Personalentwicklungskonzept

Transkript

1 Personalentwicklungskonzept Zufriedene Beschäftigte effiziente Verwaltung Subheadline lorem ipsum dolor sit

2

3 Personalentwicklungskonzept Zufriedene Beschäftigte effiziente Verwaltung 2006

4

5 VORWORT 5 Vorwort Im Juni 2002 wurde das erste Personalentwicklungskonzept im Bundesministerium des Innern in Kraft gesetzt. Damit war unser Haus Vorreiter für die gesamte Bundesverwaltung. Gleichwohl hat nicht zuletzt eine frühzeitige Evaluation des Konzepts deutlich gemacht, dass die Personalentwicklung eine fortwährende Aufgabe ist und dass einmal entwickelte Strategien immer wieder angepasst werden müssen. Das vorliegende neue Personalentwicklungskonzept stellt nicht nur eine redaktionelle Überarbeitung dar, es setzt auch inhaltlich neue Akzente. In einem Ministerium sind vielfältige und anspruchsvolle Aufgaben zu bewältigen. Dabei basiert das, was unser Haus leistet, allein auf der Arbeit seiner über Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Es geht darum, die verantwortungsvollen Aufgaben des Bundesministeriums des Innern bestmöglich zu erfüllen und zugleich zu erreichen, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zufrieden bei ihrer Arbeit sind. Beides geht miteinander einher. Ein gutes Personalentwicklungskonzept hat daher die Belange beider Seiten im Blick. Ziel unserer Personalentwicklung ist es, geeignete Bewerberinnen und Bewerber für unser Ministerium zu finden und innerhalb des Hauses die richtige Frau und den richtigen Mann auf die passende Stelle zu bringen. Das ist eine wichtige Voraussetzung für motiviertes und eigenverantwortliches Handeln durch die nicht nur unsere Effizienz gestärkt wird, sondern auch die Freude an der gemeinsamen Arbeit. Unser Personalentwicklungskonzept soll Sie unterstützen bei Ihrem individuellen beruflichen Weg im BMI. Nur die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter können es mit Leben füllen. Alle sind herzlich aufgerufen, ihren Beitrag zu leisten. Dr. Wolfgang Schäuble, MdB Bundesminister des Innern

6 6

7 I. EINLEITUNG 7 I. EINLEITUNG 1. Begriff und Ziele der Personalentwicklung Definition: Personalentwicklung ist die Zusammenfassung aller systematisch gestalteten Prozesse, die es ermöglichen, das Leistungs- und Lernpotenzial von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu erkennen, zu erhalten und in Abstimmung mit dem Verwaltungsbedarf verwendungsund entwicklungsbezogen zu fördern. Personalentwicklung gibt es, seit es Personal gibt. Also nichts Neues? Haben wir doch schon immer so gemacht? Neu: Moderne Personalentwicklung steht für das Bestreben, alle Entwicklungs- und Fördermaßnahmen für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aufeinander abzustimmen. Personalentwicklung soll mehr Plan und weniger Zufall in das Berufsleben bringen. Personalentwicklung will die richtige Frau und den richtigen Mann auf die richtige Stelle bringen. Personalentwicklung kann nicht reduziert werden auf die Frage nach Beförderung oder Höhergruppierung. Personalentwicklung ist eine Querschnittaufgabe, an deren Gestaltung und Realisierung die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, deren Vorgesetzte, die Per- Personalentwicklung folgt der Organisationsentwicklung Ziel unserer Personalentwicklung ist es, Mitarbeiterkompetenzen mit den aktuellen und zukünftigen Aufgaben des Hauses in Einklang zu bringen. Die bestmögliche Aufgabenerfüllung der Dienststelle soll so erreicht werden und gleichzeitig soll sichergestellt werden, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Wege der Förderung, Motivation und Einbeziehung für einen Prozess notwendiger Veränderung fit bleiben. 2. Beteiligte und Verantwortliche der Personalentwicklung Alle Vorgesetzte, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und auf allen Ebenen, leisten zur Aufgabenerfüllung des Hauses ihren Beitrag. Ein besonderes Augenmerk richtet die Personalentwicklung auf neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie auf die Rückkehr nach längerer Abwesenheit vom Arbeitsplatz, z.b. wegen Elternzeit oder Krankheit. Wer sich zur Erlangung von Verwendungsbreite oder längeren Fortbildungsmaßnahmen außer Haus aufhält, dem gebührt Fürsorge und Kontakt, ganz besonders im Falle internationaler Verwendungen. Die Unterstützung in Aufstiegsverfahren und die Förderung von (Nachwuchs-) Führungskräften sind ebenso hervorzuheben.... es gibt aber auch besondere Zielgruppen

8 8 I. EINLEITUNG Sie! Ihre Personalabteilung Ihre Vorgesetzten Ihre Interessenvertretungen Die Personalabteilung hat eine besondere und herausgehobene Verantwortung für alle personalwirtschaftlichen Fragestellungen. Diesem Anspruch muss durch Offenheit, Transparenz und Dialogbereitschaft Rechnung getragen werden. Bei der Personalentwicklung unterstützt die Personalabteilung alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, stellt die Instrumente der Personalentwicklung (Mitarbeitergespräch, Teamentwicklung, Beurteilung, Leistungsanreize, Fortbildung, siehe unter III.) zur Verfügung und begleitet sowohl die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als auch die Vorgesetzten bei der Umsetzung. Sie steuert die Personalentwicklung im Hinblick auf die gesamte Dienststelle, ihre Aufgabenvielfalt und ihre sich verändernden Schwerpunkte. Dabei ist es auf- Jeder kann zum Gelingen von Personalentwicklung beitragen. sonalabteilung, Gleichstellungsbeauftragte, Personalvertretung und Schwerbehindertenvertretung beteiligt sind. 2.1 Führungsaufgabe der Vorgesetzten elementare Führungsaufgabe im Dialog mit Mitarbeitern Personalentwicklung in ihrem umfassenden Sinn ist eine nicht delegierbare Führungsaufgabe der unmittelbaren Vorgesetzten. Als Führungskräfte sind sie die ersten Ansprechpartner der Beschäftigten. Sie kennen ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und deren Leistungsbereitschaft, Leistungsfähigkeit sowie deren Stärken und Schwächen am besten. Aus diesem Wissen können sie konkrete Empfehlungen für die Verbesserung der aktuellen Aufgabenerfüllung (z.b. durch eine veränderte Aufgabenzuweisung innerhalb der Organisationseinheit) beitragen oder Maßnahmen zur individuellen Fortentwicklung sowie zur Vorbereitung auf künftige Verwendungen (z.b. durch gezielte Fortbildung) ableiten, anregen und umsetzen helfen. Bei der Beratung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Bezug auf die Gestaltung ihres Berufslebens kommt den Vorgesetzten deshalb eine Schlüsselrolle zu. 2.2 Rolle der Personalabteilung Das Personalreferat unterstützt, fördert und fordert.

9 I. EINLEITUNG 9 grund der Priorität der dienstlichen Aufgabenerfüllung des Hauses eine besondere Herausforderung, einen Einklang mit den in der Personalentwicklung angestrebten Zielen herzustellen. Kontinuierlich wird seitens der Personalabteilung der Ist-Zustand erhoben und daraus die zukunftsorientierte Weiterentwicklung abgeleitet. Als Grundlage für die Gewährleistung der Chancengleichheit bei ihren Personalentscheidungen legt sie die Eckpunkte für das berufliche Fortkommen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter fest, macht diese bekannt und überwacht und kontrolliert deren Einhaltung/Umsetzung fallbezogen. Die Personalabteilung betreut die Beschäftigten aller Laufbahnen von sich aus. Darüber hinaus kann sich jeder in Personalfragen, insbesondere über künftige Verwendungs-, Fortbildungs- und Entwicklungsmöglichkeiten beraten lassen. 2.3 Eigenverantwortung der Beschäftigten Gemeinsam mit ihren Vorgesetzten sind alle Beschäftigten aufgerufen, ihrerseits Chancen zur eigenen beruflichen Entwicklung zu nutzen und ihren Werdegang im Dialog mit den Personalfachleuten zu gestalten. Personalentwicklung darf nicht in erster Linie als Dienstleistungsangebot verstanden werden, sondern erfordert vor allem von jedem Einzelnen Engagement, Eigeninitiative und Offenheit für Veränderungen. Eigeninitiative ist Bestandteil der eigenen Karriere.

10 10 II. HANDLUNGSFELDER DER PERSONALENTWICKLUNG II. HANDLUNGSFELDER DER PERSONAL- ENTWICKLUNG Ihre Personalabteilung Sie! Ihre Vorgesetzten Kompass der Personalentwicklung sind Anforderungsprofile Personalgewinnung Personalauswahl Ihre Interessenvertretungen Anforderungsprofil 1. Anforderungsprofile Anforderungsprofile beschreiben die Anforderungen des Arbeitsplatzes und sind daher Grundlage für alle Maßnahmen der Personalentwicklung, wenn es darum geht, die richtige Frau und den richtigen Mann an die richtige Stelle zu bringen. Sie beschreiben, welche fachlichen Qualifikationen auf dem Arbeitsplatz erforderlich sind und über welche Kompetenzen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter verfügen müssen, um als geeignete Stelleninhaber in Frage zu kommen. In der Regel wurden Anforderungsprofile bisher nur bei aktuellen Stellenaussschreibungen festgelegt. Im Rahmen der Personalentwicklung wird angestrebt, grundsätzlich für alle Arbeitsplätze im Zusammenwirken von Vorgesetzten, Personalabteilung und ggf. Stelleninhabern Anforderungsprofile zu formulieren. Der Kompatibilität zwischen den auf dem Arbeitsplatz erforderlichen und den entsprechenden Beurteilungskriterien zu Fach-, Methoden-, Sozial- und ggf. Führungskompetenz kommt dabei besondere Bedeutung zu. Die auf diese Weise erreichte Beobachtbar- und Bewertbarkeit erleichtert nicht nur im konkreten Auswahlverfahren, sondern bei der gesamten Personalentwicklung den Abgleich des Anforderungsprofils des Arbeitsplatzes mit den im Beurteilungsverfahren ermittelten persönlichen Profilen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Personalgewinnung ist der Einstieg in Personalentwicklung. 2. Personalgewinnung Die Personalgewinnung erfolgt sowohl durch Stellenausschreibungen und gezielte Werbemaßnahmen, als auch durch Berücksichtigung von Initiativbewerbungen. Im Hinblick auf die demographische Entwicklung, die Schwierigkeiten

11 II. HANDLUNGSFELDER DER PERSONALENTWICKLUNG 11 bei der Personalgewinnung voraussehen lässt, werden zunehmend verfeinerte Strategien und größere Anstrengungen bei der Personalgewinnung erforderlich werden. Hierbei ist zu differenzieren zwischen der Gewinnung von Externen als Nachwuchskräfte, von Externen als Quereinsteiger aufgrund spezieller Vorkenntnisse bzw. Erfahrungen und der Rekrutierung von Mitarbeitern aus dem Geschäftsbereich. Die interne Personalgewinnung erfolgt grundsätzlich über Stellenausschreibungen. Unterhalb der Abteilungsleitungsebene zu besetzende Dienstposten sowie wichtige Führungsfunktionen des Geschäftsbereiches werden in der Regel im Hause und nach Bedarf in den Behörden des Geschäftsbereichs ausgeschrieben. In besonderen Fällen (z. B. bei Unterrepräsentanz von Frauen in bestimmten Funktionen) soll eine öffentliche Ausschreibung erfolgen. Stellenausschreibungen dienen nicht nur der Vorbereitung von Personalauswahlentscheidungen, sondern auch der Information der Beschäftigten über Aufstiegs- und Entwicklungsmöglichkeiten. Sie aktivieren das Bewerberpotenzial. Stellenausschreibung als Grundsatz Qualität durch mehr Wettbewerb Mit der Stellenausschreibung wird jeweils das Anforderungsprofil des Dienstpostens oder des Arbeitsplatzes festgelegt (siehe II 1.). Daraus leitet sich die jeweilige Leistungserwartung an den Bewerber ab. Um eine bessere Gleichstellung von Männern und Frauen bei der Stellenbesetzung im Sinne des Bundesgleichstellungsgesetzes zu gewährleisten, werden Frauen bei Unterrepräsentanz im Rahmen des Auswahlverfahrens darüber hinaus gezielt angesprochen. 3. Personalauswahl (Assessment Center und Interview) Die Auswahl neuen Personals wird mit großer Sorgfalt und Transparenz nach vorher festgelegten Verfahren durchgeführt. Neueinstellungen für das Haus erfolgen meist nur in den höheren Dienst. Angehörige des mittleren und gehobenen Dienstes werden in der Regel aus den Geschäftsbereichsbehörden gewonnen. Zur Sicherung der Qualitätsstandards der angewendeten Auswahlverfahren bedarf es einer kontinuierlichen Auswertung. Dazu gehören u.a. die anlassbezogene Anpassung der Anforderungsprofile und die Ausrichtung des Auswahlverfahrens an allgemeingültige wissenschaftliche Standards. dauerhafte Qualitätssicherung durch Evaluierung der Auswahlverfahren

12 12 II. HANDLUNGSFELDER DER PERSONALENTWICKLUNG 3.1 Zentrale Auswahlverfahren für den höheren Dienst soziale Handlungskompetenz als Auswahlkriterium Hierzu wird grundsätzlich ein Assessment Center durchgeführt: Eine Auswahlkommission, die sich aus geschulten Personalfachleuten des Hauses bzw. der Geschäftsbereichsbehörden zusammensetzt und von der Gleichstellungsbeauftragten sowie Personal- und ggf. Schwerbehindertenvertretung unterstützt wird, beobachtet die Bewerber über die Dauer des gesamten Auswahlverfahrens bei Gruppen- und Einzelübungen bzw. einem Gespräch. Ziel ist es, Eignung und Befähigung entsprechend dem Anforderungsprofil zu überprüfen, die aufgrund der Bewerbungsunterlagen nicht erfassbar sind. Dieses sind insbesondere Sozial-, aber auch Fach-, Führungs- und Methodenkompetenz (u.a. Organisations- und Zeitmanagement). Die Gewichtung der Bausteine des Auswahlverfahrens ergibt sich aus einem allgemeinen funktionsübergreifend definierten Anforderungsprofil. Der Nachwuchs im höheren Dienst für Ministerium und Geschäftsbereich wird in zentralen Verfahren ausgewählt. Bei Auswahlverfahren, die der Personalgewinnung sowohl für das Haus als auch für den Geschäftsbereich dienen, werden Anforderungsprofile zugrunde gelegt, die sowohl den Anforderungen des Ministeriums als auch den spezifischen Anforderungen der jeweiligen Geschäftsbereichsbehörden gerecht werden. Damit wird gewährleistet, dass alle neuen Mitarbeiter vergleichbare Eingangsvoraussetzungen mitbringen, um sich in unterschiedlichen Aufgabenfeldern zu entwickeln. Den Auswahlkommissionen gehören in diesen Fällen auch Vertreter der Geschäftsbereichsbehörden an. Allgemein gilt der Grundsatz, auch die für eine Verwendung im Haus vorgesehenen neuen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zunächst für den Geschäftsbereich zu gewinnen und somit auch den Nachwuchs im höheren Dienst aus dem Geschäftsbereich zu rekrutieren. Dies hat den Vorteil, dass Erfahrungen, Kenntnisse und informelle Kommunikationsbeziehungen aus den Behörden mit ins Haus gebracht werden, die das Zusammenspiel von Dienst- und Fachaufsicht und nachgeordneter Behörde fördern. Planungssicherheit für alle Beteiligten bietet die Einrichtung eines Planstellenpools, d.h. die neuen Beschäftigten können von Anfang an als Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des Hauses geführt werden. Müssen im Bedarfsfall dennoch Einstellungen direkt im Haus erfolgen, ist grundsätzlich eine spätere Verwendungszeit im Geschäftsbereich anzustreben (siehe auch unter II. 7.2).

13 II. HANDLUNGSFELDER DER PERSONALENTWICKLUNG Dezentrale Auswahl von Fachspezialisten, Bewerbern aus dem Haus und seinem Geschäftsbereich Für diese Bewerbergruppen einschließlich der Beamten und Tarifbeschäftigten der einfachen, mittleren und gehobenen Ebene wird die Personalauswahl in der Regel nicht durch ein Assessment Center, sondern durch ein strukturiertes Interview getroffen. Fallweise kann dies mit einer spezifischen Einzelübung kombiniert werden. Grundlage ist ein konkretes, tätigkeitsorientiertes Anforderungsprofil, das das erwartete individuelle Leistungspotenzial dem Ausschreibungstext entsprechend möglichst exakt widerspiegeln soll. Auswahlgespräch als Regelfall Das strukturierte Interview wird von der Personalabteilung geführt. In einem zweiten Abschnitt wird seitens der Fachabteilung die arbeitsplatzbezogene Eignung überprüft und festgestellt. Beide Gespräche sollten möglichst im Interesse eines gemeinsamen Eindruckes zusammengefasst werden. Das fachliche Votum ist Basis der Auswahlentscheidung. Zusätzliche Aspekte sind u.a. Verwendungsbreite und Gleichstellung. 3.3 Übernahme von ins Haus abgeordneten Beschäftigten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die aus dem Geschäftsbereich, anderen Ressorts oder den Ländern in das Haus abgeordnet sind, können auch bei festgestellter Bewährung im Regelfall nicht mit einer dauerhaften Übernahme in das Haus rechnen. Die haushaltsgesetzliche Stellensituation lässt hier auf absehbare Zeit leider keinen Spielraum. Etwas anderes gilt nur dann, wenn die Abordnung mit dem Ziel der Versetzung erfolgte. 3.4 Weiterbeschäftigung von Auszubildenden Auszubildende im Bundesministerium werden nach Bestehen ihrer Abschlussprüfung und persönlicher Eignung zunächst grundsätzlich in ein befristetes Arbeitsverhältnis übernommen. Eine spätere Begründung eines unbefristeten Arbeitsverhältnisses ist abhängig von den vakanten Funktionen im mittleren Dienst und von freien Haushaltsstellen. Prüfungsnote und Leistungsbewertung während des befristeten Arbeitsverhältnisses kommen darüber hinaus entscheidende Bedeutung zu.

14 14 II. HANDLUNGSFELDER DER PERSONALENTWICKLUNG Ihre Personalabteilung Sie! Ihre Vorgesetzten Personalgewinnung Personalauswahl Einführung Ihre Interessenvertretungen Anforderungsprofil Probe- und Bewährungszeiten 4. Probe- und Bewährungszeiten Sowohl die beamtenrechtliche als auch die arbeitsvertragliche Probezeit sind Bewährungszeiten und sollen eine Prognose ermöglichen, ob sich die neuen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in ihrem Arbeitsbereich behaupten können und das Potenzial zu dauerhaften Leistungsträgern haben. regelmäßige Leistungseinschätzungen in der Probezeit Leistungseinschätzungen sowie jeweils ein Jahresgespräch zwischen Personalabteilung, Beschäftigten und Vorgesetzten sind obligatorisch. Dies gilt in erster Linie für neu ins Haus eingestellte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im höheren Dienst. Die Leistungseinschätzungen sollen in deren Probezeit zweimal nach etwa 4 und 8 Monaten Zugehörigkeit erfolgen. Für die Angehörigen des gehobenen, mittleren und einfachen Dienstes sowie vergleichbare Arbeitnehmer gilt Entsprechendes, wenn sie noch vor Ablauf ihrer Probezeit im Haus beschäftigt werden. Auf diese Weise wird sichergestellt, dass rechtzeitig häufig zu beobachtende Eingewöhnungsschwierigkeiten überwunden und eine verlässliche Prognose gestellt werden kann. 5. Einführung neuer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter 5.1 Ziel der Einführung Integration im Haus Die systematische Einführung neuer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter spielt eine wesentliche Rolle für die Motivation und Leistungsbereitschaft. Ziel des Eingliederungsprozesses ist es, dass die Neuen von Anfang an eine Bindung zum Haus entwickeln und dessen zentrale Aufgaben und Abläufe erkennen und beherrschen lernen, mit Interesse an sie herangehen und als kreative Beschäftigte für die Gestaltung ihres Arbeitsumfeldes gewonnen werden.

15 II. HANDLUNGSFELDER DER PERSONALENTWICKLUNG Maßnahmen der Einführung Orientierungshilfe Bereits mit der schriftlichen Einstellungszusage oder Abordnungsverfügung erfolgt die Information über den späteren Verwendungsbereich. Bei Dienstantritt gibt es eine von der Personalabteilung zusammengestellte Einführungsmappe, die die Funktion eines ersten Wegweisers erfüllt. Hier wird u. a. alphabetisch geordnet eine Vielzahl von kurz gefassten praktischen Hinweisen und Tipps gegeben. Vorbereitung vor dem Start Dienstantritt und Feedback in der Personalabteilung Der erste Tag beginnt mit einem Gespräch in der Personalabteilung. Dabei wird nicht nur die zukünftige Bezugsperson für alle Fragen der Personalbetreuung vorgestellt, sondern auch erläutert, wie sich die anschließende Einführungsphase gestaltet. Die Personalabteilung begleitet den Eingliederungsprozess und gibt Gelegenheit zu Feedbackgesprächen Einführung durch den Vorgesetzten Von entscheidender Bedeutung für einen guten Start der neuen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ist die Aufgabeneinweisung durch die Vorgesetzte bzw. den Vorgesetzten. Die Anleitung zu eigenständigem Handeln und ein systematischer Wissenstransfer stehen dabei im Vordergrund. Frühzeitige Hinweise auf arbeitsplatzspezifische Besonderheiten, typische Verfahrensabläufe, Referatsbesprechungen etc. sind hierfür ebenso hilfreich wie für die soziale Eingliederung in das neue Arbeitsumfeld. verantwortliche Einführung in Aufgaben und Abläufe In der Eingewöhnungsphase sollen die jeweiligen Vorgesetzten verstärkt für fachliche und organisatorische Rückfragen zur Verfügung stehen. Zur Erläuterung laufender Vorgänge sollen idealerweise frühere Stelleninhaber hinzugezogen werden. Die Vorstellung im Kollegenkreis sollten die Vorgesetzten persönlich übernehmen. Je intensiver sie die Arbeit des neuen Mitarbeiters begleiten, desto schneller können typische Anfangsfehler minimiert und die eigenverantwortliche Aufgabenwahrnehmung erreicht werden. Darüber hinaus ist gerade in der Einarbeitungszeit ein regelmäßiges Feedback der Vorgesetzten wichtig, um Frustrationen zu verhindern, Ineffizienz zu vermeiden und das Rollenverständnis zu klären. Quantitative und qualitative Unter- und Überforderungen werden hierdurch sichtbar und können schrittweise abgebaut werden.

16 16 II. HANDLUNGSFELDER DER PERSONALENTWICKLUNG Hausinterne Einführungsfortbildung Kennenlernen von Abläufen und Serviceeinrichtungen Die Einführung in das BMI erfolgt für alle neuen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Modulen. Den Auftakt bildet eine eintägige Informationsveranstaltung, die das erforderliche Wissen für die ersten Schritte im Haus vermitteln soll. Zeitnah folgen bedarfsorientiert weitere einführende Fortbildungsmodule zu Schwerpunktthemen des Hauses, BMI-spezifischen Arbeitsprozessen, Gesetzgebung, Projektmanagement und Europäischer Union. Alle Veranstaltungen werden von Kollegen für Kollegen hausintern durchgeführt und leisten damit einen wichtigen Beitrag zu einer von gegenseitiger Wertschätzung getragenen Hauskultur. Die Teilnahme ist für alle Neuen im Hause obligatorisch, soweit Vorkenntnisse und konkrete Verwendung nicht dagegen sprechen. Die Fortbildungsmodule stehen bei Bedarf jedermann im Hause offen Externe Einführungsfortbildung Insbesondere die Bundesakademie für öffentliche Verwaltung (BAköV) bietet thematisch auf der hausinternen Fortbildung aufbauend Seminare an. Diese richten sich an neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aller Laufbahnen und Fachrichtungen und sollten in den beiden ersten Beschäftigungsjahren in Anspruch genommen werden. Internationale Handlungskompetenz Personaltausch (extern) Ihre Personalabteilung Sie! Aufstiegsförderung Ihre Vorgesetzten Verwendungswechsel Probe- und Bewährungszeiten Personalgewinnung Personalauswahl Einführung Ihre Interessenvertretungen Anforderungsprofil

17 II. HANDLUNGSFELDER DER PERSONALENTWICKLUNG Aufstiegsförderung Durch Aufstiegsverfahren besteht für Beamte der Laufbahnen ed, md und gd die Chance, in die nächst höhere Laufbahngruppe zu wechseln, ohne die entsprechenden formalen Eingangsvoraussetzungen wie z.b. durch Ausbildung oder Vorbereitungsdienst zu erfüllen. Durch diese Möglichkeiten wird eine chancengleiche Entfaltung von Befähigungen im materiellen Eignungs- und Leistungswettbewerb ermöglicht. Die Voraussetzungen für den Aufstieg sind in der Bundeslaufbahnverordnung festgelegt. Bei Tarifbeschäftigten gibt es keine klare Trennung zwischen den Laufbahnen wie bei Beamten. Die Eingruppierung erfolgt aufgrund bestimmter Tätigkeiten und Fachkenntnisse. Für dem mittleren und einfachen Dienst zuzurechnende Beschäftigte, die über keine einschlägige Verwaltungsausbildung verfügen, besteht die Möglichkeit, sich über eine Teilnahme an einem berufsbegleitenden Fachlehrgang für die Übernahme höherwertiger Tätigkeiten zu qualifizieren. Ziel der 2-jährigen Schulung ist es, die bislang durch die Praxis erworbenen Fähigkeiten theoretisch zu untermauern und dadurch die Güte der Arbeitsergebnisse zu steigern. Die Zuweisung zu diesem Fachlehrgang ist von einer Bedarfsprüfung und der erfolgreichen Teilnahme an einem vorherigen Eignungstest abhängig. Eine Zuordnung zu der dem gehobenen Dienst entsprechenden Entgeltgruppe setzt voraus, dass vergleichbare Tätigkeiten ausgeübt werden. Die Voraussetzungen hierfür können z.b. durch die erfolgreiche Teilnahme an dem Lehrgang Verwaltungsfachwirt nachgewiesen werden, den das BVA regelmäßig anbietet. Qualifizierung durch berufsbegleitende Lehrgangsteilnahme Verwaltungsfachwirt für Angestellte Hierzu erfolgt zunächst eine Ausschreibung innerhalb des Hauses. Die Personalabteilung bestimmt auf der Grundlage eines Auswahlgesprächs und den bisher erbrachten Leistungen den Personenkreis, der an dem Auswahlverfahren des BVA teilnimmt. Die endgültige Zulassung erfolgt in Abhängigkeit der bereitgestellten Teilnahmemöglichkeiten nach dem Bestenprinzip. Da für Entgeltgruppen analog dem höheren Dienst grundsätzlich ein abgeschlossenes wissenschaftliches Hochschulstudium gefordert ist, kann ein Aufstieg vom gehobenen Dienst in der Regel ohne dieses nicht erfolgen.

18 18 II. HANDLUNGSFELDER DER PERSONALENTWICKLUNG 7. Förderung der Verwendungsbreite Durch einen Einsatz auf verschiedenen Arbeitsgebieten lässt sich die berufliche Kompetenz der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter steigern, so dass die Förderung der Verwendungsbreite einen wichtigen Baustein der Personalentwicklung darstellt. Veränderungsbereitschaft ist insbesondere dort gefragt, wo wie hier im Hause in ganz besonderem Maße ein breites Aufgabenspektrum mit wechselnden und oft von der Aktualität bestimmten Arbeitsschwerpunkten zu bewältigen ist. 7.1 Verwendungswechsel Bewegung bedeutet Entwicklung Steigerung der Arbeitszufriedenheit Die Personalentwicklung ist darauf angelegt, die Vielseitigkeit und Flexibilität der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Haus zu fördern. Dies setzt bei allen Beschäftigten die persönliche Bereitschaft voraus, nach einer bestimmten Zeit vertraute Tätigkeiten aufzugeben und sich in neue Sachgebiete einzuarbeiten. Mobilität dient gleichzeitig der Motivation. Ein Arbeitsplatzwechsel trägt dazu bei, dass die Zufriedenheit mit der beruflichen Tätigkeit neu belebt wird und langfristig erhalten bleibt. Deshalb ist es für alle Beschäftigten sinnvoll, auf verschiedenen Arbeitsplätzen Erfahrungen zu sammeln und Vorgehensweise, Funktion und Blickwinkel verschiedener Organisationseinheiten kennen zu lernen. Damit sich ein Zugewinn durch Erfahrungen einstellen kann, ist die Wahl der Arbeitsgebiete so zu gestalten, dass auch andere Fähigkeiten und Kenntnisse angesprochen werden. Dazu gehören einerseits der abteilungsübergreifende Wechsel und andererseits die Veränderung des Aufgabenzuschnitts. Die Vorgesetzten sind gefordert, Verwendungswechsel nicht nur zu ermöglichen, sondern auch aktiv zu fördern. Eine sachgerechte Aufgabenerledigung erfordert eine Mindestverweildauer auf einem Arbeitsplatz, die abhängig von Laufbahnzugehörigkeit und Dienstalter einen Zeitraum von 2 Jahren nicht unterschreiten sollte. Im Gegenzug kann auch der persönlichen Vereinbarkeit von Beruf und Familie im Einzelfall Vorrang vor einem Verwendungswechsel eingeräumt werden. Im Übrigen können dienstliche und organisatorische Gründe für eine längere Verweildauer sprechen: Keine geeignete Stelle frei, längerfristiger fachlicher Sonderauftrag/Projekt, Vermeidung erhöhter Personalfluktuation innerhalb einer Organisationseinheit, persönliche Härte, etc. Im Zweifel gebührt der Funktionsstabilität der Organisationseinheit Vorrang vor dem Erfordernis eines Verwendungswechsels.

19 II. HANDLUNGSFELDER DER PERSONALENTWICKLUNG 19 Für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die eine besondere Fachqualifikation (nicht nur Zusatzqualifikation!) haben, wie z.b. IT-Spezialisten, Dolmetscher oder Bibliothekare gilt dieser Grundsatz nur mit Einschränkungen. Es darf kein unvertretbarer Verlust von Fachwissen eintreten und der Verwendungswechsel muss in der Personalentwicklung der Betroffenen im besonderen Maße zielführend sein. Aus diesen besonderen Anforderungen dürfen sich andererseits keine Nachteile in der beruflichen Entwicklung ergeben. 7.2 Personaltausch Die zunehmende Komplexität der ministeriellen Aufgaben erfordert von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern aller Laufbahngruppen die Fähigkeit, nicht nur die Aufgaben- und Verfahrensabläufe ihrer eigenen Behörde, sondern auch übergreifende Fragestellungen sicher beurteilen zu können. Insbesondere die enge Verzahnung von Ministerium und nachgeordneten Dienststellen erfordert eine Personalentwicklung, die eine Verwendungszeit im Geschäftsbereich als Baustein der persönlichen Qualifizierung ermöglicht. Die Durchführung eines Personaltauschs orientiert sich an folgenden Eckpunkten: Personaltausch als Schnittstelle zum Geschäftsbereich Grundsätzlich allen Beschäftigten steht es offen, eine Außenverwendung in einer Behörde des Geschäftsbereichs entsprechend der dienstlichen und persönlichen Voraussetzungen zu durchlaufen. Im Idealfall erfolgt dies als Tausch. Eine erfolgreiche Außenverwendung soll bei Beförderungsentscheidungen und der Übertragung von Führungsfunktionen Berücksichtigung finden. Sie darf keinesfalls zu Nachteilen, z.b. aufgrund beurteilungstechnischer Inkompatibilitäten, führen. Teilnahme am Personaltausch ist Qualifikationsmerkmal Tauschprogramme mit den Bundesressorts, den Landesverwaltungen, internationalen Gremien (siehe 7.3.) und im Bereich der Wirtschaft ergänzen für alle Laufbahn- und Statusgruppen die Möglichkeiten, sich durch Mobilität und externen Wissenszuwachs weiter zu qualifizieren. Die Aufzählung ist nicht abschließend. Die Personalabteilung greift gerne Initiativvorschläge auf.vorausssetzung ist in allen Fällen, dass eine zeitlich und aufgabenspezifisch passende Tauschmöglichkeit gefunden wird. 7.3 Erweiterung der internationalen Handlungskompetenz Entscheidungen mit direkter Auswirkung für die Aufgabenwahrnehmung des Hauses werden in immer stärkerem Maße in internationalen Organisationen Internationales know how ist gefragt

20 20 II. HANDLUNGSFELDER DER PERSONALENTWICKLUNG und Einrichtungen (im Ausland) vorbereitet und getroffen. Diese wachsende internationale Verknüpfung und wechselseitige Einflussnahme erfordern eine erhöhte internationale und interkulturelle Kompetenz bei den Beschäftigten des Hauses insbesondere in den Organisationseinheiten mit internationalem Bezug sowie eine stärkere Präsenz von eigenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern bei internationalen Organisationen und Einrichtungen, wie beispielsweise EU, OECD, NATO und UNO. Es ist vorgesehen, Beschäftigte des gehobenen und höheren Dienstes verstärkt für eine zeitlich befristete internationale Aufgabenwahrnehmung (im Ausland) zu gewinnen. Folgende allgemeine und spezielle Voraussetzungen sollten für potenzielle Bewerberinnen und Bewerber Ausgangspunkt ihrer Überlegungen sein, wenn sie die Anforderungsprofile erfüllen wollen: mindestens dreijährige Tätigkeit im Haus oder Geschäftsbereich, sehr gute Fach- und Sprachkenntnisse, Kommunikationsfähigkeit, hohe soziale und interkulturelle Kompetenz und ausgeprägte Teamfähigkeit (Bereitschaft im interkulturellen Team zu arbeiten), Kenntnisse über EU und internationale Einrichtungen. Die Möglichkeit der Erweiterung der internationalen Handlungskompetenz wird seitens der Personalabteilung in Personalentwicklungsgesprächen berücksichtigt. Selbstverständlich kommt aber auch der Eigeninitiative der Beschäftigten in diesem Bereich große Bedeutung zu. Ansprechstelle im Haus ist in jedem Fall die Personalabteilung. Dort werden persönliche Interessen und konkrete Interessen der Fachabteilung aufeinander abgestimmt. Geeigneten Beschäftigten werden spezielle Qualifizierungsmaßnahmen angeboten. Diese sollen bereits vorhandene Kompetenzen stärken, zielgerichtet ergänzen und die Chancen auf eine erfolgreiche Bewerbung erhöhen. Mit den außerhalb des Hauses eingesetzten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern halten Fach- und Personalabteilung regelmäßigen Kontakt. Eine rechtzeitige Rückkehrplanung soll eine folgerichtige Anschlussverwendung gewährleisten. Die Ausführungen auf Seite 19, Punkt 7.2, insbesondere 2. Anstrich, gelten entsprechend. 8. Allgemeine Beförderungsgrundsätze Ein weiteres Handlungsfeld der Personalentwicklung ist die Beförderung. Ausgangspunkt einer jeden Beförderungsentscheidung sind die im Grundgesetz in Verbindung mit der Bundeslaufbahnverordnung festgelegten und konkretisierten Kriterien der Eignung, Befähigung und fachlichen Leistung. Basis der Beförderungspraxis ist die Beurteilung.

21 II. HANDLUNGSFELDER DER PERSONALENTWICKLUNG 21 Internationale Handlungskompetenz Personaltausch (extern) Frauenförderung Beförderungsgrundsätze Ihre Personalabteilung Sie! Aufstiegsförderung Ihre Vorgesetzten Verwendungswechsel Probe- und Bewährungszeiten Personalgewinnung Personalauswahl Einführung Ihre Interessenvertretungen Anforderungsprofil Neben der Beurteilungsnote bedarf es aber weiterer Kriterien, die in einer Konkurrenzsituation den Ausschlag für eine Beförderungsentscheidung geben können. Hierzu zählt insbesondere die Verwendungsbreite (II.7). Zur Verwendungsbreite zählt aber nicht ausschließlich der Verwendungswechsel im Haus. Berücksichtigt werden zukünftig z.b. auch (Vor-)Verwendungen im Geschäftsbereich, bei anderen, auch internationalen Dienstherrn oder Privaten. Auch die Teilnahme an den angebotenen Personaltauschprogrammen (II.7.2) kann für eine Beförderungsentscheidung den Ausschlag geben. Damit wird es jedem Einzelnen ermöglicht, neben der Beurteilungsnote gewisse Voraussetzungen selbst mit zu schaffen. Auch besteht zwischen der Leistungsbeurteilung und der Amtserfahrung ein Kongruenzsystem. Führt also eine Spitzennote zu einer schnellen Beförderung, so führt eine gleichmäßige Leistungseinschätzung ebenfalls zur Beförderung, allerdings wird eine längere Amtserfahrung erwartet. Beförderungsentscheidungen sind immer das Ergebnis einer Einzelfallbetrachtung. Der folgende Katalog von Regelfallkriterien ist nicht statisch, sondern ist als Richtschnur anzusehen. An ihr kann sich der Einzelne zur Einschätzung seiner Entwicklungsmöglichkeiten und Beförderungschancen orientieren. Ergänzt wird die Richtschnur durch die oben genannten Kriterien (u.a. Verwendungsbreite, Amtserfahrung) A 3 A 6e abhängig von Gesamtleistungen A 7/A 8 mindestens 1 Jahr im Haus

22 22 II. HANDLUNGSFELDER DER PERSONALENTWICKLUNG A 9 m mindestens 2 Jahre im Haus unterschiedliche Verwendungen letzte Regelbeurteilung mindestens B 2 A 9 m + Z mindestens 5 Jahre im Haus mindestens 2 Verwendungen in unterschiedlichen Aufgabenbereichen letzte Regelbeurteilung mindestens B 2 A 10/11 jeweils mindestens 1 Jahr im Haus A 12 mindestens 1 Jahr im Haus unterschiedliche Verwendungen A 13g mindestens 2 Jahre im Haus mindestens 2 Verwendungen in unterschiedlichen Aufgabenbereichen letzte Regelbeurteilung mindestens B 2 A 14 mindestens 1 Jahr im Haus A 15 mindestens 3 Jahre Amtserfahrung mindestens 2 Verwendungen in unterschiedlichen Aufgabenbereichen letzte Regelbeurteilung mindestens B 2 A 16 Referatsleiterfunktion seit mindestens 2 Jahren letzte Regelbeurteilung mindestens B 2 B 3 möglichst 2 Verwendungen als RefL. letzte Regelbeurteilung mindestens B 2 Grundsätzlich gelten für Beurlaubte die gleichen Beförderungskriterien. Während einer ununterbrochenen Beurlaubung ist eine Beförderung möglich. 9. Gleichstellung konsequente Umsetzung von Gender Mainstreaming Die Förderung der Gleichstellung von Männern und Frauen im Sinne des Gender Mainstreaming ist ein integraler Bestandteil der Personalentwicklung und nimmt bei allen personalwirtschaftlichen Maßnahmen einen hohen Stellenwert ein. Konkreter Maßstab ist der Gleichstellungsplan des BMI. Die Anstrengungen der letzten Jahre, eine Gleichstellung der Frauen im Hause zu erreichen, genügen noch nicht den gesetzten Zielen. Die weitere Erhöhung

23 II. HANDLUNGSFELDER DER PERSONALENTWICKLUNG 23 des Frauenanteils im höheren und gehobenen Dienst sowie die Gewährleistung der Chancengleichheit durch Berücksichtigung von Belangen der Frauenförderung bei Auswahlentscheidungen erfordern daher weitere Schritte. Dazu gehören auch weiterhin Maßnahmen, die über das bislang Erreichte bei Teilzeit, Arbeitszeitmodellen und Telearbeit hinaus der besonderen Situation von Frauen und Männern mit Familienpflichten (Vereinbarkeit von Beruf und Familie) Rechnung tragen, als auch Maßnahmen zum Ausbau frauenfördernder Strukturen: Erhalt des Angebots an Teilzeit- und Telearbeitsplätzen auf allen Funktionsebenen, auch bei Führungsfunktionen; weitere Verbesserungen der Rahmenbedingungen, um auch weiterhin Eltern ein gesteigertes berufliches Engagement zu erleichtern (siehe auch unter 11. Wiedereinstiegshilfen für Rückkehrer); Gleichbehandlung von Frauen und Männern bei der dienstlichen Beurteilung, insbesondere bei der Anwendung der Quotenregelung; Verbesserung der Arbeitsbedingungen und Berufschancen für einzelne Berufsgruppen mit hohem Frauenanteil (dies betrifft im Haus gegenwärtig den mittleren Dienst); Erhöhung des Anteils der weiblichen Beschäftigten in Leitungspositionen; Förderung von Frauen hin zu leitenden Positionen. Ziel ist die Parität von Frauen und Männern auf allen Funktionsebenen und in allen Besoldungsund Entgeltgruppen, soweit sie dort noch unterrepräsentiert sind; gezielte Schulung der Führungskräfte zur Verwirklichung der angestrebten Gleichstellung. Übertragung einer Führungsfunktion Internationale Handlungskompetenz Personaltausch (extern) Frauenförderung Beförderungsgrundsätze Ihre Personalabteilung Sie! Aufstiegsförderung Ihre Vorgesetzten Verwendungswechsel Personalgewinnung Personalauswahl Einführung Ihre Interessenvertretungen Anforderungsprofil Probe- und Bewährungszeiten

24 24 II. HANDLUNGSFELDER DER PERSONALENTWICKLUNG 10. Übertragung von Führungsfunktionen, insbesondere Referatsleitungen Führungskräfte sind der Motor für Veränderungsprozesse stärkere Gewichtung der Sozialkompetenz Führungsfunktionen erfordern Führungspersönlichkeiten, die von ihrem beruflichen Werdegang, ihrem Persönlichkeitsprofil und ihren Veranlagungen die größtmögliche Gewähr dafür bieten, dass die derzeitigen und künftigen Anforderungen an den öffentlichen Dienst gemeistert werden. Schon jetzt sind Führungskräfte als Multiplikatoren personeller und organisatorischer Veränderungsprozesse stark gefordert. Diese Beanspruchung wird weiter zunehmen. Führungskräfte müssen nicht nur in der Lage sein, sich an veränderte Rahmenbedingungen anzupassen, sie müssen durch strategische Zielvorgaben im Rahmen ihrer Leitungsspanne selbst Impulse für Veränderungen setzen. Das individuelle Führungsverhalten bestimmt in hohem Maße die Leistungsbereitschaft der Beschäftigten. Mitarbeitern Handlungs- und Entscheidungsrechte einzuräumen und darauf hinzuwirken, dass diese die ihnen zugewiesenen Rechte auch wahrnehmen, bedeutet nicht, auf Steuerungs- und Kontrollfunktionen bei der Ausübung von Führung zu verzichten. Führungsqualität beinhaltet insbesondere auch die Fähigkeit, zu motivieren, Leistungen abzufordern und Arbeitsergebnisse angemessen zu kontrollieren. Kommunikative und integrative Fähigkeiten, soziale und strategische Kompetenzen müssen gleichermaßen entwickelt sein. Deshalb darf es weder dem Zufall noch dem Anciennitätsprinzip überlassen bleiben, wem Führungsfunktionen übertragen werden. Auswahlentscheidungen müssen auf der Grundlage eines spezifischen Kriterienkatalogs vorbereitet werden. Als Richtschnur für die Neubesetzung von Referatsleiterpositionen gilt: Eignungsprognose für die zu besetzende Funktion, insbesondere mit positiver Einschätzung zur fachlichen und sozialen Handlungskompetenz; Referententätigkeit in unterschiedlichen Arbeitsbereichen der Ministerialverwaltung, Ausnahme Spezialisten, siehe 7.1 u. 8.; mindestens zwei Regelbeurteilungen in A 15 mit Noten im oberen Bereich; Teilnahme an einem mehrwöchigen Führungskräftelehrgang (auch in Modulen möglich). Von Vorteil: Verwendung außerhalb des Hauses (II.7.2) sowie Erfahrung im internationalen Bereich (II. 7.3). Die Übertragung von Führungsfunktionen erfolgt durch Leitungsentscheidung. Dazu ermittelt i.d.r. eine Kommission im strukturierten Interviewverfahren einen Vorschlag. In dieser Auswahlkommission sind vertreten: Personalabteilung Fachabteilungsleitung als Bedarfsträger

25 II. HANDLUNGSFELDER DER PERSONALENTWICKLUNG 25 Neutrale Abteilungsleitung ( Auswahl der Führungskräfte erfolgt nicht abteilungs-, sondern hausbezogen. ) Ggf. externe Sachverständige, z.b. bei IT-Spezialisten. Gleichstellungsbeauftragte, Personalrat und ggf. Schwerbehindertenvertretung wirken im Rahmen ihrer Zuständigkeit mit. Übertragung einer Führungsfunktion Rückkehrhilfe Internationale Handlungskompetenz Personaltausch (extern) Frauenförderung Beförderungsgrundsätze Ihre Personalabteilung Sie! Aufstiegsförderung Ihre Vorgesetzten Verwendungswechsel Personalgewinnung Personalauswahl Einführung Ihre Interessenvertretungen Anforderungsprofil Probe- und Bewährungszeiten 11. Wiedereinstiegshilfen für Rückkehrer Längere Abwesenheiten vom Arbeitsplatz können schnell zu beruflichen Problemen führen. Arbeitsinhalte und abläufe verändern sich immer schneller. Das erschwert die Rückkehr in den Beruf. Einerseits ist dies ein Problem für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nach der Elternzeit, zum anderen aber auch für Langzeiterkrankte, die nach einer längeren Zeit wieder den Einstieg in den Beruf finden müssen. Die Erfahrungen in vielen Branchen und auch in vielen Bereichen des öffentlichen Dienstes zeigen, dass gezielte Wiedereingliederungshilfen die Rückkehr wesentlich erleichtern können. Enttäuschungen, Misserfolge und vor allem Benachteiligungen werden vermieden. Hilfestellung für Rückkehrer 11.1 Wiedereinstieg nach Elternzeiten, Beurlaubung oder längerfristiger Abordnung Während ihrer Abwesenheit werden Beurlaubte u.a. in die Behördeninformationen eingebunden und soweit möglich zu Referatsveranstaltungen eingeladen. Gleichzeitig wird ihnen die Teilnahme an Fortbildungsmaßnahmen zum Wissenserhalt ermöglicht. Kontakt auch während der Abwesenheit

26 26 II. HANDLUNGSFELDER DER PERSONALENTWICKLUNG Alle relevanten Stellenausschreibungen werden spätestens drei Monate vor Ablauf der Beurlaubung bzw. Abordnung übersandt. Parallel erörtert die Personalabteilung als Maßnahmen der individuellen Betreuung mit den Betroffenen die künftigen Verwendungsmöglichkeiten und die entsprechenden Maßnahmen zur Einarbeitung. Während der Elternzeit soll im Einklang mit den Regelungen des Gleichstelllungsdurchsetzungsgesetzes verstärkt eine Teilzeitbeschäftigung und auch eine Beschäftigung in Telearbeit ermöglicht werden. Beurlaubte mit Familienpflichten, die eine vorzeitige Rückkehr aus der Beurlaubung beantragen und Teilzeitbeschäftigte mit Familienpflichten, die eine Vollzeitbeschäftigung anstreben, werden bei der Besetzung von Arbeitsplätzen unter Beachtung des Leistungsprinzips und der Benachteiligungsverbote vorrangig berücksichtigt. Den Beschäftigten werden während und nach einer familienbedingten Berufsunterbrechung geeignete Fortbildungsveranstaltungen zum Wiedereinstieg angeboten Wiedereinstieg nach Erkrankungen mit Arbeitsunfähigkeit Hamburger Modell für Tarifbeschäftigte und Beamte Für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die aufgrund einer länger andauernden Erkrankung arbeitsunfähig geworden sind, gibt es die Möglichkeit, behutsam wieder in das Arbeitsleben integriert zu werden. Nach dem Hamburger Modell werden auf freiwilliger Basis eine sich schrittweise steigernde Arbeitszeit und Arbeitsbelastung angeboten. Ziel ist ein möglichst vollständiger Wiedereinstieg in das Berufsleben. Regelungen zur Teilzeitarbeit oder Telearbeit werden im Einzelfall unterstützend herangezogen. Zur Vorbereitung dieses speziellen Verfahrens sowie allgemein im Rahmen der Gesundheitsförderung sieht das Sozialgesetzbuch ( 84 Abs.2 SGB IX) ein Eingliederungsmanagement vor. Wichtig ist dabei, dass die Betroffenen selbst entscheiden, ob und mit wem, Personalabteilung, Vorgesetzte, Interessenvertretung oder einer anderen Person des Vertrauens, sie ein Gespräch führen wollen.

27 III. INSTRUMENTE DER PERSONALENTWICKLUNG 27 III. INSTRUMENTE DER PERSONALENTWICKLUNG Beurteilung Übertragung einer Führungsfunktion Mitarbeitergespräch Rückkehrhilfe Internationale Handlungskompetenz Personaltausch (extern) Frauenförderung Beförderungsgrundsätze Ihre Personalabteilung Sie! Aufstiegsförderung Ihre Vorgesetzten Verwendungswechsel Personalgewinnung Personalauswahl Einführung Ihre Interessenvertretungen Anforderungsprofil Probe- und Bewährungszeiten Leistungsanreize Teamentwicklung 1. Mitarbeitergespräch Von zentraler Bedeutung für die aktive Beteiligung der Beschäftigten an ihrer Personalentwicklung ist das Mitarbeitergespräch (Gruppe 7 Blatt 8 der Hausanordnungen) als Instrument eines umfassenden und regelmäßigen Dialogs mit den Vorgesetzten über alle Rahmenbedingungen, die sich auf die tägliche Zusammenarbeit auswirken. Das Gespräch soll der Mitarbeiterin bzw. dem Mitarbeiter Gelegenheit geben, im Abstand zum Tagesgeschehen Zielvorstellungen zum Aufgabengebiet zu äußern, mögliche und nötige Verbesserungen des Arbeitsablaufs zu thematisieren, Erwartungen zur weiteren beruflichen Entwicklung zur Sprache zu bringen und Verwendungswünsche zu äußern. Partizipative Führung und Zusammenarbeit Die Führungskraft soll das Gespräch dazu nutzen, die Auffassungen, Probleme und Interessen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter besser kennen zu lernen. Das Gespräch verlangt von ihr eine Auseinandersetzung mit der Arbeitssituation ihres Verantwortungsbereichs; sie muss sich sowohl über ihre Stärken und Schwächen als auch die ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Hinblick auf gegenwärtige und künftige Aufgabenanforderungen Gedanken machen und ausgehend von kritischen Rückmeldungen aus dem Mitarbeiterkreis ihr eigenes Führungsverhalten reflektieren. Die Beteiligten diskutieren damit nicht nur rückblickend die Aufgabenerledigung in qualitativer und quantitativer Hinsicht unter dem Blickwinkel der Zielerreichung, sondern vereinbaren für die Zukunft Arbeitsziele und Aufgabenschwerpunkte und verständigen sich auf Zeithorizonte hierfür. Dazu gehört die Rückblick und Zukunftsorientierung

28 28 III. INSTRUMENTE DER PERSONALENTWICKLUNG Verständigung über Maßnahmen zur fachlichen und beruflichen Weiterentwicklung, d. h., es bietet für die konkrete Fortbildungs- und Verwendungsplanung eine Ausgangsbasis. Auch die Bekleidung eines Ehrenamtes soll bei dieser Gelegenheit in die Personalentwicklungsplanung einfließen (Arbeitszeit, Arbeitsbelastung, Anerkennung ). Das jährlich mindestens einmal zu führende Gespräch wird mit zeitlichem Vorlauf terminiert und von beiden Gesprächspartnern vorbereitet. Hilfestellung gibt der in die Hausanordnung Gruppe 7 Blatt 8 aufgenommene Gesprächsleitfaden. Der Gesprächsinhalt ist, soweit die Gesprächspartner nicht einvernehmlich etwas anderes festlegen, vertraulich und nur ihnen bekannt. Lediglich der Gesprächstermin ist gegenüber dem Personalreferat zu dokumentieren. 2. Teamentwicklung (Dialogverfahren) Verbesserung der Kommunikation und Zusammenarbeit Ein weiteres Instrument zur Beteiligung der Beschäftigten an der Personalentwicklung ist die Teamentwicklung. Dieses Instrument ist ein Gruppenverfahren. Es richtet sich an Referate, Arbeitsgruppen, Projektgruppen oder Abteilungen. Durch Einsatz von Methoden, die nicht nur den Einzelnen, sondern die Gruppe im Auge haben, wird die Entwicklungs- und Problemlösungsfähigkeit des Einzelnen wie auch der Gesamtgruppe gefördert. Ziel der Teamentwicklung ist es, die Effizienz und den Zusammenhalt einer Arbeitseinheit zu fördern. Dabei werden verschiedene Aspekte berücksichtigt u.a.: Erarbeiten von Gruppenzielen Entwickeln gegenseitiger Unterstützung Verbesserung der Kommunikation Klären von Rollen und Aufgaben Feedback zwischen Führungskraft und Gruppe Entwickeln von Problemlösungsansätzen und Entscheidungsprozessen. Gemeinsames Anliegen dieser Entwicklungsaspekte ist es, festzustellen, worin die Optimierungspotenziale eines Referates oder einer Arbeitseinheit liegen. Die Personalabteilung leistet dabei die erforderliche Hilfestellung, z.b. bei Vermittlung der externen fachlichen Moderation.

29 III. INSTRUMENTE DER PERSONALENTWICKLUNG Beurteilung Der dienstlichen Beurteilung kommt als Instrument einer sachgerechten Personalförderung und Personalauswahl große Bedeutung zu. Sie besteht aus einer differenzierten Bewertung der in der Vergangenheit erzielten Arbeitsergebnisse und des dabei beobachteten Verhaltens (sog. Leistungsbeurteilung) sowie einer hierauf aufbauenden Einschätzung des zukünftigen Entwicklungspotenzials der Beschäftigten (sog. Befähigungseinschätzung). Dieser Beurteilungsinhalt ist deshalb von Bedeutung, weil die Leistungsbewertung für die meisten Personalentscheidungen, insbesondere zum Einsatz der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, nicht das allein ausschlaggebende Merkmal ist, sondern es dafür ebenso sehr auf präzise Aussagen zu den auszubauenden Stärken ankommt. Die Gesamtbewertung und die darin einfließende Einschätzung zur momentanen Leistungsstärke spielt in erster Linie bei Entscheidungen über Wartefristen und die Reihenfolge für Beförderungen und Aufstieg eine Rolle. Für die unter den Gesichtpunkten der Personalentwicklung zu treffende Feststellung, ob eine Mitarbeiterin oder ein Mitarbeiter geeignet ist, künftig eine andersartige oder höherwertige Aufgabe wahrzunehmen, tritt neben die Leistungsbewertung die Befähigungseinschätzung, die von den Beurteilern losgelöst von den ermittelten Leistungsergebnissen zu erstellen ist. Diese Befähigungseinschätzung hat insbesondere dann erhöhten Aussagewert, wenn vorhandene Fähigkeiten und Begabungen auf dem derzeit eingenommenen Arbeitsplatz nicht zur vollen Entfaltung gelangen. Unabhängig davon können Leistungsprämien auf der Grundlage einer aktuelllen Leistungseinschätzung vergeben werden. Die Abteilungsleitungsebene trifft unter angemessener Berücksichtigung aller Laufbahngruppen eine Auswahlentscheidung, welche Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in den Genuss ei- Aufwertung der Befähigungseinschätzung Die Beurteilung ist deshalb mehr als eine Standortbestimmung für die Betrofffenen; insbesondere die Befähigungseinschätzung ist Grundlage der individuellen Verwendungsplanung und Ansatzpunkt für die zielgenaue Nachbesetzung freiwerdender Stellen. In dieser Funktion wird sie ergänzt und unterstützt durch das jährliche Mitarbeitergespräch. Grundlage der dienstlichen Beurteilung ist die aktuelle Beurteilungsrichtlinie des Hauses. 4. Leistungsanreize Die Einführung einer Leistungsbezahlung für den öffentlichen Dienst ist vorgesehen.