Mehr Flexibilität für Kraftfahrzeugzulieferer

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1 Detecon Spotlight Mehr Flexibilität für Kraftfahrzeugzulieferer Trendwechsel antizipieren ICT flexibler gestalten We make ICT strategies work

2 Detecon Spotlight Detecon International GmbH Redaktion Spotlight Frankfurter Straße 27 D Eschborn Fon Copyright 2011 Detecon International GmbH. All rights reserved. March 2011

3 Detecon Spotlight Automotive & Manufacturing Industries Automotive Editorial Sehr geehrte Leserin, sehr geehrter Leser, die Automobilindustrie ist wieder auf der Sonnenseite der Wirtschaft angekommen. Die Absatzzahlen steigen, neue Modelle finden Anklang, die Erwartungen sind hervorragend. Dies gilt zu einem großen Teil auch für die in den letzten Jahren gebeutelte Zulieferindustrie. Ihre Umsatzzahlen und Profite erholen sich nach dem Aderlass. Auch wenn es fast unfair erscheint, jetzt Wasser in den Wein zu gießen, muss doch die Frage gestellt werden, ob das nun wirklich der Start in ein goldenes Zeitalter der Zulieferindustrie ist. Wir glauben eher, dass die grundsätzlichen Probleme durch den derzeitigen Boom lediglich überdeckt werden. Ja, es stimmt, der Bedarf an Automobilität im privaten und wirtschaftlichen Bereich wird weltweit vor allem durch den Schub aus den sich entwickelnden Ländern steigen. Der Technologieumbruch im Automotive- Bereich eröffnet zusätzlich viele neue Chancen. Aber: Der Wohlstand für alle wird in Zukunft anders verteilt werden. Neue geographische Schwerpunkte der Hersteller entstehen; dies hat unmittelbare Auswirkungen auf die Zulieferindustrie, die dieser Verlagerung folgt. Neue Technologien schaffen Raum für mehr Wertschöpfung; aber noch ist ungewiss, welche alte oder neue Industrie zum Beispiel entscheidende Komponenten für die neuen Autogenerationen liefern wird. Sind es die klassischen Zulieferer? Sind es Batteriehersteller? Oder mischen Elektrizitätsversorgungsunternehmen viel stärker als gedacht in Zukunft in diesem Markt mit? Wie auch immer. Für die Zulieferer beginnt eine neue Zeit. Wie sollen sie sich strategisch darauf vorbereiten? Das Feld der Möglichkeiten ist weit offen; daher erscheint uns als klügste strategische Variante die Verbesserung der Flexibilität der Unternehmen, um für möglichst viele Eventualitäten im sich gravierend verändernden Automobil-Markt gerüstet zu sein. Flexible Organisation und Informations- und Kommunikationstechnologie tragen hierzu wesentlich bei. Ihr Claus Kaltenbrunner Detecon International 1

4 Mehr Flexibilität für Kraftfahrzeugzulieferer Inhalt 1. Worum es uns geht 3 2. Aus der Krise! Und wie weiter? 4 3. Ambivalente Automotive-Trends wirken auf die Zulieferindustrie 5 4. Langfristige Konstanten im Zuliefermarkt bleiben Preis- und Kostendruck Was ist die langfristig richtige Strategie für Zulieferer? Flexibilität für Automobilzulieferer durch strukturierte ICT Das Unternehmen Weiterführende Hinweise/Fußnoten 20 2

5 Detecon Spotlight Automotive & Manufacturing Industries Automotive 1. Worum es uns geht Im Zuge der derzeitigen Markterholung sind viele Kraftfahrzeugzulieferer vollauf damit ausgelastet, sich im Tagesgeschäft zu behaupten; etliche ordnen sich neu, einige übernehmen Konkurrenten, sofern sich die Gelegenheit bietet. Dabei kommt die strategische Ausrichtung auf den sich fundamental verändernden Automobilmarkt oft zu kurz. Mittelfristig wird sich dieser Markt nicht beruhigen, da technologische und wirtschaftliche zum Teil ambivalente Trends eine langfristige Planung äußerst unsicher machen. In Ungewissheit über zukünftige Geschäftsanforderungen (z.b. wieviel Kapazität? wofür? wo?) ist eine Strategie der Flexibilisierung und Transparenz der Strukturen des eigenen Unternehmens die einzig sinnvolle Strategie für ein Unternehmen der Automobilzulieferindustrie. Dies betrifft sowohl die Re-Organisation im eigenen Unternehmen, die Zusammenarbeit mit Partnern vor-, gleich- und nachgelagerter Produktionsstufen als auch Zukäufe und Verschmelzungen mit anderen Unternehmen. Informations- und Telekommunikationstechnologie (ICT) liefert hier eine Reihe von nützlichen Methoden und Werkzeugen. 3

6 Mehr Flexibilität für Kraftfahrzeugzulieferer 2. Aus der Krise! Und wie weiter? Kurzfristige Erholung mittelfristiges Wachstum langfristiges Déjà-vu? Autozulieferer weltweit können das Krisenjahr 2009 mehr als ausgleichen. Während 2009 noch etwa jedes fünfte der 100 größten Unternehmen ins Minus gerutscht war, konnten schon im ersten Halbjahr 2010 fast alle globalen Automobilzulieferer schwarze Zahlen schreiben. Eine epochale Wachstumsphase sei angebrochen, vermutet eine Studie zur Automotive Supplier Performance. 1 Die Einschätzungen des VDA scheint diese Sicht auch für die Abnehmer der Zulieferer zu bestätigen: Die deutschen Hersteller werden im Jahr 2011 etwa 5,8 Millionen Autos produzieren, gut drei Viertel für den Export. 2 Und auch die großen US-Automobilkonzerne erwarten nach dem Einbruch nun für 2011 mehr als 13 Millionen Neuwagenverkäufe im Vergleich zum Rekordjahr 2007 mit 16 Millionen Stück. 3 Weltweit glaubt sich die Autoindustrie 2011 vor dem Rekordabsatz von 63 Millionen Autos (Vorjahr 59 Millionen). 4 Der Bedarf steigt spezifisch nach Ländern und Bedürfnissen Die gute Nachricht ist, dass weltweit die Produktionsstückzahlen für Kraftfahrzeuge auf lange Sicht wachsen. Der globale Fahrzeugbestand wird sich bis 2030 aller Voraussicht nach verdoppeln. 5 Dies ergibt sich allein schon aus der immer noch steigenden Nachfrage nach privater Mobilität und der Nachfrage nach Nutzfahrzeugen aufgrund des wirtschaftlichen Aufholprozesses der sich entwickelnden Länder. Indiz dafür ist z.b. die geringe Autodichte in diesen Ländern (siehe Grafik 1). Die Kfz-Dichte in den USA z.b. derzeit fast fünfzigmal höher als in Indien; auch China liegt noch am unteren Ende der Rangliste. Die Kfz- Dichte in den beiden bevölkerungsreichsten Nationen wird sich aber wahrscheinlich innerhalb des laufenden Jahrzehnts verdoppeln. Dies würde in China und Indien zusammen einen Zuwachs des Kfz-Bestandes um mehr als 135 Millionen Fahrzeuge bedeuten. 6 Demnach also scheint auf lange Sicht alles bestens geregelt. Oder kann sich das Blatt zwischenzeitlich wiederum wenden? Es wird! Grafik 1: Kraftfahrzeugdichte in ausgewählten Ländern (Kfz pro 1000 Einwohner), Kfz pro 1000 Einwohner USA Italien Spanien Frankreich Japan UK Quelle: DB Research, 15. Dezember Deutschland Polen Russland Mexiko Brasilien Südafrika Indonesien China Indien Der Nachholbedarf in den sich entwickelnden Ländern wird viele Unternehmen der Automobilindustrie noch lange beschäftigen. 4

7 Detecon Spotlight Automotive & Manufacturing Industries Automotive 3. Ambivalente Automotive-Trends wirken auf die Zulieferindustrie Der weltweite Bedarf und Nachholbedarf eröffnet der Automobilindustrie ein hohes Potenzial. 8 Allerdings war Bedarfspotenzial auch in den Jahren der Krise vorhanden, und die Erinnerung an am Bedarf vorbei auf Halde produzierte und/oder aus Krisenaspekten nicht absetzbare Fahrzeuge sollte noch nicht verblasst sei. Zudem sind die hohen Überkapazitäten der Produzenten noch nicht abgebaut und die Konsolidierung des OEM- Marktes wird sich fortsetzen. Die Trends im Markt sind bekannt, aber zum Teil gegenläufig, so dass Kraftfahrzeugzulieferer unter hoher Unsicherheit planen müssen. Beispielhaft greifen wir in diesem Spotlight einige Trends auf, um unsere Sicht auf die Zukunft des Marktes zu illustrieren. Produktionsverlagerung in die zukünftigen Zentren der Nachfrage 2009 entfielen bereits 12% der weltweiten Automobilproduktion auf China. Die heute 22 chinesischen Hersteller unter den Top-50 Produzenten weltweit werden ihre Kapazitäten ausbauen und ihren Rang 4 der Weltrangliste weiter verbessern. Entsprechendes gilt für die vier indischen Hersteller in dieser Rangliste (siehe Grafik 2). 9 Grafik 2: Weltautomobilproduktion nach Ländern (2009) Land % Anteil Land Anzahl der Produzenten Japan 28,9 7 USA 20,1 4 Deutschland 14,6 4 China 12,0 22 Frankreich 8,8 2 Süd-Korea 7,7 1 Italien 4,1 1 Indien 1,7 4 Russland 0,6 2 Malaysia 0,3 1 Schweden 0,2 1 Taiwan 0,2 1 Quelle: OICA Organisation Internationale des Constructeurs d Automobiles Trendbox Automobilzulieferer 1. Verlagerung der Nachfrage und des Absatzes in Entwicklungs- und Schwellenländer 2. Vollständige Eingliederung der Zulieferer in den Build-by-Order-Rhythmus der Hersteller 3. Konstanter langfristiger Kostensenkungsdruck durch die Automobilhersteller 4. Übernahme von immer mehr Forschungsund Entwicklungsaufgaben und -ausgaben von den Herstellern 5. Zwang zur Vorfinanzierung der steigenden Forschungs- und Entwicklungskosten 6. Internationalisierung der Produktion in Schwellen- und Entwicklungsländern im Kielwasser der OEM 7. Zunehmende Konkurrenz durch einheimische Kraftfahrzeugzulieferer in diesen Drittmärkten 8. Dychotomie des Marktes für Zulieferteile in Commodity-Teile mit geringer Wertschöpfung in Billig-Lohn-Ländern und hochwertige, margenstarke Komponenten 9. Technologie-Entwicklung: verschiedene parallele Entwicklungspfade mit erhöhter Mittelbindung 10. Parallelnutzung von Antriebstechnologien wie E-Car und Hybriden in mittelfristiger Betrachtung 11. Langfristig eine Polarisierung des Marktes für individuelle Mobilität nach Kurzbeziehungsweise Langstrecke mit jeweils unterschiedlichen präferierten Antrieben (Strom bzw. Alternative) 12. Dauerhafte Zyklizität des Automotive- Marktes im Light Vehicle- (Gebrauchsgüterkonjunktur) und Heavy Vehicle- Bereich (Investitionsgüterkonjunktur) 5

8 Mehr Flexibilität für Kraftfahrzeugzulieferer Es wird zu dramatischen Verwerfungen kommen, so dass die Zuwächse in Zukunft anders verteilt sein werden und die Gewichte der Produktionszentren sich in die wirtschaftlich aufstrebenden Nationen verschieben (siehe Grafiken 3a und 3b). Diese Produktionsverlagerung geht Hand in Hand mit der Nachfrageverlagerung in die aufstrebenden BRIC- Länder sowie in die anderen Entwicklungs- und Schwellenländer. Die Regionen Europa sowie Japan/Südkorea wachsen nach vorliegenden Schätzungen langsamer; Südostasien und China dagegen weit überdurchschnittlich. Dies führt bereits in fünf Jahren zu einer substantiellen Verschiebung der Produktionsanteile. Die Triade Nordamerika, Europa und Japan/Südkorea fällt insgesamt um sechs Prozentpunkte zurück, die zu einem Großteil von China mit einem Zuwachs von vier Prozentpunkten ersetzt werden. 10 Im Rahmen der Internationalisierung der Automobilproduzenten folgten die Zulieferer ihren Kunden. Sie investieren in neue Märkte mit hohem Bedarf, müssen aber dabei erleben, dass ihnen dort Konkurrenten entstehen, die rasch hinsichtlich Qualität und Kapazität aufholen. Einheimische Produzenten liefern immer bessere Qualität zu äußerst günstigen Preisen. Ein wachsender Teil des Weltmarktes für Automobilhersteller und Zulieferer wird also unter hohen Kostendruck geraten. In China beispielsweise wird für ausländische Modullieferanten ein Preisverfall der Zulieferteile von bis zu 25% in den nächsten Jahren erwartet. 11 Zwar ist derzeit (2010) nur ein chinesischer Hersteller in der Liste der Top 100 Automotive Supplier 12, aber der Trend arbeitet den Zulieferern in den sich entwickelnden Ländern zu, die ein starke Basis in ihrem Heimatmarkt haben und auch über Niederlassungen im Ausland ihren Export fördern. 13 Grafik 3a: Global Light Vehicle Produktion: Wachstum nach Regionen in % p.a., Nordamerika 9,1 % Europa 5,0 % alte Triade Japan/Südkorea 3,4 % Südostasien 12,0 % China Südamerika Mittlerer Osten/Afrika 4,8 % 6,6 % 10,0 % Emerging Countries Quelle: CSM Worldwide, Dezember 2010, Die Automobilproduktion, insbesondere in China und Südostasien, wächst wesentlich stärker als in den bisher klassischen automobilproduzierenden Ländern. 6

9 Detecon Spotlight Automotive & Manufacturing Industries Automotive Aber nicht nur die bekannten Beispiele China und Indien liefern Indizien für eine Verlagerung von Autoproduktion und Automobilzulieferbetrieben. Selbst Saudi-Arabien mit einem derzeitigen Automarkt von Einheiten pro Jahr ist mithilfe eines koreanischen Unternehmens dabei, eine eigene Automobilproduktion von zunächst bescheidenen 5000 Stück pro Jahr aufzubauen, aber gleich gemeinsam mit einer Zulieferindustrie, die sich auf Verbundwerkstoffe auf der Basis von Karbonfasern konzentrieren soll. 14 Nachfrageänderung: No Frills und Frugal Engineering für hohe Volumina von Low-Cost Cars mit geringeren Margen Der Fokus der Pkw-Produktion in den sich entwickelnden Ländern wird einerseits auf bezahlbaren und funktionalen Modellen für den Masseneinsatz von Klein- und Kleinstfahrzeugen liegen, und andererseits auf umweltfreundlichen, den Bedürfnissen der Nachfrage angepassten höherwertigen Fahrzeugen (Pkw) mit dennoch erschwinglichen Preisen für die entstehende gut situierte Mittelklasse. Beide Segmente, in denen ein nicht unbeträchtlicher Teil des zukünftigen Automobilabsatzes stattfinden wird, sind äußerst kostensensitiv. Dies wird nicht ohne Auswirkungen auf die Marge der Zulieferer bleiben, die Einbußen hier über steigende Volumina wettmachen müssen. Übergang zu neuen Technologien: Teilmärkte brechen weg Zukunftsmärkte mit neuen Anbietern entstehen Langsame, aber unaufhaltsame Bestandsveränderung Die Prognose von Shai Agassi, dem heutigen CEO von Better Place, bereits 2020 würden auf der Welt mehr Elektroautos als Benziner und Hybridautos verkauft, scheint allzu optimistisch. 15 Ein Abgesang auf den Verbrennungsmotor kommt zu früh. 16 Langfristig allerdings wird über den Umweg über die Hybrid- Technologie das mit Brennstoffzellen oder Batterie angetriebene Fahrzeug (Light Vehicle) sich entsprechend seiner Reichweitenentwicklung für die private Nutzung durchsetzen. Grafik 3b: Produktionsverteilung Global Light Vehicle, % 38 % 56 % 44 % Die alte Triade der automobilproduzierenden Länder verliert innerhalb von nur 6 Jahren 6%-Punkte ihres Marktanteils an die Emerging Countries Nordamerika, Europa, Japan, Südkorea China, Südostasien, Südamerika, Mittlerer Osten, Afrika Quelle: CSM Worldwide, Dezember 2010, 7

10 Mehr Flexibilität für Kraftfahrzeugzulieferer Der Strukturwandel wird sich aber mindestens über die nächsten zwei Jahrzehnte hinziehen, bis substantielle Veränderungen im Verkauf und insbesondere im Kraftfahrzeugbestand erkennbar sind (siehe Grafik 4). In dieser Zeit steigen die Anforderungen an die Zulieferer: Konventionelle Verbrennungsmotoren, Blue Motion, Downsizing, Hybride, und schließlich das Elektromobil, ein ganzer Strauß von neuen Technologien will bewältigt werden. In diesem Übergang liegen für die Automobilzulieferer Chancen und Risiken zugleich. Etliche Aggregate und Module müssen angepasst und viele neu entwickelt werden, andere werden obsolet. Chancen: Beispiel E-Car neue Fahrzeugkonzepte neue Komponenten neue Marktteilnehmer Die allmähliche Elektrifizierung der Autoflotte wirkt sich in einigen Bereichen für die Zulieferer günstig aus: Zulieferer können Elektromotoren und andere, neue Komponenten produzieren und so ihren Anteil an der Wertschöpfung auf Kosten der Autokonzerne erhöhen. 17 Unternehmen mit Know-how in der Batterietechnik werden exzellente Geschäftsmöglichkeiten haben, da das Herzstück der neuen Technologie des Elektroautos nicht mehr der Motor, sondern die Batterie ist. 18 Automobilhersteller werden sich dann auch nicht mehr wie heute durch eigene Motoren von der Konkurrenz unterscheiden können dies dürfte langfristig auch die Stärke der jeweiligen Marken beeinflussen, mit noch unabsehbaren Folgen für die Marktmacht der bisher übermächtigen Hersteller. Risiken In der Übergangszeit zum E-Car stehen die Entwicklung von Low Cost-Modellen für die Bedienung von Massenmärkten sowie die Entwicklung umweltfreundlicher Technologien an. Nach wie vor werden die Zulieferer einen hohen Anteil des Forschungs- und Entwicklungsaufwandes für die Hersteller übernehmen. Dieser Aufwand wird signifikant ansteigen, weil die breite Palette sich alternativ durchsetzender Technologien mit entsprechend hohen Kosten entwickelt werden muss. Zudem besteht das Risiko, dass eine nur kurzfristig erfolgreiche Entwicklungslinie ausgewählt wird und damit schnell obsolet werdende Investitionen hohe außerplanmäßige Abschreibungen verursachen. Hinzu kommt, dass die Produktion margenschwacher Standardteile in Ländern mit hohen Standortkosten sich im Kraftfahrzeug-Zulieferbereich nicht mehr rentieren wird. Grafik 4: Neuzulassungen von Pkw mit alternativen, umweltfreundlichen Antriebsarten (Deutschland), Anteile in % 100% 80% 60% Sonstige Elektro Hybrid Diesel Otto 40% 20% 0% Quelle: Shell PKW-Szenarien bis 2030, 2009 (Trend-Szenario) Neuzulassungen werden den PKW-Bestand in Deutschland nur allmählich ändern. Dies gilt auch für das optimistischere Alternativszenario der Shell-Mobilitäts-Studie. 8

11 Detecon Spotlight Automotive & Manufacturing Industries Automotive Herzstück Batterie: OEM, Zulieferer oder Elektrizitätsversorger wer gewinnt das Rennen? Im Rennen um die beste Batterie haben derzeit die europäischen Unternehmen gerade nicht die Nase vorne. Weitgehend überlassen die Automobilhersteller die Produktion der Batteriezellen spezialisierten Zulieferern. Eines der am besten positionierten westlichen Unternehmen hier scheint Johnson Controls mit dem Joint Venture JC Power Solutions gemeinsam mit dem französischen Batteriehersteller Saft zu sein. 19 Auch Stromkonzerne mischen im Markt mit. Die Hersteller kümmern sich allerdings darum, wie die Zellen zu Akkus zusammengefasst und gesteuert werden. Daimler arbeitet dabei mit dem Chemiekonzern Evonik zusammen; Bosch kooperiert mit dem koreanischen Konzern Samsung. Auch bei Elektromotoren wählen die Unternehmen unterschiedliche Wege: Während Daimler dafür nach einem externen Partner sucht, produziert Volkswagen die Elektromotoren selbst im Werk Kassel. 20 Grafik 5: Die neuen Fahrzeugkonzepte lassen manche Zuliefermodule verschwinden, andere neu entstehen Fahrzeugkonzepte E-Car Brennstoffzelle Hybrids Blue Motion/Downsized Low Cost Car Zukünftige Veränderungen: stark mittel gering Quelle: Detecon

12 Mehr Flexibilität für Kraftfahrzeugzulieferer 4. Langfristige Konstanten im Zuliefermarkt bleiben Preis- und Kostendruck Langfristig wird der Preisdruck auf die Zulieferer also nicht nachlassen. Überspitzt formuliert: Preis- und Kostendruck sind die einzigen verlässlichen Konstanten in diesem Markt. Unverändert bleiben das Beharren der Hersteller auf kontinuierlichen Kostensenkungen und der Zwang zur Vorfinanzierung von Forschung und Entwicklung. Da die Zulieferindustrie 50 Prozent bis zwei Drittel der automobilen Wertschöpfung erbringt (Grafik 6), ist sie ganz besonders vom Kostendruck betroffen, den die Hersteller laufend an sie weitergegeben. Manche Zulieferer können Kostensenkungen zum Teil durch hochpreisige Neuentwicklungen ausgleichen. Ein weiterer Teil der schwindenden Marge muss durch profitables Wachstum ausgeglichen werden. Kostenmanagement OEM streben in den nächsten Jahren eine durchschnittliche Preisreduktion ihrer Zulieferer von 4,3% jährlich an. Die tatsächliche durchschnittliche Preisreduzierung, die Zulieferer glauben erzielen zu können, beträgt demgegenüber nur 2,5%. 21 Erschwerend kommt hinzu, dass die Krise in der Zulieferindustrie noch nicht die Spreu vom Weizen getrennt hat. Es wird davon ausgegangen, dass etwa 20% aller bisher überlebenden Automobilzulieferer weltweit in einer nächsten Krise zur Aufgabe gezwungen sein könnten. 22 Grafik 6: Materialkosten für Komponenten, Module und Systeme der Automobilzulieferer machen bis zu zwei Drittel des Verkaufspreises aus. 2/3 Quelle: Motor & Equipment Manufacturers Association (MEMA), 10

13 Detecon Spotlight Automotive & Manufacturing Industries Automotive Trotz der gegenwärtigen Erholung von Volumina und Profiten wird sich die Zulieferindustrie also mittelund langfristig durch den Kostendruck der Hersteller, steigende Beschaffungspreise, hohe Investitions- und Entwicklungskosten sowie die Veränderung der Nachfrage in geographischer (Produktionsverlagerung) und qualitativer Sicht (Low-Cost Vehicles) wieder auf sinkende Margen einstellen müssen. Gerade kämpfen die Zulieferer sich aus der Krise; 23 ihre Managementkapazitäten, Finanzen, Investitionen werden dabei vollständig vom einsetzenden Aufschwung in Beschlag genommen und notwendige langfristige Weichenstellungen unterbleiben. Damit droht ein Teufelskreis. Der Teufelskreis kurzfristigen Aktionismus gefährdet die Zukunft der Zulieferer Preis- und Kostendruck im Zuliefergeschäft fördern ein kurzfristig orientiertes Ad-hoc-Management. Angesichts der Inanspruchnahme durch das Tagesgeschäft in der Krise und im Aufschwung nach der Krise ist zu befürchten, dass die Automobilzulieferer die notwendige strategische Ausrichtung auf langfristig effiziente Strukturen nicht frühzeitig genug und nicht effizient genug in Angriff nehmen werden. Eine Restrukturierung beziehungsweise Flexibilisierung der Unternehmen zur Anpassung an die internationalen Produktionsstrukturen erfordert aber langfristige Veränderungen der Organisation und Infrastruktur, die mit langen Vorlaufzeiten verbunden sind und deren Planung rechtzeitig vorgenommen werden sollte. Dafür aber glauben viele Zulieferbetriebe im derzeitigen Aufschwung keine Zeit und keine Mittel zu haben. Damit geraten sie in den Teufelskreis von Krise, Krisenmanagement, Absorption aller Kräfte im Wiederaufschwung, voller Auslastung im Boom mit anschließender Verwundbarkeit durch eine erneute Krise. Grafik 7: Zulieferer im Teufelskreis: Kurzfristiges Krisen- und Boom-Management verhindert die langfristige Ausrichtung [erneute] Absatzkrise und Umsatzrückgang 1 Boom Vollauslastung Bindung aller Kapazitäten in Produktion und Management 4 2 Krisenmanagement Budgetreduktion Kurzarbeit Investitionsstopps Kapazitätsanpassung 3 Quelle: Detecon 2011 Wiederaufschwung dominiert das Tagesgeschäft Sicherung der Lieferfähigkeit Kapazitätsaufbau 11

14 Mehr Flexibilität für Kraftfahrzeugzulieferer 5. Was ist die langfristig richtige Strategie für Zulieferer? Was eine Strategie für Zulieferer leisten soll Die Frage nach der richtigen Strategie für Automobilzulieferer in der jetzigen Situation ist alles andere als trivial. Kurz- und mittelfristig geht es für die Zulieferer um das Überleben in einem noch fragmentierten, zunehmend internationaler werdenden Markt. Gewiss ist, dass Umbrüche früher oder später sich vollziehen werden. Art und Zeitpunkt dieser Umbrüche sind allerdings nur sehr schwer vorauszusehen. Die eine richtige Strategie: Es gibt sie nicht! Flexibilisierung: Vorbereitung auf vielfältige Marktveränderungen Die sicherste Strategie für Automobilzulieferer scheint daher zu sein, ihr Unternehmen auf möglichst viele Eventualitäten vorzubereiten. Dies bedeutet, die Organisation so aufzustellen, dass sie möglichst flexibel auf Markt- und Technikänderungen reagieren kann. Dazu kommt für die Automobilzulieferer eine Reihe von Praktiken infrage, die die Agilität und Flexibilität des Unternehmens erhöhen. Kostenmanagement Flexibilisierung bedeutet konkret zunächst einmal, dass ein Unternehmen in der Lage sein muss, seine Kosten effektiv zu managen. Und zwar nicht nur im Stammhaus, sondern auch in allen Niederlassungen und möglicherweise in Wertschöpfungsverbünden. Die Krise hat den Zulieferern auch gezeigt, dass sie alle Kostenpositionen einschließlich des Personalaufwandes flexibilisieren müssen, um nicht noch einmal von einem plötzlichen Einbruch an die Schwelle der Insolvenz gedrängt zu werden. 24 Automobilzulieferer: Zu viele Fragen für eine einzige Antwort Wie wird sich der Abnehmermarkt entwickeln? Kommt es tatsächlich zu einer weiteren Konsolidierung der verbleibenden Hersteller? Welche Teile sind für welche Antriebstechnologie in Zukunft gefragt? Können Zulieferer mit einer niedrigpreisigen Produktpalette im Low-Tech- Bereich auf lange Sicht durch Volumenausweitung überleben? Sollten Automobilzulieferer mit hochpreisigen, forschungsintensiven Produkten versuchen, hohe Margen zu erzielen? In welche Länder wird sich die Automobilproduktion wie schnell verlagern und wo sollten Automobilzulieferer dann präsent sein? Welche Produktionskapazität sollten Zulieferer für welche Zulieferteile vorhalten beziehungsweise aufbauen? Wie kann Produktionskapazität eventuell schnell im Heimatmarkt oder in fremdem Märkten aufgebaut werden? Wie kann der Aufbau vonstatten gehen: über Niederlassungen, Joint Ventures, Akquisitionen oder die Eingliederung in Wertschöpfungsnetzwerke? Welche Investitionen in Forschung und Produktionskapazität werden sich in den nächsten Jahren vor dem Hintergrund der vielen konkurrierenden Technologien auszahlen? Wie kann ich mich als Zulieferer gegebenenfalls von meinen bisherigen Automobilkunden emanzipieren und mir neue Kunden und neue Absatzbereiche erschließen, um meine Abhängigkeit von einer Industrie zu reduzieren? 12

15 Detecon Spotlight Automotive & Manufacturing Industries Automotive Innovationsmanagement Zulieferunternehmen der Automobilindustrie übernehmen von 2005 bis 2015 immer größere Anteile der Entwicklung und Produktion von den Autoherstellern. Das Wachstumspotenzial durch diese Verlagerung bei den Zulieferern schätzen Beobachter auf insgesamt 70%. 25 Die weltweit größten Zulieferer investieren aufgrund des technologischen Paradigmenwechsels in der Autobranche immer mehr in Forschung und Entwicklung. So stiegen ihre F&E-Ausgaben in Prozent des Umsatzes von 3,5% (2007), auf 3,9% (2008) und 4,1% sogar im Krisenjahr 2009 an. 26 Die deutschen Lieferanten führten dabei mit einer F&E-Quote von rund 5,3% (2009). 27 Fallbeispiel Brose Für viele IT-Experten ist das Unternehmen Brose ein Beispiel für eine gelungene weltweite IT-Strategie. Der Vorstand entschloss sich parallel zu Globalisierungsplänen für die IT-Strategie der grundlegenden, weltweit gültigen Standardisierung und Zentralisierung der ERP-Systeme. Dafür definierte die IT-Abteilung bereits 1999 einen ERP-Footprint als weltweit verbindliche Basis für die Werke. Bei Brose arbeiten alle Mitarbeiter auf ein und demselben Prozess- Template. Gleiche Terminologie und gleiche Stammdaten führen zu einer besseren Interaktion zwischen den Standorten. Wenn ein Disponent in Brasilien mit einem Kollegen in Mexiko über eine Wareneingangsbuchung spricht, dann nutzen beide die gleichen Begriffe und sprechen eine Sprache. Sie folgen den gleichen Prozessen und nutzen dieselben Stammdaten. Brose gilt heute anderen IT-Verantwortlichen der Automobilindustrie als Vorbild. 28 Quelle: auomotiveit, 2010 Innovationsmanagement Weiterhin heißt Flexibilisierung, dass Unternehmen ein leistungsfähiges Innovationsmanagement einrichten sollten. Es beantwortet die Frage, in welche der neuen Technologien sie investieren, und wann sie gegebenenfalls die Richtung ihrer Aktivität ändern müssen (siehe Kasten Innovationsmanagement). Internationalisierung Automobilzulieferer müssen außerdem in der Lage sein, sich global flexibel auszurichten. Volumenwachstum ermöglicht Zulieferern langfristig Wertsteigerung und profitables Wachstum. Allerdings wird das Volumenwachstum regional sehr unterschiedlich ausfallen. Erforderlich ist daher eine neue Allokation der Produktionskapazitäten, um einerseits vor Ort nahe der zukünftigen Nachfrage zu produzieren und andererseits Kostenvorteile durch internationale beziehungsweise globale Produktion auszunutzen. Absatz und Produktion werden sich zu einem erheblichen Anteil in die Emerging Markets verlagern. Nur Zulieferer, die sich international kosteneffizient ausrichten und in den wichtigen Wachstumsmärkten mit den entsprechenden Produktionskapazitäten präsent sind, werden im hart umkämpften Markt langfristig erfolgreich sein. Befähigung zu Communication & Collaboration Im eigenen Unternehmen Zulieferunternehmen sind oftmals rasch gewachsen, einige haben schnell internationalisiert oder stehen kurz davor. Nicht immer ist die unternehmensinterne Kommunikationsplattform durchgängig zwischen allen Betriebsteilen oder vom Auftragseingang bis zur Auslieferung einheitlich. Oft bestehen viele verschiedene IT-Anwendungen nebeneinander, verursachen Schnittstellenprobleme und hohen Wartungsaufwand. Notwendig ist daher in solchen Fällen eine grundlegende Vereinheitlichung und Neustrukturierung der Kommunikationsplattform zur Verbesserung der Zusammenarbeit im Unternehmen (s. Fallbeispiel Brose). 13

16 Mehr Flexibilität für Kraftfahrzeugzulieferer Innerhalb von Wertschöpfungsnetzwerken Flexibilität bedeutet auch, dass Zulieferer verstärkt innerhalb von Netzwerken kooperieren. Nur auf einer solchen Grundlage können sie weitere Anteile der Entwicklung und Produktion übernehmen. Zulieferer müssen offen sein für die Kooperation mit ihren Marktpartnern. Dies schließt ihre eigenen Lieferanten ein, selbstverständlich die Automobilhersteller und in Zukunft auch Wertschöpfungsnetzwerke mit anderen Automobilzulieferern, um den immer weiter angestiegenen Anteil von Zulieferanteilen koordiniert an die Hersteller liefern können. Dabei müssen diese Netzwerke noch flexibler als früher auf das Abrufverhalten der Automobilproduzenten reagieren, denn diese verlagern immer mehr ihre Produktion auf bedarfsgerechte Herstellung nach Order. Diversifizierung Auch die Erschließung von Märkten außerhalb des Automobils-Bereiches wird für die Zulieferer immer wichtiger, um ihre Abhängigkeit zu reduzieren und ihre Flexibilität zu erhöhen. Bosch betreibt diese Strategie bereits seit langem. Andere folgen. Manche Automobilzulieferer, wie Leoni, streben langfristig einen Anteil von 40 % (+10%) im Nicht-Automobil-Bereich an; wobei oft klar ist, dass ein höherer Anteil nur durch Akquisitionen zu erreichen ist. 29 Fähigkeit zur Integration und Ausgliederung von Unternehmen und Betriebsteilen Möglicherweise muss die flexible Anpassung an eine neue Marktnachfrage auch einmal schneller gehen als über Eigenentwicklungen und Innovationen möglich. Daher sollten Automobilzulieferer auch in der Lage sein, erworbene Unternehmen mit komplementärer Produkt- und Servicepalette schnell und reibungslos einzugliedern. Dies sichert einerseits ihre Position im Automotive-Bereich die Konsolidierung der Branche schreitet schließlich weiter fort und hilft andererseits, eigene Standbeine außerhalb von Automotive aufzubauen. Mittel zur Flexibilisierung: Die Werkzeuge der ICT Diese einzelnen Taktiken bedürfen in der Regel einer substantiellen Unterstützung durch geeignete ICT- Technologien, die unternehmensweit einheitlich zum Einsatz kommen müssen. Von der Grundlegung mit strukturgebenden Werkzeugen wie EAM und SOA bis hin zur Planung und Einführung einzelner Tools für Projektmanagement, Beschaffung, Logistik, Kundenund Lieferanten-Management, über die Gestaltung und Verknüpfung der organisatorischen Strukturen reicht die Palette, die zu optimieren ist, um die Flexibilität im Automotive-Zulieferbereich zu erhöhen. 14

17 Detecon Spotlight Automotive & Manufacturing Industries Automotive Sich schnell ändernde komplexe Geschäftsprozesse und die Einbindung neuer Partner sind ohne eine effiziente ICT-Unterstützung nicht effizient umzusetzen. Deshalb ist es notwendig, dass Zulieferer mit einer einheitlichen integrierten ICTgestützten Plattform arbeiten, um Kooperation und Datenaustausch über Unternehmensgrenzen hinweg zu gewährleisten. Ist ihre Informations- und Kommunikationstechnologie nicht flexibel genug, verhindert sie eine übergreifende Zusammenarbeit im Unternehmen und zwischen Partnern. Eine adäquat und auf lange Sicht ausreichend unterstützende ICT-Struktur ist daher das stabilisierende Rückgrat für ein flexibles Unternehmen. Reicht die Struktur nicht, sind Investitionen unumgänglich. Notwendige bloße Anpassungen der ICT werden aber immer kostspieliger; die Wartungskosten steigen und beides reduziert in der Regel das Budget für Neuinvestitionen in eine kompatible ICT-Landschaft. Demgegenüber gilt die Investition in eine neue ICT- Landschaft aufgrund des meist unsicheren Zeit- und Kostenrahmens immer noch als schwer kalkulierbar. Hier allerdings haben ICT-Managementmethoden inzwischen vieles verändert. Grafik 8: Vielfältig können ICT-Werkzeuge Taktiken der Flexibilisierung im Automobilzulieferbereich unterstützen Kostenmanagement Innovationsmanagement Flexibilisierungstaktiken IT-Tool zur Umsetzungsunterstützung Internationalisierung Communication & Collaboration Diversifizierung M&A, PMI Carve outs Strukturgebende Werkzeuge EAM Enterprise Architecture Management SOA Service-Oriented Architecture x x x x x x x x x x x x UC Unified Communications x x x x Prozessorientierte Werkzeuge SCM Supply Chain Management x x x x (x) ERP Enterprise Resource Planning x x x x CRM Customer Relationship Management PLM Product Lifecycle Management ILM Information Lifecycle Management x x x x x (x) x x x x x x x x x Web 2.0 / Social Media x x x x x Quelle: Detecon 2011, Experton: Industry Report Automotive 4/

18 Mehr Flexibilität für Kraftfahrzeugzulieferer 6. Flexibilität für Automobilzulieferer durch strukturierte ICT Der Beitrag von Detecon zur Flexibilisierung und zur Herstellung von Transparenz in Automobilzulieferunternehmen umfasst die Unterstützung bei der ICT-Strategieentwicklung, die Konzeption der ICT-Infrastruktur sowie die Auswahl und Implementierung von ICT-Tools. Im Rahmen der Optimierung bestehender ICT-Landschaften helfen wir bei der Planung und Durchführung der Standardisierung und Flexibilisierung von Geschäftsprozessen und IT (Infrastruktur und Applikationen, Enterprise Architecture Management (EAM)). Wir begleiten unsere Kunden bei Planung und Durchführung von organisatorischen Veränderungen im ICT-Bereich, z.b. bei IT-Post Merger Integration oder Carve outs. Harmonisierung von Geschäfts- und IT-Prozessen Die Basis für schnell wirksame Maßnahmen und langfristig strategisch angelegte Flexibilisierungsprojekte ist eine Verbesserung der Harmonisierung von Geschäftsprozessen und IT. Wichtig hierbei ist die Berücksichtigung der wechselseitigen Abhängigkeiten von Geschäftsfähigkeiten, Geschäftsprozessen, Organisationsstrukturen, Anwendungssystemen, Daten und IT-Infrastruktur. Detecon prüft, inwieweit das Geschäft der Automobilzulieferer durch die vorhandenen Prozesse, die IT-Infrastruktur und die Anwendungssysteme unterstützt wird und wo Verbesserungspotenzial besteht. Wir verknüpfen dabei technologische Kompetenz mit theoretischem Wissen und praktischem Know-how zur Optimierung von Prozessen und Geschäftsmodellen. 16

19 Detecon Spotlight Automotive & Manufacturing Industries Automotive Detecon hilft bei der Flexibilisierung der Geschäftsund IT-Strukturen der Automobilzulieferer Zur Verbindung von Geschäfts- und IT-Strategie definiert Detecon die Rahmenbedingungen für die IT-Lösungen. Mit Enterprise Architecture Management z.b. richtet Detecon die IT-Struktur und die IT-Applikationen flexibel an den strategischen Geschäftszielen von Automobilzulieferern aus. Wir beurteilen den Nutzen und die Kosten von IT-Applikationen aus der Sicht des Unternehmens und nicht aus der Sicht einer Teilorganisation. Die Folge hiervon ist eine Optimierung der IT-Landschaft durch Eliminierung redundanter Applikationen und Neuausrichtung der IT-Infrastruktur an den flexiblen Bedürfnissen eines neuen Automobilmarktes. Detecon setzt hierbei das auf dem offenen Standard TOGAF TM der OpenGroup basierende Detecon Framework für Enterprise-Architektur ein und schafft Transparenz, indem alle relevanten IT-Projekte konsolidiert und bewertet werden. Wir optimieren den Wertschöpfungsbeitrag der IT für Automobilzulieferer Detecon entwickelt und optimiert IT-Strategien und hilft bei Applikations-Transformationen unterschiedlicher Unternehmen oder Unternehmensbereiche auf einen einheitlichen IT-Standard. Auf der Basis jahrelanger Erfahrung und einer erprobten Methodik im Bereich komplexer IT-Governance und -Strategie, unterstützt Detecon seine Kunden bei der Beurteilung der Ist-Situation und bei der Definition eines Entwicklungspfades zur Anpassung der IT an die Erfordernisse der Automobilzuliefergeschäfts. Wir entwickeln Konzepte der notwendigen Funktionen und begleiten, wenn gewünscht, die Implementierung auch international in den zukünftigen Boom-Ländern der Automobilproduktion und des Automobilabsatzes. Detecon verbessert das Innovationsmanagement im Zulieferbereich Wir helfen, Forschungs- und Entwicklungsausgaben zu optimieren, indem wir Chancen und Risiken bewerten und Bedrohungsszenarien ableiten. Wir analysieren Was ist Enterprise Architecture Management? Enterprise Architecture Management ist ein Prozess und Planungsinstrument, um Geschäftsstrategien in ICT-Lösungen zu übersetzen und damit die ICT-Investitionen eines Unternehmens zu optimieren. 30 Analytisch werden dazu Aufgabenbereiche restrukturiert, in einzelne Geschäftsfähigkeiten (Capabilities) zerlegt und diese dann mit passgenauen IT-Services vollständig und überschneidungsfrei unterlegt. Enterprise Architecture Management schafft ein ganzheitliches Verständnis von der Unternehmensstrategie, dem Geschäftsmodell sowie von der IT selbst. Markt- und Technologietrends sowie die Wettbewerbssituation. Die Kosteneffizienz verbessern wir durch die Standardisierung des Innovationsprozesses zur Entwicklung neuer Produkte. Strategisch helfen wir bei der Portfolioplanung durch Priorisierung der einzelnen Forschungs- und Entwicklungsprojekte nach Maßgabe der strategischen Planung. Detecon verfügt über profunde Expertise bei der Planung und beim Einsatz der ICT-Werkzeuge zur Flexibilisierung des Automobilzulieferbereichs Enterprise Architecture Management als Methode unterstützt die Bestandsaufnahme der bestehenden und die Gestaltung einer neuen ICT-Architektur. Daraus ergibt sich eine Reihe von kurzfristigen Nutzen und langfristigen Vorteilen für Automobilzulieferer. Enterprise Architecture Management hilft schnell bei der Beseitigung von Redundanzen in den bestehenden IT-Architekturen und den Anwendungssystemen, auch im Rahmen von Unternehmenszusammenschlüssen. 17

20 Mehr Flexibilität für Kraftfahrzeugzulieferer Zudem unterstützt Enterprise Architecture Management bei der Realisierung von Synergien und dem Umgang mit Risiken durch die Analyse der Auswirkungen auf andere Architekturebenen und die unterstützten Geschäftsprozesse. Enterprise Architecture Management beurteilt das gesamte IT-Portfolio im Hinblick auf die Unterstützung der Geschäftsprozesse, um es kostengünstiger, effektiver und effizienter zu gestalten. Die frühzeitige Einführung von Enterprise Architecture Management hilft, die Komplexität der Unternehmensund IT-Struktur zu beherrschen. Die Modellierung der Unternehmensarchitektur nach den Methoden des Enterprise Architecture Managements ermöglicht die Flexibilisierung der IT, um schneller auf die Erfordernisse des Markts reagieren zu können. EAM identifiziert Lücken, falls die bestehende Unternehmens- und IT-Struktur durch neue Geschäftsfähigkeiten, Architekturbausteine und innovative IT-Lösungsbausteine ergänzt wird. Bei der Rationalisierung von Applikations- und Systemplattformen unterstützt EAM die Entscheidung, ob Applikationen weiterbetrieben, neu beschafft oder selbst erstellt werden. 18