Baustelle OP Nachhaltige Optimierung eines wesentlichen Funktionsbereichs im Krankenhaus

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1 Competence Center Pharma & Healthcare 1 Baustelle OP Nachhaltige Optimierung eines wesentlichen Funktionsbereichs im Krankenhaus Erfahrungen und Ansätze von Roland Berger Strategy Consultants Mai 2014

2 2 Baustelle OP Nachhaltige Optimierung eines wesentlichen Funktionsbereichs im Krankenhaus A. Ausgangssituation Der OP-Bereich stellt für jedes Krankenhaus einen der wichtigsten Funktionsbereiche dar. Einerseits findet hier klinische Wertschöpfung in höchstem Ausmaß statt, andererseits werden hier die mitunter kostenintensivsten Ressourcen vorgehalten. Rund 20% des DRG-Budgets laut InEK 1) und Kosten pro OP-Minute von bis zu 20 EUR 2) sprechen für sich. Gleichzeitig stellt der OP-Bereich aber auch eines der klassischen "Nadelöhre" und einen Engpass für einen reibungsfreien Patientendurchfluss dar. D.h. nur dann, wenn die organisatorischen Abläufe im Operationssaal gut aufeinander abgestimmt sind, können Leistungsausweitungen, Fallzahlsteigerung und Wachstum wirklich erreicht werden, um der Schere aus sinkenden Erlösen und steigenden Kosten entgegenzuwirken. Kompliziert wird die Situation im OP-Bereich durch das Notfallgeschehen und die Beteiligung zahlreicher, spezialisierter Berufsgruppen, was zu einer enorm hohen und oftmals unterschätzten Managementkomplexität führt. Die effiziente Organisation und die kontinuierliche Verbesserung der Abläufe im Operationssaal stellt daher völlig zu Recht eines der wichtigsten Optimierungsfelder in Krankenhäusern dar, die "operative Exzellenz" erreichen wollen. 1) Erfahrungswert bei Maximalversorgern und Uniklinika auf Basis der DRG-Refinanzierung (berücksichtigt werden hier die Kosten für den OP-Bereich und die Anästhesie zusammen) 2) Abhängig von Spezialisierungsgrad und Eingriffspektrum

3 Competence Center Pharma & Healthcare 3 Auch in Krankenhäusern, die sich mittlerweile auf einem hohen Niveau "operativer Exzellenz" bewegen, haben wir am Anfang von Projekten oftmals folgende typische Defizite im OP-Alltag vorgefunden: > Defizite in der Infrastruktur: Dezentrale "Satelliten-OPs", Pavillonbauweise und unnötig lange Versorgungswege stellen klassische infrastrukturelle Defizite dar, die die Möglichkeiten zur Effizienzsteigerung begrenzen. Satelliten-OPs, die nicht nur für ambulante OPs verwendet werden, sind in den meisten Fällen mit einem gewissen Mehraufwand an Personal verbunden und oft nicht so optimal auszulasten, wie dieses im Zentral-OP der Fall ist. Durch Umbaumaßnahmen oder Renovierungen kann ein eingeschwungener Zustand oftmals nicht fortgeführt werden. > Defizite in der Aufbauorganisation: Organisationsstruktur, Berichtslinien, Verantwortungskompetenzen und "Weisungsbefugnisse" sind oftmals unzureichend definiert und es existiert ein "Nebeneinander" anstelle eines koordinierten "Miteinander" von verschiedenen Berufsgruppen und Fachrichtungen. Niemand trägt die Verantwortung für den Gesamt-OP bzw. die Optimierung der Gesamtkapazitätsauslastung und möglicherweise vorhandene Regelwerke werden nicht gelebt. Der OP-Manager bzw. der OP- Koordinator sofern vorhanden kann oftmals nicht in "real-time" auf die relevanten Kennzahlen und Instrumente zugreifen. Zusätzlich mangelt es an Anreizsystemen und Sanktionsmechanismen, die eine effiziente Zusammenarbeit im Sinne des Gesamtprozesses und einer Gesamtkapazitätsauslastung "belohnen". > Defizite in der Ressourcennutzung: Die Zuordnung von Operationssälen und OP-Kapazitäten ist oftmals historisch gewachsen und bestimmten Fachrichtungen an bestimmten Tagen "statisch" zugeteilt anstatt dynamisch und am tatsächlichen Bedarf orientiert. Die Bedeutung einer Fachabteilung wird häufig eher über die Anzahl zugeordneter Operationssäle und Betten, anstatt einer effizienten Ressourcenauslastung definiert. Es gibt weder eine bedarfsgerechte Anpassung der Kapazitätsverteilung noch ist die Kapazitätsauslastung Teil der Zielvereinbarungen der jeweiligen leitenden Ärzte und Chefärzte. Eine Anpassung des Kapazitätsangebots nach den Belegungsspitzen der Stationen fehlt oftmals. > Defizite im Personalmanagement: Ähnlich wie die Zuteilung der OP-Kapazitäten sind die Dienstpläne der einzelnen Berufsgruppen oft noch an historischen Besetzungszeiten, weniger an einem bedarfsgerechten Ressourceneinsatz orientiert und zudem nicht aufeinander abgestimmt. Das Qualifikationsprofil der Mitarbeiter verhindert häufig einen flexibleren Personaleinsatz und ein entsprechendes Schulungs- und Weiterbildungskonzept fehlt bzw. ist nicht umgesetzt. > Defizite in der Ablauforganisation: Bereits in der Planung neigen Fachabteilungen mit unzureichender Kapazität oftmals zur Unterplanung der OP-Dauer, während Fachabteilungen mit übermäßiger Kapazität überplanen. Die Folge ist eine entsprechende Ungleichverteilung mit Engpässen auf der einen Seite und Leerläufen auf der anderen Seite.

4 4 Baustelle OP Nachhaltige Optimierung eines wesentlichen Funktionsbereichs im Krankenhaus Daraus ergeben sich bereits für elektive Planeingriffe kurzfristige Verschiebungen, die gepaart mit dringlichen und notfallmäßigen Nachmeldungen dazu führen, dass es zu Verschiebungen, Ausfällen und Leerläufen im OP kommt. Darüber hinaus finden sich oftmals entlang des gesamten OP-Prozesses die klassischen Schwachstellen in mehr oder weniger stark ausgeprägter Form (siehe Abbildung 2). Besonders gravierende Verzögerungen entstehen oftmals durch einen verspäteten "ersten Schnitt" und lange Wechselzeiten, so dass in vielen OPs mehr als die Hälfte der Betriebszeit nicht "produktiv", d.h. nicht als "Schnitt-Naht-Zeit" genutzt wird. Diese Defizite sind den Beteiligten in der Regel nur zu gut bekannt, lassen sich aber aufgrund der beschriebenen Komplexität meistens nicht "auf Zuruf" oder "nebenbei" beheben. Vor diesem Hintergrund ist in letzter Zeit die Bereitschaft gestiegen, in diesem schwierigen und komplexen Umfeld externe Unterstützung hinzuzuziehen. Basierend auf unseren Erfahrungen handelt es sich dabei jedoch leider oftmals um eher "gutachterliche" Projekte, die Analysen, Konzepte und Empfehlungen produzieren, jedoch die größte Schwachstelle, nämlich den Veränderungsprozess und die Umsetzung ("Change") außen vor lassen. Der zusätzliche Erkenntnisgewinn ist oftmals nur begrenzt, da die klassischen Schwachstellen und Defizite oftmals im Vorfeld bekannt sind. Der Roland Berger Ansatz zur Effizienzsteigerung im OP-Bereich setzt daher einen anderen Akzent: Im OP-Bereich steht für uns die Veränderung und die Umsetzungsunterstützung im Vordergrund. Den Roland Berger Ansatz haben wir unter Einbindung aller "operativen" Berufsgruppen und Fachabteilungen erarbeitet und im Rahmen von mehr als 20 Projekten in den Operationssälen verschiedener großer kommunaler und universitärer Einrichtungen erfolgreich umgesetzt. Wesentlicher Erfolgsfaktor ist eine intensive Interaktion mit allen OP-Beteiligten und eine pragmatische, fast schon "hemdsärmelige" Umsetzungsorientierung.

5 Competence Center Pharma & Healthcare 5 Dabei berücksichtigen wir folgende fünf Grundsätze: 1. Die Organisation braucht klare Ziele, denn die Effizienzsteigerung soll zu Wachstum führen Fallzahlsteigerung, Auslastungsziele, Schwerpunktprozeduren 2. Die Organisation braucht klare Strukturen und Verantwortlichkeiten, denn "zu viele Köche verderben den Brei" die Strukturen müssen die Umsetzung der Ziele ermöglichen 3. Die Organisation muss qualifiziert werden, denn nur so lassen sich die Ziele verankern gezielte Qualifikationsprogramme und Personalentwicklung sind dringend erforderlich 4. Die Organisation muss die Veränderung erst lernen, d.h. die Beseitigung von Schwachstellen darf kein einmaliges Ereignis bleiben, sondern muss zur täglichen Routine werden kontinuierliche Verbesserung 5. Die Veränderung muss auf einem soliden Fundament stehen, d.h. valide und akzeptierte Daten müssen in transparenter Form verfügbar gemacht werden "OP-Cockpit" B. Roland Berger Ansatz zur Effizienzsteigerung im OP-Bereich Um die Herausforderungen der Effizienzsteigerung im OP-Bereich in ihrer Komplexität ganzheitlich anzugehen, haben wir eine dreistufige Vorgehensweise entwickelt. Basierend auf einer Überprüfung und ggf. Weiterentwicklung der strategischen Zielsetzung und Rahmenbedingungen, leiten wir die relevantesten Optimierungsfelder ab, um anschließend zügig in die umsetzungsorientierte Entwicklung und Begleitung der (Sofort-) Maßnahmen einzusteigen (siehe Abbildung 3):

6 6 Baustelle OP Nachhaltige Optimierung eines wesentlichen Funktionsbereichs im Krankenhaus 1. Strategie In Abhängigkeit der jeweiligen strategischen Zielsetzung unserer Kunden liegt der Schwerpunkt unserer Projekte auf unterschiedlichen Optimierungsfeldern. Dabei finden wir oftmals exemplarisch folgende Ausgangssituationen: > In zahlreichen Kliniken stellt die Etablierung eines effektiven und effizienten OP-Management eine große Herausforderung dar. Organisationsstrukturen, Verantwortungs- und Kompetenzbereiche sind nicht so definiert, dass die Voraussetzungen für reibungslose Arbeitsabläufe geschaffen sind. Darüber hinaus fehlt ein Berichtswesen, das das Management des OP-Bereichs "auf Knopfdruck" unterstützt. In diesem Zusammenhang arbeiten wir vorwiegend an den Optimierungsfeldern der Organisation und Steuerung. > Nicht selten ging ein Neubau unseren Projekten voraus oder Umbauten führen zu einer Beeinträchtigung der vorhandenen OP-Kapazitäten. Als Konsequenz daraus müssen OP- Kapazitäten umverteilt und neue Teamstrukturen für die Mitarbeiter entwickelt werden. Hier liegt der Fokus unserer Unterstützung meist in den Bereichen Prozesse, Personal und Organisation. > Die wohl elementarste Zielsetzung in OP-Projekten ist die Steigerung der Kapazitätsauslastung, d.h. eine Steigerung des Anteils der "produktiven" OP-Zeit ("Schnitt-Naht- Zeit"). Der Schwerpunkt unserer Unterstützung liegt hier in der Regel auf den Bereichen Kapazität, Planung und Prozesse. > Qualifiziertes Funktionspersonal für den Operationssaal genauso wie Anästhesisten sind heutzutage "Mangelware" geworden, so dass ein weiterer wesentlicher Aspekt im heutigen OP-Management die Förderung der Mitarbeiterzufriedenheit ist. Diese ist ein wesentlicher Motivator und Indikator für die Funktionalität eines OPs in allen angeführten Feldern. 2. Optimierungsfelder Im Folgenden stellen wir beispielhaft die wesentlichen Optimierungshebel in den einzelnen Optimierungsfeldern dar. I. Organisation Eine effiziente und effektive Organisationsstruktur erfordert einen OP-Manager, der allen beteiligten Berufsgruppen (Anästhesie- und OP-Pflege, ärztlicher Dienst der verschiedenen chirurgischen Disziplinen sowie Anästhesie) im Zusammenhang mit den Aktivitäten entlang des Gesamt-OP-Prozesses disziplinarisch übergeordnet ist und damit über "Weisungsbefugnis" verfügt (siehe Abbildung 4). Um die Bedeutung und Kompetenz des OP-Managers zu unterstreichen, ist es absolut zu empfehlen, eine direkte Berichtslinie an den Vorstand bzw. die Geschäftsführung zu schaffen, alternativ an eine OP-Kommission mit Besetzung durch Vorstand bzw. Geschäftsführung.

7 Competence Center Pharma & Healthcare 7 II. OP-Kapazität Nach Auswertung der bestehenden Kapazitätsverteilung zwischen den einzelnen Fachabteilungen auf Basis der "produktiven" OP-Zeit ("Schnitt-Naht-Zeit") lässt sich die wirklich benötigte Kapazität der Fachabteilungen ableiten. Dabei finden Notfallkapazitäten und fachabteilungsspezifische Besonderheiten in der Auslastung (Benchmarks) Berücksichtigung, ohne das Gesamtziel einer bedarfsgerechten Verteilung der Kapazitäten aus den Augen zu verlieren (siehe Abbildung 5). Ein weiterer wesentlicher Aspekt ist die Kapazitätsverteilung über die Wochentage. Häufig existiert eine "gewachsene Mittwochs-/Donnerstagsspitze" bezüglich des Kapazitätsbedarfs, dem ein konstantes Kapazitätsangebot gegenübersteht. Kapazitätsengpässe sind damit oftmals "vorprogrammiert" (siehe Abbildung 6).

8 8 Baustelle OP Nachhaltige Optimierung eines wesentlichen Funktionsbereichs im Krankenhaus Gemeinsam mit den leitenden Ärzten und Chefärzten erfolgt die Reallokation der wirklich benötigten Kapazitäten über die Wochentage in Abstimmung mit der Stations-/ Belegungsplanung. Elektive Eingriffe werden vermehrt zum Wochenbeginn geplant, so dass ab Wochenmitte Kapazitäten für dringliche Eingriffe sowie Notfälle zur Verfügung stehen. Sollte trotz der optimierten Kapazitätsverteilung ein zusätzlicher Mehrbedarf bestehen, muss eine Ausweitung unter Berücksichtigung von Erlös- und Wachstumspotenzialen erfolgen. Lange Säle in der Wochenmitte, gemäß einer "pyramidalen" Verteilung über die Woche, sind hier zu empfehlen. III. Personal Basierend auf einer bedarfsgerechten Kapazitätsverteilung erfolgt eine entsprechende Personalbedarfsrechnung. Um das benötigte Personal möglichst flexibel einzusetzen, sind sowohl neue Dienstzeitmodelle als auch ein Qualifikationsprogramm notwendig, das einen breiteren Arbeitseinsatz ermöglicht (siehe Abbildung 7). Dadurch soll jeder Mitarbeiter der OP-Pflege befähigt werden, fachübergreifend als Springer eingesetzt zu werden. Neben einer theoretischen Weiterbildung bieten sich Rotationsmodelle an, um über mehrere Wochen in jeder Fachabteilung die notwendigen Fachkenntnisse zu erlangen. Bei Bedarf können "Auffrischrotationen" in notwendigem Umfang erfolgen. Trotz einer breiteren Grundqualifikation, wird oftmals eine besondere Affinität zu bestimmten Fachrichtungen mit entsprechend vertieften Kenntnissen weiterexistieren, was selbstverständlich sinnvoll ist.

9 IV. OP-Prozesse Die Optimierung der OP-Prozesse hat das Ziel, vor allem die Abläufe der "nicht-produktiven" OP-Zeit (Naht-Schnitt-Zeit) effizienter zu gestalten und dadurch die Auslastung der kostenintensiven OP-Kapazität zu erhöhen. Eine Festlegung von Standards für die Patienteneinbestellung, Lagerung, Siebausstattung und Notfallmanagement führt oftmals bereits zu kurzfristigen Erfolgen. In diesem Zusammenhang müssen auch die Schnittstellen zu Krankentransport, Materialmanagement oder Sterilgutversorgung berücksichtigt und klar geregelt werden. Eine besondere Rolle für den reibungslosen Ablauf im OP spielen die Termintreue des "ersten Schnitts" (rechtzeitiger morgendlicher OP-Beginn) und die Optimierung der Wechselzeiten. Für jeden Prozessschritt muss es klare Verantwortlichkeiten geben und auftretende Mängel müssen sofort transparent gemacht werden (siehe Abbildung 8). Competence Center Pharma & Healthcare 9

10 10 Baustelle OP Nachhaltige Optimierung eines wesentlichen Funktionsbereichs im Krankenhaus V. OP-Planung Eine robuste OP-Planung setzt voraus, dass Eingriffe und Eingriffsdauern möglichst realistisch geplant werden und Abweichungen entsprechend gering gehalten werden selbstverständlich bei maximaler Kapazitätsausnutzung im "produktiven Sinne" (Schnitt-Naht-Zeit). Hierzu ist es in der Regel notwendig, eine Datengrundlage basierend auf retrospektiven Werte (u.a. KIS, Narkose-/OP-Protokolle, Intensivpflichtigkeit, Narkoseart, etc.) und vor- bzw. nachgelagerten Ressourcenengpässen und "Nadelöhren" (u.a. präoperative Vorbereitung, Patiententransport, Aufwachraum, Intensivstation, etc.) aufzusetzen. Ausfälle von operativen Eingriffen sollten durch Früherkennung von Risikopatienten, rechtzeitige Prämedikation, optimierte Verteilung von intensivpflichtigen Patienten über die Woche, sowie bedarfsgerechtes Materialmanagement und optimierte Bestellvorgänge verhindert werden. Darüber hinaus sind Urlaubspläne und Kongresse langfristig zu planen, um die tatsächliche Präsenz der Operateure transparent abbilden zu können. Eine Supervision der o.g. Planungsprozesse sollte durch den OP-Manager erfolgen. VI. Steuerung Das OP-Management benötigt eine verbindliche Handlungsgrundlage (Geschäftsordnung und OP-Statut) sowie ein Steuerungsinstrument (Kennzahlensystem, Kennzahlen-"Cockpit") (siehe Abbildung 10). Neben der Geschäftsordnung sollte das OP-Statut sowohl die Aufbauals auch die Ablauforganisation im Detail regeln, ohne jedoch unübersichtlich zu werden. Nur dann kann es als Grundlage für eine konstruktive Zusammenarbeit funktionieren. Außerdem werden hier Anreiz-, Sanktions- und Eskalationsmechanismen beschrieben. Weiterhin benötigt eine effiziente OP-Steuerung ein Steuerungsinstrument im Sinne eines monatlichen (idealerweise wöchentlichen) Berichtswesens mit den wesentlichen Kennzahlen auf Fachabteilungsebene.

11 Competence Center Pharma & Healthcare Umsetzung Parallel zu unserer strukturierten Vorgehensweise entlang der sechs wesentlichsten Optimierungsfelder versuchen wir stets nach kurzfristig umsetzbaren Verbesserungsmaßnahmen (Sofortmaßnahmen bzw. "Quick wins"). Frühzeitige Projekterfolge motivieren die Mitarbeiter, mobilisieren das Unternehmen und sorgen für mehr Akzeptanz in der Projektarbeit. Nach Schaffung der notwendigen Voraussetzungen durch OP-Statut und kennzahlenbasiertes Berichtswesen ("OP-Cockpit") kann mit der Umsetzung gestartet werden. Nach unseren Erfahrungen stellt hierfür der Einsatz eines Change Teams einen absolut kritischen Erfolgsfaktor dar. Die Mitglieder des Change Teams sind neben dem OP-Manager relevante Vertreter aller im OP tätigen Berufsgruppen. Dieses Team hat neben dem "Sofortcharakter" auch für die Etablierung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses und die Schaffung von Akzeptanz unter den OP-Mitarbeitern zu sorgen. In Form regelmäßiger, täglicher Treffen (Zieldauer ca min) werden vor Ort im OP die Probleme des Tages (Schwachstellen, Mängel) neutral berichtet und konstruktiv Lösungen erarbeitet, die sofort umgesetzt werden können. Frühzeitige Erfolge durch das Change Team motivieren nicht nur das Change Team selbst, sondern signalisieren die Veränderung und führen zu einer mitgestaltenden Einbindung aller Mitarbeiter. Nicht zuletzt erfordern solche Projekte ein engmaschiges Projekt-Controlling durch die Projektleitung. Dazu gehört eine strukturierte Umsetzungsplanung mit klar definierten Zielen, Verantwortlichen und Terminierungen. Das Projekt-Controlling wird ergänzt durch das Kennzahlen-basierte "OP-Cockpit", das dem OP-Manager aber auch der Unternehmensleitung einerseits erste Erfolge, andererseits weiterbestehende Handlungsfelder zur Optimierung in transparenter Weise aufzeigt.

12 12 Baustelle OP Nachhaltige Optimierung eines wesentlichen Funktionsbereichs im Krankenhaus C. Erfahrungen ("Best Practices") Roland Berger Strategy Consultants hat in den letzten Jahren mehr als 20 OP-Optimierungsprojekte in Krankenhäusern verschiedener Versorgungsstufen aktiv begleitet. Zwei ausgewählte Beispiele ("Best Practices") stellen wir hier exemplarisch dar: 1. Erhöhung der Auslastung durch "fliegende Wechsel" in einem modernen Zentral-OP Ausgangssituation Moderne OP-Einrichtungen bieten die Möglichkeit der überlappenden Narkoseeinleitung kombiniert mit paralleler OP-Tischaufbereitung in einem speziell ausgestattetem Sterilflur mit Aufdeckplätzen. Damit entfallen Teile der Wechselzeiten (Narkose- und OP-Vorbereitungszeiten), während sich die verbleibende Wechselzeit auf die für die OP-Reinigung erforderliche Zeit reduzieren lässt. Im Rahmen der Planungs- und Bauphase einer solchen zentralen Einrichtung haben wir unseren Kunden, ein kommunales Krankenhaus der Maximalversorgung, in der Konzeption und Erprobung des neuen Betriebskonzepts unterstützt. Im Fokus stand bei diesem Projekt die Reduktion der OP-Säle von insgesamt 15 (8 im alten Zentral-OP und 7 Satelliten-OPs in der Peripherie) auf 12 Säle (alle im neuen Zentral-OP). Der Umzug in den Neubau war somit mit einer Reduktion der OP-Säle verbunden, die durch multidisziplinäre Nutzung und Effizienzsteigerung ausgeglichen werden konnte. Unser Roland Berger Ansatz Die Projektarbeit fokussierte sich auf folgende drei Schwerpunkte: > Pilotierung der Prozesse: Um den Einfluss der "fliegenden Wechsel" auf die Auslastung nach Schnitt-Naht-Zeit zu berechnen, wurde zunächst überprüft, ob und wenn wo "fliegende Wechsel" im Organisationsablauf dargestellt werden können. Die Pilotierungen wurden unter realen Bedingungen und differenziert nach Fachbereich und OP-Art (komplexe vs. einfache Eingriffe) durchgeführt (siehe Abbildung 11).

13 Competence Center Pharma & Healthcare 13 > Kapazitätsberechnung (simulationsbasierte Modellierung): Basierend auf den Ergebnissen der Pilotierung wurde die Kapazitätsverteilung und der tägliche Ablauf im neuen Zentral-OP simuliert. Das Modell wurde im zweiten Schritt anhand von repräsentativen OP-Plänen des Krankenhauses und der Ressourcenverfügbarkeit der relevanten Schnittstellen (personelle und bauliche Ressourcen) auf "Praxistauglichkeit" überprüft und wo notwendig modifiziert. Somit konnte das Engpassrisiko an den verschiedenen Schnittstellen (Ein-/Ausschleusen, Zentrale Einleitungen, Vordeckteams für die parallele Tischaufbereitung, Holding Area) frühzeitig erkannt werden und das Betriebskonzept entsprechend angepasst werden (siehe Abbildung 12). > Personalmodelle: Nicht zuletzt wurden dann die Konzepte für den optimalen Personaleinsatz der Anästhesie und der Anästhesie- und OP-Pflege erarbeitet. Dabei wurden einerseits Synergieeffekte (weniger Säle, die personell abgedeckt werden müssen) und andererseits der zusätzliche Personalbedarf für die Gewährleistung des parallelisierten Prozesses berücksichtigt (zentrale Einleitungen und Aufdeckteams, siehe Abbildung 13).

14 14 Baustelle OP Nachhaltige Optimierung eines wesentlichen Funktionsbereichs im Krankenhaus 2. "Change Team" als das Mittel zur erfolgreichen Einleitung eines Verbesserungsprozess Ausgangssituation Unser Kunde, ein kommunales Krankenhaus der Maximalversorgung, stand vor der Herausforderung des Umzugs in einen neuen "Ausweich-OP" während der Sanierungsphase im Zentral-OP. Die in der Umbauphase verfügbare Kapazität war um zwei Säle gegenüber der vorherigen Kapazität reduziert. Diese Kapazitätsminderung musste einerseits durch eine Prozessoptimierung und andererseits durch eine Ausweitung der Saallaufzeiten ausgeglichen werden. Die Pilotierung dieser Umsetzung wurde durch Roland Berger intensiv begleitet. Unser Roland Berger Ansatz Im Mittelpunkt unseres Ansatzes stand die Etablierung eines Change Teams. Dieses hat den kontinuierlichen Verbesserungsprozess zur Steigerung der Auslastung eingeleitet und die Kapazitätsneuverteilung vor Ort mitbegleitet. Das Change Team war das "Verbindungsstück" zwischen OP-Management und OP-Mitarbeitern (siehe Abbildung 14).

15 Competence Center Pharma & Healthcare 15 Mitarbeiter aller beteiligten Berufsgruppen des OP-Bereichs waren im Change Team vertreten (u.a. OP-Manager und Teamleiter, Anästhesie-Pflege, OP- Pflege, Anästhesisten sowie Operateure). Durch die Beteiligung aller Berufsgruppen am Veränderungsprozess wurden die Beschlüsse schnell gefasst und durch Vertreter "aus den eigenen Reihen" kommuniziert und die Prozessziele wurden regelmäßig überwacht und bei Bedarf angepasst (siehe Abbildung 15). Das Change Team traf sich nachmittäglich für ca Minuten, um alle relevanten Themen des Tages zu besprechen. Themen wie die Pünktlichkeit des ersten Schnitts, eventuelle Patientenausfälle oder drohende Planänderungen im OP-Plan für den nächsten Tag wurden thematisiert und die notwendigen (Gegen-) Maßnahmen wurden abgestimmt.

16 16 Baustelle OP Nachhaltige Optimierung eines wesentlichen Funktionsbereichs im Krankenhaus Die vereinbarten Inhalte wurden stets in Form eines Kurz-/Umsetzungsprotokolls dokumentiert und verteilt, um Verbindlichkeit zu erreichen und ein engmaschiges Controlling der Umsetzung zu ermöglichen. Der Erfolg des Projekts bestand darin, nicht nur die Prozesse zu optimieren und teilweise neu zu definieren, sondern auch eine konstruktive und lösungsorientierte Arbeits- und Kommunikationskultur zu etablieren. 3. Kundenstimme Weiterentwicklung des OP-Bereichs der Berufsgenossenschaftlichen Unfallklinik Frankfurt am Main Prof. Dr. med. Reinhard Hoffmann Ärztlicher Geschäftsführer, Ärztlicher Direktor und Chefarzt der Abteilung für Unfallchirurgie und Orthopädische Chirurgie, Berufsgenossenschaftliche Unfallklinik Frankfurt am Main Was waren die wesentlichsten Problemfelder im OP-Bereich, die zum Projekt mit Roland Berger führten? Antwort: Als chirurgische Spezialklinik sind wir in besonderer Weise auf das Funktionieren des OP-Bereichs angewiesen. Unsere interne Analyse zeigte Schwächen im Bereich Regelwerke (OP-Statut), Führungs- und Steuerungsmechanismen/Planung und bei der Mitarbeiterzufriedenheit. Besonders der letzte Punkt war hoch relevant, da wir uns in Frankfurt im Wettbewerb mit zahlreichen anderen Kliniken um OP-Funktionsdienstmitarbeiter befinden und die Mitarbeiter die Erwartung haben, dass ihre Arbeitszeiten verlässlich geplant werden Welche wesentlichen Ergebnisse hat das mit Roland Berger im OP-Bereich durchgeführte Projekt erbracht? Antwort: Wir konnten durch das Projekt die Verlässlichkeit der Planung deutlich erhöhen und damit die Arbeitszufriedenheit steigern und so auch weitere, qualifizierte Mitarbeiter gewinnen. Gleichzeitig zeigen die Kennzahlen eine deutliche Verbesserung der Auslastung der Engpassressource OP. Wie haben Sie den umsetzungsorientierten Ansatz von Roland Berger erlebt? Antwort: Das Projekt wurde gemeinsam mit den Beteiligten aller Berufsgruppen aufgesetzt und transparent durchgeführt. Die Einbindung der Mitarbeitervertretung in das Projekt hat die notwendige Mitbestimmung vereinfacht. Projektleiter war unser OP-Koordinator, der von Roland Berger auch im Bereich Projektmanagement geschult wurde. Zudem wurde großen Wert auf Personalentwicklung als wesentlicher Voraussetzung für eine nachhaltige Umsetzung gelegt. Was sind die wesentlichen Unterschiede des Beratungsprozesses mit Roland Berger im Vergleich zu eher gutachterlichen Wettbewerbern? Antwort: Die gemeinsam durchgeführte Problemanalyse und Lösungssuche, bei der der externe Berater als Sparringspartner fungiert und sein Branchenwissen mit einbringt, haben maßgeblich zum Projekterfolg beigetragen. Zudem wurde von Anfang an in Richtung Umsetzung gearbeitet. Diese wurde von Roland Berger über die Beratung hinaus in der kritischen Startphase konstruktiv begleitet.

17 Competence Center Pharma & Healthcare 17 Welche Aspekte des Projektes mit Roland Berger haben Sie in besonders positiver Erinnerung? Antwort: Interaktion, fundierte Analyse, Einbringen externer Referenzerfahrungen sowie die Zusammenarbeit auf Augenhöhe sind in positiver Erinnerung geblieben. Wie ist die Wahrnehmung des Projektes auf der Mitarbeiterebene gewesen? Antwort: Bei den Mitarbeitern ist der interaktive Ansatz sehr gut angekommen. D. Sie wollen sich vertieft informieren? Möchten Sie Näheres über unseren umsetzungsorientierten Ansatz zur OP-Optimierung bzw. die erfolgreichen Referenzen erfahren? Gerne stellen wir Ihnen unsere Erfahrungen in einem persönlichen Gespräch in ihrem Krankenhaus vor. Bitte kontaktieren Sie uns telefonisch oder per (siehe unten) zur Terminvereinbarung. Aktuelle Informationen auch zu unseren Schulungsveranstaltungen finden sie auch unter

18 18 Baustelle OP Nachhaltige Optimierung eines wesentlichen Funktionsbereichs im Krankenhaus Ansprechpartner bei Roland Berger Strategy Consultants Prof. Dr. Roland Falb Managing Partner Pharma & Healthcare Roland Berger Strategy Consultants Freyung 3/2/ Wien Österreich Tel.: +43 (1) Prof. Dr. Roland Falb ist Managing Partner und Leiter der Roland Berger Healthcare Practice in Deutschland, Österreich und der Schweiz. Er hat über 20 Jahre Erfahrung bei der Beratung von Gesundheitseinrichtungen gesammelt. Als Schwerpunkt begleitet er medizinische Leistungserbringer bei Fragen der strategischen Weiterentwicklung, Reorganisation und Restrukturierung sowie in Fragen der Versorgungsplanung. Dr. Peter Magunia Principal Pharma & Healthcare Roland Berger Strategy Consultants Löffelstr Stuttgart Deutschland Tel: Dr. Peter Magunia begann seine Karriere bei Roland Berger im Jahr 2010 und ist nun Principal im Kompetenzzentrum Pharma & Healthcare. Er berät Klienten aus dem Bereich Gesundheitswesen und dabei vor allem Krankenhäuser zu den Themen Strategie, Restrukturierung, Operational Excellence und Organisation. Bevor er zu Roland Berger kam, praktizierte Dr. Peter Mangunia als Arzt in Deutschland.

19 Competence Center Pharma & Healthcare 19 Über Roland Berger Strategy Consultants Roland Berger Strategy Consultants ist die größte Unternehmensberatung deutschen und europäischen Ursprungs und hat sich als eine der weltweit führenden Top-Management- Beratungen im Markt etabliert. Roland Berger ist eine Partnerschaft, deren Anteile von aktiven Partnern gehalten werden. Neben dem klassischen Feld der Industrie- und Wirtschaftsberatung verfügen wir gebündelt im Competence Center Pharma & Healthcare über ausgewiesene Expertise in allen Bereichen des Gesundheitswesens. Inhaltlicher Beratungsschwerpunkt bei Roland Berger Strategy Consultants sind Top- Management-Themen. Darunter verstehen wir Themenfelder, die für die Zukunftssicherung der von uns beratenen Unternehmen bzw. Institutionen hoch relevant sind. Das Beratungsspektrum umfasst daher sowohl Strategieprojekte wie auch umfassende Restrukturierungs- und Organisationsprojekte. Auch die immer wichtiger werdende Optimierung von Geschäftsprozessen ist ein relevantes Beratungsfeld. Die Kompetenz für die Beratung aller Akteure der Gesundheitswirtschaft wird im Competence Center "Pharma & Healthcare" gebündelt. Wir beraten die Bundesund Landespolitik, Kostenträger und Leistungserbringer, Pharma- und Medizintechnik- Unternehmen sowie die Industrie in Gesundheitsthemen. Daraus verfügen wir über einen externen, neutralen Gesamtüberblick über den aktuellen Stand und die weiteren Entwicklungen im Gesundheitswesen. Die Provider Practice berät Universitätsklinika und Krankenhäuser aller Versorgungsstufen, Reha- und Pflegeeinrichtungen sowie ambulante Versorger bei allen relevanten Themen wie: > Prozessoptimierung (ZNA/Elektiv-Ambulanzen, OP, verweildauerorientiertes Patientenmanagement, etc.), > Strategieentwicklung (Fusion/Kooperationen, Markt- und Wettbewerbsanalyse, Optimierung des Leistungsportfolios, Einweisermanagement, Ambulanzstrategie, IT-Strategie), > Optimierung der Organisationsstruktur (Führungsorganisation, Zentrenbildung, etc.), Kostensenkung (u.a. Personalbedarfsermittlungen und Sachbedarfsmanagement), > Einbindung von Partnern/Wertschöpfungsoptimierung (Kooperationsmodelle mit Krankenkassen, Einbindung von sonstigen Partnern aus dem Bereich Facility Management und Medizintechnik, Finanzierungskonzepte für Medizintechnik und Infrastruktur), > Erschließung von Wachstumsfeldern (Zweiter Gesundheitsmarkt, Selbstzahlermarkt, ausländische Patienten), > Querschnittsthemen wie Marketing, Führungs- und Steuerungssysteme/Kostenträgerund Deckungsbeitragsrechnungen und > Multiprojektmanagement Aufbau und Betrieb von Projektmanagementoffices/ Projektbüros und Design des Projektcontrolling. Unsere Kunden bewerten insbesondere unsere Umsetzungsorientierung und unseren Pragmatismus bei allen relevanten Umfragen gegenüber den Wettbewerbern positiv (u.a. Prof. Fink).

20 Amsterdam 20 Baustelle OP Nachhaltige Madrid Optimierung eines wesentlichen Funktionsbereichs im Krankenhaus Barcelona Manama Beijing Milan Beirut Montreal Berlin Moscow Boston Mumbai Brussels Munich Bucharest New York Budapest Paris Casablanca Prague Chicago Riga Detroit Rome Doha São Paulo Dubai Seoul Düsseldorf Shanghai Frankfurt Singapore Gothenburg Stockholm Guangzhou Stuttgart Hamburg Taipei Hong Kong Tokyo Istanbul Vienna Jakarta Warsaw Kuala Lumpur Zagreb Kyiv Zurich Lagos Lisbon London Roland Berger Strategy Consultants 05/2014, all rights reserved