Der Einfluss des Human Resource Managements auf den Unternehmenserfolg eine theoretische Analyse

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1 Human Resource Management Sommersemester 2005 Der Einfluss des Human Resource Managements auf den Unternehmenserfolg eine theoretische Analyse Semesterarbeit am Lehrstuhl für Human Resource Management, Universität Zürich Prof. Dr. Bruno Staffelbach Gebiet: Fach: Betreuung: Management & Economics Human Resource Management Ursin Bernard Abgabetermin: September 2005 Verfasser: Stefan Siegrist Herracherweg Uster Matrikelnummer:

2 Abstract In den letzten Jahren hat sich innerhalb des HRM ein Forschungsschwerpunkt entwickelt, der den Zusammenhang zwischen HRM-Maßnahmen und dem Unternehmenserfolg untersucht. Ziel dieser Arbeit ist es, einen Überblick über den Forschungsstand zur Fragestellung des Einflusses des HRM auf den Unternehmenserfolg zu geben. Anhand einer theoretischen Analyse werden zuerst drei Theorien innerhalb der Literatur identifiziert, welche die Grundlage dieser Forschungsrichtung bilden. Dabei handelt es sich um die ressourcenorientierte Perspektive, die Humankapitaltheorie und die HR-Scorecard. Danach werden 21 Studien vorgestellt, welche anhand von empirischen Daten den Einfluss des HRM auf den Unternehmenserfolg untersuchen. Die Ergebnisse zeigen, dass zwischen den HR-Praktiken Vergütung, Personalentwicklung, Rekrutierung, Partizipation, Leistungsbeurteilung sowie zwischen der Verwendung eines High Performance Work Systems und dem Unternehmenserfolg ein positiver Zusammengang besteht. Aufgrund der verschiedenen Untersuchungsgegenständen und Operationalisierungen der Variablen lässt sich jedoch keine Aussage darüber machen, welche HR-Praktiken oder HR-Systeme besonders entscheidend für den Erfolg sind. Für zukünftige Forschungen, welche sich mit dem Zusammenhang zwischen dem HRM und dem Unternehmenserfolg beschäftigen, ergibt sich deshalb die Notwendigkeit einer weitgehenden Standardisierung in der Konzeptionalisierung der untersuchten Variablen. In recent years, a new field of research has developed in the domain of human resource management, which examines the relationship between HRM decisions and firm performance. The purpose of this paper is to give an overview over the actual state of the research, which treats the question of the impact of the HRM on firm performance. First, three theories, namely the resource-based perspective, the human capital theory and the HR-scorecard, are identified in the literature on the basis of a theoretical analysis which establish the fundament for this research branch. Thereafter, 21 Studies are presented, which examine the impact of the HRM on firm performance by means of empirical data. The results show a positive relationship between the use of HR-practices like compensation, training, recruitment, participation or performance appraisals as well as between the use of high performance work systems and firm performance. Anyway, it is not possible to make a statement which HR-practice or which HR-system is especially vital for success due to different ob- 2

3 jects of investigation or different operationalisations of the variables. Future studies are therefore in need of an extensive standardisation in measuring HRM and performance. 3

4 Inhaltsverzeichnis Abstract... 2 Abbildungsverzeichnis... 6 Abkürzungsverzeichnis Einleitung Problemstellung Ziele und Kernfragen der Arbeit Vorgehen Theoretische Fundierung des Zusammenhangs zwischen dem HRM und dem Unternehmenserfolgs Die ressourcenorientierte Perspektive Abgrenzung zur marktorientierten Perspektive Interne Ressourcen als Quelle von nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen Humanressourcen und Wettbewerbsvorteil Die Humankapitaltheorie Grundkonzept der Humankapitaltheorie Arten des Humankapitals Arten der Humankapitalbildung Humankapitaltheorie und Unternehmenserfolg Die HR-Scorecard Grundkonzept der Balanced Scorecard Die Balanced Scorecard und Human Resources Von der Balanced Scorecard zur HR-Scorecard Die sieben Schritte der Umsetzung der HR-Scorecard HR-Scorecard und Unternehmenserfolg Analyse empirischer Studien der Forschung zur Fragestellung des Einflusses des HRM auf den Unternehmenserfolg Einführung Auswahl und Kategorisierung der Studien Vergütung Untersuchungsgegenstand

5 Vorgehensweise Resultate Personalentwicklung Untersuchungsgegenstand Vorgehensweise Resultate Rekrutierung Untersuchungsgegenstand Vorgehensweise Resultate Partizipation Untersuchungsgegenstand Vorgehensweise Resultate Leistungsbeurteilung Untersuchungsgegenstand Vorgehensweise Resultate High Performance Work Systems Untersuchungsgegenstand Vorgehensweise Resultate Zusammenfassung der vorgestellten Studien Diskussion der Resultate Die Verknüpfung zwischen HRM und dem Unternehmenserfolg Relevante HR-Praktiken für den Unternehmenserfolg Best Practices - Ansatz vs. Kontingenztheorie Einschränkungen der Resultate und Ausblick Literaturverzeichnis

6 Abbildungsverzeichnis Abb.1: Voraussetzungen für nachhaltigen Wettbewerbsvorteil Abb. 2: Kausalität individueller Humankapitalinvestitionen Abb. 3: Entwicklungsprozess der Balanced Scorecard Abb. 4: Der siebenstufige Prozess des HR-Scorecard-Ansatzes Abb. 5: Einteilung der Primärstudien Abb. 6: Verzeichnis der Primärstudien Abb. 7: Verbindung zwischen HRM und Performance Abkürzungsverzeichnis Abb....Abbildung bzw....beziehungsweise CAM...computer-aided manufacturing (computerunterstützte Fertigung) ebd...ebenda et al...et alii (und andere Autoren) f....folgende (Seite) ff....fortfolgende (Seiten) HPWS...High Performance Work System HR...Human Resource(s) HRM...Human Resource Management No....Nummer S....Seite u.a...unter anderem vgl....vergleiche Vol...Volumen (Band) vs....versus (gegen) z.b....zum Beispiel 6

7 1. Einleitung 1.1. Problemstellung In Zeiten des globalen Wettbewerbs stehen Unternehmen unter dem stetigen Druck, effizient wirtschaften zu müssen, um sich überhaupt auf dem Markt halten zu können. Sämtliche Bereiche eines Unternehmens müssen deshalb ständig den Effizienzbeweis antreten. Im besonderen Fokus solcher Untersuchungen steht das Human Resource Management. Da die menschliche Leistung einer der größten Kostenfaktoren darstellt, wird der Rotstift bei finanziellen Schwierigkeiten häufig in diesem Bereich angesetzt. Teile der Belegschaften werden entlassen, Ausbildungs- und Weiterbildungsmaßnahmen auf Eis gelegt und die Löhne werden mit der Begründung gekürzt, dass ohne diese Kosteneinsparungen die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit nicht gewährleistet sei. In den letzten Jahren entstand jedoch innerhalb des HRM ein Forschungsschwerpunkt, welcher die menschliche Leistung nicht mehr nur als Kostenfaktor, sondern auch als einzig wirklich innovative Ressource in einem Unternehmen betrachtet. Bücher mit Titeln wie Competitive Advantage through People 1 oder The HR Scorecard Linking People, Strategy, and Performance 2 unterstreichen diesen Trend. Zahlreiche Akademiker machten sich daran, den Effizienzbeweis für das HRM nicht nur theoretisch, sondern auch empirisch zu finden. Obwohl sich diese Studien hinsichtlich der Konzeptionalisierungen und Operationalisierungen erheblich unterscheiden, bleibt die zentrale Fragestellung doch identisch: Gibt es einen Zusammenhang zwischen der Ausgestaltung des HRM und dem Unternehmenserfolg? 1.2. Ziele und Kernfragen der Arbeit Diese Arbeit, welche im Rahmen einer Semesterarbeit am Lehrstuhl für Human Resource Management an der Universität Zürich entstanden ist, verfolgt das Ziel, einen Überblick über den Stand der Forschung zu geben, welche sich mit der Frage beschäftigt, ob das HRM einen Einfluss auf den Unternehmenserfolg ausübt. Damit werden in der Arbeit folgende Forschungsfragen gestellt: 1 Vgl. Pfeffer, Vgl. Becker et al.,

8 - Welche theoretischen Konzepte innerhalb des Human Resource Managements wurden in der Literatur identifiziert, die den Zusammenhang zwischen dem HRM und dem Unternehmenserfolg erklären? - Gibt es Studien, welche diesen Zusammenhang mit empirischen Befunden statistisch untermauern können? - Wie lassen sich die aktuellen Kenntnisse dieser Forschungsrichtung beurteilen und lassen sich Empfehlungen für zukünftige Forschungen in diesem Gebiet formulieren? 1.3. Vorgehen Diese Fragen werden anhand einer theoretischen Analyse der Fachliteratur beantwortet. Die Arbeit wird nach dem einführenden Teil, in welchem die Thematik, die Forschungsziele und das Vorgehen erläutert werden, in drei Hauptteile gegliedert. Im Kapitel 2 werden die in der Forschungsliteratur identifizierten theoretischen Konzepte erläutert, welche einen Zusammenhang zwischen dem HRM und dem Unternehmenserfolg beschreiben. Es handelt sich dabei um die ressourcenorientierte Perspektive, um die Humankapitaltheorie sowie um das Konzept der HR-Scorecard. Im Kapitel 3 werden 21 verschieden Studien vorgestellt, die einen positiven Einfluss der Ausgestaltung des HRM auf den Unternehmenserfolg nachweisen konnten. Zuerst werden jeweils kurz der Untersuchungsgegenstand und die Vorgehensweise der einzelnen Studien beschrieben. In einem weiteren Teil werden dann die Resultate präsentiert. Danach werden im Kapitel 4 die Resultate dieser Studien diskutiert und miteinander verglichen. Weiter wird auf Einschränkungen der Aussagekraft dieser Resultate eingegangen und zuletzt werden Anregungen für zukünftige Forschungen formuliert. 8

9 2. Theoretische Fundierung des Zusammenhangs zwischen dem HRM und dem Unternehmenserfolgs In diesem Kapitel wird die theoretische Grundlage geschaffen, auf welcher die empirischen Studien, welche den Einfluss des HRM auf den Unternehmenserfolg untersuchen, später aufbauen. Zu diesem Zweck werden drei Theorien erläutert, welche Hinweise auf einen Zusammenhang zwischen dem HRM und dem Unternehmenserfolg liefern Die ressourcenorientierte Perspektive Bei der Beantwortung der Fragestellung, ob das HRM den Unternehmenserfolg beeinflusst, war die ressourcenorientiere Perspektive in den letzten Jahren vorherrschend. Dabei wird davon ausgegangen, dass der Einsatz und die Entwicklung von Humanressourcen in einem Unternehmen zu nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen führen. 3 Im Folgenden werden die theoretischen Grundlagen der ressourcenorientierten Perspektive vorgestellt und die Voraussetzungen der Ressourcen zur Erzielung von nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen beschrieben. Im Weiteren wird auf die spezielle Rolle der Humanressourcen innerhalb dieser Theorie eingegangen Abgrenzung zur marktorientierten Perspektive In der Literatur lassen sich zwei Denkansätze unterscheiden, welche die Erarbeitung von nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen beschreiben. 4 In einer ersten Theorietradition wird der Einfluss von externen Faktoren auf den Unternehmenserfolg betont. Unternehmen analysieren dabei die Attraktivität einer Branche und beobachten sorgfältig die Entwicklung neuer Technologien, die Veränderung der Verhandlungsmacht von Kunden und Lieferanten und das Verhalten von vorhandenen und möglichen Konkurrenten. Auf der Basis dieser Beobachtungen werden Strategien entwickelt, welche ihre Wettbewerbsfähigkeit begründen sollen. 5 Es wird jedoch kritisiert, dass diese marktorientierte Perspektive für die Praxis wenig 3 Vgl. Hiltrop, 1996, S. 633, Keller Pfrunder, 1998, S. 2, Paauwe, 2003, S Vgl. Ridder et al., 2001, S Vgl. Porter, 1985, S. 6 9

10 brauchbar sei, da sie keine Determinanten behandle, welche durch die Manager direkt beeinflusst werden können. 6 Zudem erschweren die sich ständig verändernden Marktbedingungen eine klare Bestimmung der externen Einflussgrössen. 7 In einer zweiten Denkhaltung wird deshalb davon ausgegangen, dass firmeninterne Ressourcen innerhalb einer Branche zu Wettbewerbsvorteilen führen können. WERNERFELT 8 versteht dabei unter einer Ressource anything which could be thought of as a strength or weakness of a given firm. More formally, a firm s resources...could be defined as those (tangible or intangible) assets which are tied semipermanently to the firm. Diese Ressourcen können im Wesentlichen in drei Kategorien unterteilt werden 9 : - Physical capital resources: Dazu gehören die technische Ausstattung, die Gebäude, der geographische Standort oder der Zugang zu Rohstoffen eines Unternehmens. - Organizational capital resources: Hierunter werden sowohl formale Planungsund Koordiantionssyteme wie auch informelle Beziehungen zwischen unternehmensinternen Gruppen verstanden. - Human capital resources: Dazu zählen Ausbildung, Arbeitserfahrung sowie die Intelligenz der einzelnen Arbeitnehmer Interne Ressourcen als Quelle von nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen Um überhaupt den Einfluss von firmeninternen Ressourcen auf einen möglichen Wettbewerbsvorteil analysieren zu können, müssen zwei grundsätzliche Annahmen getroffen werden. 10 Erstens verfügen unterschiedliche Unternehmen über heterogene Ressourcen und Fähigkeiten. Zweitens unterliegen diese Ressourcen nicht einer perfekten Mobilität, was dazu führt, dass die Heterogenität über einen längeren Zeitraum bestehen kann. Gemäss BARNEY 11 verkörpern Ressourcen nur dann Quellen nachhaltiger Wettbewerbsvorteile 12 wenn: 6 Vgl. Wright et al., 1994, S Vgl. Ridder et al., 2001, S Wernerfelt, 1984, S Vgl. Barney, 1991, S Vgl. ebd., S Vgl. ebd., S Barney unterscheidet hier zwischen einem Wettbewerbsvorteil und einem nachhaltigen Wettbewerbsvorteil: Ein Unternehmen verfügt über einen Wettbewerbsvorteil, sobald sie eine wertschaffende Strategie einführt, die nicht gleichzeitig durch einen aktuellen oder zukünftigen Rivalen imp- 10

11 a) die Ressourcen dem Unternehmen einen positiven Nutzen bringen, b) die Ressourcen relativ zu den aktuellen oder zukünftigen Konkurrenten selten oder einzigartig sind, c) die Ressourcen schwierig zu imitieren sind, d) die Ressourcen nicht durch eine andere Ressource substituiert werden können. Zu a): Ressourcen bringen einen positiven Nutzen, wenn sie einem Unternehmen ermöglichen, durch das Implementieren einer Strategie die Kosten zu reduzieren o- der die Erträge zu erhöhen. Dies ist dann der Fall, wenn die Ressourcen eines Unternehmens in der Lage sind, Chancen und Risiken, denen das Unternehmen ausgesetzt ist, zu nutzen oder zu neutralisieren. Zu b): Der positive Nutzen einer Ressource ist zwar eine notwendige aber keine hinreichende Voraussetzung zur Erzielung eines Wettbewerbsvorteils. Entscheidend ist die Frage, wie viele andere Unternehmen über dieselbe Ressource verfügen. Sind alle Konkurrenten im Besitz einer wertvollen Ressource, haben alle die Möglichkeit diese auf dieselbe Art und Weise zu nutzen. Wertschaffende Strategien auf der Basis dieser Ressourcen können somit kopiert werden. Verbreitete Ressourcen dürfen bei der Analyse jedoch nicht vernachlässigt werden, da sie zu Gleichheit unter den konkurrierenden Unternehmen führen können und somit als Grundlage für das Überleben im Markt dienen. Zu c): Seltene oder einzigartige Ressourcen, die für das Unternehmen einen positiven Nutzen stiften, können nur zu einem Wettbewerbsvorteil, nicht jedoch zu einem nachhaltigen Wettbewerbsvorteil führen. Um einen Wettbewerbsvorteil längerfristig zu schützen, ist es notwendig, dass diese Ressourcen durch andere Unternehmen nicht imitiert werden können. Eine Nicht-Imitierbarkeit kann aus folgenden drei Gründen vorliegen: Erstens befinden sich unterschiedliche Unternehmen in unterschiedlichen historischen Entwicklungen und die Fähigkeit, sich bestimmte Ressourcen anzueignen und diese auszuschöpfen, ist abhängig von dieser Entwicklung. Zweitens liegt eine Nicht-Imitierbarkeit vor, wenn der Zusammenhang zwischen einer bestimmten Ressource und dem daraus resultierenden nachhaltigen Wettbewerbsvorteil innerhalb eines Unternehmens aufgrund von kausaler Ambiguität nicht nachvollziehbar ist. Und schliesslich kann eine Ressource ein komplexes soziales Phänomen sein, lementiert wird. Ein nachhaltiger Wettbewerbsvorteil bedingt zusätzlich, dass andere Unternehmen unfähig sind, die Leistungen dieses Wettbewerbsvorteil zu kopieren 11

12 welches nicht systematisch gemanagt oder beeinflusst werden kann. Dazu gehören beispielsweise die Unternehmenskultur oder die Reputation eines Unternehmens bei Kunden und Zulieferern. Zu d) Die letzte Bedingung, damit eine Ressource zu einem nachhaltigem Wettbewerbsvorteil führt, liegt darin, dass es keine andere gleichwertige Ressource geben darf, durch welche die Ressource substituiert werden kann und welche die Einführung derselben Strategie ermöglicht. Die Voraussetzungen für eine Ressource zur Generierung eines nachhaltigen Wettbewerbsvorteils werden in Abb. 1 nochmals zusammengefasst: Abb. 1: Voraussetzungen für nachhaltigen Wettbewerbsvorteil 13 (Quelle: Barney, 1991, S. 112) Firm Resource Heterogenity Firm Resource Immobility Value Rareness Imperfect Imitability - History Dependant - Causal Amiguity - Social Complexity Substitutability Sustained Competitive Advantagey Humanressourcen und Wettbewerbsvorteil Innerhalb der ressourcenorientierten Perspektive richtete sich der Fokus in den letzten Jahren immer häufiger auf die Humanressourcen. Dies vor allem als Folge davon, dass traditionelle Quellen von Wettbewerbsvorteilen an Bedeutung verloren haben. 14 PFEFFER 15 zählt zu diesen traditionellen Wettbewerbsvorteilen u.a. Produkt- und Prozesstechnologien, Zugang zu finanziellen Ressourcen sowie Skaleneffekte. Den Relevanzverlust von Produkttechnologien sieht er hauptsächlich in den verkürzten Produktlebenszyklen. Aufgrund von technologischen Fortschritten wie zum Beispiel der Entwicklung von computer-aided manufacturing (CAM) wird die Produktion und Einführung von neuen Produkten erleichtert. Dadurch erodiert ein auf einem 13 Barney, 1991, S Vgl. Becker et al., 2001, S. 7, Luthans et al., 2004, S Vgl. Pfeffer, 1994, S

13 technologischen Vorsprung basierender Wettbewerbsvorteil in kürzester Zeit und muss erneuert werden. Zudem werden Produktinnovationen in immer kürzeren Abständen durch Konkurrenten imitiert, obwohl diese durch Patente geschützt werden. Auch Prozesstechnologien haben an Bedeutung verloren, da diese Technologien heutzutage selten das Eigentum eines Unternehmens sind und somit auch für die Konkurrenten erhältlich sind. Entscheidend ist vielmehr die Fähigkeit, diese Technologien schnell und effizient zu implementieren, was wiederum fähige und motivierte Arbeitskräfte voraussetzt. Konnten sich früher Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil verschaffen, indem sie sich einen einzigartigen Zugang zu finanziellen Ressourcen sichern konnten, ist dies heutzutage aufgrund von effizienten Kapitalmärkten nicht mehr möglich. Internationales Venture-Kapital, um eine gute Idee zu finanzieren, ist in immer grösser werdendem Umfang vorhanden und ermöglicht zunehmend die Verwirklichung aller attraktiven Projekte. Ebenso haben Skaleneffekte als Quellen von Wettbewerbsvorteilen an Bedeutung verloren. Dabei wurde davon ausgegangen, dass Unternehmen, die frühzeitig in einen Markt eintraten, aufgrund von grösseren Produktionsmengen und Lernkurveneffekten zu tieferen Kosten produzieren können als die Konkurrenz. Der heutige Trend hin zu fragmentierten Märkten, in welchen die Produktion auf die differenzierten Kundenwünsche ausgerichtet wird, erschwert jedoch die Möglichkeit, über einen höheren Produktionsoutput Skaleneffekte zu generieren. Aufgrund dieser Erosion traditioneller Wettbewerbsvorteile rücken die Humanressourcen ins Zentrum des Interessen. Dabei stellt sich als erstes die Frage, ob Humanressourcen überhaupt als Quellen für nachhaltige Wettbewerbsvorteile in Frage kommen können. Dazu müssten sie die vier oben erläuterten Kriterien erfüllen: Humanressourcen müssen dem Unternehmen einen positiven Nutzen stiften, sie müssen selten oder einzigartig sein und dürfen weder imitierbar noch substituierbar sein. In einer Welt, in der sowohl die Nachfrage nach Arbeit homogen (alle Arbeitnehmer sind perfekt substituierbar) als auch das Angebot an Arbeit homogen (alle momentanen und zukünftigen Arbeitnehmer haben dasselbe Produktionspotential) wäre, gäbe es keine Varianz im individuellen Beitrag jedes einzelnen Arbeitnehmers. Somit ist es nicht möglich, durch eine Investition in Humanressourcen einen positiven Nutzen für ein Unternehmen zu schaffen. Da jedoch verschiedene Unternehmen Jobs anbieten, die verschiedene Fähigkeiten benötigen und die Arbeitnehmer verschieden Arten von 13

14 Fähigkeiten in unterschiedlichen Ausprägungen mitbringen, kann davon ausgegangen werden, dass sowohl die Arbeitsnachfrage als auch das Angebot an Arbeit heterogen ist. Somit unterscheiden sich die Beitragswerte von unterschiedlichen Arbeitnehmern und durch Investitionen in Humanressourcen kann ein positiver Nutzen geschaffen werden. 16 Eine ähnliche Argumentation gilt für das Kriterium der Seltenheit 17 : Wird davon ausgegangen, dass der Arbeitsmarkt heterogen ist, dann benötigen verschiedene Jobs unterschiedliche Fähigkeiten. Unter der Bedingung, dass diese Fähigkeiten in der Bevölkerung normalverteilt sind, folgt daraus, dass hochqualifizierte Humanressourcen selten sind. Gelingt es somit einem Unternehmen in begrenzten Arbeitsmärkten ihre Stellen mit hochqualifizierten Humanressourcen zu besetzen, geschieht dies auf Kosten der Konkurrenz. Um einen Wettbewerbsvorteil, entstanden aus Humanressourcen, imitieren zu können, müssen zwei Bedingungen erfüllt sein 18 : Erstens muss die Quelle des Wettbewerbsvorteils genau lokalisiert werden können. Dazu ist es nötig, dass die genaue Zusammensetzung der Pools an Arbeitskräften bekannt ist. Zweitens muss diese Zusammensetzung exakt repliziert werden können und in derselben Umgebung und Situation zur Anwendung gebracht werden, in welcher sie im anderen Unternehmen zu Wettbewerbsvorteilen geführt hat. Häufig ist der Zusammenhang zwischen den Humanressourcen eines Unternehmens und einem Wettbewerbsvorteil jedoch nicht ersichtlich. 19 Einerseits ist dies damit zu erklären, dass die menschliche Handlung mehrwertig und mehrdeutig ist. 20 Es ist somit nicht möglich, gewisse Ergebnisse auf bestimmte Handlungen zurückzuführen, um diese dann kopieren zu können. Zudem sind Humanressourcen häufig in Teams organisiert. Der Output aus dieser Zusammenarbeit übersteigt dabei die Summe der Outputs jedes Einzelnen und die Quelle des Wettbewerbsvorteils kann dadurch nicht identifiziert werden. 21 Weiter ist die menschliche Leistung in ein System von Werten und Normen des Unternehmens eingebettet. Die Dynamik und deren Auswirkungen auf die Humanressourcen und auf das sie umgebende System sind für Aussenstehende häufig intransparent. So kann beispielsweise die Imitation eines beim Konkur- 16 Vgl. Wright et al., 1994, S Vgl. Barney et al., 1998, S Vgl. Wright et al., 1994, S Vgl. Pffefer, 1994, S Vgl. Keller Pfrunder, 1998, S Vgl. Wright et al., 1994, S

15 renten erfolgreichen Kompensationssystems daran scheitern, dass diese Änderung nicht mit der eigenen Unternehmenskultur zusammenpasst und nicht zur erwarteten Motivationssteigerung führt. Ein weiterer Aspekt, der die Imitation von humanressourcenbedingten Wettbewerbsvorteilen erschwert, ist die Pfadabhängigkeit der Wettbewerbsvorteile. 22 Jedes Unternehmen hat eine einzigartige Geschichte, in deren Entwicklung sich Abläufe und Netzwerke etabliert haben. Beispielsweise bauen Varkaufsverantwortliche über die Zeit Verbindungen zu verschiedenen Einkaufsabteilungen auf. Diese Verbindungen generieren aufgrund von entstandenem Vertrauen und transaktionsspezifischen Wissens Wettbewerbsvorteile, welche nicht durch Konkurrenten imitiert werden können. Alternativ zur Kopie von Humanressourcen besteht auch die Möglichkeit der simplen Abwerbung der Arbeitnehmer von einem anderen Unternehmen. Dies ist jedoch nur möglich unter der Annahme der perfekten Mobilität der menschlichen Leistung. Menschen wechseln jedoch ungern ständig Arbeitsort und Arbeitsstelle. 23 Zudem verlieren sie bei einem Arbeitsplatzwechsel allfällig aufgebautes betriebsspezifisches Wissen, welches unter einem neuen Arbeitgeber seinen gesamten Wert verliert. 24 Weiter ist es aufgrund der kausalen Ambiguität häufig nicht möglich, die Personalmitglieder zu identifizieren, welche für den Wettbewerbsvorteil verantwortlich sind. Als letztes stellt sich die Frage, ob Humanressourcen durch andere Unternehmensressourcen wie z.b. durch eine neue Technologie substituiert werden können, welche den Wettbewerbsvorteil aufheben könnten. Sollte dies der Fall sein, so haben Humanressourcen kein Potential, um einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu erzielen. WRIGHT et al. erwähnen zwei Eigenschaften der Humanressourcen, welche in der Frage nach einer möglichen Substitution eine Rolle spielen: Human resources are one of the few firm resources which have the potential to a) not become obsolete and b) be transferable across a variety of technologies, products and markets. 25 Aufgrund dieser Eigenschaften kann ein Konkurrent den humanressourcenbedingten Wettbewerbsvorteil durch eine Substitution zwar kurzfristig aufheben. Sollten die Unternehmensressourcen, mit welcher der Konkurrent die Humanressourcen substituiert hat, den vier Voraussetzungen zur Erzielung eines nachhaltigen Wettbewerbsvorteils nicht genügen, kann diese jedoch beliebig imitiert werden. Und da Hu- 22 Vgl. Barney et al., 1998, S Vgl. Keller Pfrunder, 1998, S Vgl. Becker, 1993, S Wright et al., 1994, S

16 manressourcen auf eine Vielzahl von Technologien, Produkten oder Märkte transferierbar sind und nicht veralten, können Unternehmen, die einen humanressourcenbedingten Wettbewerbsvorteil innehatten, diesen wieder herstellen. Somit erfüllen die Humanressourcen alle nötigen Voraussetzungen, um als Quelle für einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil in Frage zu kommen. Dies führt dazu, dass bei richtigem Einsatz und bei richtiger Entwicklung die individuelle Leistung der Arbeitnehmer Implikationen auf die Performance eines Unternehmens hat Die Humankapitaltheorie Im Unterschied zur ressourcenorientierten Perspektive, gemäss welcher die Erwirtschaftung von Renten durch das Erzielen von humanressourcenbedingten nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen möglich ist, geht der Humankapitalansatz davon aus, dass das Arbeitsvermögen des Menschen direkt ein Treiber für die volkswirtschaftliche Wohlfahrt ist. 26 Wird davon ausgegangen, dass zwischen dem Wirtschaftswachstum und dem Unternehmenserfolg eine parallele Beziehung besteht, hat eine Investition in das Humankapital einen positiven Einfluss auf die Performance eines Unternehmens. Im Folgenden wird das Grundkonzept der Humankapitaltheorie kurz vorgestellt. Dabei wird vor allem auf die verschiedenen Arten der Humankapitalbildung eingegangen. Die Determinanten des Investitionsanreizes aus der individuellen Perspektive der Arbeitnehmer werden vernachlässigt. Im Weiteren wird der Zusammenhang zwischen Investitionen in das Humankapital und dem Erfolg eines Unternehmens genauer beschrieben Grundkonzept der Humankapitaltheorie Unter dem Begriff Humankapital wird die Gesamtheit des Wissens und der erlernten beruflichen Qualifikation verstanden, welche die Fähigkeit des Arbeitnehmers erhöht, seine Arbeitskraft produktiv einzusetzen. Die Humankapitaltheorie basiert auf den gleichen Prinzipien wie die klassische Investitionstheorie, behandelt aber anstatt physischem Kapital das Humankapital. 27 Im Zentrum dieses Ansatzes steht folgender Kausalzusammenhang (vgl. Abb. 2): Unter Aufwendung von Zeit und Kosten können Individuen in ihre Bildung und Ausbildung investieren und damit ihr individuelles Hu- 26 Vgl. Schultz, 1971, S. 31 ff. 27 Vgl. Backes-Gellner et al., 2001, S. 6 16

17 mankapital erhöhen. Durch die Investition erreicht die investierende Person eine höhere Produktivität auf dem Arbeitsmarkt. Diese Produktivitätssteigerung resultiert in höheren Rückflüssen in Form von Lohnzahlungen, da die erhöhte Grenzproduktivität im Vergleich zu unqualifizierten Mitarbeitern besser entlohnt wird. 28 Abb. 2: Kausalität individueller Humankapitalinvestitionen 29 (Quelle: Rissiek, 1998, S.15) Individuelle Investitionen in Humankapital Höhere Produktivität des Individuums Höhere Erträge aus dem Einsatz des gebildeten Humanapitals Somit entsteht ein Trade-off zwischen momentanen Kosten und zukünftigen Erträgen. Ein Individuum wird nur dann in sein Humankapital investieren, wenn der aus der Investition resultierende Barwert der zukünftigen Einnahmen grösser ist als der Barwert der Ausgaben Arten des Humankapitals In der Humankapitaltheorie wird zwischen allgemeinem und spezifischem Humankapital unterschieden. Allgemeines Humankapital kann dabei im gesamten Arbeitsmarkt produktiv eingesetzt werden 31 und bleibt bei einem Arbeitsplatz- oder Unternehmenswechsel vollständig erhalten. 32 Für eine Investition in allgemeines Humankapital muss deshalb der Arbeitnehmer selbst aufkommen. 33 Demgegenüber lässt sich spezifisches Humankapital nur innerhalb eines gewissen Unternehmens oder innerhalb einer gewissen Branche produktiv einsetzen. Investitionen in spezifisches Humankapital senken somit die Wahrscheinlichkeit eines Ar- 28 Vgl. Rissiek, 1998, S. 14 f. 29 ebd., S Vgl. Backes-Gellner et al., 2001, S Vgl. Schaad, 1996, S Vgl. Rissiek, 1998, S Vgl. Becker, 1993, S

18 beitsplatzwechsels durch den Arbeitnehmer, da dabei der Ertrag aus diesem Kapital verloren ginge. Ebenso ist der Arbeitnehmer an einer Aufrechterhaltung der Arbeitsbeziehung interessiert, da er von der erhöhten Produktivität aufgrund des spezifischen Humankapitals profitieren kann. Deshalb ist eine Aufteilung der Investitionskosten zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer sinnvoll, da dadurch die Wahrscheinlichkeit einer Entlassung auf der einen Seite und die Wahrscheinlichkeit eines Arbeitsplatzwechsels auf der anderen Seite optimal gesenkt werden Arten der Humankapitalbildung Die zwei zentralen Arten der Humankapitalbildung sind gemäss BECKER die formale Schul- und Weiterbildung sowie die Ausbildung während der betrieblichen Arbeitstätigkeit (On-the-job Training). 35 Beim der formalen Schul- und Weiterbildung handelt es sich um Investitionen in allgemeines Humankapital. Ein Individuum wird dabei die Ausgaben der Schulbildung auf sich nehmen, wenn der zukünftige Ertrag daraus die Kosten übersteigt. Zu den Kosten zählen dabei sowohl direkt anfallende Kosten wie Studiengebühren oder Materialausgaben als auch indirekte Kosten, die sich aus dem Einkommensausfall aufgrund des Verzichts auf Erwerbstätigkeit ergeben. 36 Das On-the job Training hingegen kann allgemeine oder betriebsspezifische Bildungsmassnahmen beinhalten. Ein erhöhtes Leistungsvermögen basierend auf einer allgemeinen Bildungsmassnahme kann in allen Unternehmen produktiv eingesetzt werden. Der Arbeitnehmer wird deshalb auf dem gesamten Arbeitsmarkt eine Entlohnung gemäß seiner Grenzproduktivität durchsetzen können. Somit ist der Arbeitgeber nicht bereit, die Kosten einer solchen Investition zu übernehmen, da er keine zusätzlichen Erträge realisieren kann, um die Aufwendungen zu decken. Allgemeine Bildungsmassnahmen werden folglich in Betrieben nur angeboten, falls die Kosten des Trainings auf den Arbeitnehmer überwälzt werden können, welchem die gesamten Erträge aus dem gesteigerten Leistungsvermögen zukommen. Dies geschieht in Form von Lohneinbussen, welcher der Arbeitnehmer während der Ausbildung in Kauf nehmen muss. 37 Findet das On-the-job Training in Form von betriebsspezifischen Bildungsmassnahmen statt, so erhöht sich die Grenzproduktivität des Arbeitnehmers nur, falls 34 Vgl. Schaad, 1996, S Vgl. Becker, 1993, S Vgl. ebd., S Vgl. ebd., S. 33 ff. 18

19 die Arbeitskraft im ausbildenden Betrieb eingesetzt wird. Somit muss das Unternehmen dem Arbeitnehmer nicht den gesamten Produktivitätsfortschritt entlohnen und kann ein Teil der Erträge der Investition zurückbehalten. Aus diesem Grund wird der Arbeitgeber auch bereit sein, einen Teil der Kosten für das Aneignen des betriebsspezifischen Wissens zu übernehmen. Eine volle Kostenübernahme ist jedoch nicht sinnvoll. Diese würde dazu führen, dass das Unternehmen den gesamten Produktivitätsfortschritt für sich in Anspruch nehmen könnte und dem Arbeitnehmer immer noch den ursprünglichen Lohn bezahlen würde. Damit verliert dieser jedoch den Anreiz im Unternehmen zu verbleiben und bei einem allfälligen Arbeitsplatzwechsel ginge die komplette Investition in betriebsspezifisches Wissen verloren. Ebenso wenig wird der Arbeitnehmer für die gesamten Kosten aufkommen, da er dadurch erpressbar wird. Bei einer allfälligen Entlassung würde er seinen gesamten Produktivitätsfortschritt wieder verlieren und müsste die Investitionskosten abschreiben. Somit besteht die Lösung des Problems darin, dass sich Arbeitnehmer und Arbeitgeber sowohl die Erträge einer betriebsspezifischen Investition als auch die Kosten dafür teilen. 38 SCHULTZ erweitert die Aufzählung der Humankapitalbildung von BECKER um die Erwachsenenbildung, um Investitionen in die Gesundheit der Individuen und um Aufwendungen in die Migrationsfähigkeit, welche eine Anpassung an wechselnde Arbeitsmarktbedingungen ermöglichen Humankapitaltheorie und Unternehmenserfolg Um eine Verbindung zwischen dem Humankapital und dem Unternehmenserfolg herzustellen, wird zuerst der Einfluss des Humankapitals auf das Wirtschaftswachstum beschrieben. Seit den 50-er Jahren wurde vermehrt nach den Gründen des wirtschaftlichen Wachstums geforscht. Dabei blieb jedoch bis zu 50% des Wachstums mit den herkömmlichen Wachstumsmodellen unerklärbar. 40 Gemäss SCHULTZ können die klassischen Produktionsfaktoren wie Land, Arbeit und Kapital nicht mehr alleine als Quelle des Wachstums betrachtet werden. So sei es beispielsweise auch für Länder möglich eine hoch entwickelte Wirtschaft aufzubauen, welche nicht über reiche Bodenschätze, natürliche Energie oder unendliche Landreserven verfügen. 41 Als 38 Vgl. Backes-Gellner et al., 2001, S. 34 ff. 39 Vgl. Schultz, 1971, S Vgl. Nerdrum, 1999, S Vgl. Schultz, 1971, S. 2 19

20 Haupterklärung für den überproportionalen Anstieg des Outputs im Vergleich zum Anstieg von Land, Arbeit und physisch reproduzierbarem Kapital sieht SCHULTZ die Investitionen in Humankapital. 42 Er argumentiert, dass durch Investitionen in die Bevölkerungsqualität die wirtschaftlichen Aussichten und die Wohlfahrt eines Landes beträchtlich gesteigert werden könne. Durch die in dieser Ausbildung erworbenen Kenntnisse würde den Individuen die Fähigkeit verliehen, Neuerungen wahrzunehmen, diese auszuwerten und richtig auf sie zu reagieren. Fähigkeiten wie diese stellen eine unentbehrliche Ressource dar, welche sowohl für das Unternehmertum auf dem Lande als auch für die Wissensgesellschaft eine tragende Rolle spiele. 43 Wird eine Parallele zwischen dem Wirtschaftswachstum und dem Unternehmenserfolg gezogen, wird die Bedeutung des Humankapitals für das Unternehmen deutlich. Eine ausreichende Ausstattung mit Humankapital ist Voraussetzung für das Wachstum, stellt aber auch eine Quelle für Innovationen dar. Somit ist es für ein Unternehmen sinnvoll, ihr HRM so auszurichten, dass bereits begabte Arbeitnehmer eingestellt werden und diese auch die Möglichkeit haben, ihren Humankapitalbestand zu entwickeln. So hat beispielsweise ein Rekrutierungssystem, welches für einen hochqualifizierten Bewerbungspool sorgt, im Verbund mit geeigneten Selektionskriterien einen substantiellen Einfluss auf die Begabungen und Fähigkeiten der neu eingestellten Mitarbeiter. 44 Die Entwicklung des vorhandenen Humankapitals kann ein Unternehmen durch das Anbieten von On-the-job Training steuern. Dabei führen sowohl allgemeine wie auch betriebsspezifische Bildungsmassnahmen zu einer Produktivitätssteigerung des Arbeitnehmers, deren Erträge bei der richtigen Kostenaufteilung der Ausbildung auch dem Unternehmen zu Gute kommen. Und zuletzt kommen auch gesundheitsfördernde Programme zu Gunsten der Arbeitnehmer einer Investition in das Humankapital gleich, von welcher der Arbeitgeber profitieren kann. 42 Vgl. ebd., S Vgl. Schultz, 1986, S. 9 ff. 44 Vgl. Huselid, 1995, S

21 2.3. Die HR-Scorecard Als Letztes wird ein Framework vorgestellt, welches versucht, den Zusammenhang zwischen dem HRM und dem Unternehmenserfolg messbar und dadurch auch steuerbar zu machen. In den 90-er Jahren führten KAPLAN et al. 45 das Konzept der Balanced Scorecard in die betriebswirtschaftliche Literatur ein. Mit Hilfe dieses Management-Instruments sollen die wesentlichen finanziellen und operativen Messgrössen erfasst werden, welche einen Einfluss auf die Unternehmensstrategie und den Unternehmenserfolg ausüben. Durch den Prozess der Scorecarddarstellung soll weiter das gesamte Unternehmen in die Strategieimplementierung miteinbezogen werden. Auf der Basis des Konzepts der Balanced Scorecard entwickelten BECKER et al. 46 die HR-Scorecard, welche als Ziel hat, den Beitrag des Human Resource Management zur Strategieimplementierung und zur Unternehmensgsleistung zu messen. Im Folgenden wird zuerst das Konzept der Balanced Scorecard kurz erläutert. Dabei wir auf eine Beschreibung des Implementierungsprozesses verzichtet. Im Weiteren werden die Methoden der HR-Scorecard beschrieben, mit welcher die Messung der Wertschöpfung des Humankapitals ermöglicht wird Grundkonzept der Balanced Scorecard Durch den Übergang von der Industrie- zu der Informationsgesellschaft haben sich sowohl das Umfeld als auch die Bedingungen, unter welchen die Unternehmen wirtschaften, geändert. Die wichtigste Erfolgsdeterminante besteht nicht mehr darin, neue Technologien in Sachanlagen zu integrieren, um damit die Massenproduktion von Standardprodukten zu ermöglichen. Vielmehr stellen heutzutage immaterielle Vermögensgegenstände wie z.b. die Kundenloyalität, Produktabsatzkanäle oder die Motivation von Mitarbeitern Erfolgsfaktoren dar. Diese immateriellen Vermögensgegenstände ermöglichen es einem Unternehmen unter anderem, den Kundenwünschen angepasste Produkte zu tiefen Kosten zu produzieren und diese schnell auf dem Markt einzuführen. Mit den traditionellen Accountingmodellen, welche sich 45 Vgl. Kaplan et al., Vgl. Becker et al.,

22 hauptsächlich auf finanzielle Kennzahlen beschränken, lassen sich solche Vermögensgegenstände jedoch nicht bewerten. 47 Um diese Lücke zu schliessen, entwickelten KAPLAN et al. auf der Basis eines Forschungsprojekts mit zwölf amerikanischen Firmen mit der Balanced Scorecard ein Instrument, welches Finanzkennzahlen mit operativen Messgrössen verbindet: The balanced scorecard includes financial measures that tell the result of actions already taken. And it complements the financial measures on customer satisfaction, internal processes, and the organization s innovation and improvement activities operational measures that are the drivers of future financial performance. 48 Am Anfang des Entwicklungsprozesses (vgl. Abb. 3) der Balanced Scorecard steht die Formulierung der Vision des Unternehmens, an welcher sich alle Folgeaktivitäten auszurichten haben. In einem zweiten Schritt wird die Vision in Ziele für die bei der Unternehmenssteuerung relevanten Bereiche übersetzt. KAPLAN et al. unterscheiden hier zwischen vier so genannten Perspektiven: der Kundenperspektive (customer perspective), der Prozessperspektive (internal perspective), der Potentialperspektive (innovation and learning perspective) sowie der Finanzperspektive (financial perspective). 49 Abb. 3: Entwicklungsprozess der Balanced Scorecard 50 (Quelle: eigene Darstellung; in Anlehnung an Heidecker, 2003, S. 349) Wie sieht die eigene Vision der Zukunft aus? Formulierung der Unternehmnsvision Was sind die Ziele der einzelnen Perspektiven? Kundenperspektive Prozessperspektive Potentialperspektive Finanzielle Perspektive Was sind die entscheidenden Erfolgsfaktoren? Was sind die entscheidenden Messgrössen? Balanced Scorecard 47 Vgl. Kaplan et al., 1996, S. 2 ff. 48 Kaplan et al., 1992, S Vgl. ebd., S eigene Darstellung; in Anlehnung an Heidecker, 2003, S

23 Aus jeder der vier Perspektiven sind die wichtigsten Erfolgsfaktoren auszuwählen, die zur Realisierung der gesetzten Ziele beitragen. Zuletzt werden geeignete Messgrössen definiert, mit welchen der Stand und die Veränderung der ausgewählten Erfolgsfaktoren überprüft werden können. Durch den Entwicklungsprozess der Balanced Scorecard wird damit die Unternehmensstrategie in ein Messsystem übersetzt. Dadurch erleichtert sich die Umsetzung, da nun eine Grundlage für die Kommunikation der Ziele besteht. Weiter besteht innerhalb des Unternehmens ein gemeinsames Verständnis über die Vision und die Strategie. Für jeden Mitarbeiter wird ersichtlich, in welcher Form er zum organisatorischen Erfolg beiträgt Die Balanced Scorecard und Human Resources Gemäß KAPLAN et al. ist die Strategie ein Set von Hypothesen über Ursachen und Wirkungen. Somit stellt jede Kennzahl der Balanced Scorecard ein Glied in einer Ursachen-Wirkungs-Kette dar und übt einen Einfluss auf andere Kennzahlen aus. Jedoch sollten alle Kennzahlen in einer Art und Weise miteinander verknüpft sein, so dass sie schlussendlich einen Einfluss auf die Kennzahlen der Finanzperspektive haben, welche den zukünftigen finanziellen Erfolg bestimmen. 52 Als Basis jeglicher Performance sehen KAPLAN et al. Entscheidungen in der Potentialperspektive: Objectives in the learning and growth perspective are the drivers for achieving excellent outcomes in the other three scorecard perspectives. 53 Als wesentliche Bestandteile der Potentialperspektive betrachten sie dabei u.a. die Fähigkeiten und die Motivation der Mitarbeiter, die Übertragung der Verantwortung auf die Untergebenen und deren Ausrichtung auf die Ziele des Unternehmens. Somit steht das Human Resource Management am Anfang sämtlicher Leistungserstellungen, welche einen positiven Beitrag am Unternehmenserfolg leisten Von der Balanced Scorecard zur HR-Scorecard Obwohl auf die Bedeutung der Human Resources als Wertschöpfungsfaktor innerhalb der Balanced Scorecard hingewiesen wurde, werden diese nach wie vor stark vernachlässigt: W hen it comes to specific measures concerning HR and peoplerelated issues companies have devoted virtually no effort for measuring either out- 51 Vgl. Kaplan et al., 1996, S. 147 f. 52 Vgl. ebd. S. 149 ff. 53 Ebd. S

24 comes or the drivers of these capabilities. This gap is disappointing, since one of the most important goals for adopting the scorecard measurement and management framework is to promote the growth of individual and organizational capabilities This reflects the limited progress that most organizations have made linking employees and organizational alignment with their strategic objectives. 54 Um diese Lücke zu schließen, entwickelten BECKERet al. die HR-Scorecard. Darunter verstehen sie ein Messsystem, welches so gestaltet ist, dass das Humankapital im Einklang mit der Unternehmensstrategie entwickelt wird und somit einen nachhaltigen Einfluss auf die Unternehmensleistung ausübt. Dabei soll das Messsystem Zusammenhänge im System Menschen - Unternehmensstrategie und Unternehmensleistung aufzeigen und diese dadurch steuerbar machen. Gemäß BECKER et al. besteht das übergeordnete Ziel darin, den Beitrag der HR- Strategie zur Unternehmensleistung zu maximieren. Die Basis der HR-Strategie besteht dabei aus einer dreiphasigen Wertschöpfungskette, welche als HR-Architektur benannt wird: der HR-Funktion, dem HR-System und der sich daraus ergebenden Verhaltensweisen der Mitarbeiter. 55 Unter der HR-Funktion werden dabei die HR- Professionals mit strategischen Kompetenzen verstanden. Im Zentrum des HR- Systems steht das Konzept des High-Performance Work Systems, dessen Ziel die Maximierung des Humankapitals innerhalb der Organisation durch das Anwenden geeigneter Personalpolitiken und praktiken ist. Weiter werden als wichtigste Typen des Mitarbeiterverhaltens die strategiefokussierten Kompetenzen, die Motivation sowie das strategische Verhalten verstanden. 56 Durch eine optimale Ausrichtung auf die Unternehmensstrategie dieser dreiphasigen Wertschöpfungskette wird nun gemäss BECKER et al. die gesamte HR-Architektur zu einem strategischen Aktivum. Um das Human Resource Management in das Leistungsmesssystem integrieren zu können, müssen zuerst die Verbindungen zwischen dem HRM und der Unternehmensstrategie identifiziert werden. BECKER et al. bezeichnen diese Verbindungen als strategische HR-Deliverables und verstehen darunter Ergebnisse der HR- Architektur, welche dazu dienen die Umsetzung der Unternehmensstrategie zu unterstützen. 57 HR-Deliverables können weiter in HR-Leistungstreiber (performance 54 Kaplan et al., 1996, S. 144 f., zitiert nach Becker et al. 2001, S Vgl. Becker et al., 2001, S Vgl. ebd. S Vgl. ebd. S.30 24

25 drivers) und in HR-Befähiger (enabler) unterteilt werden. Unter HR-Leistungstreibern werden dabei core people-related capabilities or assets 58 verstanden. Dazu gehören beispielsweise die Mitarbeiterproduktivität oder die Kundenzufriedenheit. HR- Befähiger hingegen verstärken die Wirkung von HR-Leistungstreibern zusätzlich. Wurde beispielsweise die Mitarbeiterproduktivität als Hauptleistungstreiber identifiziert, dann kann die Weiterbildung als HR-Befähiger die Produktivität erhöhen Die sieben Schritte der Umsetzung der HR-Scorecard Gemäß BECKER et al. sind zur Umsetzung und Entwicklung der HR-Scorecard sieben Schritte nötig (vgl. Abb. 4). Abb. 4: Der siebenstufige Prozess des HR-Scorecard-Ansatzes 60 (Quelle: Becker et al., 2001, S. 37) 1. Klare Definition der Geschäftsstrategie 2. Legitimation der Human Resources als strategisches Aktivum 3. Entwurf einer strategischen Landkarte 4. Identifiziereung der HR-Deliverables innerhalb der strategischen Landkarte Regelmässiger Abgleich der Messgrössen mit der strategischen Landkarte 5.Ausrichtung der HR-Architektur auf die HR- Deliverables 6.Gestaltung des strategischen HR-Messsystems 7. Einführung des "Management by Measurement" 58 Vgl. ebd. S Vgl. ebd. S Vgl. ebd. S

26 Diese werden im Folgenden genauer beschrieben: Schritt 1: Klare Definition der Unternehmensstrategie 61 (S. 36) Wie bei der Balanced Scorecard steht am Anfang des Entwicklungsprozess die Frage nach der Unternehmensstrategie. Wichtig ist dabei, dass die im Rahmen der Strategieentwicklung aufgestellten Ziele konkret und klar formuliert werden, so dass die Arbeitnehmer ihre Rolle verstehen und das Unternehmen ihre Fortschritte in Bezug auf die Erfüllung der Ziele messen kann. Schritt 2: Legitimation der Human Resources als strategisches Aktivum 62 Um für die Einführung der HR-Scorecard die nötige Unterstützung durch das Management zu bekommen, muss die Wertschätzung und Bedeutung der Human Resources in den Vordergrund gerückt werden. Die ökonomische Legitimation sollte gemäß BECKER et al. durch einen so genannten Business Case erfolgen, der anhand von finanziellen Messgrössen den potentiellen Netto-Nutzen dieser Ressource aufzeigt. Schritt 3: Entwurf einer strategischen Landkarte 63 Mit dem nächsten Schritt soll gewährleistet werden, dass mit dem HRM auch die gewünschten Unternehmensziele erreicht werden. Dazu ist es nötig, dass die Prozesse der Wertschöpfung innerhalb eines Unternehmens verstanden werden. Dies soll durch den Entwurf einer strategischen Landkarte erreicht werden, welche die Wertkette des Unternehmens visualisiert. Durch die Kenntnisse dieser Zusammenhänge können nun die Aktivitäten des HRM besser abgestimmt werden. Schritt 4: Identifizierung der HR-Deliverables innerhalb der strategischen Landkarte 64 Nach der Erstellung der strategischen Landkarte kann nun das HRM in die Geschäftsprozesse integriert werden. Dies erfolgt durch die Identifizierung der HR- Deliverables (sowohl der HR-Leistungstreibern als auch den HR-Befähigern) in allen Bereichen der Wertschöpfungskette. Wurde beispielsweise als Leistungsziel auf der Unternehmensebene die Verkürzung des Produktentwicklungszyklus gesetzt, so 61 Vgl. ebd. S Vgl. ebd. S.37 ff. 63 Vgl. ebd. S. 40 ff. 64 Vgl. ebd. S. 42 ff. 26

27 kann eine Stabilisierung der Arbeitsbeziehungen (d.h. eine tiefe Fluktuationsrate) als HR-Befähiger dieses Ziel unterstützen. Schritt 5: Ausrichtung der HR-Architektur auf die HR-Deliverables 65 Nachdem in den vorhergehenden Schritten aus der Top-down-Sicht Leistungsziele für das HRM definiert wurden, stellt sich nun die Frage nach den Maßnahmen, mit welchen die vorgegebenen Ziele erreicht werden können. Dazu muss das HR- System so strukturiert werden, dass die HR-Deliverables unterstützt werden. Im unter Schritt 4 genannten Beispiel wurde die Stabilität der Arbeitsbeziehung als HR- Befähiger identifiziert. Diese kann beispielsweise durch die Zahlung von überdurchschnittlichen Löhnen oder durch die Aussicht auf eine Beförderung unterstützt werden. Dabei ist zu beachten, dass die Komponenten nicht nur innerhalb des HR- Systems aufeinander abgestimmt werden (internal alignment), sie müssen auch mit den anderen Elementen der Wertschöpfungskette koordiniert werden (external a- lignment). Schritt 6: Gestaltung des strategischen HR-Messsystems 66 Im sechsten Schritt wird ein Controllingsystem entwickelt, welches eine Aussage ü- ber den Wertbeitrag des HRM ermöglichen soll. Für den Aufbau des Messsystems sind v.a. zwei Punkte wichtig: erstens soll nur das gemessen werden, was auch wichtig ist. Dies benötigt ein genaues Verständnis der Wertketten, Prozesse und Kausalketten, damit die richtigen HR-Deliverables selektiert werden können. Zweitens müssen für die einzelnen HR-Leistungstreiber und HR-Befähiger auch die richtigen Messverfahren verwendet werden. Ein gutes Messsystem ermöglicht zwei Dinge: erstens erlaubt es die Fokussierung auf relevante Aspekte innerhalb des Unternehmens und verbessert dadurch die Entscheidungsfindung innerhalb des HRM. Zweitens dient es als Rechtfertigung für die Ressourcenallokationsentscheidung. Durch den Nachweis des Wertbeitrags, welcher das HRM auf den Unternehmenserfolg ausübt, wird die Grundlage des Verständnisses gelegt, dass die Humanressourcen nicht mehr nur als Kostentreiber, sondern auch als strategische Ressourcen betrachtet werden Vgl. ebd. S. 45 ff. 66 Vgl. ebd. S. 48 ff. 67 Vgl. ebd. S. 110 f. 27