Personal & Organisation P&O II Kurs (1)

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1 Personal & Organisation P&O II Kurs (1) 4. Veranstaltung Organisationskultur als Leitplanke für organisationales Handeln Fachhochschule SRH Hochschule Heidelberg Staatlich anerkannte Hochschule der SRH Staatlich anerkannte Hochschule der SRH Prof. Dr. Janicke Kirksæter

2 Zur Einbindung des Themas Von allen Faktoren, die Rahmenbedingungen für organisationales Handeln setzen, ist die Organisations- bzw. Unternehmenskultur der zugleich wichtigste und am schwersten greifbare. Dennoch wagen wir den ersten Verbindungsschritt zwischen theoretischen Grundlagen und praktischer Fallarbeit anhand dieses Themas. Dadurch lenken wir den Blick auf solche Aspekte, die bei aller Komplexität immerhin soweit fassbar sind, dass konkrete Interventionen denkbar wären. Und wir beginnen die Begrenzungen durch das Interventionsproblem in Organisationen zu verstehen. Prof. Dr. Janicke Kirksaeter 2

3 Lernziele Verstehen, dass Unternehmenskultur gelebte Werte sind, die sich an mehr oder weniger sicht- oder greifbaren Symbolen im Unternehmen festmachen. Die Doppelfunktion dieser Symbole verstehen, nämlich zum einen als Indikatoren einer Kultur, zum anderen aber auch als prägende Faktoren, über die im Laufe der Zeit geringer Einfluss genommen werden kann. Anhand eines einfachen Beispiels von Symbolen plausible Vermutungen über die dahinter stehenden Werte anstellen und Massnahmen zur Einflussnahme vorschlagen können.

4 Inhalt Definitionen Funktionen der Organisationskultur Verhältnis der Kultur zu Strategie und Struktur Handlungssteuerung durch Werte Beispiele für organisationale Werte Exkurs: Das Wertequadrat Symbole der Organisationskultur Modelle der Organisationskultur Die Kulturdiagnose Prof. Dr. Janicke Kirksaeter 4

5 Definitionen Organisationskultur ist... die Art und Weise, wie in einem Unternehmen mit Ideen und Wertvorstellungen, Sachen, Geld und Menschen umgegangen wird.... die Grundgesamtheit gemeinsamer Wert- und Normvorstellungen sowie geteilte Denk- und Verhaltensmuster [...]... das System gemeinsam getragener Überzeugungen, Regeln, Werte, Normen, Annahmen, Phantasien, die das Typische und Einmalige eines Unternehmens ausmachen.... ein bewährtes Muster gemeinsamer Grundprämissen, das die Gruppe bei der Bewältigung ihrer Probleme iterativ durch externe Anpassung und interne Integration erlernt hat und das an neue Organisationsmitglieder als verbindlich rational und emotional korrekter Ansatz für den Umgang mit Problemen weitergegeben wird. die Gesamtheit gelebter, handlungsleitender Werte im Unternehmen Prof. Dr. Janicke Kirksaeter 5

6 Funktionen der Organisationskultur Koordination Werte und Normen werden von Mitarbeitern als Entscheidungshilfe herangezogen; dadurch steigt die Wahrscheinlichkeit zielkonformen Verhaltens Integration Eine starke Unternehmenskultur wirkt als social glue und trägt dazu bei, Partikularinteressen im Sinne gemeinsamer Ziele in den Hintergrund rücken zu lassen ( Eigennutz durch Gemeinnutz ) Motivation Geteilte Werte und Normen tragen dem individuellen Sinnbedürfnis Rechnung; sie geben dem organisationalen Handeln einen selbsterklärenden Rahmen (innerhalb dessen Anreize wirken) Prof. Dr. Janicke Kirksaeter 6

7 Organisationskultur, Strategie und Struktur Strategie Struktur Fliessgleichgewicht Kultur -> Kultur, Strategie und Struktur beeinflussen sich gegenseitig -> Ein substantieller Strategiewechsel ist ohne gleichzeitige Einflussnahme auf die Kultur kaum möglich Prof. Dr. Janicke Kirksaeter 7

8 Handlungssteuerung durch Werte Wert Erfolg ist wichtig Ich will Ergebnisse erzielen, nicht bloss meine Aufgaben erfüllen. Einstellung Verhalten Wenn ich eine Entscheidung treffe, richte ich mich nach unseren Abteilungszielen Ich setze klar und bewusst meine Prioritäten Ich kontrolliere regelmässig, wie weit ich noch von meiner Zielerfüllung entfernt bin Prof. Dr. Janicke Kirksaeter 8

9 Beispiele für organisationale Werte Ergebnisorientierung Zivilcourage Flexibilität Veränderungsbereitschaft Improvisation Menschlichkeit Prozessorientierung Loyalität Ordnung Stabilität Perfektion Sachlichkeit Prof. Dr. Janicke Kirksaeter 9

10 Exkurs: Das Wertequadrat Jedes Merkmal lässt sich als gut oder schlecht interpretieren auch das Gegenteil. Es kommt auf die Brille an, die man auf der Nase hat. sparsam grosszügig Entwertende Übertreibung Konträre Gegensätze Geiz Verschwendung Prof. Dr. Janicke Kirksaeter 10

11 Symbole der Organisationskultur Verbale Symbole Geschichten Mythen Anekdoten Parabeln Legenden Witze Slogans, Mottos, Grundsätze, Maximen Sprachregelungen Jargon Lieder, Hymnen Interaktionale Symbole Riten, Zeremonien, Traditionen Feiern, Jubiläen Konferenzen, Tagungen Vorstandsbesuche Auswahl / Einführung neuer MA; Beförderung Degradierung, Entlassung /Kündigung Konflikte, Umgang mit Fehlern Magische Handlungen, Tabus, Heilige Kühe Artifizielle Symbole Statussymbole Abzeichen, Embleme, Geschenke, Fahnen Logos, CD Preise, Urkunden, sonst. Belohnungen Idole, Fetische Äussere Erscheinung, Dresscode Architektur Büros, Arbeitsbedingungen Plakate, Broschüren, Werkszeitung -> Symbole versinnbildlichen Werte auf der Handlungsebene Prof. Dr. Janicke Kirksaeter 11

12 Modelle der Organisationskultur (Eisbergmodell) Strategien, Strukturen, Prozesse Normen hidden rules Glaubenssätze Werte, Einstellungen Beziehungen, Gefühle Macht, Status, Netzwerke, etc. -> nur Weniges ist sichtbar Prof. Dr. Janicke Kirksaeter 12

13 Modelle der Unternehmenskultur (Schein) -> das Nicht-Sichtbare bringt das Sichtbare hervor. Prof. Dr. Janicke Kirksaeter 13

14 Modelle der Organisationskultur (Deal / Kennedy) Feedbackgeschwindigkeit Entscheidungsrisiko hoch Bet your company Spielerkultur Tough guy macho Tolle Kerle Process Verwaltungskultur Work hard play hard Leistungskultur hoch -> zur Zweckmässigkeit von Organisationskultur. Prof. Dr. Janicke Kirksaeter 14

15 Modelle der Organisationskultur (Deal / Kennedy) Tough-guy-macho-Kultur: Dies ist die Welt von Individualisten; gefragt sind Stars mit großen Ideen. Hoch geschätzt sind temporeiches Handeln und ein jugendliches, leicht aus dem Rahmen fallendes Erscheinungsbild. Freundliche Zurückhaltung macht sie uninteressant. Man kann schnell nach oben kommen, aber ebenso schnell wieder tief fallen. (Werbeagenturen) Work-hard-play-hard-Kultur: Fehlentscheidungen stellen die große Bedrohung dar. Die Umwelt wird vorwiegend als Bedrohung erlebt. Man versucht, sie durch Analysen und langfristige Prognosen einigermaßen in den Griff zu bekommen. Hektik und Quirligkeit sind unerwünscht. Blitzkarrieren gibt es nicht. Sprache und Umgangsformen sind sehr höflich. (Automobilbranche) Bet-your-company-Kultur: Die Umwelt ist voller Möglichkeiten, Du musst sie nur nutzen. Insgesamt wird Wert auf freundliches und ansprechendes Auftreten gelegt. Aktiv sein ist der herausragende Wert. Die Firmensprache ist knapp und voller rätselhafter Kürzel. Die unkomplizierte Zusammenarbeit im Team steht an erster Stelle. (Großmaschinenindustrie) Prozess-Kultur: Alles konzentriert sich auf den Prozess, das Gesamtziel spielt eine untergeordnete Rolle. Fehler darf man nicht machen. Alles wird registriert. Misstrauen und Absicherung sind die vorherrschenden Orientierungsmuster. Das Zusammenleben orientiert sich an der hierarchischen Ordnung; sie bestimmt alles: die Kleidung, die Umgangsformen, das Gehalt usw. Die Sprache ist korrekt und detailbesessen. (Versicherungsunternehmen) Prof. Dr. Janicke Kirksaeter 15

16 Modelle der Organisationskultur (Pümpin) Symptome der Unternehmenskultur (Einzelphänomene) Merkmale der Unternehmenskultur (Themencluster) Profil der Unternehmenskultur Ausprägung Kostenorientierung Innovationsorientierung Kundenorientierung Prof. Dr. Janicke Kirksaeter 16

17 Die Kulturdiagnose - Erhebung Woran erkennt man eine Organisations-/ Unternehmenskultur? Intuitiv: an den Symbolen (Redewendungen, Sanktionssysteme, Rituale, ) Analytisch: durch Befragung der Mitarbeiter (Handlungsebene!); z.b. - In unserer Organisation wird von den Mitarbeitern viel verlangt (++ / --) - Bei uns wird Bewährtes immer wieder in Frage gestellt - Die meisten Mitarbeiter sind sehr engagiert - Denken ist erlaubt / Fehler machen ist kein Beinbruch - Prof. Dr. Janicke Kirksaeter 17

18 Die Kulturdiagnose - Handlungsfelder 1. Grundorientierung schwach stark Kundenorientierung Mitarbeiterorientierung Innovationsorientierung Kostenorientierung Unternehmensorientierung Technologieorientierung Kommunikationsorientierung 2. Veränderungspotential Aufnahmefähigkeit Prozessflexibilität 3. Lernbereitschaft heutiges UK-Profil strategiekonformes UK-Profil Prof. Dr. Janicke Kirksaeter 18

19 Veränderung der Organisationskultur O.-Kultur ändert sich, wenn überhaupt, nur sehr langsam Selten ändern sich grundlegende Werte Vielmehr ändert sich die Priorisierung bereits vorhandener Werte Gezielte Steuerung versucht, aus einer schwachen Kultur eine starke zu machen Dies geschieht u.a. - durch permanente Kommunikation - durch gezielten Einsatz von Sanktionen und Symbolen - durch Vereinheitlichung von Werten, d.h. die Subkulturen verlieren an Bedeutung Prof. Dr. Janicke Kirksaeter 19

20 Exkurs: Unternehmensethik Werte sind Vorzugsregeln, an denen menschliches Handeln ausgerichtet ist. Sie entstehen in einer Rangordnung zueinander und geben Antwort auf die Begründunge des Tuns. Ethik fragt danach, wie diese Werte, Normen und Haltungen begründet werden, sie ist das Ergebnis philosophischer Reflektion. Moral beschreibt, welche Werte, Normen und Haltungen in einer Gemeinschaft tatsächlich gelten, sie ist das Ergebnis geschichtlicher Lebens- und Machtprozesse. Tugend ist die Fähigkeit eines Menschen, das sittlich Gebotene zu tun; dies umfasst alle Kompetenzen und Fähigkeiten, die nötig sind, um bedeutsame Ziele zum Wohle anderer wie auch seiner selbst beharrlich anzustreben und zu erreichen. Prof. Dr. Janicke Kirksaeter 20

21 Exkurs: Unternehmensethik Unternehmensethik ist die Frage nach dem gesellschaftlich wünschenswerten wirtschaftlichen Handeln in Organisationen Durch welche gesellschaftlichen Werte ist organisationales Handeln rückgebunden? Welche Rolle spielt die Organisation in der Gesellschaft (social corporate responsibility)? Welchen Beitrag sollten wir leisten? Was dürfen wir / dürfen wir nicht als korporative Akteure tun (compliance)? Prof. Dr. Janicke Kirksaeter 21

22 Exkurs: Unternehmensethik Ethisch begründetes Handeln liegt dann vor, wenn die Person aus einer bewussten und selbstverpflichteten Grundhaltung heraus durch beständiges und normgeleitetes Verhalten wertvolle und konsistente Ziele anstrebt und verwirklicht. Verantwortungsethik Handlungen sind dann gut und richtig, wenn sie dazu beitragen, das höchste Gut zu realisieren oder Schaden abzuwenden. Gesinnungsethik Handlungen sind dann gut und richtig, wenn ihnen die rechte Gesinnung zugrunde liegt, unabhängig von den Folgen. -> wem nützt es? -> was ist gut? Prof. Dr. Janicke Kirksaeter 22

23 Selbstlernzeit - Literaturstudium Bitte arbeiten Sie den Text von Schreyögg zur Unternehmenskultur durch. Welche Überlegungen stellt er an zu: Wahrnehmung der Wahrheit Kulturtypologien Starken und schwachen Kulturen Subkulturen Sowie der Funktion / Wirkung von Kulturen? Prof. Dr. Janicke Kirksaeter 23

24 Selbstlernzeit - Übungsfragen 1) Gelebte Werte im Unternehmen, also die Unternehmenskultur, kann den Mitarbeitern Hilfestellung bei Entscheidungen in der täglichen Arbeit geben. Skizzieren Sie hierfür zwei Beispiele Ihrer Wahl. 2) Gehen Sie davon aus, dass ein Unternehmenszusammenschluss zwischen zwei Wettbewerbern stattgefunden hat. Welche Glaubenssätze und Werte der Mitarbeiter könnten davon wesentlich betroffen sein, und welche Konsequenzen erwarten Sie? 3) Welche 3-5 Werte sind Ihrer Ansicht nach die wichtigsten an unserer Hochschule? Kommentieren Sie. 4) Geben Sie einige Beispiele für die Symbole unserer Unternehmenskultur (Hochschule) und skizzieren Sie deren Bedeutungsinhalt! 5) Kommentieren Sie kurz das Modell der Organisationskultur nach Schein. 6) Welchen Bezug sehen Sie zwischen dem Pümpin Modell und der analytischen Kulturdiagnose? Bitte 2-3 Sätze. 7) Finden Sie zwei weitere Beispiele für das Wertequadrat. 8) Warum ist es bei der analytischen Kulturdiagnose so wichtig, die Befragung der Mitarbeiter an der Handlungsebene festzumachen und nicht einfach nach den Werten selbst zu fragen? Skizzieren Sie die wichtigsten 2-3 Gründe. Prof. Dr. Janicke Kirksaeter 24

25 Das Letzte Wir sind doch eine Familie!, sagte Don Corleone