S E R V I C E M I T A R B E I T E R B E F R A G U N G E N

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1 S E R V I C E M I T A R B E I T E R B E F R A G U N G E N Ein Überblick für Planer und Entscheider Eine Publikationsreihe des Bundesverbandes der Personalmanager

2 AUTOREN I N H A L T 03 BEDEUTUNG UND HERAUSFORDERUNGEN 04 PLANUNG UND ORGANISATION 07 METHODENWAHL UND BEFRAGUNG MARCEL BRUDER studierte Betriebswirtschaftslehre an der Universität zu Köln. Im Anschluss an seine Tätigkeit als Key Account Manager bei der Questback AG (vormals Globalpark) und im Finanzdienstleistungssektor wurde er Mitglied der Geschäftsleitung der tivian GmbH. 08 AUSWERTUNG UND REPORTING 09 MASSNAHMENABLEITUNG UND FOLGEPROZESSE DR. FRANK GEHRING studierte Psychologie mit dem Schwerpunkt Arbeits-, Organisations- und Wirtschaftspsychologie an den Universitäten Würzburg und Aachen und promovierte an der Westfälischen Wilhelms- Universität Münster. Er arbeitet derzeit als Senior Consultant bei der tivian GmbH. IN KOOPERATION MIT DER:

3 W W W. B P M. D E B U N D E S V E R B A N D D E R P E R S O N A L M A N A G E R / / 3 M I T A R B E I T E R B E F R A G U N G E N Ein Überblick für Planer und Entscheider BEDEUTUNG UND HERAUSFORDERUNGEN Mitarbeiterbefragungen gehören mittlerweile in vielen Unternehmen zu den Grundpfeilern der Personal- und Organisationsentwicklung. In den 1990er Jahren hatte das Instrument zunächst den Zweck, die Belegschaft überhaupt zu befragen. Es wurde erwartet, dass bereits der Einsatz des Instruments zu einer Steigerung der Zufriedenheit der Mitarbeiter führt. Danach lag der Schwerpunkt solcher Befragungen auf der Mitarbeiterzufriedenheit. Die Mitarbeiterbefragung wurde so vor allem zum Sprachrohr der Basis in die Chefetage. Heute sind die Erwartungen von Unternehmensführung, Top-Management und HR- Verantwortlichen an Mitarbeiterbefragungen größer. Sie sollen nicht nur als Beteiligungsinstrument und Feedbackkanal dienen, sondern einen konkret nutzbaren strategischen Output für die durchführende Organisation haben. Dafür sollen sie Themen adressieren, die eine aktuelle oder perspektivische Bedeutung für die jeweilige Organisation haben (z. B. Führung, Arbeitsbedingungen, Arbeitsbelastung und -gefährdungen, Alter und Arbeitsfähigkeit usw.). Außerdem sollen Outcome-Größen mit der Befragung erhoben werden, die besonders großen Einfluss auf den unternehmerischen Erfolg des jeweiligen Unternehmens haben (wie Zufriedenheit, Commitment und Engagement).

4 4 / / B U N D E S V E R B A N D D E R P E R S O N A L M A N A G E R W W W. B P M. D E Die Vorteile solcher unternehmensindividueller Mitarbeiterbefragungen liegen auf der Hand: Mit ihnen können die Handlungsfelder für kurz- und mittelfristige Verbesserungen ganz konkret identifiziert werden. Und: Aus den Ergebnissen können gezielte Maßnahmen abgeleitet werden, die in strukturierten Folgeprozessen in alle Organisationseinheiten des Unternehmens getragen werden können. So kann die ganze Organisation konsequent auf die unternehmerischen Ziele und ihre Erfolgsfaktoren ausgerichtet werden. Dieser konkrete Beitrag zur Verbesserung der Unternehmensperformance reizt das Top-Management und die Leitungsebene von Unternehmen heute am Einsatz des Instruments besonders. Voraussetzung dafür ist es erstens, dass Themen und Inhalte individuell auf die Informationsbedürfnisse und die organisatorischen Rahmenbedingungen des Unternehmens zugeschnitten sind. Zweitens, dass die Mitarbeiterbefragung nicht als reine Befragung, sondern als ganzheitlicher Verbesserungsprozess verstanden wird, der aus Erhebung, Maßnahmenableitung und der Umsetzung konkreter Folgeprozesse besteht. Und drittens, dass die Mitarbeiterbefragung in regelmäßigen Abständen wiederholt wird. Die erste Mitarbeiterbefragung im Unternehmen dient dabei als Standortbestimmung und ist Anstoß für einen systematischen Verbesserungsprozess. Mitarbeiterbefragung, die Ableitung von Folgemaßnahmen und ihre Umsetzung wiederholen sich danach in einem Zyklus von ein bis drei Jahren. Wird das Instrument Mitarbeiterbefragung so eingesetzt, betreffen seine Auswirkungen jeden einzelnen Mitarbeiter unmittelbar. Daher setzen die meisten Unternehmen inzwischen auf Vollerhebungen, in denen alle Mitarbeiter zur Befragung eingeladen werden. Mitarbeiterbefragungen nehmen deshalb mittlerweile häufig internationale bzw. globale Ausmaße an. MITARBEITERBEFRAGUNGEN ÜBERZEUGEN GESCHÄFTSFÜHRUNG UND FÜHRUNGSKRÄFTE HEUTE VOR ALLEM DURCH EINS: IHREN KONKRETEN BEITRAG ZUR UNTERNEHMENSPERFORMANZ. Geschäftsführung und Führungskräfte erwarten außerdem, dass die Resultate auf operativer Ebene möglichst konkret nutzbar sind und dafür bis auf Abteilungs- und Teamebene heruntergebrochen werden können. Dafür müssen die Ergebnisse immer detaillierter ausgewertet werden. Das stellt besondere Anforderungen an die Erstellung und die Distribution von Ergebnisberichten. Die wachsende praktische Relevanz des Instrument und die steigende Komplexität bei der Konzeption, Organisation und Durchführung einer Mitarbeiterbefragung stellt HR-Planer und -Entscheider vor neue Herausforderungen: Wir haben HR-Fachleute aus rund 100 Organisationen zu den Schlüsselfaktoren erfolgreicher Mitarbeiterbefragungen befragt (tivian GmbH, HR Survey Monitor 2011). Wie Abbildung 1 zeigt, werden die größten Herausforderungen darin gesehen, nachhaltige Folgeprozesse anzustoßen, die Befragungen strategisch und inhaltlich im Unternehmen zu positionieren und darin, durch ein wirkungsvolles Kommunikations- und Informationskonzept eine angemessene Rücklaufquote zu sichern. Die Entwicklung des Befragungsinstruments, die Analyse und das Reporting werden hingegen als vergleichsweise kleinere Herausforderungen angesehen. In diesem Serviceheft bieten wir Personalmanagern, HR-Fachleuten und mit HR-Prozessen betrauten Führungskräften einen kompakten Überblick über die verschiedenen Phasen einer unternehmensweiten Mitarbeiterbefragung. In jeder Phase haben wir den inhaltlichen Schwerpunkt auf die Themen gelegt, die HR-Führungskräfte in der Praxis als besonders wichtig erachten. PLANUNG UND ORGANISATION Ist die grundsätzliche Entscheidung für die Durchführung einer Mitarbeiterbefragung gefallen, sind zunächst die Ziele zu definieren sowie Themen und organisatorische Rahmenbedingungen festzulegen. Die strategischen Ziele einer Mitarbeiterbefragung werden dabei in der Regel von der Unternehmensführung vorgegeben. In den Zielentwicklungsprozess sind Top-Management,

5 W W W. B P M. D E B U N D E S V E R B A N D D E R P E R S O N A L M A N A G E R / / 5 HR-Fachabteilungen und der Betriebsrat optimalerweise eng eingebunden. Auch die Erwartungen der Mitarbeiter und etwaige Erfahrungen aus Vorbefragungen sollten Berücksichtigung finden. Bei den Inhalten einer Mitarbeiterbefragung unterscheiden wir Themenfelder und Zielgrößen. Bei den Zielgrößen handelt es sich üblicherweise um Zufriedenheit, Engagement und Commitment. Eine oder zwei dieser Zielgrößen sind fester Bestandteil der meisten systematischen Befragungen. Die Themenfelder sind hingegen variabel und vielfältig (Abb. 2). Sie werden den strategischen Zielen der Befragung entsprechend zusammengestellt. Bei der Auswahl der Inhalte sollte der Fokus auf Themenfelder gelegt werden, die die Mitarbeiter unmittelbar betreffen, die sie beurteilen können und die durch organisationale Entwicklungsprozesse auch tatsächlich verändert werden können. Durch die Unterscheidung und Erhebung sowohl spezifischer Themen als auch erfolgsrelevanter Zielgrößen ist es möglich, die Stellhebel einer erfolgreichen Unternehmens- und Personalführung zu ermitteln. Mit Korrelationsund Regressionsanalysen kann dann ermittelt werden, welche Themen mit hoher Zufriedenheit, mit hohem Commitment oder Engagement zusammenhängen. In der Konzeptions- und Planungsphase werden auch die organisatorischen Rahmenbedingungen des Projekts definiert. Hier wird festgelegt, wie die Erhebung durchgeführt wird und in welchen Organisationseinheiten und Projektphasen, Arbeitsschritte und besondere Herausforderungen bei Mitarbeiterbefragungen aus Personalersicht 1 Quelle: tivian HR Survey Monitor 2011 PLANUNG Konzeption, Zieldefinition, Inhalte Organisation & Positionierung 70 % Strategische & inhaltliche Positionierung Prozessphasen einer Mitarbeiterbefragung DURCHFÜHRUNG Methode, Fragebogen, Erhebung & Qualitätssicherung AUSWERTUNG Berichterstellung, Tiefenanalyse & Reporting Besondere Herausforderungen aus Sicht von Personalern & Führungskräften 46 % 68 % Fragebogenentwicklung Rücklaufsicherung MASSNAHMEN Ergebnisdiskussion, Massnahmenableitung & Folgeprozesse Analyse Reporting Nachhaltige Folgeprozesse Abb. 1 1 Die befragten Unternehmensvertreter ordneten die verschiedenen Projektschritte nach absteigendem Herausforderungsgrad. Für jeden Projektschritt wurde ein Herausforderungsgrad berechnet. Der berechnete Index bewegt sich zwischen 0% und 100%. Ein Projektschritt erreicht einen Herausforderungsgrad von 100%, wenn er von allen Teilnehmern als größte Herausforderung angesehen wird (Rang 1) und einen Index von 0%, wenn er durchweg als geringste Herausforderung eingestuft wird (Rang 6). 30 % 22 % 74 %

6 6 / / B U N D E S V E R B A N D D E R P E R S O N A L M A N A G E R W W W. B P M. D E Beispiele für Themenfelder in Mitarbeiterbefragungen (Angegeben ist jeweils der Prozentsatz der Befragten, für die das Thema aktuell von Bedeutung ist) Quelle: tivian HR Survey Monitor 2011 Abb. 2 Themenfelder (Auswahl) Zielgrößen Führung Arbeitszufriedenheit 69 % 79 % MITARBEITERZUFRIEDENHEIT Unternehmenskultur 64 % Entwicklungsperspektive Arbeitsbedingungen 53 % 64 % MITARBEITERCOMMITMENT Work-Life-Balance 49 % Interne Kundenorientierung Unternehmensführung 47 % 45 % MITARBEITERENGAGEMENT Gesundheitsmanagement 44 % Externe Kundenorientierung 44 % Change Management 42 % Vergütung 35 % Arbeitstätigkeit & -inhalte 33 % Demografischer Wandel Diversifizierung 30 % 25 % Relevanz des Themenfeld aus HR-Sicht Neue Technologien 14 % Ländern befragt werden soll. Außerdem wird definiert, wann die Befragung genau stattfindet und wer die Ergebnisse wann und in welcher Form erhalten soll. Auf dieser Basis kann das Projekt konkret geplant werden: HR-Verantwortliche und Beteiligte können festgelegt, ein Projektteam gebildet, die Kosten und Aufwände ermittelt werden. In dieser Prozessphase werden außerdem die konkreten Maßnahmen zur Positionierung der Befragung im Unternehmen festgelegt. Ziel dieser Maßnahmen ist es, Führungskräfte und Mitarbeiter durch Information und Transparenz zielgruppengerecht und umfassend einzubeziehen. So werden Vorbehalte frühzeitig ausgeräumt, Ängste gemindert und möglichen Widerständen in der Organisation argumentativ begegnet. Im Rahmen eines Kommunikations- und Beteiligungskonzepts wird dafür meist ein ganzes Bündel aufeinander abgestimmter kommunikativer Maßnahmen ergriffen. Unternehmensführung, Betriebsrat und Führungskräfte sind dabei die wichtigsten Multipli-

7 W W W. B P M. D E B U N D E S V E R B A N D D E R P E R S O N A L M A N A G E R / / 7 katoren für die Glaubwürdigkeit der Befragung. Die Kommunikationsmittel und -maßnahmen unterstützen sie dabei, den Mitarbeitern glaubhaft zu vermitteln, dass ihre Teilnahme einerseits vollkommen freiwillig und andererseits für die Organisation sehr wichtig ist, dass zuverlässige Maßnahmen ergriffen wurden, um ihre Anonymität zu sichern und ihre Daten zu schützen, dass sie erwarten können, dass die Ergebnisse zeitnah und vollständig kommuniziert sowie offen und ehrlich diskutiert werden und dass ganz konkrete Verbesserungsmaßnahmen in einem transparenten, partizipativen Prozess ergriffen und strukturiert umgesetzt werden. Das größtmögliche Vertrauen der Mitarbeiter gegenüber der Befragung als Beteiligungsinstrument ist Voraussetzung für die Akzeptanz des Instruments in der Belegschaft. Viele Entscheidungen stehen dabei in einem Spannungsverhältnis zwischen größtmöglicher Datenqualität und bestmöglichen Datenschutz. In manchen Unternehmen sind die Mitarbeiter eher skeptisch, in anderen aufgeschlossener. Daher ist es wichtig, dass sich die organisatorischen und die kommunikativen Maßnahmen eng an den kulturellen, politischen und motivationalen Rahmenbedingungen des Unternehmens orientieren. EXKURS Internationale Mitarbeiterbefragungen Internationale Mitarbeiterbefragungen bedürfen besonderer konzeptioneller Sorgfalt. liche Verständlichkeit zu gewährleisten. Aunatoren prüfen zu lassen, um eine bestmög- Bei der Formulierung und Übersetzung von ßerdem ist zu beachten, dass sich Menschen Themen und Einzelfragen ist darauf zu achten, dass die Fragen auch in verschiedenen wortverhalten unterscheiden können. Dies ist in verschiedenen Ländern auch in ihrem Ant- Sprachen Sinn ergeben und auch in unterschiedlichen Kulturen gleich und eindeutig Rahmen interner Länderbenchmarks) zu be- bei der Interpretation der Ergebnisse (z. B. im verstanden werden. Es hat sich bewährt, den rücksichtigen, um falsche Schlussfolgerungen übersetzten Fragebogen von Länderkoordi- zu vermeiden. METHODENWAHL UND BEFRAGUNG ganisatorisch nicht möglich oder schlichtweg Mitarbeiterbefragungen werden heute fast ineffizient. Unternehmen nutzen in diesen Fällen ausschließlich schriftlich durchgeführt. Bei den meist eine Kombination von Online- und Offline- Befragungsmethoden unterscheiden wir Offline-, Online- und Hybridbefragungen. ter mit PC-Zugang nehmen online, die anderen Erhebung in einer Hybridbefragung: Mitarbei- Offline wird der Fragebogen den Mitarbeitern als Ausdruck zum Ausfüllen zur Verfügung werden dann nach der Erhebung in einer Daten- papierbasiert an der Befragung teil. Die Daten gestellt, online nehmen sie per webbasiertem bank zusammengeführt und ausgewertet. Fragebogen teil. Grundsätzlich hat die Online- Der eigentliche Fragebogen wird vom Durchführung gegenüber der papierbasierten Teilnehmer selbstständig ausgefüllt. Er besteht Variante den Vorteil, dass der Aufwand für den überwiegend aus geschlossenen Fragen, bei Druck, die postalische Distribution, das Einsammeln und Einscannen der Fragebögen entfällt. werden. Dabei ist zu empfehlen, die Fragetech- denen jeweils Antwortoptionen ausgewählt Allerdings gibt es in vielen Unternehmen Mitarbeiter, die über keinen direkten Zugang zu Fragebogen hinweg einheitlich zu halten (z. B. nik und das Antwortformat über den gesamten einem Computer verfügen. Eine Alternative ist durchweg Formulierung von Aussagen und 5- es, diesen Mitarbeitern Terminals zur Verfügung stufige Antwortskala von 1 trifft überhaupt zu stellen, an denen sie die Befragung online nicht zu bis 5 trifft voll und ganz zu). Üblicherweise werden außerdem einige ausfüllen können. Das wiederum ist häufig or- demografische

8 8 / / B U N D E S V E R B A N D D E R P E R S O N A L M A N A G E R W W W. B P M. D E EXKURS Benchmarks Häufig interessiert sich die Unternehmensführung dafür, ob und wie sich die Ergebnisse der eigenen Befragung von denen anderer Unternehmen unterscheiden vor allem, um die eigene Wettbewerbsfähigkeit einschätzen zu können. Gerne werden hierfür vorangegangene Befragungen aus anderen Unternehmen zu Vergleichszwecken herangezogen. Wegen der unterschiedlichen Befragungszeitpunkte und Unterschiede in den Formulierungen sind solche Vergleiche allerdings fragwürdig. Eine effektive Alternative zu dieser Vorgehensweise ist es, den eigenen Fragebogen einer repräsentativen und vergleichbaren Stichprobe von Arbeitnehmern anderer Unternehmen zum gleichen Zeitpunkt vorzulegen und ihre Antworten mit denen der eigenen Mitarbeiter zu vergleichen. Wird dieser Prozess in verschiedenen Ländern separat durchgeführt, kann damit auch den bereits genannten kulturellen Unterschieden im Antwortverhalten begegnet werden. Die eigentliche Feldphase einer Mitarbeiterbefragung beginnt mit der Einladung der Mitarbeiter. Die Erhebung ist meist von umfangreichen Kommunikationsmaßnahmen begleitet, um auf Mitarbeiter und Führungskräfte auf die Befragung aufmerksam zu machen und davon zu überzeugen, dass ihre Teilnahme von großer Bedeutung für den Erfolg des Projekts ist. Die durchschnittliche Feldphase einer Mitarbeiterbefragung liegt bei zwei bis vier Wochen. Üblicherweise werden in dieser Zeit ein bis zwei Teilnahmeerinnerungen versandt. Dafür wird die Beteiligung kontinuierlich beobachtet. Je nach Ausgangsvoraussetzungen kann bei Vollerhebungen ein Rücklauf von ca. 60 % 80 % erwartet werden. Fragen gestellt (z. B. Alter, Dauer der Organisationszugehörigkeit), die es ermöglichen, nach verschiedenen Unternehmensbereichen bzw. Mitarbeitergruppen getrennt auszuwerten und die Ergebnisse intern zu vergleichen. Manchmal ist es sinnvoll, zusätzlich auch offene Fragen zu stellen, die die Teilnehmer mit einem frei formulierten Text beantworten. Ein sorgfältig konzipierter Fragebogen ist die Grundlage für eine hohe Beteiligung und Datenqualität. Erreicht wird dies zum einen dadurch, dass der Fragebogen sich konsequent auf ergebnisrelevante Themen beschränkt, sodass die Beantwortung zwar solange wie nötig, aber auch nicht länger dauert. Zum anderen wird ein guter Fragebogen so gestaltet sein, dass es auch für heterogene Teilnehmergruppen einfach ist, seine Systematik und seine Inhalte zu verstehen. Das wird durch ein gutes Fragebogendesign, eine verständliche Fragenformulierung, sinnvolle Hilfestellungen und Ausfüllanweisungen erreicht. Um zu überprüfen, ob diese Ziele erreicht wurden und ob der Fragebogen von den Mitarbeitern akzeptiert wird, wird er vor der eigentlichen Feldphase der Befragung noch einmal mit ausgewählten Mitarbeitern des Unternehmens getestet (so z. B. mit langjährigen Mitarbeitern, Führungskräften, oder Projektbeteiligten wie HR-Mitarbeitern oder Koordinatoren in verschiedenen Unternehmensbereichen). Mit diesen Pretests sind die Vorbereitungen abgeschlossen. Die Erhebung kann ins Feld gehen. AUSWERTUNG UND REPORTING Auswertung und Reporting einer Mitarbeiterbefragung orientieren sich idealerweise am Unternehmensorganigramm. Dafür wird die Organisationsstruktur des Unternehmens digital abgebildet. Sie fungiert als technische Basis für eine automatisierte Auswertung und Berichtlegung. Zum einen ermöglicht diese Vorgehensweise, dass auch eine große Anzahl an Ergebnisreports schnell und in hoher Qualität erstellt und an ihre Empfänger im Unternehmen ausgeliefert werden können. Zum anderen wird so gewährleistet, dass Inhalte jedes Ergebnisreports automatisch auf das Informationsbedürfnis seines Empfängers optimal zugeschnitten sind

9 W W W. B P M. D E B U N D E S V E R B A N D D E R P E R S O N A L M A N A G E R / / 9 und dass jede Führungskraft genau den Report erhält, der für sie bestimmt ist. Ein typischer Ergebnisbericht hat zwischen 10 und 30 Seiten. Gute Reports sind so gestaltet, dass Führungskräfte selbstständig mit ihnen arbeiten können. Sie bestehen dafür üblicherweise aus einer Zusammenfassung, in der die Ergebnisse für den ersten Eindruck und einen schnellen Überblick verdichtet dargestellt sind, einer kurzen Interpretationshilfe und den detaillierten Resultaten. Der Interpretationsleitfaden ist die Grundlage für das Verständnis des Berichts: Er enthält eine Erläuterung der genutzten statistischen Methoden, Informationen zur Aussagekraft der Resultate, eine Anleitung zur erfolgreichen Ableitung relevanter Ergebnisse und Vorschläge zur Formulierung von Themen für die Vorstellung der Ergebnisse bei den Mitarbeitern. Neben reinen Ergebnisdarstellungen wie Mittelwerten und Häufigkeitsverteilungen gibt es mittlerweile viele weitere Möglichkeiten, die Resultate in solchen Reports ansprechend und zugleich aussagekräftig aufzubereiten. Beispiele sind Portfolio-Darstellungen, aus denen Stärken und Schwächen ersichtlich werden, Mitarbeitertypologien und historische oder interne Benchmarks. Ein weiterer Bestandteil der Berichte sind sog. Treiberanalysen. Mit ihnen werden Zusammenhänge zwischen Themenfeldern und Zielgrößen der Mitarbeiterbefragung untersucht. Dabei wird ermittelt, welche Themen und Einzelfragen einen besonders starken Treiberanalysen im Rahmen von Mitarbeiterbefragungen Treiberanalysen als Grundlage für die Ableitung wirkungsvoller Folgemaßnahmen Hat die Führung einen maßgeblichen Einfluss auf... Ergebnisse zu den einzelnen Themenfeldern Am Beispiel des Themenfelds Mitarbeiterengagement Führung Mitarbeiterzufriedenheit Analyse ermöglicht die Identifikation der... Wenn ja, welche Faktoren der Führung haben einen maßgeblichen Einfluss auf... Mitarbeitercommitment Zielgrößen der Unternehmensperformance Treiber der mitarbeiterbezogenen Unternehmensperformance Massnahmen Folgeprozesse...konzentrieren sich dadurch auf die Themen und Faktoren mit dem größten Wirkungspotential Abb. 3

10 1 0 / / B U N D E S V E R B A N D D E R P E R S O N A L M A N A G E R W W W. B P M. D E Einfluss auf die Zielgrößen haben. Diese sog. Treiber sind wirkungsvolle Stellhebel, denen bei der Maßnahmenableitung und Folgeprozessdefinition besondere Aufmerksamkeit gewidmet werden sollte. MASSNAHMENABLEITUNG UND FOLGEPROZESSE.Auswertungen und Handlungsempfehlungen werden der Geschäftsleitung üblicherweise zunächst gemeinsam mit den Befragungsergebnissen als Management Summary präsentiert. Insbesondere die Treiberanalysen liefern dabei wertvolle Informationen für die Ableitung wirkungsvoller strategischer Maßnahmen. Die Geschäftsleitung wird Globalziele auf Grundlage der Ergebnisse und der vertiefenden Analysen definieren und Leitlinien für die Folgeprozesse festlegen. Diese Ziele werden dann top-down in das Unternehmen getragen. Personalentwicklung und Führungskräften kommen dabei drei Aufgaben zu: Die Ableitung konkreter Ziele aus den Globalzielen, das Herunterbrechen dieser Ziele auf operativ umsetzbare Maßnahmen und die Überführung dieser Ziele in die bestehenden Zielformulierungs- und Controllingsysteme des Unternehmens. Es empfiehlt sich, solche Maßnahmen nicht vorzugeben, sondern im Dialog mit den Mitarbeitern zu erarbeiten und festzulegen. Dafür bieten sich Workshops an, in denen die Führungskräfte die Ergebnisse für ihre Organisationseinheit vorstellen, diese mit ihren Mitarbeitern diskutieren und gemeinsam mit ihnen Maßnahmen festlegen. Solche Prozesse werden häufig von der Personalentwicklung, nicht selten auch von externen Moderatoren begleitet. Sie helfen der Führungskraft dabei, sicherzustellen, dass die entwickelten Maßnahmen zielgerichtet, nachhaltig, verbindlich, erreich- und umsetzbar sind. Durch die Mitarbeiterbeteiligung wird der Top-Down-Prozess der Unternehmensleitung mit einem Bottom- Up-Ansatz kombiniert. Die Wahrnehmung konkreter Handlungsmöglichkeiten steigert dabei das Commitment der Belegschaft. OB EINE MITARBEITER- BEFRAGUNG ERFOLGREICH WAR, BEURTEILEN ENTSCHEIDER, MITARBEITER UND FÜHRUNGS- KRÄFTE LETZTENDLICH AM ERFOLG DER FOLGEPROZESSE. Im Verlauf dieses Prozesses ist die wirkungsvolle Steuerung und ein effektives Controlling der Maßnahmenumsetzung besonders wichtig denn schon in einem mittelständischen Unternehmen kann das gesamte Bündel der Folgeprozesse schnell mehrere hundert Einzelmaßnahmen umfassen. Die Verantwortung für solche Prozesse sollte in den Abteilungen und Organisationseinheiten selbst und damit bei den jeweiligen Mitarbeitern und ihren Führungskräften liegen. Gleichzeitig ist es notwendig, dass regelmäßig Informationen über Umsetzungsgrad und Zielerreichung an Organisation und Management zurückfließen. Technische Lösungen unterstützen HR-Verantwortliche und Führungskräfte bei der Steuerung und dem Controlling der Folgeprozesse. Maßnahmen, Meilensteine, Deadlines und Verantwortliche können dafür in einer zentralen Plattform digital dargestellt werden; der Umsetzungsstand wird mit einem Ampelsystem visualisiert. So wird gewährleistet, dass die Folgemaßnahmen wie geplant umgesetzt werden. Mit der erfolgreichen Umsetzung der Folgemaßnahmen ist das Mitarbeiterbefragungsprojekt abgeschlossen ein Prozess, der durch eine Evaluation des Instruments und seiner Umsetzung abgerundet werden kann und der dann wieder mit der Planung der nächsten Befragungswelle beginnt. An den Folgeprozessen werden Befragungsprojekte in der Regel auch gemessen. Ein Projekt ist erst dann erfolgreich, wenn die Maßnahmen konsequent umgesetzt wurden und sich für Mitarbeiter, Führungskräfte und Unternehmen spürbare positive Veränderungen einstellen.

11 A N T W O R T F A X F A X : / Ich bin hauptberuflich als Personalmanager (zum Beispiel Personalreferent, Personalentwickler, Personalleiter, Personalchef oder Personalvorstand) in einem Unternehmen, einer Institution oder einem Verband tätig. Ich beantrage die Vollmitgliedschaft im Bundesverband der Personalmanager zum Mitgliedsbeitrag von zur Zeit 120 Euro pro Kalenderjahr und erhalte das Magazin Human Resources Manager damit kostenfrei. Ich interessiere mich für eine Mitgliedschaft im BPM. Bitte vereinbaren Sie diesbezüglich einen Telefontermin mit mir. Ich interessiere mich für den Bundesverband der Personalmanager (BPM). Bitte halten Sie mich über Ihre Aktivitäten auf dem Laufenden. Ich abonniere hiermit kostenfrei den Newsletter personalszene. Ich abonniere hiermit kostenfrei den täglichen Newsletter HR-Presseschau. Bitte füllen Sie dieses Formular vollständig aus: Name, Vorname Geburtsdatum Funktion / Stellung Arbeitgeber Adresse (dienstlich): Telefon (dienstlich) Telefax (dienstlich) (dienstlich) URL des Arbeitgebers Umsatzsteueridentifikationsnummer Adresse (privat): Rechnungsadresse: dienstlich privat (Bitte geben Sie hier Ihre private -Adresse an: ) 1. Durch meine Unterschrift erkenne ich Satzung und Beitragsordnung des BPM in der jeweils gültigen Fassung an. 2. Ich willige ein, dass die oben auf dieser Seite genannten Daten zur Erfüllung der satzungsgemäßen Zwecke des BPM erhoben, verarbeitet, genutzt und übermittelt werden (vgl. 4, 4a BDSG). 3. Ich weiß, dass ich der berufsständischen Vereinigung des BPM nur als natürliche Person beitreten kann und mich daher alle mitgliedschaftlichen Pflichten auch persönlich treffen. Datum Unterschrift

12 1. GRETCHENFRAGE: WARUM SOLLTE EIN UNTERNEHMEN EINE BETRIEBLICHE AL- TERSVERSORGUNG ANBIETEN? Bundesverband der Personalmanager e. V. Friedrichstraße 209 D Berlin Tel +49 (0) Fax +49 (0) Natürlich könnten die Unternehmen sich den ganzen Aufwand mit der Altersversorgung sparen und den Mitarbeitern einfach mehr Gehalt zahlen, damit diese sich selbst um ihre Altersversorgung kümmern können. Doch stellen sich dabei gleich mehrere Fragen: Werden die Mitarbeiter das zusätzliche Gehalt wirklich für das Alter zurücklegen oder doch sofort verbrauchen? Kann die Mehrheit der Mitarbeiter in unseren Unternehmen wirklich selbst gut und effektiv für das Alter vorsorgen? Sind die Mitarbeiter in der Lage, Altersversorgungsleistungen zu so guten Konditionen zu bekommen, wie es eine Firma, die gleich alle Mitarbeiter in ihr Versorgungswerk einschließt, kann? Diese Fragen dürften von den meisten Verantwortlichen in deutschen Unternehmen verneint werden. Genau dies sind ausreichend gute Gründe, weshalb Unternehmen ihren Mitarbeitern als Teil der Gesamtvergütung eine gute betriebliche Altersversorgung anbieten sollten. Neben der Frage des Ob stellt sich aber auch die Frage nach dem Wie. Hier steht man in Deutschland vor einer auf den ersten Blick schier unendlichen Zahl an Gestaltungsvarianten. Da gibt es unterschiedliche Formen der Bestimmung der Leistungshöhe, unterschiedliche Leistungsarten, unterschiedliche Auszah-