LEAN PLANNING 4.0. Wie gestalte ich flexible & effiziente Planungsprozesse?

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1 LEAN PLANNING 4.0 Wie gestalte ich flexible & effiziente Planungsprozesse?

2 LEAN PLANNING 4.0 Wie gestalte ich flexible & effiziente Planungsprozesse? Die digitale Revolution, proaktiv handelnde Konkurrenten, sowie Märkte, welche durch ständige technologische Entwicklungen sehr volatil geworden sind, stellen den Nutzen der traditionellen Planungsmethoden und instrumentarien stark in Frage. Flexibität und die Fähigkeit, rasch (re-)agieren zu können, ist heute auch im Bereich Planung gefragt. Für Planungsverantwortliche besteht daher grosser Handlungsbedarf. Die Planungsinstrumentarien und -prozesse müssen stark vereinfacht, von Ballast und Unnötigem befreit sowie auf Flexibilität und Dynamik eingestellt werden. Dies bedeutet aber nicht nur Änderungen bei Instrumentarien und Prozessen, sondern erfordert auch Änderungen in der Führungs- und Unternehmenskultur sowie positive Einstellung zu Veränderungen. Nachfolgend finden Sie Gedankenanstösse zum erfolgreichen Aufsetzen von flexiblen und effizienten Planungsprozessen. PRIORISIEREN SIE IN DER VORBEREITUNG DIE EXTERNE SICHT (INSBE- SONDERE MARKT/KUNDE) GEGENÜBER DER INTERNEN Viele Organisationen tendieren dazu, bei der Planung Produkte, Prozesse und/oder Vorgehensweisen zu optimieren, welche in der Vergangenheit erfolgreich waren, zu optimieren oder in diesen Bereichen Wachstum zu erzielen. Dies ist zwar ein menschlich nachvollziehbares Verhalten der Entscheidungsträger. Aber: durch die erhöhte Kadenz von Marktveränderungen, Änderungen im Kundenverhalten oder durch technologische Entwicklungssprünge (insbesondere durch die Digitalisierung) ist die Bedeutung der Markt- und Kundenbeobachtung stark gestiegen. Fragen Sie sich daher immer wieder: was erwartet der Kunde von uns? Wie entwickelt sich der Markt (insbesondere die Konkurrenz)? Können wir mit unseren Produkten/Dienstleistungen bei den zu erwartenden technologischen Änderungen noch mithalten? Ist unser Geschäftsmodell immer noch passend oder müssen wir es überarbeiten? Wenn Sie diese Fragen beantwortet haben, können Sie sich mit der internen Sicht weiterbeschäftigen (Produkte, Dienstleistungen, Prozesse). Falls Sie häufig mit SWOT-Analyse arbeiten, dann priorisieren Sie OT (Opportunities, Threats) vor SW (Strengths, Weaknesses). STEHEN BEI IHRER PLANUNG ERFOLGS- BZW. ZU VERMEIDENDE MISSER- FOLGSFAKTOREN IM FOKUS? KENNEN SIE IHRE WERTTREIBER? Sobald die Stossrichtung Ihrer Planung klar definiert ist, müssen Sie die Werttreiber innerhalb Ihres wirtschaftlichen Umfelds eruieren. Was sind (kritische) Erfolgsfaktoren im Wettbewerb? Worin können Sie sich von Ihrer Konkurrenz abheben? Haben Sie gegebenenfalls Alleinstellungsmerkmale (aus meiner Sicht am schwierigsten, in den Besitz eines derartigen Merkmals zu kommen)? Diesen Aspekten wird häufig schon wenn auch nicht im Planungsprozess integriert grosse Aufmerksamkeit zuteil. Den Misserfolgsfaktoren wird aber eher wenig Beachtung geschenkt Menschen beschäftigen sich offenbar eher mit positiven als mit negativen Aspekten. Nichtsdes- 2 Meier Controller Service Newsletter 3/2016 Mai 2016

3 totrotz ist es unerlässlich, sich mit Misserfolgsfaktoren auseinanderzusetzen. Was akzeptieren unsere Kunden nicht? Wo besten Reputationsrisiken? Wo können rechtliche Probleme entstehen? Welche Entwicklungen können generell unseren Erfolg gefährden? Definieren Sie dann gegebenenfalls Abwehr- oder Vermeidungsstrategien. FOKUSSIEREN SIE AUF IHRE WICHTIGSTEN KUNDEN/KUNDENGRUPPEN Machen Sie sich Gedanken über die aktuellen und zukünftigen Bedürfnisse Ihrer wichtigsten Kunden resp. Kundengruppen? Welche Dienstleistungen/Produkte fehlen Ihnen noch? Worauf kann der Kunde verzichten? Was ist der Kunde bereit zu zahlen? Auf dieser Basis können Sie Ihre Strategie, Produktpalette und Prozesse definieren. WIE BINDEN SIE IHRE STRATEGIE EIN? In der Praxis sind häufig Strategie und Planung kaum oder gar nicht verbunden. Dies einerseits, weil häufig die Strategien nebulös und offen formuliert sind, anderseits die Verantwortlichen für Planung und Strategie nicht dieselben sind und kaum zusammenarbeiten. Es macht wenig Sinn, Planungen vorzunehmen, welche die strategischen Ziele nicht einbeziehen. Manchmal taucht das Argument auf, dass Strategien in der heutigen Zeit wenig Sinn machen, da die Veränderungskadenz immer grösser wird. Diese Ansicht kann ich nicht teilen. Wie soll eine Unternehmung handeln, ohne dass eine generelle Zielsetzung und eine Selbstdefinition der Daseinsberechtigung vorhanden ist? Selbstverständlich müssen Strategien anders formuliert werden als noch vor 10 bis 20 Jahren: vermehrte Flexibilität ist gefragt, die Strategien werden meistens kurzfristiger formuliert, eine vermehrte Betonung der Markt- und Kundensicht gegenüber der Produkt- und Prozesssicht ist bemerkbar. Umso mehr ist heutzutage eine Verzahnung von Strategie/Planung/Zielsetzung/operatives Controlling notwendig. Die dementsprechenden organisatorischen Anpassungen sind vorzunehmen und Anpassungen in der Firmenkultur sind einzuleiten. Daher: keine Planung ohne Strategiebezug! EINIGEN SIE SICH AUF EINHEITLICHE SICHTWEISEN ÜBER DIE ZUKUNFTS- AUSSICHTEN Je mehr Personen in den Planungsprozess involviert sind, desto mehr Ansichten werden über die Zukunftsaussichten bestehen (ökonomische Parameter, Markt, Kunden, Technologien). Für die Qualität der Planung ist es unerlässlich, dass alle mit den gleichen Annahmen über die zukünftigen Entwicklungen arbeiten. Nehmen Sie sich die Zeit und diskutieren Sie diese Parameter. Einigen Sie sich daher auf eine Sichtweise und legen Sie Ihre Annahmen in den wesentlichen Punkten schriftlich fest. Damit haben Sie dokumentiert und festgelegt, was einmal Ihre Annahmen waren. Sie haben damit eine Grundlage, um später rasch Änderungen vorzunehmen, falls sich die Aussichten ändern dies wird heutzutage häufiger der Fall sein. Denken Sie auch in Szenarien (Siehe Punkt 6). DENKEN SIE IN SZENARIEN Wie in Punkt 5 beschrieben, ist die Abschätzung der Zukunftsaussichten ein wesentlicher Eckpfeiler einer effektiven Planung.. Da aber heutzutage rasche Änderungen (insbesondere technologische) Alltag sind, kann häufig nicht mit hoher Sicherheit eine Prognose getroffen werden. Machen Sie sich Gedanke über mögliche Alternativszenarien. Oft bewährt hat sich eine Unterteilung in drei Szenarien: den wahrscheinlichen Normalfall (Normal Case), den günstigsten Fall (Best Case) und den ungünstigsten Fall (Worst Case). Vereinfachen Sie das Planungsprozedere für Best & Worst Case, um effizient zu bleiben. Es mag vielleicht sinnvoll sein, für das Worst Case Szenario Notfallpläne zu entwickeln. 3 Meier Controller Service Newsletter 3/2016 Mai 2016

4 BESCHRÄNKEN SIE DIE ANZAHL DER PLANUNGSGRÖSSEN In den klassischen, traditionellen Planungsprozessen wird häufig bis in Detail geplant beispielweise bis auf Stufe Kostenart, Ertrag pro Produkt usw. Durch die notwendig gewordene Flexibilität bei Planungsprozessen macht dies keinen Sinn mehr. Legen Sie Sie den Schwerpunkt Ihrer Planungsarbeit auf die Analyse von Märkten, Kunden, Technologien usw. (wie in den vorherigen Punkten beschrieben) und definieren Sie Bearbeitungsmassnahmen. Die quantitative Definition von Werttreibern (bspw. Gewinn, Marktanteil usw.) sollte das Resultat dieser Anstrengungen darstellen und zur Kontrolle dienen. Um den Fokus auf das Wesentliche zu halten, beschränken Sie sich auf 4 8 Hauptwerttreiber (KPI) in der Planung. Falls Sie für externes Reporting zusätzliche Daten benötigen, definieren Sie eigene Prozesse bei zentralen Einheiten (ohne operative Einheiten zu belasten). Halten Sie den Aufwand für derartige Zusatzprozesse klein, denn damit generieren Sie keinen wirtschaftlichen Mehrwert. VEREINHEITLICHEN SIE DIE FORMALISMEN, VERMEIDEN SIE EINEN PA- PIERKRIEG UND ERTEILEN SIE KLARE AUFTRÄGE Für einen schlanken und effizienten Planprozess zu gestalten, halten Sie sich beim Gestalten an folgende Grundsätze: Verwenden Sie in den Instruktionen eine einfache, unmissverständliche und eindeutige Sprache Vermeiden Sie Redundanzen Achten Sie darauf, dass die Termine aufeinander abgestimmt sind Achten Sie auf einheitliche Gestaltung der Planformulare (Schriftart und grösse, Farben, einheitliches Design ) Bestimmen Sie die Verantwortlichkeiten eindeutig (keine Aufgabe ohne klar definierten Verantwortlichen) Definieren Sie den Bewilligungs- und Eskalationsprozess Definieren Sie den erforderlichen Output NEN FLEXIBILITÄT: IHRE PLANUNG MÜSSEN SIE RASCH ÜBERARBEITEN KÖN- Durch die raschen Änderungen insbesondere im Markt- und Technologieumfeld sind die Unternehmung, welche nicht flexibel und rasch proaktiv agieren, sehr stark gefährdet. Dies bedeutet natürlich, dass auch die Planungsprozesse auf Flexibilität und Anpassungsfähigkeit getrimmt werden müssen. Unnötiger Ballast muss abgeworfen werden, die Prozesse sind zu entschlacken. Beschränken Sie daher die Anzahl der Planungsgrössen (siehe Punkt 7); vereinheitlichen Sie und erteilen Sie klare Aufträge (siehe Punkt 8). GEHEN SIE ÜBER VON DER STARREN JAHRESPLANUNG AUF ROLLENDEN FORECAST Die von den Unternehmen geforderte Flexibilität und Anpassungsfähigkeit erfordert auch eine höhere Planungskadenz. Mindestens eine Überprüfung und Statusbesprechung müsste meines Erachtens mindestens quartalsweise, je nach Geschäftsumfeld sogar monatlich vorgenommen. Der Aufwand darf aber nicht zu gross werden, beschränken Sie sich auf das Notwendige und Nützliche. Die Überprüfung sollte vorzugsweise in den Führungsprozess integriert werden. 4 Meier Controller Service Newsletter 3/2016 Mai 2016

5 TRENNEN SIE DIE PLANUNG VOM ZIELSETZUNGSPROZESS Was früher schon ein grundlegender Fehler war, ist heutzutage umso schwerwiegender: die Verbindung der Planung mit Zielsetzungsprozess (bzw. den Zielvereinbarungen). Die Planung sollte Ihnen als Hilfsmittel dienen, damit Sie Steuerungsmöglichkeiten haben, um auf die Erreichung der Unternehmensziele/der strategischen Ziele Einfluss nehmen zu können. Keinesfalls sollten Sie Planerreichung als Massstab für Vergütungen (wie Boni) zu nehmen. Sonst werden Sie sich mit einem altbekannten Budgetproblem beschäftigen müssen: Kosten werden zu hoch, Erträge zu niedrig eingeschätzt, um im Erreichungsgrad gut dazustehen. Für die Zielvereinbarungen nehmen Sie besser Wettbewerbsfaktoren als Grundlage wie bspw. Benchmarkvergleiche (intern/extern), interne Ranglisten, Konkurrenzvergleiche. Diese Vergleiche bieten die höchstmögliche Fairness. GESTALTEN SIE EINEN ADÄQUATEN BESPRECHUNGSPROZESS (MIT MAS- SNAHMENCONTROLLING) MIT FORECASTING Wie in Punkt 10 erwähnt, sind permanente Überprüfungen der Planung notwendig. Da Sie daher sowieso den Input von verschiedenen Verantwortlichen benötigen, nutzen Sie die Möglichkeit und setzten einen Besprechungsrhythmus auf. Diskutieren Sie kurz über Entwicklung seit der letzten Besprechung, diskutieren Sie aber schwergewichtig über zukünftige Entwicklung, welchen Massnahmen ergriffen oder fallengelassen werden wie sich all dies auf die Hauptwerttreiber auswirkt. Kreieren Sie einen rollierenden Forecastprozess! LAST BUT NOT LEAST: VON DER VERGANGENHEIT ZUR ZUKUNFT! In den traditionellen Planungsprozessen wurde häufig die Historie als Basis zur Fortschreibung genutzt. Typisches Beispiel: Kosten Vorjahr +/- x%. Durch die Volatilität und die stetigen Entwicklungen müssen viele Faktoren neu abgeschätzt werden. Nutzen Sie die Vergangenheit als Analysegrundlage in Bereichen, wo es noch Sinn aber, legen Sie aber den Schwerpunkt auf die Eruierung von zukünftigen Chancen und Gefahren. Aus diesem Grund: definieren Sie Massnahmen, um zukünftig Erfolg zu haben! FAZIT: TRENDS IM PLANNING 4.0 Folgende Aspekte werden im den neuen Planungsprozessen zum Erfolg führen: Priorisierung der Markt-/Kundensicht Kenntnis der Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren sowie der Wertreiber Verbindung von Planung und Strategie Szenariendenken Fokussierung aufs Wesentliche Flexibilität, Einfachheit und Dynamik Rollender Forcecast Trennung von Planung und Zielsetzung Zukunftssicht Folgende Aspekte verlieren an Bedeutung: Starre Produkt- und Prozesssicht Planung allein auf FInanzkennzahlenbasis Losgelöste Einzelplanungen ohne Strategiebezug Ausufernde Detailplanungen Komplexe und komplizierte Planungsprozesse Starre Jahres- und Mehrjahresplanungen Zielsetzungen auf Budgetbasis Vergangenheitssicht 5 Meier Controller Service Newsletter 3/2016 Mai 2016

6 Rückfragen & Kontakt: René Meier Betriebsökonom FH MEIER CONTROLLER SERVICE Zentralstrasse 24 CH-5623 Boswil T: M: Meier Controller Service Newsletter 3/2016 Mai 2016