Capgemini Consulting. HR-Barometer Bedeutung, Strategien, Trends in der Personalarbeit

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1 Capgemini Consulting HR-Barometer 2007 Bedeutung, Strategien, Trends in der Personalarbeit

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3 Capgemini Consulting Inhalt 1. Nur Mut 4 2. Die Studie 8 3. HR-Akteure und -Rollen HR-Strategien HR-Themen gestern, heute und morgen HR-Organisation HR-Controlling Stellenwert von Personalbereichen und Mitarbeitern HR-Informationstechnologie Systeme (HRIT-Systeme) Wertschätzung durch Wertschöpfung 65 3

4 1. Nur Mut! Zielsetzungen Was würde eigentlich passieren, wenn ich heute einfach nicht mehr zur Arbeit erscheinen würde? Wer sich als oberster HR-Verantwortlicher im Unternehmen diese Frage selbst stellt, wird sicherlich sofort die arbeitsrechtlichen Konsequenzen im Kopf haben, die karrierebedeutsamen Effekte nicht ausblenden können und auch die motivationsrelevanten Aspekte in den Blick nehmen. Lassen wir aber mal diese individuellen Auswirkungen außen vor und auch die Sorge der persönlichen Assistentin, die auf einmal nicht mehr weiß, was nun Sache ist und wer ihr den schon aufgebrühten Kaffee abnimmt. Was würde das Wegbleiben des HR-Managers für das Unternehmen bedeuten? Würde es vom CEO gleich bei seinem ersten Termin in der dicht gedrängten Agenda bemerkt und mit großer Sorge betrachtet? Würde er trotz Kollision mit den Folgeterminen sofort zum Hörer greifen und einen wertschätzenden Anruf führen? Oder: Würde es von der gesamten Organisation bis hin zu den eigenen Mitarbeitern eher mit Erleichterung denn als Erschwerung zur Kenntnis genommen und flugs als nette Anekdote abgehakt? Oder: Irgendetwas dazwischen? Wir wissen nun nicht, wie Sie lieber Leser sich diese Frage selbst beantworten würden. Deshalb hurtig zur zweiten Frage. Wie kann ich am heutigen Tag aus dem HR-Bereich heraus dem Unternehmen einen Mehrwert stiften, damit die Anteilseigner weiter investieren, die Kunden davon profitieren und auch die Mitarbeiter etwas davon haben werden? Diese Frage unterscheidet sich von der obigen nicht nur darin, dass sich der Fragesteller nach dem Frühstück entschlossen hat, zur Arbeit zu gehen. Die Differenz besteht ganz entscheidend darin, dass der Bezugspunkt nicht die eigene Person, sondern die Organisation und ihre wichtigsten Stakeholder sind. Ein wesentlicher Unterschied. Natürlich kann diese Frage auch bereits am Abend für den folgenden Tag, am Freitag für die kommende Woche, oder an Silvester für das nächste Jahr gestellt werden. Es ist die Frage nach dem Output, oder besser noch: Outcome, und nicht die nach dem Input von HR im Sinne des ich sitze am Montag doch an meinem Schreibtisch, betreibe Konversation, besuche Meetings, beantworte Mails. HR-Barometer 2007 Das Barometer ist ein Messgerät zur Bestimmung des Luftdrucks. Bei hohem Druck folgt schönes Wetter, bei niedrigem Druck ziehen dunkle Wolken auf und wehen starke Winde. Das HR-Barometer 2007 ist daher wie bereits seine beiden Vorgänger aus 2002 und 2004 in erster Linie ein 4

5 Capgemini Consulting Gradmesser für die Situation und die Entwicklungen im Personalbereich von großen Unternehmen im deutschsprachigen Raum. Neben der Bestimmung des jeweils stationären Luftdrucks dient ein Barometer auch als Höhenmesser, indem es den mit zunehmender Höhe abnehmenden Luftdruck in die entsprechenden Meter über Meereshöhe übersetzt. Der gleiche Wert in hpa/mbar bedeutet in den flachen, schwülen Niederungen etwas anderes als auf den steilen, anstrengenden Anhöhen. Man kann es sich aussuchen: Unten ist die Luft dick oben wird sie dünner. Auch dies möchte das HR-Barometer 2007: Eindrücke über Stellung und Ausrichtung von Human Resources als betriebliche Funktion, aber auch als Geisteshaltung der Unternehmen aufnehmen und auslegen. Anregungen und Andeutungen Mit dem HR-Barometer 2007 wollen wir wieder Stellung beziehen, sei es bei der Interpretation der Studienergebnisse, sei es in den bewusst meinungsgeladenen Beobachtungen in den Textkästen am Rande. Wir möchten Ihnen als Leser genügend Raum zum Nachdenken bieten. Einfache Darstellungen gibt es heute nicht mehr. Kurze Sätze und knappe Statements sind gern gesehen, aber kraftlos. Das Personalwesen im Allgemeinen und der Personalist im Besonderen ist derzeit schwerer denn je zu greifen. Heute ist nahezu jeder aus- und eingebildet genug, um immer und überall sagen zu können, warum sein Weg der bestmögliche, der einzig richtige, der Erfolg versprechende ist. Argumente für die eigenen Sachzwänge, Erfolgsrezepte HR-Barometer 2007; 1. Nur Mut und Unerlässlichkeiten sind schnell angeführt und auf Powerpoint dargelegt. Richtig müssen sie deshalb noch lange nicht sein. Auch wir nehmen für uns nicht in Anspruch, immer richtig zu liegen und für alles die passende Antwort parat zu haben. Absehbar und mancherorts bereits Realität ist aber das Folgende: Die HR-Administration ist inzwischen lediglich noch eine Routine, die, selbst wenn der Gegenstand die Mitarbeiter sind, völlig emotionslos nach ökonomischen Prinzipien betrieben werden kann. Es gibt keine schlechte Payroll, allenfalls eine falsche. Die Personalentwicklung mag vielleicht ursprünglich dem Gedanken eines Mehrwertes für die Mitarbeiter entsprungen sein. Inzwischen wird jedoch wenig emotional und Business Casebasiert nach dem Mehrwert von Entwicklungsmaßnahmen für das Unternehmen selbst gefragt. Die Frage lautet nicht mehr: Was ist schön für unsere Mitarbeiter?, sondern: Welche Kompetenzen brauchen wir in den Märkten von morgen? Die juristischen Themen rund um den Mitarbeiter sind gewiss im Sachverhalt keineswegs einfach, müssen aber auch nicht durch Verumständlichungen und Erschwernisse unnötig aufgeladen werden. Es geht um praktikable Lösungen in einem Terrain mit so manchen -Minenfeldern. Das Betriebsverfassungsgesetz und andere Bestimmungen sind Regeln und keine Bibel; die Arbeitsgerichte sind rationale Entscheider und keine Zufallsgeneratoren. 5

6 Diese Liste lässt sich fortsetzen, und das HR-Barometer 2007 bietet Ihnen durch Anregungen und Andeutungen die Spiegelfläche zum eigenen Tun. Immer wieder geht es um die Rollen und die Aufgaben von HR in den Unternehmen von heute, basierend auf unserer Grundüberzeugung, dass an HR als Business Partner inzwischen kein Weg mehr vorbei führt. In der letzten von Jens Schinkel verantworteten Ausgabe der Personalwirtschaft (November 2006) hat diese Zeitschrift bei ihrer Suche nach dem Personaler der Zukunft zu einem Höhenflug angesetzt, auch wenn die Anforderungen an diesen zukunftsfähigen HR-Manager auf neue Gipfel gestiegen sind. Der Personalvorstand von Continental, Thomas Sattelberger, weiterhin einer der Vordenker in der deutschen Personalistenszene, bekennt dort, dass er erst nach fast einem Vierteljahrhundert HR-Arbeit und erst nach einem Rollenwechsel in eine an Ergebnissen orientierte Business-Rolle die wirkliche Mission von HR erkannt hat und bilanziert: Es ist ein langer, dorniger Weg. Thomas Neumann, Personalvorstand bei Vodafone, mit langjährigen Erfahrungen in weiteren Technologiekonzernen und auf dem Weg zum Business Partner schon ein gutes Stück unterwegs, stimmt ihm an gleicher Stelle zu: Es wird einem nicht in den Schoß gelegt. Dies ist so, liegt aber nicht gerade darin der Reiz? An der Weggabelung Der HR-Verantwortliche muss eine nicht einfache Wahl treffen, ganz persönlich, aber eigentlich für sein Unternehmen. Eine mögliche Karte, auf die er setzen kann, wäre es, kompromisslos auf die Business-Logik zu bauen, die HR-Funktion auf höchste Effizienz zu trimmen und Mitarbeiter als zu optimierende Ressource des Unternehmens zu betrachten. Eine andere Option wäre für ihn, den Finger in die Höhe zu halten, die Winde des Unternehmensgeschehens zu erfühlen und sich dann in die entsprechende Richtung zu bewegen, selbst wenn diese gestern eine andere 6 war als heute, und morgen wieder eine Neuausrichtung erforderlich wird. Eine weitere Alternative könnte für ihn darin bestehen, auf die sozialversicherungspflichtigen Stellen in seinem Hause zu verweisen, die gefährdet seien, wenn im politischen Raum die bislang freundlichen Spielregeln zur Disposition gestellt werden, und über die Kanäle der verbandlichen und medialen Lobbyarbeit die richtigen Entscheidungen zu den Rahmenbedingungen sicherzustellen. Seine vierte Wahlmöglichkeit liegt in einer starken Außenorientierung, den Blick von intern nach extern zu wenden, die zahlreichen HR-Konferenzen als primäre Plattform zu nutzen und einmal im Jahr einen Image fördernden Preis für sein Unternehmen einzuheimsen. Um die Nummer fünf an denkbaren Wegen für ihn aufzuspannen, könnte er sich auch in die Helikopter-Perspektive begeben, sinnlose Entscheidungen mit Zynismus kommentieren und mutige Maßnahmen mit Sarkasmus diskreditieren. Bitte so nicht! Es ist derzeit Mode, erntet wenig Widerspruch und vielfach Zustimmung, den Personalbereich als rückständig, umständlich und überflüssig zu bezeichnen. Wenn selbst das Controlling inzwischen ein besseres Image besitzt, dann ist es höchste Zeit für einen Kurswechsel, sonst ziehen sogar noch Rechnungswesen und Revision an HR vorbei. Die Zeit für den HRBusiness-Partner ist mehr als reif. Um nur zwei seiner zentralen Aufgaben zu nennen: Er gestaltet die Veränderungsprozesse, die auf das Unternehmen zurollen und nötig werden, wenn Führungskräfte wie Mitarbeiter nicht mehr so wollen, wie sie sollen. Er hebt die Qualität der Mannschaft, angefangen vom Hiring bis zum Firing und noch mehr in den wichtigen Phasen dazwischen. Das wäre doch spannend. Also los!

7 Capgemini Consulting Beobachtungen: Die letzten HRler im Unternehmen Kurzer Blick nach vorne die zweite Dekade des Jahrhunderts hat bereits begonnen. Die wenigen im Unternehmen verbliebenen Personaler treffen sich zum letzten Male im kleinen Kreis, um das alte Jahr zu reflektieren und das neue zu budgetieren. Man trifft sich in der Zentrale und nicht wie die Jahre zuvor an einer netten Lokation in Oberbayern an einem dieser Voralpenseen. Letztmalig soll es einen eigenen Budgetposten für das Personalwesen geben. Die ganze HR-Administration wurde bereits vor fast einem Jahrzehnt an einen externen Dienstleister ausgelagert. Inzwischen macht es längst dessen Nachfolger. Nach anfänglichen Schwierigkeiten läuft die Sache nun runder und deutlich günstiger als zuvor. Auch der Personalvorstand, sein Vor-Vorgänger war einst in der guten alten Zeit im Vorstand der eindeutige Primus inter pares, ist längst nicht mehr an Bord. Mit dem Vertragsablauf des letzten Amtsinhabers wurde das, was von seinem ehedem kraftstrotzenden Ressort noch übrig geblieben ist, als Abteilung in das Finanzressort eingegliedert. Selbst der Betriebsrat hat dazu lediglich leise gemurrt und wurde mit einem Verzicht auf betriebsbedingte Kündigungen für 18 Monate in den zwei Hauptwerken beruhigt. Der Vorstand für Finanzen fokussiert auf schlankeren Kurs und Kennzahlen, denn seine Investoren werden immer fordernder. Immerhin hat sich einer seiner Vertrauten aus früheren Zeiten der Personalthemen angenommen, kurz vor dessen Ruhestand kann zumindest so ein Stillstand vermieden werden. Nachdem die Budgets für Personalentwicklung und -beschaffung in die Unternehmensbereiche übergegangen sind und diese eine sehr fokussierte Verwendung der Gelder praktizieren, fehlen seit kurzem in den Jahresmeetings auch die bisher üblichen wortstarken Beiträge zur Qualifikation, Motivation und Loyalität der Mitarbeiter sowie der warnende Finger zu absehbaren Engpässen auf dem Arbeitsmarkt. Die Argumente rund um den War for talents konnte sowieso keiner mehr hören. Der historisch interessierte Zuhörer kam sich schon vor wie im Dreißigjährigen Krieg und wünschte sich sehnlichst den Westfälischen Frieden herbei. HR-Barometer 2007; 1. Nur Mut Selbst die vor geraumer Zeit etablierten HR-Business-Partner haben dem Personalbereich den Rücken gekehrt und sind durch ihre Wertschöpfungsbeiträge inzwischen zumindest der eine oder die andere zu geschätzten Mitgliedern in der Führungsmannschaft der Unternehmensbereiche geworden. Aus der ehemaligen dotted line zu HR ist ein Eintrag im Adressbuch von MS Outlook geworden. Der mit großen Erwartungen gestartete und aus einem anderen, damals als führend angesehenen Konzern abgeworbene HRController hatte mit seinem elaborierten Kennzahlensystem und seiner unscharfen BSC-Larmoyanz dagegen keinen Erfolg. Er hat das Unternehmen selbstverständlich im gegenseitigen Einvernehmen wieder verlassen. Die wenig verbliebenen Themenspezialisten aus den Centers of Expertise halten noch die Stellung, können aber nur noch mit der Problematisierung jeder an sie herangetragenen Veränderung den Kopf über Wasser halten, als Bedenkenträger und Dauerbremser stehen sie freilich an der Peripherie der Organisation. Die Führungskräfte und Mitarbeiter haben von all diesen Veränderungen wenig bemerkt. Das HR-SSC ist inzwischen eingespielt und ob intern oder extern spielt für den Nutzer dann keine Rolle mehr. Viele Themen lassen sich auch durch Eigeninitiative und den Weg über das Intranet inzwischen nicht mehr ESS/MSS, sondern Do-it & Get-it genannt ziemlich einfach finden und lösen. Die umständlichen Personaler werden nur noch von dem ein oder anderen älteren Mitarbeiter vermisst, der mit dem eigentlich so nutzerfreundlichen Web 3.0 nicht so gut zurechtkommt. Wenn sich dann die wenigen im Unternehmen verbliebenen Personaler in die Augen schauen und berichten, was sie denn noch so machen, müssen sie selbst schmunzeln. Der eine ist für das Facility Management zuständig und optimiert primär die Standorte des Unternehmens. Der zweite überwacht die SLAs mit den externen Dienstleistern und steht eigentlich nur noch mit der Einkaufsabteilung in Berührung. Der dritte hat einen exzellenten Ruf als Redner für Gesundheitsmanagement und Arbeitsschutz und bemüht sich auf diesem Wege um das gute Image seines Hauses. Eigentlich sollten sie einen Alumni Club der ehemaligen Personaler gründen. 7

8 2. Die Studie Zielsetzungen Mit der von Capgemini Consulting durchgeführten Studie HR-Barometer 2007 wurde nun bereits zum dritten Mal die Ist-Situation der Personalbereiche großer Unternehmen im deutschsprachigen Raum erhoben. Im Blickpunkt stehen die Strategie, die Organisation, die Technologien sowie die Themen und der Stellenwert der Personalarbeit. Zudem werden die künftigen Entwicklungslinien im Human Resources Management analysiert. Bereits in den Jahren 2002 und 2004 hat Capgemini zwei vergleichbare Studien HR-Barometer 2002 und HR-Barometer 2004 durchgeführt. Die meisten Fragen wurden repliziert und erlauben einen Vergleich von Einstellungen und Bewertungen im Zeitverlauf. Um den aktuellen Themenstellungen rund um Human Resources gerecht zu werden, ist diese Studie um zusätzliche Aspekte erweitert worden. Es ist beabsichtigt, in zwei Jahren erneut eine Untersuchung durchzuführen (Abbildung 1). Deutschland Österreich Schweiz Die Studie basiert auf einer Befragung der größten deutschen, österreichischen und Schweizer Unternehmen, bei der die obersten HR-Entscheidungsträger im Juni /Juli 2006 mit einem umfangreichen Fragebogen um persönliche Stellungnahme gebeten wurden. Grundlage waren die Adressdatenbanken von Capgemini, die zudem mehrschichtig qualifiziert wurden. Die Beantwortung war sowohl schriftlich als auch online unter bzw..at und.ch möglich. Die Online-Beantwortung hat erwartungsgemäß erneut an Bedeutung gewonnen. Der Fragebogen konnte als sehr anspruchsvoll bezeichnet werden. Insgesamt wurden 32 thematische Einzelfragen und Fragenkomplexe rund um Human Resources zwanzig Prozent mehr als vor zwei Jahren und acht strukturelle Fragen (zur Person und zum Unternehmen des Befragten) gestellt. Die Antwortkategorien waren meist ebenfalls anspruchsvoll, da sie versuchten, der Vielfalt der betrieblichen Realität gerecht zu werden. In unserem Verständnis macht es wenig Sinn, die unterschiedlichen Ausprägungsformen und Einstellungsmuster der Praxis in einige wenige Kategorien einzuzwängen. Abb. 01 Mit dem HR-Barometer 2007 wurden zum dritten Mal Strategie, Organisation, Systeme und künftige Entwicklungslinien von HR analysiert Zur Studie HR-Barometer 2007 Top HR-Entscheider Analyse Themenspektrum Strategie und Organisation HR Themen und Stellenwert Personalarbeit Künftige Entwicklungslinien im HR-Management Technologien/HRIT Vergleich mit HR-Barometer 2002 und HR-Barometer 2004 Deutschland Österreich Schweiz (DACH) Anspruchsvoller Fragebogen (40 Einzelfragen/Fragenkomplexe) 106 Studienteilnehmer aus multinationalen Konzernen und großen Mittelständlern Repräsentatives Branchenspektrum, ohne öffentlichen Sektor 8

9 Capgemini Consulting Dadurch konnte der Anteil der Kategorie Sonstiges extrem niedrig gehalten werden. Allerdings wurde die Beantwortung für die Teilnehmer aufwändig und zeitintensiv. Vor diesem Hintergrund überrascht der nach wie vor erfreuliche Rücklauf. Insgesamt haben sich 106 Unternehmen beteiligt (Rücklaufquote etwas unter zehn Prozent), davon konnten 94 Fragebögen vollständig genutzt werden und flossen in die Analyse ein. Konzeption der Studie, Analyse der Daten und Illustration der Ergebnisse wurden von HR-Strategieberatern von Capgemini durchgeführt. Die statistische Aufbereitung erfolgte wiederum durch das Bamberger Centrum für Europäische Studien (BACES) an der Friedrich-Otto-Universität Bamberg. Top HR-Entscheider Analyse Wichtig für die Qualität der Ergebnisse war die Beantwortung durch den jeweils obersten HR-Entscheidungsträger im Unternehmen. Dies wurde durch persönliche Anschreiben und einen individualisierten Internet-Link erreicht. Bei 88 Prozent der Antworten wurde deshalb auch der Fragebogen vom obersten Personaler (Personalvorstand, Arbeitsdirektor, Personalleiter, Head of Global HR) selbst beantwortet. In den weiteren Fällen stammen die Antworten vom Geschäftsführer des Unternehmens bzw. von Sonstigen. Damit kann das HR-Barometer auch diesmal als Top HR-Entscheider-Analyse charakterisiert werden. Auch in den beiden Vorstudien stammte der weit überwiegende Teil an Antworten vom zuständigen obersten Personalverantwortlichen (Abbildung 2). Die Einschätzungen der Befragten beruhen in den meisten Fällen auf einer längeren Erfahrung in ihrem Unternehmen. Mehr als drei Viertel von ihnen blicken auf mindestens drei Jahre Unternehmenszugehörigkeit zurück, über ein Drittel sogar auf zehn Jahre oder mehr. An der einen oder anderen Stelle würde man sich natürlich wünschen, dem analysierten Selbstbild von HR ein Fremdbild anderer Top-Entscheider aus dem Unternehmen gegenüber stellen zu können. Dies ist methodisch allerdings schwierig und wäre viel besser in Einzelfallanalysen zu greifen. Insgesamt ist daher das Risiko einer positiv gefärbten Nabelschau ( von HR-über HR ) nicht ganz auszuschließen. Beim Blick auf die insgesamt meist eher selbstkritischen Abb. 02 Das HR-Barometer wurde in 88% aller Fälle vom jeweils obersten HR-Entscheidungsträger beantwortet Verteilung der Teilnehmer nach Funktion und Erfahrung (in Prozent) Funktion der Befragten Jahre im Unternehmen Weniger als 1 Jahr Andere Geschäftsführer 1 bis 3 Jahre 7% 5% Personalvorstand/Arbeits9% direktor 7% 15% Länger als 34% 10 Jahre 12% Head Global/ Corporate HR 67% Leiter Personal 44% 3 bis 10 Jahren HR-Barometer 2007; 2. Die Studie 9

10 Antworten ist eine derartige Befangenheit jedoch eher unbedeutend. Führende Unternehmen Die antwortenden Unternehmen darunter auch zahlreiche DAX-, ATXund SMI-Unternehmen stammen aus der gesamten Bandbreite der Wirtschaft, der öffentliche Sektor wurde nicht analysiert. Im Fokus standen große mittelständische bis sehr große Unternehmen, kleine Unternehmen wurden nicht untersucht (Abbildung 3). Wie zu erwarten, stammen die meisten Konzerne aus Deutschland und vereinzelt auch aus der Schweiz. Die großen Unternehmen verteilen sich auf alle drei Länder, die großen Mittelständler stammen überwiegend aus Österreich. Keineswegs überraschend korrelieren die beiden erhobenen Aspekte der Abb. 03 Im Fokus standen große mittelständische bis sehr große Unternehmen Unternehmensgröße Mitarbeiter und Umsatz sehr stark miteinander. Für weitere Analysen wurden daher die Unternehmen in vier Größencluster (M L XL XXL) unterschieden (Abbildung 4). Neben der Größe besitzen sicherlich auch weitere strukturelle Merkmale einen Einfluss auf die Personalarbeit. Die Verteilung der Branchen entspricht recht gut den jeweils nationalen Wirtschaftsstrukturen (Abbildung 5). Der Stammsitz des Unternehmens ist bei 46 Unternehmen Deutschland, bei 35 Unternehmen Österreich, bei 8 Unternehmen die Schweiz und liegt bei 5 Unternehmen in anderen Ländern. Drei Fünftel der Antworten stammt aus der Unternehmenszentrale (61 Prozent), ein weiteres Fünftel aus großen eigenständigen Tochtergesellschaften (19 Prozent) und das verbleibende Fünftel aus starken selbstbewussten Unternehmensbereichen (20 Prozent). Verteilung der Teilnehmer nach Mitarbeiterzahl und Umsatz (in Prozent) Anzahl der Mitarbeiter Umsatz in Mio. Euro Über Über % % % 22% Keine Angaben % Unter % % % 4% Unter % 10% 12% 13% Keine Angaben 19% Abb. 04 In Abhängigkeit von Mitarbeiteranzahl und Umsatz wurden die Unternehmen in vier Größencluster unterteilt Verteilung der Unternehmen nach Größe (in Prozent) XXL Umsatz über 5 Mrd. Euro oder Anzahl Mitarbeiter über % 40% 14% 29% XL Umsatz über 1 Mrd. bis 5 Mrd. Euro oder Anzahl Mitarbeiter über bis L Umsatz über 250 Mio. bis 1 Mrd. Euro oder Anzahl Mitarbeiter über bis M Umsatz unter 250 Mio. Euro und Anzahl Mitarbeiter unter Mit Blick auf diese Strukturen kann diese Studie durchaus als repräsentativ bezeichnet werden. Sämtliche Themenstellungen der Studie wurden selbstverständlich auf die Strukturparameter Größe, Branche und Stammsitz der Unternehmen hin analysiert. Die Fülle an differenzierten Ergebnissen würde in der folgenden Darstellung den Rahmen einer Zusammenfassung sprengen. In Einzelfällen sind sie bei mehrdimensionalen Betrachtungen (z.b. Branche in einem der beiden kleineren Länder) auf Grund geringer Fallzahlen zudem statistisch nicht signifikant. Für Interessenten aus Unternehmen können auf Wunsch Detailbetrachtungen zu Größe, Branche und Herkunftsland bei den Projektbeteiligten von Capgemini Consulting angefragt werden. Unter allen Querschnitts- bzw. Unterstützungsfunktionen eines Unternehmens ist HR wahrscheinlich die mit Abstand branchenneutralste. Bei den meisten HR-Themen stehen Branchenspezifika nicht so sehr im Vordergrund, selbst wenn dies mancherorts auf den ersten Blick so erscheinen mag.

11 Capgemini Consulting Insbesondere die Personalverwaltung, aber auch die Personalentwicklung besitzen an vielen Stellen und in ihren Grundelementen eine große Ähnlichkeit über Sektorgrenzen hinweg. Erinnert sei beispielsweise an Aufgaben wie Personalabrechnung, Ausbildungssysteme, oder Vergütungsmodelle. Unterschiede gibt es primär mit Blick auf den Lebenszyklus und den Reifegrad der Themen. Insgesamt möchten wir an dieser Stelle bereits einen Eindruck aus dieser wie auch aus den vorangegangenen Studien betonen: Man sollte vorsichtig sein, mit Blick auf die im HR-Barometer analysierten Aspekte von mehr oder weniger innovativen Branchen zu sprechen. Es sind immer bloß einzelne und nicht immer die bekannten und publizierten Unternehmen, die am Front End der jeweiligen Entwicklung stehen. Dies ist allerdings bei den Schwerpunktthemen des HR-Barometers 2007 anders. Bei strategischen und organisatorischen Themen mit ihrer Ableitung aus der jeweiligen Unternehmensstrategie, der Verbindung zum spezifischen Finanzcontrolling sowie der Anpassung an die dominierenden Unternehmensstrukturen sind signifikante Unterschiede zwischen den Branchen zu erwarten. Projektbeteiligte Capgemini Martin Claßen Vice President Leiter People Practice Dieter Kern Principal HR-Strategieberater Projektbeteiligte BACES Dr. Zoltán Juhasz Weitere Beteiligte Melina Giannis Oliver Kasper Katrin Köbele Abb. 05 Die Verteilung der Branchen entspricht recht gut den jeweils nationalen Wirtschaftsstrukturen Verteilung der Teilnehmer nach Branchen und Ländern (in Prozent) Götz Lauffer Georg Ogulin Gunther Reinhard Achim Schreiber Branche alle Länder Deutschland 15% Transport/Logistik 20% 13% Handel/Konsumgüter Metallindustrie/ Maschinenbau Chemie/Pharma/ Life Sciences Katja Stepping Anfragen zur Broschüre 11% 10% Capgemini Deutschland GmbH 11% Marketing & Communications 8% 4% Berliner Straße 76 Versicherung 8% 4% D Offenbach am Main Energie/Versorgung 8% Medien 5% Telekommunikation 5% Banken 5% 7% Automotive 5% 7% Elektronik/High Tech/ IT/Software 5% Andere marketing.de@capgemini.com 7% 11% Studie im Internet 2% 4% 13% 13% HR-Barometer 2007; 2. Die Studie 11

12 3. HR-Akteure und Rollen Warum der Kopf im eigenen Hause wichtig ist Eine Fachzeitschrift für HR-Management lobt dieses Jahr, gerade während diese Zeilen geschrieben werden, wieder die Wahl zu den führenden 40 Köpfen im Personalwesen aus. Zehn dieser Köpfe werden Personalmanagern, also Personalvorständen deutscher Unternehmen gehören. Die Wahlvorschläge sind dabei für die Kenner der Szene wenig überraschend. Und es steht nicht zu erwarten, dass von denen, die sich an dieser Umfrage beteiligen, überraschend neue Köpfe nominiert werden. Echte Vorbilder im Personalwesen eines der Auswahlkriterien zum tonangebenden HRKopf scheint es im deutschsprachigen Raum nicht mehr zu geben. So sehen es zumindest 18 HR-Manager von führenden Unternehmen, die wir in unserer HR-Business-Partner-Studie befragt haben. Es gibt offensichtlich nur wenige Personen und Unternehmen, die eine solche Vorbildfunktion selbstbewusst von sich behaupten oder dies vom Markt zugeschrieben bekommen. In den meisten Fällen basiert diese Wahrnehmung bei genauerem Hinsehen dann aber auch auf dem Erfolg des Unternehmens insgesamt, dem Image seiner Produkte, den Einladungen auf Konferenzen und nicht unbedingt auf den Leistungen des HR-Ressorts im Speziellen. Dennoch sind die Köpfe von HROrganisationen, zumindest was die Binnenwirkung im eigenen Hause betrifft, wichtig für den Stellenwert des HR-Bereiches. Das gilt nicht nur für die eigentliche Person, sondern auch für deren Position. Oft genügt schon ein Blick auf das Organigramm, um den Stellenwert des HR-Bereiches im Unternehmen abzulesen. Aus diesem Grunde wurde im aktuellen HR-Barometer die organisatorische Einbindung der obersten Personaler betrachtet. Ebenfalls wurden die Rollen des Personalressorts bei wichtigen Entscheidungen näher untersucht, wie etwa bei der Planung und Umsetzung strategischer Aktivitäten, den künftigen Personalbedarfen sowie der Betreuung und Entwicklung von Führungskräften. Denn gerade bei diesen Themen spielt die Musik und entscheidet es sich, ob HR-zum Business Partner der Unternehmensbereiche wird. Der führende Personaler im Unternehmen Gerade 40 Prozent der befragten Unternehmen besitzen einen Vertreter für HR-Management auf der ersten Ebene (Vorstand bzw. Geschäftsfüh- Abb. 06 In weniger als der Hälfte der Unternehmen ist HR-Management in den obersten Entscheidungsgremien verankert HR-Vertreter auf Vorstands- bzw. Geschäftsführungsebene (in Prozent) Gibt es einen Vertreter für HR-Management auf der ersten Ebene (Vorstand/Geschäftsführung) Ihres Unternehmens, der sich ausschließlich um HR-Fragen kümmert? 56% Nein 60% Nein 44% Ja 56% Nein 44% Ja 40% Ja Studie 2004 Studie 2002 Studie

13 Capgemini Consulting rung), der ausschließlich für Personalthemen verantwortlich ist. Bei 60 Prozent der Unternehmen gibt es keine Vertretung von HR in den obersten Entscheidungsgremien, das sind 4 Prozent mehr als in den 2002 und 2004 befragten Unternehmen (Abbildung 6). Ein organisatorisch abgesichertes Aufmerksamkeitsniveau und qua Rolle legitimierter Gestaltungsspielraum ist in diesen Unternehmen eher unwahrscheinlich. Hier muss schon die Person, der Kopf der HROrganisation, über das eigene Standing und seine Leistungen diesen organisatorischen Rückstand beispielsweise gegenüber dem CFO aufholen. Man darf hier ruhig einen schlechten Startplatz für das Rennen um unternehmensinternen Einfluss konstatieren. Im Zeitvergleich mit 2002 und 2004 hat sich die Startposition gerade mit Blick auf Unternehmen in Deutschland noch verschlechtert. Die 41 Prozent der deutschen Unternehmen aus 2006 mit einem HR-Vertreter auf der ersten Ebene fallen deutlich hinter die 54 Prozent aus 2004 und sogar noch hinter die 44 Prozent aus 2002 zurück. Hingegen besitzen gerade die größten Unternehmen (XXL) in vier von fünf Fällen einen Personaler im obersten Entscheidungsgremien. Mit der Größe des Unternehmens nimmt auch die Anzahl der führenden Personaler ab, die einen Platz in der Unternehmensführung innehaben (Abbildung 7). Quo vadis HR beraten oder entscheiden? Die Bedeutung von Personalmanagement wird essenziell durch die Rolle geprägt, die der HR-Bereich bei Planung bzw. Umsetzung von strategischen Aktivitäten im Unternehmen einnimmt. Theoretisch sollte der HRBereich spätestens bei der Umsetzung, eigentlich bereits bei der Planung von Unternehmensstrategien einbezogen werden so fordern es zumindest die Vordenker und HR-ManagementGurus in ihren eher als normative Theorien denn als empirische Beschreibung der HR-Wirklichkeit zu lesenden Arbeiten. Dennoch ist diese Forderung in der Praxis plausibel, und von ihr abzurücken wäre wenig sinnvoll. Denn die allermeisten Strategien besitzen eine direkte Auswirkung auf Mitarbeiter bzw. das HR-Management. Bereits die Studien vor zwei beziehungsweise vier Jahren haben dessen ungeachtet eines eindeutig gezeigt: Der Beitrag von Personalern hat bei wichtigen Unternehmensentscheidungen nur eingeschränkte Bedeutung. Musste in der Entwicklung von 2002 auf 2004 sogar von einem Rückgang des Einflusses von HR gesprochen werden, hellt sich das aktuelle Bild wieder etwas auf. Abb. 07 XL und XXL Unternehmen haben am häufigsten HR-Vertreter auf der obersten Ebene HR-Vertreter auf der ersten Ebene nach Größencluster (in Prozent) 24% M 76% 63% 37% L 54% 46% XL 81% XXL Ja 19% Nein HR-Barometer 2007; 3. Akteure und Rollen 13

14 Bei der Planung strategischer Aktivitäten bezeichneten sich 2006 insgesamt 36 Prozent der befragten HR-Manager aus der Schweiz, Österreich und Deutschland als Entscheidungsträger ( mit entscheidend ). Das ist ein Zuwachs von immerhin 6 Prozent gegenüber (Abbildung 8). Damit bleibt der vergleichbare Wert für Deutschland zwar hinter dem von 2002 (40 Prozent), aber immerhin zwei Prozentpunkte vor dem 2004er Wert (33 Prozent). Interessant ist mit Blick auf Deutschland der deutliche Zuwachs in der Beratungsdimension bei Entscheidungen. Immerhin knapp die Hälfte der befragten HR-Bereiche hat eine beratende Funktion ( HR berät ) bei der Planung strategischer Aktivitäten. Ausgehend von nur 38 Prozent in 2002 über 46 Prozent in Abb. 08 Trotz eines positiven Trends kommt dem Wort von Personalern bei der Planung strategisch wichtiger Aktivitäten nur bedingt Gewicht zu Die Rolle von HR bei der Planung strategisch wichtiger Aktivitäten (in Prozent) Welche Rolle hat der HR-Bereich in Ihrem Unternehmen überwiegend bei der Planung strategisch wichtiger Aktivitäten? % % % 30% 45% 15% keine Rolle 1 46% 38% Wird ausreichend informiert 40% HR berät HR entscheidet mit Basis: Befragte aus Deutschland, Österreich und der Schweiz Basis: Befragte aus Deutschland Abb. 09 Auch bei der Umsetzung strategischer Aktivitäten bezeichnen sich lediglich die Hälfte der befragten Personalbereiche als mit entscheidend Die Rolle von HR bei der Umsetzung strategisch wichtiger Aktivitäten (in Prozent) Welche Rolle hat der HR-Bereich in Ihrem Unternehmen überwiegend bei der Umsetzung strategisch wichtiger Aktivitäten? % 40% % 41% % keine Rolle 50% 48% 24% Wird ausreichend informiert 62% HR berät HR entscheidet mit 1 Basis: Befragte aus Deutschland, Österreich und der Schweiz 2 Basis: Befragte aus Deutschland kann man hier von einem stabilen Trend sprechen, der sicherlich zu einem Teil der Umsetzung des HRBusiness-Partner-Konzeptes geschuldet ist. Nur informiert wird HR in 15 Prozent (Deutschland: elf Prozent) der teilnehmenden Unternehmen, und keine Rolle bei strategischen Entscheidungen spielt HR in drei Prozent (Deutschland: 4 Prozent) der befragten Unternehmen. Bei der Umsetzung strategischer Aktivitäten war das Analyseergebnis in den vorhergegangenen Studien insgesamt freundlicher. Auch in 2006 hat HR bei Umsetzungsentscheidungen stärkeren Einfluss: In jedem zweiten der befragten Unternehmen entscheidet HR hier mit. Nur informiert wird HR in sieben Prozent der teilnehmenden Unternehmen. Und keine Rolle bei der Umsetzung von strategischen Aktivitäten spielt HR in lediglich drei Prozent der Unternehmen. Mit diesen HR-Managern möchte man vermutlich nicht tauschen (Abbildung 9). Für die deutschen Unternehmen stellt es sich jedoch anders dar: Der Einfluss von HR schwindet. Hier entscheiden in 2006 nur 46 Prozent der befragten HR-Manager bei der Umsetzung mit. In 2004 waren es immerhin 54 Prozent beziehungsweise sogar 62 Prozent in Jedoch hat in fast ähnlichem Ausmaß die Beratungstätigkeit über die vergangenen vier Jahre zugenommen. Auch wenn die Werte insgesamt nicht so schlecht sind wie in 2004 das Wort von HR-Verantwortlichen hat weiterhin bei wichtigen Unternehmensentscheidungen allenfalls bedingt Gewicht. Nur in einem Drittel der Unternehmen besitzt der Personalbereich eine wirklich strategiegestaltende und mitentscheidende Rolle. Gerade einmal in der Hälfte der Unternehmen kommt dem HR-Ressort eine tatsächlich strategieumsetzende Funktion zu. Es erscheint geradezu so, dass infolgedessen eine Ausweichbewegung hin

15 Capgemini Consulting zur beratenden Funktion unternommen wird. Hierbei mögen die Rahmenbedingungen, Unternehmensspezifika und nicht zuletzt die persönlichen Präferenzen der handelnden Akteure eine Rolle spielen. Das Ergebnis ist jedoch in der Gesamtschau und im Längsschnitt auffällig und nicht unproblematisch. Denn die beratende Rolle ist eine eher weiche Rolle, kann sie doch die von ihr vertretenen Positionen bei kritischen Themen, knappen Ressourcen und offenen Konflikten in vielen Fällen nicht wirklich durchsetzen. Hier gilt das oben für HR-Köpfe Gesagte: Nur die erfahrenen und politisch-taktisch gewandten Personaler mit Standing und Performance sind in der Lage, diese Rolle erfolgreich zu gestalten. Insgesamt betrachtet ist dieses Ergebnis für die HR-Bereiche vor allem mit der Hoffnung verbunden, den Negativtrend von 2002 auf 2004 gestoppt zu haben. Dennoch: So richtig gut sind die Werte nicht. Die Gefahr, zurückgedrängt zu werden oder freiwillig zurückzuweichen in die beratende und gar nur umsetzende Rolle, ist nicht auf Dauer gebannt. Der gegenwärtige Konjunkturzyklus bietet, zumindest im Gegensatz zu der Saure-Gurken-Zeit der vergangenen Jahre, für HR-Bereiche die Chance, über das Vehikel von Mitarbeiterthemen Stellenwert zu sichern und auszubauen. Der Zeitpunkt, dass HR-Themen wieder mehr Gehör finden können und nicht allein unter der Maxime Kostensenkung diskutiert werden, ist zwar nicht flächendeckend aber immerhin punktuell wieder da. Wie lange wohl? HR als Business Partner Wie die IT- und Finanzfunktionen im Unternehmen will auch HR zum Business Partner der Linie werden. Die Unternehmensbereiche erwarten Gesprächspartner auf Augenhöhe, mit denen sie die aktuellen und künftigen Herausforderungen diskutieren und lösen können. Business Partner sein HR-Barometer 2007; 3. Akteure und Rollen bedeutet, die Wertschöpfung im Unternehmen durch qualitative und kostengünstige Services und Produkte zu steigern. Im HR-Barometer 2007 wurde erneut dem Selbstverständnis von HR als Verwalter/Dienstleister das des Business Partners gegenüber gestellt. Es gibt in Theorie und Praxis zwei unterschiedliche Interpretationslinien des Begriffs HR-Business-Partner. Interpretation eins: Aus HR als Business Partner wird HR-BusinessPartner. Der Begriff bezeichnet dann eine spezifische, klar abgrenzbare Rolle im HR-Management. Interpretation zwei: HR als Business Partner (und der mitgeführte Anspruch) gilt für die gesamte HR-Organisation. In der Literatur, aber auch der Praxis ist die Interpretation als Rolle dominant. Andererseits werden Ambitionen, die mit dem Business-Partner-Konzept verknüpft sind (Wertschöpfung, strategische Unterstützung des Business etc.), nicht nur dieser Rolle zugeordnet, sondern auf die gesamte HROrganisation übertragen. Abb. 10 In der Praxis lassen sich HR-Business-Partner an Hand von fünf Kriterien identifizieren Erkennungsmerkmale des HR-Business-Partner Dimension Kriterium für den BP ablesbar an Einbindung in wesentliche Entscheidungsprozesse Teilnahme, Frequenz und Stimmberechtigung in Management Meetings Akzeptanz Anerkennung von HR Vertrauen der Führungskräfte gegenüber HR-Vertretern Häufigkeit der Konsultation durch Führungskräfte Gesprächsthemen Organisation Thematische und organisatorische Verankerung in den Geschäftsbereichen (ggü. Verankerung in Corporate HR) Organigramm Bürositz Anerkannt businessrelevanter Input von HR Aufgaben Realisierung wertschöpfender/ strategischer Themen (z. B. Führungskräfteentwicklung, Personalentwicklung) Aufgabenbeschreibungen Ausübung der konkreten Funktion Nachweisbarer und zahlenbasierter Beitrag zum Unternehmenserfolg Vorhandensein und Umsetzung der HR-Strategie HR-Controlling Einfluss/Macht Wertbeitrag (Ergebnis Studie HR-Business-Partner, Capgemini Consulting 2006) 15

16 Ausgehend von unserer 2006 erschienenen, qualitativen und auf inhaltliche Tiefe angelegten Studie zum Thema HR als Business Partner haben wir den aktuellen HR-Barometer um Fragen in diesem, für die Personalbereiche aus einer qualitativen Perspektive betrachtet, zentralen Bereich ergänzt. Als ein Ergebnis der Business-PartnerStudie konnten fünf Dimensionen definiert werden, mit denen HR als Business Partner beschrieben beziehungsweise erkannt werden kann. Und mittels einer Skalierung dieser Dimensionen kann abgelesen werden, wie weit HR diesem Anspruch bereits gerecht geworden ist. Trotz der prinzipiell möglichen unterschiedlichen Interpretationen des Begriffs sind diese Kriterien, die einen HR-Business-Partner oder die HRFunktion als Business Partner charakterisieren, auffallend einheitlich. Die fünf Dimensionen (vgl. Abbildung 10) und deren Realisierung in den deutschsprachigen Personalbereichen (aufsteigend skaliert in noch gar nicht, noch nicht ausreichend, ausreichend und voll und ganz ) werden im Folgenden vorgestellt (Abbildung 12, S.19). Überraschend mächtig Die Dimension Einfluss/Macht ist an der Einbindung von HR in zentrale Entscheidungsprozesse (bis hin zum Vetorecht) erkennbar, die sich in der Teilnahme/Nichtteilnahme, Frequenz und Stimmberechtigung an/in Management-Meetings äußert. Es geht hier also um die, teilweise sogar in Form von Gremien oder Policies, organisatorisch festgeschriebene Rolle von HR-Vertretern bei der Entscheidungsfindung. Aber auch um die häufig auf ungeschriebenen Regeln basierenden, teilweise subtilen Abstimmungs-, Meinungsbildungsund Beeinflussungsprozesse im Vorfeld von Entscheidungen. Häufig 16 stehen jene ja bereits fest, bevor der entsprechende Diskussionspunkt auf der Tagesordnung überhaupt erst aufgerufen wird. Immerhin etwas über die Hälfte der im HR-Barometer Befragten (52 Prozent) sieht sich hier ausreichend gut aufgestellt. Dies mag auf den ersten Blick insofern überraschen, da zumindest der Wert für das Mitentscheiden, die Einbindung von HR in die Planung strategischer Aktivitäten im Unternehmen nur bei 36 Prozent liegt. Es sind indes ja nicht immer nur Entscheidungen von unternehmensweiter Tragweite, bei denen HR als Business Partner gefragt ist. Auch das alltägliche Entscheiden über die Einordnung von Mitarbeitern in Gehaltsbänder, Beförderungen oder die richtige Wahl einer arbeitsrechtlichen und unternehmensadäquaten Sanktion von nicht angemessenem Mitarbeiterverhalten gehören zum Aufgabenkreis des Business Partners. Jeder achte Personalbereich hat in der Selbstwahrnehmung seines Verantwortlichen hier eine Einbindung in Entscheidungsprozesse, die als voll und ganz bezeichnet werden kann. Bei einem Drittel dagegen ist diese jedoch noch nicht ausreichend der Fall. Spitzenwert Akzeptanz Akzeptanz des HR-Bereiches lässt sich an der Anerkennung von HR und dem den HR-Akteuren entgegengebrachten Vertrauen erkennen, welches sich wiederum an Gesprächsthemen und -frequenz (welche, wann und wie) festmachen lässt, die von Führungskräften an ihren HR-Counterpart herangetragen werden. Höchste Weihe sind dabei die persönlichen Führungsproblematiken, zu denen HR-Manager in einem offenen Vier-Augen-Gespräch um Rat gebeten werden. Hier kann durchaus vom Erreichen von Spitzenwerten gesprochen werden. 21 Prozent sehen die Anerkennung von HR durch die Führungskräfte und das den HRVertretern entgegengebrachte Vertrauen als voll und ganz gegeben an. Weitere 61 Prozent sehen dieses in

17 Capgemini Consulting ihrem Unternehmen immerhin ausreichend verwirklicht. Nur 17 Prozent haben ein Akzeptanzproblem bzw. Nachholbedarf ( noch nicht ausreichend ) und nur gerade mal ein Prozent ist hier noch gar nicht positioniert. Interessant wäre es, dieses Ergebnis wie bereits an anderer Stelle erwähnt mit den spiegelbildlichen Werten aus der Linie zu kontrastieren. Die latente Selbstüberschätzung der HR-Bereiche im Vergleich mit dem Fremdbild aus der Linie ist seit längerem auch wissenschaftlich recht gut untersucht. Beispielhaft sei hier die Arbeit von Patrick Wright et al. Comparing Line and HR-Executives Perception of HR-Effectiveness: Services, Roles, and Contribution aus dem Jahre 2001 erwähnt. Dennoch skizzieren diese guten Werte durchaus ein Bild, welches sich mit unserer praktischen Erfahrung in weiten Teilen deckt. Die Mitarbeiter von HR gelten, häufig schon qua Zugehörigkeit zu diesem Bereich, als besonders vertrauenswürdig. Und Führungskräfte haben ja häufiger etwas an dem HR-Bereich als solchem und dessen bürokratischen Prozessen, unverständlichen Policies und unzureichenden Systemen auszusetzen, denn an ihrem direkten Gegenüber. Es ist eben nun mal leichter über die Organisation, den Prozess oder das System zu räsonieren, als über den geschätzten und langjährigen Kollegen Fritz Nuss aus der Personalabteilung, mit dem man noch eine ganze Weile auskommen und zusammenarbeiten will oder muss. Business anerkannten Diskussionsbeiträgen von HR Wortbeiträge allerdings, die außerhalb der HR-Homebase liegen, die also als relevanter Input eines Personalisten zu einer reinen Business-Diskussion wahrgenommen werden. Auch hier zeigen sich die befragten Unternehmen recht selbstbewusst. Drei Viertel sehen sich praktisch im grünen Bereich: Jedes vierte Unternehmen sieht dieses Business-PartnerKriterium für sich voll und ganz erfüllt. Jedes zweite sieht sich hier ausreichend verankert. Dabei dürfte die Herausforderung für die Realisierung solch guter Werte vor allem in der thematischen Verankerung liegen. Innovative und ambitionierte HRManager gehen heute sogar so weit, HR nicht mehr nur als Business Partner zu sehen, sondern gar als Business Player was logischerweise neben den HR-Kompetenzen noch ähnlich ausgeprägte Business Skills erfordern würde. Wir teilen diesen Anspruch nicht im gesamten Umfang, halten aber ein profundes Wissen über das Geschäft, den Markt, die Kunden, Werttreiber und die Stellhebel im Unternehmen für unerlässlich. Zudem muss der Business Partner wissen, was seine Gegenüber bewegt, wo sie der Schuh drückt und welche Anforderungen sie an HR haben: In Summe ein hoher Anspruch. Selbstbewusst verankert Eine richtige organisatorische, physische und nicht zuletzt thematische Verankerung in einem Geschäftsbereich ist Vorrausetzung für den Business Partner. Wie gut und weit ein Personalbereich hier ist, zeigt sich unter anderem im Organigramm, am Bürositz der Business Partner und an den vom HR-Barometer 2007; 3. Akteure und Rollen 17

18 Entsprechend ist immerhin in jedem vierten Unternehmen der Status in dieser Dimension eher auf gelb oder sogar rot zu setzen: 22 Prozent sind noch nicht ausreichend, drei Prozent der Befragten sehen sich als noch gar nicht in den Geschäftsbereichen verankert. Entwicklungs- und Beobachtungsbedarf bei den Mehrwertthemen Der Business Partner kümmert sich vor allem um die wertschöpfenden Themen. Dass dies nicht nur hehre theoretische Forderung ist, sondern bereits gelebte Praxis, hat unsere Business-Partner-Studie gezeigt (Abbildung 11). Auch wenn der Begriff der wertschöpfenden Personalarbeit dem einen oder anderen schon allein aufgrund seiner inflationären Penetranz in der Personalfachdiskussion auf die Nerven geht: Es sind Themen wie Change Management, Talent Management, Personal- und Organisationsentwicklung oder Coaching der Führungskräfte, die den qualitativen Unterschied machen und Mehrwert für das Business liefern. An der Reali- Abb. 11 Der Business Partner übernimmt vorwiegend strategisch-steuernde Aufgaben und hat dabei ein breites Aufgabenspektrum Tätigkeitsebenen und Aufgabenbereiche des Business Partners Aufgabenbereich Compensation & Benefits (C&B) Change Management Weitere Aufgaben (Beispiele) Restrukturierung einleiten Veränderungsprozess gestalten Labor Relationship Management VorstandsCoaching Tätigkeitsebenen Personalbeschaffung Personalentwicklung (PE) Strategisch/ steuernd (Mit-) Entscheidung bei Besetzung von Top- und Schlüsselpositionen Input Karriere-/ Entwicklung Nachfolge Vergütungsmanagement High-Potential systeme Identifikation Kostenkontrolle für eigene BU/ Bonusallokation Operativ Durchführung von Interviews Organisation RecruitingEvents/ Interviews (Mit-) (Mit-) Steuerung Moderation Entwicklung von C&B Prozess Workshops PE-Konzepte (C&B Reporting) Durchführung von Trainings Business Partner Administrativ Schalten von Anzeigen Trainingsverwaltung Payroll Bonuszahlungen Event Mgmt. Administratives (Ergebnis Studie HR-Business-Partner, Capgemini Consulting 2006) 18 sierung dieser anspruchsvollen Aufgaben ist erkennbar, wie weit HR-Bereiche diesem Business-Partner-Kriterium gerecht werden. Jedes fünfte Unternehmen ist der Meinung, diese Themen bereits voll und ganz zu bedienen. Knapp die Hälfte (47 Prozent) sieht die Realisierung der wertschöpfenden/strategischen Themen ausreichend abgedeckt. Dessen ungeachtet erkennt ein Drittel der Unternehmen noch Entwicklungsbedarf (31 Prozent noch nicht ausreichend, zwei Prozent noch gar nicht ). Für diese Unternehmen dürfte die Herausforderung in der Definition, dem unternehmensindividuellen Setzen und Einlösen von Themenschwerpunkten liegen. Trotz einer grundsätzlichen Einheitlichkeit in der Stoßrichtung der Mehrwertthemen gibt es aus unserer Erfahrung in der Arbeit mit vielen unterschiedlichen Unternehmen durchaus Varianz in den Wertschöpfungsthemen aufgrund von Konjunkturzyklen, Branchenspezifika und der individuellen Unternehmenssituation. So mag für Unternehmen A Personaldispensation, oder moderner und geschmeidiger formuliert Outplacement ein echtes Mehrwertthema mit Bottom Line -Effekt sein. Dagegen ist für Unternehmen B das Rekrutieren und Halten von Leistungsträgern das wichtigste HR-Thema. Das bedeutet, dass ein einmaliges Einlösen von Mehrwertthemen nicht automatisch das Versprechen auf Dauer mit sich führt. Der Kanon der Business-Partner-Themen ist nicht auf ewig festgeschrieben. Es gilt, externe und interne Entwicklungen, Trends und Strömungen wachsam zu beobachten und das Themenportfolio des HR-Business-Partners entsprechend zu managen. Spurenelemente von Wertbeitrag Als das anspruchvollste Kriterium, welches HR als Business Partner erfüllen muss, kann der nachweisbare und zahlenbasierte Beitrag zum Unternehmenserfolg der Personalfunktion

19 Capgemini Consulting gelten. Er ist erfüllt, wenn ein direkter oder indirekter Beitrag von HR zum Unternehmenserfolg oder zumindest die erfolgreiche Mitgestaltung bei der Umsetzung der Unternehmensstrategie (Merger/De-Merger, Restrukturierungen, Eintritt in neue Märkte) nachgewiesen werden kann. Dieser Beitrag kann abgelesen werden an der konkreten HR-Strategie/HR-Agenda, aber vor allem auch am HR-Controlling. Es war für uns wenig überraschend, dass bei dieser Frage die ansonsten recht guten Werte in den oben genannten Dimensionen deutlich unterschritten werden. Gerade mal eine Handvoll der Unternehmen (sieben Prozent) sehen diesen Anspruch voll und ganz, ein knappes Drittel (32 Prozent) immerhin ausreichend erfüllt. In jedem zweiten Unternehmen kann der Beitrag von HR zum Unternehmenserfolg jedoch noch nicht ausreichend nachgewiesen werden, und in jedem zehnten Unternehmen noch gar nicht. Drei von fünf Firmen haben folglich Probleme mit der Kür, heißt: Hier kann der konkrete und überprüfbare Wertbeitrag zum Unternehmensergebnis nicht geliefert werden. Wir werden weiter unten das Thema Controlling noch gesondert und ausführlich behandeln. An dieser Stelle bereits soviel vorab: Die Gründe für eher zurückhaltende Werte in dieser Disziplin können aus unserer Erfahrung und im Lichte der Ergebnisse des HR-Barometers drei sein. Erstens: No smoke without a fire. Es gibt Unternehmen, die noch gar keine wertschöpfenden, mehrwertbildenden HR-Themen realisieren können und damit auch keinen so verstandenen HR-Wertbeitrag leisten. Eine Messung ist hier überflüssig. Zweitens: First things first : In unserer Wahrnehmung arbeiten noch ein gutes Drittel der HR-Bereiche an der Umsetzung des Business-Partner-Konzeptes. Sie realisieren bereits diese Themen oder beginnen gerade diese zu realisieren. Mit der Aufgabe Wertbeitragsnachweis, die in der Regel den Abschluss einer HR-Transformation bildet, sind diese Unternehmen aber noch nicht durch. Diese Aufgabe treibt zur Zeit noch viele Personalvorstände um. Drittens: You can t always get what you want. Supportfunktionen wie HR werden niemals in die Profit & LossLiga aufsteigen. Gerade auch die Effekte des Business Partners sind nur selektiv in den üblichen monetärquantitativen Key Performance Indica- Abb. 12 Der Wertbeitrag der HR-Bereiche zum Unternehmenserfolg ist noch gering andere Business-Partner-Charakteristika sind gut ausgeprägt Selbsteinschätzung der Ausprägung von Business-Partner-Charakteristika (in Prozent) Inwieweit HR die Business-Partner-Rolle ausfüllt, kann an fünf Kriterien beobachtet werden. Bitte schätzen Sie den Entwicklungsstand Ihres HR-Bereiches je Kriterium ein. Einfluss/Macht: Einbindung in wesentliche Entscheidungsprozesse 1 Akzeptanz: Anerkennung von HR; Vertrauen der Führungskräfte gegenüber HR-Vertretern 1 32% 17% Organisation: Thematische und organisatorische 3 Verankerung in den Geschäftsbereichen Aufgaben: Realisierung wertschöpfender/strategischer Themen (z.b. Talent Management, Change Management) Wertbeitrag: Nachweisbarer und zahlenbasierter Beitrag zum Unternehmenserfolg Noch gar nicht Noch nicht ausreichend 52% 51% 31% 11% Ausreichend 21% 61% 22% 2 15% 24% 47% 50% 20% 32% 7% Voll und ganz HR-Barometer 2007; 3. Akteure und Rollen 19

20 tors zu messen. Der Business Case von HR ist eher qualitativ als quantitativ, der Return on Investment liegt meist unter der geforderten Marge von Prozent, die Payback Period bemisst sich häufig in Jahren statt Monaten. Braucht der HR-Business-Partner HRIT? Das moderne HR-Service-DeliveryModell postuliert den Business Partner als einen integralen Bestandteil einer Dienstleistungsarchitektur, in der vier Ebenen ( Trias plus Technologie ) den Kunden von HR jeweils unterschiedliche Services liefern (Abbildung 13). Nach unserer Auffassung kann sowohl die Rolle HR-Business-Partner (im Sinne von HR-Generalist im Unternehmensbereich) als auch der Anspruch, der mit dem Begriff HR als Business Partner letztlich an die ganze HR-Organisation gestellt wird, nur dann erfolgreich realisiert werden, wenn alle Modellelemente bestmöglich funktionieren und sorgfältig aufeinander abgestimmt sind. Insofern interessiert es, wie Unternehmen die sich in der Selbstbeschreibung als ausreichend bzw. voll und ganz als HR-Business-Partner bezeichnen, IT-seitig aufgestellt sind. Relevant hierfür ist die Frage nach der Zufriedenheit mit dem HRIT-System sowie die Antworten zu zwei der von uns vorgegebenen HRIT-Thesen ( State-ofthe-art-HRIT und Verminderung Arbeitsbelastung/Personal im HRBereich durch ESS/MSS, Workflow, etc. ), die weiter unten ausführlich diskutiert werden. Unternehmen, die schon voll und ganz Business Partner sind, verfügen tendenziell auch über eine bessere HRIT zumindest ist die Zufriedenheit mit den HR-Systemen deutlich höher als bei den Befragten, die Nachholbedarf beim Business Partnering haben. Zwei Drittel der BusinessPartner-Unternehmen bezeichnen ihre HRIT als gut bzw. sehr gut. Jedes fünfte Unternehmen dieser Kategorie Abb. 13 Ein HR-Service-Delivery-Modell basiert auf drei Organisationsmodulen plus Technologie HR-Service-Delivery-Modell vier Komponenten 1 Centers of Expertise 2 HR-Business-Partner HR-Operations/Transaktion/Sachbearbeiter/Experten 3 Hotline/Call Center/Interaction Center/Direktberatung ESS/MSS/Kiosk/Intranet/Internet T Mitarbeiter Führungskraft Indirekter Kontaktkanal (elektronisch, telefonisch) Bewerber Direkter Kontaktkanal (persönlich) 20