Sanierung notleidender Unternehmen mit disziplin-übergeifenden Methoden

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1 Sanierung notleidender Unternehmen mit disziplin-übergeifenden Methoden ein Beitrag von Ralf Hilker Die Sanierung notleidender Unternehmen erfolgt regelmäßig im Rahmen rationaler betriebswirtschaftlicher Ausrichtung. Sowohl die Praxis als auch alle wesentlichen Literaturquellen zum Thema Unternehmenssanierung betreffen im Wesentlichen operational gut fassbare Themenbereiche (hard facts), wie z. B. betriebswirtschaftliche Aspekte, steuerliche Besonderheiten und rechtliche Fragen bei einer Unternehmenssanierung. In kaum nennenswertem Umfang wird der Einfluss der handelnden Personen (soft facts) der zu sanierenden Gesellschaft behandelt. Gerade deren Mitarbeiter, also der Faktor Mensch, sind bei einer Sanierung jedoch ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Lediglich die operationale Behandlung dieses Faktors stellt wegen seiner vielfältigen psychologischen Aspekte eine schwer greifbare Thematik dar. Deshalb wird im Folgenden dargestellt, wie die hard facts und die soft facts zu integrieren sind, um danach eine Abstimmung mit unternehmensexternen Beteiligten einer Unternehmenssanierung, wie z. B. Banken oder anderen Großgläubigern herbeizuführen. Nur wenn diese Integration gelingt, kann man von maximalen Erfolgsaussichten bei einer Unternehmenssanierung sprechen. 1 / 9

2 Interdisziplinäre Unternehmenssanierung/Change Management bei der Sanierung Unter dem Begriff der interdisziplinären Unternehmenssanierung versteht man alle Maßnahmen zur Erhaltung oder Wiederherstellung existenzerhaltender Gewinne, wobei man sich neben betriebswirtschaftlichen, steuerlichen und rechtlichen Maßnahmen auch psychologischer Methoden der Problembewältigung bedient. Diese interdisziplinäre Unternehmenssanierung auf Basis des Zwei- Säulenmodells ist ein wirksamer Ansatz zur Lösung einer so hoch komplexen Aufgabe wie der Sanierung und nachhaltigen Neuausrichtung eines Unternehmens. Hierzu gilt es zunächst die hard facts und die soft facts miteinander abzustimmen und zu integrieren. Mit Hilfe psychologischer Methoden wird also versucht, die an einer Unternehmenssanierung beteiligten Mitarbeiter des zu sanierenden Unternehmens so zu coachen, dass sich maximale Erfolgschancen ergeben. Die Frage danach, wie nun die Unternehmensleitung dahingehend zu coachen ist, dass dieser Ansatz nun auch gelingt, kann durch das Modell der kritischen Entfernung beschrieben werden. An irgendeinem Zeitpunkt der Vergangenheit hat sich die Entwicklung des Unternehmens von den Entwicklungen des Marktes entfernt. Produkte oder Dienstleistungen waren demzufolge nicht mehr wettbewerbsfähig. Es entsteht somit eine kritische Entfernung zum Markt. Grundsätzlich kann man sagen: Je größer die kritische Entfernung vom Markt ist, 2 / 9

3 umso umfassender sind die Maßnahmen, die erforderlich sind, um sich der Marktentwicklung wieder zu nähern. Ist man nun in der Lage, die Ursache für den Aufbau einer kritischen Entfernung zu finden, kann der entsprechende Fehler, der die Abkopplung der Marktentwicklung von der Unternehmensentwicklung hervorgerufen hat, mit den verantwortlichen Personen der Unternehmensleitung kommuniziert werden. Darauf aufbauend ist es möglich, ein Umdenken bei der Unternehmensleitung zur Überwindung der kritischen Entfernung zu initiieren. Eine besondere Bedeutung kommt hier den Personen der Unternehmensleitung zu. Sie müssen die Sanierung persönlich tragen und ihre Erfolgsüberzeugung im Unternehmen erkennen lassen. Erst wenn dies gelungen ist, sind auch die Führungskräfte des Unternehmens in der Lage, die Sanierung mitzutragen und an die Mitarbeiter entsprechend weiterzugeben. Die Analyse der Ursache für das Entstehen der kritischen Entfernung wird dabei zum einen durch betriebswirtschaftliche, juristische und steuerliche Methoden erfolgen und zum anderen durch psychologische Methoden verifiziert. Die betriebswirtschaftlichen, steuerlichen und juristischen Methoden ergeben sich bei diesem Konzept strukturell aus dem IDW-Standard S6 - Anforderungen an die Erstellung von Sanierungskonzepten des Instituts der Wirtschaftsprüfer. Hier wird u. a. die Analyse der Unternehmenslage, des Unternehmensumfeldes sowie der Branche und der Unternehmensverhältnisse gefordert. Kommuniziert man die Ergebnisse dieser Analyse mit den Mitgliedern der Unternehmensleitung unter Berücksichtigung entsprechender psychologischer Methoden - im Rahmen eines Coachings -, ist ein Ansatz 3 / 9

4 zur Überzeugung der Unternehmensleitung und einem notwendigen Umdenken gefunden. Die harte Konfrontation der Unternehmensleitung mit Fehlern der Vergangenheit führt indes eher zu Verhaltensweisen wie Rechtfertigung, Schuldzuweisungen oder gänzlichen Blockaden. Aus einer solchen Situation ist eine Sanierung, wenn überhaupt noch möglich, doch deutlich schwieriger. Im Einzelnen werden aus den Aufgaben, die die Psychologie im Rahmen der Sanierung hat, die in der folgenden Darstellung aufgelisteten Methoden abgeleitet. Mit diesen Methoden kann man den notwendigen Veränderungsprozess bei einer Unternehmenssanierung aktiv steuern. Schaut man sich hier insbesondere die Methoden im Rahmen der Psychologie der Veränderung an, so fällt auf, dass diese Methoden eigentlich unerlässlich sind, um die Ziele der Sanierung mit größtmöglicher Wahrscheinlichkeit zu erreichen. Dies kann am Beispiel der Struktur des IDW-Standards S6 verdeutlicht werden. Hierzu zunächst die Übersicht des IDW-Standards: Ganz konkret sind also Kreativitätstechniken hilfreich, wenn es darum geht, ein Leitbild des sanierten Unternehmens zu erstellen. Die eigentliche Bewältigung der Sanierung und die integrierte Sanierungsplanung wird durch Methoden wie interdisziplinäre Vernetzung, Führungspsy- 4 / 9

5 chologie sowie Projektmanagement und Konfliktmanagement unterstützt. Wichtig erscheint auch der Aufbau einer lernenden Organisation im Laufe einer Sanierung. Es muss gelingen, das zu sanierende Unternehmen in seiner Marktanpassungsfähigkeit so zu organisieren, dass zukünftige Krisen möglichst durch frühzeitiges Erkennen einer aufkommenden kritischen Entfernung weitgehend vermieden werden. Dieser Aspekt kann im Rahmen der immer schneller fortschreitenden Veränderungsprozesse in der Wirtschaft nicht hoch genug eingeschätzt werden. Schließlich nützt es nur wenig, eine Krise durch rein betriebswirtschaftliche Methoden kurzfristig zu entschärfen, wenn das zu sanierende Unternehmen durch einen Mangel an Lernfähigkeit sofort in alte Strukturen zurückfällt und somit auf die nächste Unternehmenskrise zusteuert. Kurz und prägnant hat Einstein dieses Phänomen auf einen Satz reduziert. Der Nutzen der Integration von klassischen betriebswirtschaftlichen Methoden mit den Methoden der Psychologie liegt somit auf der Hand. Das interdisziplinäre Einwirken auf das zu sanierende Unternehmen allein ist jedoch nur eine notwendige, nicht jedoch hinreichende Bedingung für das Gelingen einer Unternehmenssanierung. Schließlich müssen die übrigen betroffenen Parteien der Sanierung in das Sanierungskonzept einbezogen werden. Hier sind besonders Großgläubiger, speziell die das Unternehmen finanzierenden Kreditinstitute, einzubeziehen. Bei den Gläubigern geht es in erster Linie um hard facts, wobei besonders die Kreditinstitute in ihrer Entscheidungsfreiheit durch entsprechende Vorschriften der MARisk sowie rechtlicher Rahmenbedingungen eingeschränkt sind. Dieser Zusammenhang soll im Folgenden analysiert werden. 5 / 9

6 Zusammenarbeit zwischen Bank und Sanierungsberatern Grundsätzlich ist die Frage zu stellen, wie weit eine Zusammenarbeit zwischen Sanierungsberatern und der Bank gehen darf, ohne die Interessen des zu sanierenden Unternehmens in unzulässiger Weise zu vernachlässigen. Zunächst einmal ist festzustellen, dass grundsätzlich alle beteiligten Parteien eigentlich das gleiche Ziel haben und auch dieselben Vorschriften beachten müssen: Die Sicherung des Fortbestehens des Krisenunternehmens. Trotzdem hat die Diskussion ergeben, dass die betroffenen Parteien bei der Sanierung oftmals ein unzureichendes Vertrauensverhältnis aufweisen. Rein sachlich ist dies kaum verständlich. Zum einen ist es für das Krisenunternehmen unwirtschaftlich, mehr Zugeständnisse von der Bank zu verlangen, als für die Gesundung des Unternehmens nötig sind. Zum anderen führt ein zu rigides Vorgehen der Bank zu einem vollständigen Ausfall ihrer Forderung für den Fall, dass das Unternehmen insolvent wird. Die Kunst dabei ist nun, eine Vermittlung zwischen den beiden Parteien dergestalt vorzunehmen, dass ein beiderseits tragfähiges Konzept entsteht. Dieses Ziel können die betroffenen Parteien oft nur unzureichend ohne eine vermittelnde Instanz erreichen. Zu groß sind oftmals die emotionalen Vorbehalte beider Parteien. In der Praxis wird immer wieder beobachtet, dass eine Partei die andere für die negative Situation verantwortlich macht. Dies liegt neben rein menschlichen Gründen immer an einer unzureichenden Kenntnis der Beweggründe des Handelns der jeweils anderen Partei. So verweigert die Bank nicht etwa die Ausreichung zusätzlicher Mittel nach rein individuellen Regeln, sondern im Rahmen rechtlicher und aufsichtsrechtlicher Vorschriften. Andererseits kann die Bank oftmals die Entscheidungen eines Unternehmens mangels hinreichender Detailkenntnisse nicht überzeugend nachvollziehen. 6 / 9

7 Es gilt hier also durch die Instanz des Sanierungsberaters mögliche Handlungsspielräume, aber auch Handlungsgrenzen aufzuzeigen und in einer vermittelnden Art zu kommunizieren. Wichtig ist hierbei die fachliche Qualität des Sanierungsberaters. Er muss hinreichende Kenntnisse im Bankenumfeld genauso bereitstellen wie etwa Detailkenntnisse des Krisenunternehmens. Letztlich sind langjährige Erfahrungen mit beiden Parteien unabdingbar. Die Wahrscheinlichkeit, eine Unternehmenssanierung zum Erfolg zu bringen, hängt also maßgeblich an einem vertraulichen Miteinander. Ist dies gegeben, hat die Bank einerseits die Möglichkeit, frühzeitig auf das Krisenunternehmen zuzugehen, andererseits wird das Krisenunternehmen bei entsprechend qualifiziert vermittelnden Sanierungsberatern nicht sofort eine unzulässige Einmischung der Bank konstatieren. Den richtigen Zeitpunkt für den Beginn einer Sanierung zu erwischen, ist natürlich mangels Detailkenntnissen kaum möglich. Jedoch kann man versuchen, möglichst nah an den Zeitpunkt heranzukommen. Reagiert das Unternehmen dann mit Ablehnung oder Unverständnis, kann der Sanierungsberater erstmals tätig werden und die Beweggründe der Bank mit den tatsächlichen Verhältnissen des Krisenunternehmens vor Ort abstimmen. Hierfür genügt häufig zunächst ein kurzer Risiko-Check mit Liquiditätsanalyse. Dann kann mit erhöhter Zuverlässigkeit festgestellt werden, ob und in welchem Umfang Sanierungsmaßnahmen notwendig sind. Eine Feststellung des Krisenstadiums ist somit recht genau möglich. Demzufolge sind auch die notwendigen Maßnahmen recht genau zu bestimmen. Grundsätzlich sind die Eingriffe in das Krisenunternehmen umso geringer, je früher man mit der Korrektur beginnt. Die kritische Entfernung ist in einem 7 / 9

8 frühen Stadium noch recht gering und kann mit geringem Aufwand aufgearbeitet werden. Befindet man sich bereits in der Liquiditätskrise, werden umfangreiche, zeitnahe Maßnahmen notwendig. Die Wahrscheinlichkeit einer erfolgreichen Sanierung nimmt ab. Ein solches Szenario ist in den Phasen der Durchführung einer Unternehmenssanierung dargestellt: Neben der betriebswirtschaftlichen Facharbeit, also z. B. dem Abprüfen der Voraussetzungen der Paragraphen 17, 18 und 19 der Insolvenzordnung sowie der Durchführung von Maßnahmen zur Liquiditätssicherung muss gerade in dieser Phase wieder auf Methoden der Psychologie zurückgegriffen werden. Aufgaben wie Angstbewältigung und Bewältigung der Wirklichkeit (siehe Grafik: Psychologie der Veränderung ) müssen angegangen werden. 8 / 9

9 Leistungsfokus der interdisziplinären Unternehmenssanierung Wo kann die interdisziplinäre Unternehmenssanierung nun am effektivsten eingesetzt werden? Die klassischen Themenbereiche der Unternehmenssanierung umfassen die leistungswirtschaftliche, die strukturelle, die finanzwirtschaftliche und die gerichtliche Sanierung. Da bei der gerichtlichen Sanierung wesentliche Handlungen durch Gesetze vorgegeben sind, findet die interdisziplinäre Unternehmenssanierung hier ihre Grenzen. Die drei anderen Leistungsbereiche können durch den Einsatz psychologischer Methoden eine deutlich höhere Effizienz erreichen. Ralf Hilker Senior-Berater EVOLOG Beratersozietät GbR Else-Lang-Str. 1, Köln Tel.: 0221 / r.hilker@evolog.de EVOLOG/ /RH/VR 9 / 9