Partizipationsformen jenseits traditioneller Sozialpartnerschaft? Fachkonferenz der Fokusgruppe Innovationsstrategien und Partizipation am 29. Juni 2011, Dortmund 1 Dr. Marc Schietinger, Abteilung Forschungsförderung

27 Hintergrund der Diskussion nach der Wirtschaftskrise: Erfolgsmodell Deutschland Sozialpartnerschaft hatte wichtige Funktion aber: neue Herausforderungen neue Phase der Globalisierung neue industrielle Aktivitäten in entwickelten Ländern Energiewende / Greening der Volkswirtschaft Erhöhung der Innovationsfähigkeit und des Innovationserfolg von Unternehmen ist existentiell Rolle der Sozialpartner Förderer? Hemmschuh? irrelevant? 2 Dr. Marc Schietinger, Abteilung Forschungsförderung Rolle der Sozialpartner im Innovationssystem traditionelle Sozialpartnerschaft was heißt dies eigentlich? deutsches System der industriellen Beziehungen vs. Beschreibung der Ausprägung Institutionen und Ebenen der Sozialpartnerschaft Innovationen sind aus Sicht der Akteure der Mitbestimmung nicht wertfrei Unternehmerische Innovationen haben u.a. Folgen auf die Sicherung von Standorten und Wirtschaftskraft die Sicherung von Arbeitsplätzen Beschäftigungs- und Arbeitsbedingungen Öffnung der Innovationsprozesse nach und innen und außen notwendig Ist hier eine traditionelle Sozialpartnerschaft ausreichend? 3 Dr. Marc Schietinger, Abteilung Forschungsförderung

28 Ebenen der Sozialpartnerschaft Betriebliche Mitbestimmung verstärkte Konfrontation mit Innovationsfragen im Zuge von Diskussionen über Beschäftigungssicherung und Standortfragen aktuelle Forschung zeigt: Betriebsräte keineswegs Verhinderer von Innovationen Betriebsräte leisten eigenständige Beiträge zum Innovationserfolg von Unternehmen neue Anforderungen werden an Betriebsr äte gestellt Kompetenzen müssen erweitert, z.t. traditionelle Rollenbilder abgestreift werden 4 Dr. Marc Schietinger, Abteilung Forschungsförderung Ebenen der Sozialpartnerschaft Unternehmensmitbestimmung bislang kaum im Fokus bei Innovationsfragen erste Forschung zeigen Wandel von Vergangenheitsorientierung (Bilanzkontrolle) zur Zukunftsorientierung (Strategiediskussion) Sektorale Ebene Aus- und Weiterbildung von Beschäftigten Branchendialoge 5 Dr. Marc Schietinger, Abteilung Forschungsförderung

29 Fazit Sozialpartnerschaft ist ein wichtiger Baustein für die aktuell gute Lage der deutschen Volkswirtschaft Sozialpartnerschaft hat eine wichtige Funktion im nationalen Innovationssystem aber: Potentiale noch nicht ausgesch öpft Träger der Mitbestimmung müssen aktiver werden mehr Mitbestimmungsrechte Aufsichtsräte stärker in den Fokus nehmen Verständigung auf sektoraler Ebene ausbauen 6 Dr. Marc Schietinger, Abteilung Forschungsförderung

30 8 Dr. Ulrich Sassenbach: Brauchen unternehmerische Innovationsstrategien Partizipationsformen jenseits traditioneller Sozialpartnerschaft? Brauchen unternehmerische Innovationsstrategien Partizipationsformen jenseits traditioneller Sozialpartnerschaft? Fokusgruppe Innovationsstrategien und Partizipation Fachkonferenz Dortmund, 29. Juni 2011 Dr. Ulrich Sassenbach, KMU-INNOSTRAT Brauchen unternehmerische Innovationsstrategien Partizipationsfo rmen jenseits traditioneller Sozialpartnerschaft? Ja Versuch einer Antwort in 16 Thesen 1. Sollen Innovationsstrategien die langfristige Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen verbessern, müssen sie eine breite gesellschaftliche Akzeptanz finden. Das wird nur gelingen, wenn Ziele und Mittel d ieser Innovationsstrategien vor den Stakeholdern des Unternehmens verantwortet werden können. 2. Der Kreis dieser Stakeholder umfasst weitaus mehr Ressourcentr äger, als traditionelle Sozialpartnerschaft in ihrer typischen Konzent ration auf Kapital und Arbeit einbezieht. Folie

31 Brauchen unternehmerische Innovationsstrategien Partizipationsfo rmen jenseits traditioneller Sozialpartnerschaft? Ja Versuch einer Antwort in 16 Thesen 3. Unter einem Unternehmen soll hier eine Kooperationsform explizit oder implizit gebundener Ressourcenträger (Stakeholder) zur Realisierung wechselseitiger Vorteile verstanden werden, die - unterschiedliche Ressourcen (Beispiele: FuE-Dienstleister, Eigenkapitalgeber, Kommune) - als unternehmensspezifische Investitionen (Beispiele: Fremdkapitalgeber, Hauptlieferanten) - mit unterschiedlichen Risiken (Beispiele: Kunden, Kernbelegschaft) - und unterschiedlichen Interessen (Beispiele: Management, Leiharbeiter, Öffentlichkeit) einbringen. Folie 3 Brauchen unternehmerische Innovationsstrategien Partizipationsfo rmen jenseits traditioneller Sozialpartnerschaft? Ja Versuch einer Antwort in 16 Thesen 4. Wechselseitige Vorteile aus langfristigen Kooperationen im Rahme n unternehmerischer Innovationsstrategien müssen sich auch als materielle Partizipation in Form angemessener Kooperationsrenten realisiere n. 5. Hierfür ist ein Perspektivenwechsel sinnvoll: von einer - kurzfristigen marktbezogenen Preisperspektive auf eine - langfristige kooperationsbezogene Wert(schöpfungs)perspektive. 6. Nicht nur die Erhaltung, sondern auch der Ausbau tradierter Form en der Sozialpartnerschaft ist notwendig. Ihre spezifische Stärke liegt im Management der Beziehungen zwischen den Kern-Stakeholdern: Belegschaft, Management und Eigenkapitalgeber. Folie

32 Brauchen unternehmerische Innovationsstrategien Partizipationsfo rmen jenseits traditioneller Sozialpartnerschaft? Ja Versuch einer Antwort in 16 Thesen 7. Eine angemessene Teilnahme und Teilhabe der Stakeholder d ürfen als zentrale Gesichtspunkte gesellschaftlicher Verantwortung von Unternehmen ihre Grenze nicht am sog. Business Case haben. Das heißt, eine Verkürzung der Rechtfertigung von Partizipation und Sozialpartnerscha ft auf die Verbesserung von Wettbewerbsfähigkeit ist nicht in der Lage, unternehmerischen Innovationsstrategien die notwendige breite Ak zeptanz und Legitimität zu verschaffen. 8. Innovationsstrategien schaffen nicht immer nur Win-Win-Situationen. Und auch innerhalb solcher sind wenn auch grundsätzlich entschärfte (Kooperations- bzw. Verteilungs-) Konflikte zwischen den Stakeholdern nicht generell zu vermeiden. Folie 5 Brauchen unternehmerische Innovationsstrategien Partizipationsfo rmen jenseits traditioneller Sozialpartnerschaft? Ja Versuch einer Antwort in 16 Thesen 9. Traditionelle Sozialpartnerschaft unterschätzt tendenziell die Bedeutung von Konflikten in Kooperationsverhältnissen und Innovationsstrategien, schirmt sich folglich vor dem Einfluss kritischer Stakeholder ab. (Beispiele: Lieferanten, Kunden) 10. Traditionelle Sozialpartnerschaft unterschätzt tendenziell die Relevanz negativer externer Effekte für Innovationsstrategien. (Beispiele: Energie- und Transportwirtschaft) 11. Traditionelle Sozialpartnerschaft unterschätzt tendenziell die Relevanz von Insider-Outsider-Problemen und damit von eher peripheren bzw. potenziellen Stakeholdern. (Beispiele: langfristig benötigte Fachkräfte, Arbeitslose) Folie

33 Brauchen unternehmerische Innovationsstrategien Partizipationsfo rmen jenseits traditioneller Sozialpartnerschaft? Ja Versuch einer Antwort in 16 Thesen 12. Traditionelle Sozialpartnerschaft unterschätzt tendenziell die Relevanz von sog. emergenten Mikronetzen (Wieland/Schmiedeknecht 2010: 74). (Beispiele: bevorzugte Kooperationspartner in der Wertsch öpfungskette, kommunale oder regionale Unternehmenskooperationen zur B ündelung von Ressourcen) 13. Traditionelle Sozialpartnerschaft unterschätzt tendenziell die Bedeutung impliziten Wissens und informeller Partizipation (Michael Polanyi s Tacit Dimension ). (Beispiele: Verantwortungsübernahme durch Mitarbeiter, Loyalität) Folie 7 Brauchen unternehmerische Innovationsstrategien Partizipationsfo rmen jenseits traditioneller Sozialpartnerschaft? Ja Versuch einer Antwort in 16 Thesen 14. Ansatzpunkte für eine Partizipation jenseits traditioneller Sozialpartnerschaft im Kontext unternehmerischer Innovationsstrategien bieten auf: - der Mikroebene individueller Akteure: eine systematische Einbeziehung des impliziten Wissens interner und externer Ressourcentr äger, - der Mesoebene der Unternehmensführung: ein strategisches Stakeholder-Management, das entlang der Wertschöpfungskette alle Ressourcenträger in Entwicklungs- und Entscheidungsprozesse der Leistungserstellung (tatsächlich oder gedanklich) einbezieht, die Einfluss auf den wirtschaftlichen Erfolg bzw. legitime Anspr üche haben, - der Makroebene der Innovationspolitik: die Stärkung wirtschaftsdemokratischer Elemente in Forschungs- und Hochschulpolitik, Technologiefolgenabschätzung, Innovationsförderung und -finanzierung etc. Folie

34 Brauchen unternehmerische Innovationsstrategien Partizipationsfo rmen jenseits traditioneller Sozialpartnerschaft? Ja Versuch einer Antwort in 16 Thesen 15. Die Nutzung dieser Ansätze innovationsspezifischer Partizipationsformen jenseits traditioneller Sozialpartnerschaft bedarf vor allem auch einer Absicherung in der Unternehmenskultur. Zentrale Elemente sind hierbei: - wechselseitige Investitionen in Vertrauen zwischen den maßgeblichen Akteuren/Ressourcenträgern und die Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung durch Unternehmen, deren Innovationsstrategien einem unternehmensspezifischen Wertegerüst verpflichtet sein müssen. 16. Für eine Umsetzung der hier dargelegten Ansätze für Partizipationsformen jenseits traditioneller Sozialpartnerschaft ist die Innovationsbereitschaft der Akteure traditioneller Sozialpartnerschaft eine notwendige Bedingung, vermutlich sogar der entscheidende Ausgangspunkt. Folie 9 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Folie

35 Literatur Beckert, J. (2010): Sind Unternehmen sozial verantwortlich? In: Schumann, O./ Brink, A./ Beschorner, T. (Hg.) (2010): Unternehmensethik. Forschungsperspektiven zur V erhältnisbestimmung von Unternehmen und Gesellschaft, Marburg. Bontrup, H.-J. (2011): Arbeit, Kapital und Staat. Plädoyer für eine demokratische Wirtschaft. Vierte, erw. Aufl., Köln. Brink, A. (2010): Spezifische Investitionen als Legitimation für Residualansprüche. In: Schumann, O./ Brink, A./ Beschorner, T. (Hg.) (2010): Unternehmensethik. Forsc hungsperspektiven zur Verhältnisbestimmung von Unternehmen und Gesellschaft, Marburg. Donaldson, T./ Preston, L. E. (1995): The Stakeholder Theory of the Corporation: Concepts, Evidence, and Implications. In: The Academy of Management Review, Vol. 20, No. 1, Jan Freeman, R. E. (1984): Strategic Management. A Stakeholder Approach, Boston e.a. Freeman, R. E. (2004): The Stakeholder Approach Revisited. In: z fwu 3/2004, Mering. Freeman, R. E./ Velamuri, S. R. (2006): A New Approach to CSR: C ompany Stakeholder Responsibility. In: Kakabadse, A./ Morsing, M. (Ed.): Corporate Social Responsib ility (CSR): Reconciling Aspiration with Application, Hampshire, UK. Homann, K./ Suchanek, A. (2005): Ökonomik. Eine Einführung, Tübingen. Folie 11 Literatur Jensen, M. C. (1986): Agency Costs of Free Cash Flow, Corporate Finance, and Takeovers. In: American Economic Revue, May 1986, Vol. 76, No. 2. Matten, D./ Crane, A./ Moon, J. (2010): Corporations and Citizenship. New Perspectives on Corporate Power and Responsibility. In: Schumann, O./ Brink, A./ Beschorner, T. (Hg.) (2010): Unternehmensethik. Forschungsperspektiven zur Verhältnisbestimmung von Unternehmen und Gesellschaft, Marburg. Ripperger, T. (2003): Ökonomik des Vertrauens, Tübingen. Sassenbach, U. (2010): Thesen zu einem Partizipationsbegriff jenseits traditionellen Managements, abrufbar unter: ( ). Scholz, C./ Stein, V. (2002): Darwiportunismus und Wissensgesellschaft: eine fatale Kombination. In: Bleicher, K./ Berthel, J. (Hg.) (2002): Auf dem Weg in die Wissensgesellschaft. Veränderte Strukturen, Kulturen und Strategien, Frankfurt am Main. Wieland, J./ Schmiedeknecht, M. (2010): Corporate Social Responsibility (CSR), Stakeholder Management und Netzwerkgovernance. KIeM Working Paper No. 31/2010, Schlussbericht zum gleichnamigen BMBF-Forschungsprojekt, Konstanz. Williamson, O. E. (1990): Die ökonomischen Institutionen des Kapitalismus, Tübingen. Folie

36 Projektverbund Kontakt: Gesellschaft für innovative Beschäftigungsförderung mbh, Bottrop Kompetenzzentrum Netzwerkmanagement e. V., Köln Sozialforschungsstelle an der TU Dortmund Folie

37 9 Wolfgang Nettelstroth: Es geht um die besseren Alternativen: Interessenpolitik muss Innovation zum Thema machen Bezirk Nordrhein-Westfalen Es geht um die besseren Alternativen: Interessenpolitik muss Innovation zum Thema machen Produktinnovation Dienstleistungs Innovation Mit welchem Wert für wen? - Was sichert gute Arbeit - auch 2020? Technische Prozessinnovation Organisatorische Innovation Abbildung 6: Wie wirken sich Innovationen auf Arbeitsplätze aus? (Quelle: FhG ISI und eigene Darstellung) Bezirk Nordrhein-Westfalen Konflikt zwischen Wertorientierung vs. Renditeorientierung dieser schlägt sich auf strategischer wie operativer Ebene nieder Wie können Betriebsräte das am besten zum Thema machen? BR: Wertorientierung GF:Renditeorientierung Langfristige Unternehmens-/Standortstrategie Prinzipien der UnternehmensSteuerung Unternehmenskultur/ Motivation Qualifikationen / Kompetenzen Arbeitsbedingungen Produktionskonzept, Arbeitsorganisation Voraussetzungen/ Voraussetzungen/ InnovationsInnovationsfähigkeit fähigkeit Entlohnung/ Arbeitszeitregelungen Vorschlagswesen, Verbesserungsprozess Kunden, Kooperationen, Netzwerke Personalplanung/ Ressourcen KonkurrenzSituation Personalkosten Ausrichtung/ Ausrichtung/ InnovationsInnovationsrichtung richtung Marktbeobachtung, Nachfragetrends Wertschöpfungs-/ Fertigungstiefe Finanzielle Situation InnovationsManagement/ -prozeß Beteiligung der Beschäftigten TechnologieTrends InnovationsVerständnis

38 10 Teilnehmerliste Name Institution, Ort Herr Jürgen Ante-Simon Wirtschaftsberatung Ante-Simo, Höxter Gudrun Aulerich PT DLR Projektträger im Deutschen Zentrum für Luft- und Raumfahrt, Bonn Manfred Becker CiBOS GmbH Gesellschaft für Computerintegration, Waltrop Burkhard Beyersdorff N.U.R.E.C. Institute Duisburg e.v., Duisburg Stefan Borchert DBUC Dr. Borchert-Unternehmensberatung & Coaching, Senden Rainer Braml Verband Druck + Medien Nordrhein-Westfalen, Lünen Tina Breyer Universität Rostock Bernward Brink G.I.B. Gesellschaft für innovative Beschäftigungsförderung mbh, Bottrop Andreas Brüggemann abeitspsychologie brüggemann, Mönchengladbach Markus Bürgermeister Universität Augsburg Kurt-Georg Ciesinger Gaus GmbH Medien Bildung Politikberatung, Dortmund Robert Cywinski G.I.B. Gesellschaft für innovative Beschäftigungsförderung mbh, Bottrop Hans Ekhardt Cromberg APV Akademie für kreative Persönlichkeitsentwicklung und Verkaufsmethodik, Hagen Achim Esser KWB Achim Esser & Birgit Franzen GbR, Jülich Christiane Flüter-Hoffmann Institut der deutschen Wirtschaft Köln Ernst Gehrke hannoverimpuls GmbH, Hannover Frank Grützenbach Wirtschaftsförderung Dortmund Martin Hartmann Hartmann & Dr. Krummel AG, Holzwickede Eckhard Heidling ISF Institut für Sozialwissenschaftliche Forschung e.v., München Siegfried Hellweg Hellweg Treuhand Unternehmensberatungsgesellschaft m.b.h, Dortmund Ute Hirsch ifw Meuselwitzer BildungsZentrum GmbH, Meuselwitz Martina Ihrig Kommunikationsberatung für Ärzte und Kliniken, Bad Honnef Ralf Illig r. illig Unternehmensberatung, Heinsberg Peter Janßen Landesvereinigung der Unternehmensverbände Nordrhein-Westfalen e. V., Düsseldorf Friedhelm Keuken G.I.B. Gesellschaft für innovative Beschäftigungsförderung mbh, Bottrop Udo Kiel H-Faktor GmbH, Dortmund Angelika Kolb-Telieps K-T Innovation, Clausthal-Zellerfeld Bernd Kriegesmann Fachhochschule Gelsenkirchen

39 Name Institution, Ort Constanze Kurz IGM Instustriegewerkschaft Metall, Frankfurt Edelgard Kutzner Universität Bielefeld Heike Lenhard Universität Duisburg Essen, Essen Dagmar Löffler DIKE Entwicklung Sozialer Systeme, Minden Achim Loose Kompetenzzentrum Netzwerkmanagement e.v., Solingen Uwe Loß Ministerium für Arbeit, Integration und Soziales NRW, Düsseldorf Johannes Massolle Move Organisationsberatung GbR, Münster Michael Meilwes hannoverimpuls GmbH, Hannover Andrea Moersdorf Moersdorf Consulting, Bonn Wolfgang Nettelstroth IG Metall Bezirk NRW, Düsseldorf Hartmut Neuendorff Universität Dortmund Philipp Przybysz IAW Institut für Arbeitswissenschaft der RWTH Aachen Gottfried Richenhagen FOM Hochschule für Oekonomie und Mangement, Essen Reinhard Röhrig PCG Project Consult GmbH,Essen Axel Rube F.I.R.M. CONSULT, Essen Ulrich Sassenbach G.I.B. Gesellschaft für innovative Beschäftigungsförderung mbh, Bottrop Manfred Saumweber Consulting Dr. Saumweber & Partner, Aachen Marc Schietinger Hans-Böckler-Stiftung, Düsseldorf Gabi Schilling IAQ Institut Arbeit und Qualifikation, Duisburg Dieter Schlimmer LGH Landes-Gewerbeförderungsstelle des nordrhein-westfälischen Handwerks e.v., Düsseldorf Hartmut Schlopsna Hartmut Schlopsna Consulting, Wallenhorst Guido Scholl Argentum Unternehmensberatung, Köln Ulrich Schumann Schumann-OE-QE, Wuppertal Ellen Sommer mypegasus GmbH, Aachen Sylvia Sparschuh IMA/ZLW der RWTH Aachen Christian Stadter tremoniamedia Filmproduktion GmbH, Dortmund Viktor Steinberger TBS beim DGB NRW, Düsseldorf Oliver Stettes Institut der deutschen Wirtschaft Köln

40 Name Institution, Ort Jens Stuhldreier Regionalagentur NiederRhein, Duisburg Achim Vanselow DGB Landesbezirk NRW, Düsseldorf Anke Verhoeven Herne Stefan Wegner Verband Druck + Medien NRW e.v., Lünen Nicole Werhausen Werhausen & Co. AG, Hamm Wolfgang Werhausen Werhausen & Co. AG, Hamm Uwe Werther Projektplan Venture Consult GmbH Unternehmens- und Managementberatung, Osnabrück