Moderne Konzernplanung als Basis für eine aktive Konzernsteuerung

Transkript

1 Fachartikel Moderne Konzernplanung als Basis für eine aktive Konzernsteuerung Erschienen in: Controlling-Berater (Bd. 27) Seite Bastian Borkenhagen Competence Center Controlling & Finance Michael Kappes Competence Center Controlling & Finance

2 Der Controlling-Berater Herausgeber: Gleich/Klein Band-Herausgeber: Gleich/Gänßlen/Kappes/Kraus/Leyk/Tschandl Moderne Budgetierung umsetzen > Konzept und Praxisbeispiele zur Modernen Budgetierung > Rollierende Planung in volatilen Märkten > Erfolgreiche Anwendung in der Konzernplanung > Auswahl und Einsatz geeigneter BI-Software Inklusive Online-Version Inklusive Online-Version Haufe Controlling Office Controlling Office lnternationaler Controller Verein

3 Der Controlling-Berater Moderne Budgetierung Prozess, Inhalt und Ergebnis der Planung optimieren Die Planung und Budgetierung soll das Management bestmöglich bei der Steuerung eines Unternehmens unterstützen. Allerdings wird ein effektiver Planungsprozess durch eine erhöhte Dynamik und einen ständigen Wandel im Unternehmens umfeld deutlich erschwert. Mit der Modernen Budgetierung wurde dazu innerhalb des Internationalen Controller Vereins (ICV) ein fundiertes, stimmiges und praxis taugliches Konzept entwickelt. In diesem Buch werden die wesentlichen Gestaltungs prinzipien, Instrumente sowie erfolgreiche Praxisbeispiele vorgestellt. Dabei stehen u. a. die folgenden Fragen im Fokus: > Welche Anforderungen muss ein zeitgemäßes Planungs- und Budgetierungssystem erfüllen? > Wie werden diese Anforderungen durch die Moderne Budgetierung umgesetzt? > Wie wird die Moderne Budgetierung in der Praxis erfolgreich eingesetzt? > Wie werden Frontloading, Simulation oder rollierender Forecast integriert? > Welche Besonderheiten sind beim Planungsprozess in Konzernstrukturen zu beachten? Die Herausgeber: Prof. Dr. Ronald Gleich ist Vorsitzender der Institutsleitung des Strascheg Institute for Innovation and Entrepreneurship (SIIE) der EBS Universität für Wirtschaft und Recht in Oestrich-Winkel sowie Leiter der Horváth Akademie in Stuttgart. Siegfried Gänßlen ist Vorstandsvorsitzender der Hansgrohe SE in Schiltach sowie Vorsitzender des Internationalen Controller Vereins e.v. (ICV). Michael Kappes ist Leiter des Segments Planung & Forecasting bei Horváth & Partners Management Consultants in Stuttgart. Udo Kraus ist Director Finance & Controlling der Hansgrohe SE in Schiltach und Arbeitskreisleiter Südwest im ICV. Jörg Leyk ist Leiter der Business-Unit Planung & Reporting bei Horváth & Partners Management Consultants in Berlin. Prof. Dr. Martin Tschandl ist Professor für Betriebswirtschaftslehre und Controlling an der FH Joanneum in Kapfenberg/Österreich. ISBN: B CB-Band 27

4 Inhalt Kapitel 1: Standpunkt Das Experten-Interview zum Thema Moderne Budgetierung Siegfried Gänßlen, Ronald Gleich, Mike Schulze Das Experten-Interview zum Thema Planungssoftware und Moderne Budgetierung Steffen Sindl, Ronald Gleich, Mike Schulze Kapitel 2: Grundlagen & Konzepte Moderne Budgetierung im Überblick Ronald Gleich, Peter Schentler, Martin Tschandl, Robert Rieg, Udo Kraus, Uwe Michel Rollierende Planung Konzept und Bewertung Robert Rieg Prognosemethoden für volatile Faktoren im Mittelstand Peter Hofer, Franziska Weingartmair, Christoph Eisl Kapitel 3: Umsetzung & Praxis Moderne Budgetierung: Praxisbeispiele Ronald Gleich, Peter Schentler, Michael Kappes, Udo Kraus, Hans-Ulrich Holst, Uwe Michel, Helmut Willmann Dynamische Unternehmenssteuerung am Beispiel von Bayer MaterialScience Alexander Becker, Jçrg Leyk, Lars Riemer Moderne Konzernplanung als Basis für eine aktive Konzernsteuerung Bastian Borkenhagen, Michael Kappes Nachhaltigkeit: Integration in Planung und Steuerung bei der DATEV eg Claudia Maron

5 Kapitel 4: Organisation & IT Softwareauswahl zur IT-Unterstützung einer Modernen Budgetierung Sabine Rossegger, Martin Tschandl Planung: Effektive IT-Unterstützung bei der Neuausrichtung des Planungsprozesses Simone Doerfner, Peter Sinn Budgetierung: Effektive Methoden und moderne Instrumente bei der FAUN Umwelttechnik Matthias Kohlmann, Harald Matzke Integrierte Konzernplanung bei Henkel Anforderungen und Umsetzung Christoph Wenner, Christian Corsmeier, Karsten Oehler Kapitel 5: Literaturanalyse Literaturanalyse zum Themengebiet Moderne Budgetierung Robert Rieg, Jürgen Bischof Stichwortverzeichnis

6 Konzernplanung Moderne Konzernplanung als Basis für eine aktive Konzernsteuerung n n n n n Die Konzernplanung sollte dem Steuerungsverständnis der Konzern- Holding entsprechen. Das Steuerungsverständnis der Holding kann dabei eher passiv-reaktiv ( Finanz-Holding ) oder aktiv-steuernd ( Management-Holding ) ausfallen. Werden viele Ressourcen zu Steuerungszwecken in der Holding vorgehalten, ist eher von einem aktiven Verständnis auszugehen. Häufig besteht allerdings in der Praxis ein Widerspruch zwischen Steuerungsverständnis und organisatorisch-prozessualer Aufstellung der Konzern-Holding im Planungsprozess: Es findet eine eher finanzielle, passive Führung trotz vieler Steuerungsressourcen in der Holding statt. Während bei einem passiven Steuerungsverständnis die Unternehmensplanung mehr oder weniger einen Berichtsanlass im Rahmen des Konzernberichtswesens (Group Reporting) darstellt, erfordert ein aktives Steuerungsverständnis eine spezifische Ausgestaltung der Konzernplanung. Eine wirkungsvolle Konzernplanung einer aktiv steuernden Holding zeichnet sich durch einen vorangeschalteten Zielsetzungsprozess im Sinne des Frontloading sowie durch eine Fokussierung auf steuerungsrelevante Inhalte und den Einsatz spezieller Planungssoftware aus. Der Beitrag beschreibt, wie sich Planungsprozesse, -inhalte und -Softwareunterstützung bei einer Umstellung auf eine aktive Steuerung durch die Holding verändern. Inhalt Seite 1 Status quo der Konzernplanung und Handlungsalternativen Alternativen für die Positionierung der Konzern-Holding Stuck-in-the-middle-Positionierung ¾nderung der Prozesse: Frontloading statt Bottom-up-Planung Bottom-up-Planung Top-down-Planungsprozess mit intensivem Frontloading

7 Umsetzung & Praxis 3 ¾nderung der Inhalte: Fokus auf Steuerungsrelevanz und Geschäftsspezifika Orientierung am Ist-Reporting Nutzen von spezifischen Steuerungsdaten Werttreiber definieren Simulationen nutzen Vereinfachte Erstellung der Konzernbilanz ¾nderung der Toolunterstützung: Einsatz spezifischer Planungssoftware Datenmodell des Ist-Reportings Einsatz professioneller Planungssoftware Fazit Literaturhinweise n Die Autoren Bastian Borkenhagen ist Managing Consultant im Competence Center Controlling und Finanzen von Horvµth & Partners Management Consultants und Experte für Planung und Forecasting. Michael Kappes, Principal bei Horvµth & Partners Management Consultants am Standort Stuttgart und Leiter des Segments Planung und Forecasting. 144

8 Konzernplanung 1 Status quo der Konzernplanung und Handlungsalternativen Die Planung ist der zentrale Prozess, um die Zukunft in Unternehmen aktiv steuern und gestalten zu kçnnen. Sie bindet erhebliche Kapazitäten in der Controlling-Organisation und in den Fachbereichen. In Konzernen wird dieser Umstand aufgrund der erhçhten Abstimmungs- und Koordinationsbedarfe zwischen den verschiedenen Einheiten noch verstärkt. Besonderheiten ergeben sich aus den i.d.r. komplexen Konzernstrukturen, den teilweise heterogenen Geschäftsmodellen und der häufig heterogenen IT-Landschaft. 1.1 Alternativen für die Positionierung der Konzern-Holding Es existieren zwei grundsätzliche Alternativen, welche Rolle die Konzern- Holding im Planungsprozess einnehmen kann (s. Abb. 1): die aktiv steuernde ( operative ) Managementholding und die eher passive ( strategische ) Finanz-Holding. In der Theorie wird eine Reihe von Holding-Formen unterschieden. 1 Der Nutzen dieser Unterscheidung für die Praxis ist jedoch fraglich. Im Hinblick auf die hier geführte Diskussion reichen die beiden skizzierten grundsätzlichen Formen aus. Die (strategische) Finanz-Holding beschränkt sich i. d.r. auf eine finanzielle Steuerung der Konzerngesellschaften. Die Divisionen/Sparten oder Gesellschaften werden als Beteiligungen mittels genereller finanzieller Vorgaben geführt. Das Verständnis über die Geschäftsspezifika in den einzelnen Konzerneinheiten ist eher niedrig. Für die Steuerung besitzt die Finanz-Holding relativ wenige Ressourcen. Das wesentliche Kriterium für die Beurteilung des Planungsprozesses ist dessen Effizienz. Der Planungsprozess ist stark bottom-up getrieben. Er ist Bestandteil des Group Reportings und wird i. d.r. über die Prozess- und Tool-Landschaft der Ist-Berichterstattung abgebildet. Die (operative) Managementholding spielt demgegenüber eine aktive, gestaltende Rolle bei der Steuerung der Konzerngesellschaften. Die Gesellschaften werden mithilfe detaillierter, sowohl finanzieller als auch nichtfinanzieller Vorgaben gesteuert. Dementsprechend ist ein umfangreiches Verständnis über die Geschäftsspezifika der einzelnen Konzerngesellschaften notwendig. Das Konzern-Controlling nimmt die Rolle des Business Partners (Strategische) Finanz-Holding Operative Managementholding 1 Vgl. beispielsweise Zeiss,

9 Umsetzung & Praxis ein und besitzt eine Nähe zum operativen Geschäft und ein ausreichendes Geschäftsverständnis. Um dies zu ermçglichen, bençtigt die Holding eine umfangreichere Ausstattung mit Steuerungs-/Controlling-Ressourcen. Das wesentliche Kriterium für die Beurteilung der Planung ist der daraus abgeleitete Steuerungsimpuls und somit die Effektivität der Planung. Finanz-Holding Management-Holding Steuerungsverständnis Passiv Aktiv Ressourcen zu Steuerungszwecken in der Holding Tendenziell wenige Tendenziell viele Rolle der Planung Bottom-up-Planungsprozess; Planung als Berichtsanlass im Rahmen des Konzernreportings Top-down-Planungsprozess; Planung zur Gestaltung der Zukunft; substanziell unterschiedlich im Vergleich zum Reporting Abb. 1: Die zwei grundsätzlichen Formen der Konzern-Holding und die Rolle der Planung Status quo: keine klare Positionierung Zwei Handlungsoptionen 1.2 Stuck-in-the-middle-Positionierung In der Praxis ist die Konzern-Holding häufig nicht klar positioniert (s. Abb. 2). Ihre Rolle im Konzernplanungsprozess ist nicht mit ihrer organisatorischen und prozessualen Aufstellung abgestimmt. Die Holding hat relativ viele Ressourcen, betreibt jedoch hçchstens im Ansatz eine aktive Steuerung der Einheiten. Das Verständnis für Geschäftsspezifika der einzelnen Gesellschaften ist gering. Das Konzern-Controlling agiert de facto als zweite Konzernbuchhaltung. Vor diesem Hintergrund existieren für einen Stuck-in-the-middle- Konzern zwei grundsätzliche Handlungsoptionen: 1. Verringerung der zu Steuerungszwecken in der Holding vorgehaltenen Ressourcen 2. Anpassung des Planungsprozesses an eine aktive Steuerung Im Folgenden sollen die ¾nderungen im Rahmen der zweiten Handlungsoption dargestellt werden. Zur Ausgestaltung eines State-of-theart-Konzernberichtswesens einschließlich der Planung im Sinne der ersten Handlungsoption verweisen wir auf Kirchmann/Niebecker. 2 2 Kirchmann/Niebecker,

10 Konzernplanung Stuck in the middle Finanz-Holding Status quo Management-Holding Anzahl der Steuerungsressourcen Zuschauer : schlanke Holding Viele Steuerungsressourcen in der Holding Mitspieler : umfangreichere Holding Geschäftsverständnis Niedrig Niedrig Hoch Rolle der Holding Passive finanzielle Steuerung Finanzielle, indirekte und passive Führung Aktive (operative) Steuerung Planung als Berichtsanlass ( Group Reporting ) Moderne Top-down-Planung ( Advanced Budgeting ) Abb. 2: Häufiger Status: stuck in the middle statt klarer Positionierung 2 ¾nderung der Prozesse: Frontloading statt Bottom-up-Planung 2.1 Bottom-up-Planung Häufig erfolgt auf Basis genereller Prämissen (und ggf. unverbindlicher Zielvorgaben) eine umfangreiche Bottom-up-Planung der Einheiten. Diese wird vom Konzern-Controlling gesammelt und konsolidiert. Anschließend werden die angelieferten Planungen beurteilt und das Ambitionsniveau diskutiert. Ist die Planung aus Sicht der Holding zu konservativ, werden die Einheiten aufgefordert, ihre Planungen zu überarbeiten. Dabei müssen regelmäßig detaillierte Planungswerke überarbeitet werden. Es folgen weitere Anlieferungen und Diskussionen, bis das gewünschte Ambitionsniveau der Planung erreicht ist. Dieser Prozess ist zeit- und ressourcenaufwändig. Darüber hinaus fehlt ein klarer Strategiebezug. Die Planung zeigt, was mit der aktuellen Aufstellung der Konzerneinheiten sicher erreicht werden kann und nicht das, was aus strategischen Überlegungen heraus erreicht werden soll. Typischer Planungsprozess im Konzern Konsequenz: Mangelnde Qualität bei hohem Aufwand 147

11 Umsetzung & Praxis Zielsetzungen als wesentlicher Verbesserungshebel Erhçhte Planungsqualität Nachgelagerte Ausplanung/ Budgetierung 2.2 Top-down-Planungsprozess mit intensivem Frontloading Anstatt einer aufwändigen, iterativen Bottom-up-Planung mit häufig niedrigem Ambitionsniveau und geringem Zielsetzungscharakter sollte die Planung der Managementholding stärker top-down orientiert sein. Die aktive Gestaltung der künftigen Geschäftsentwicklung bedeutet, Ziele zu setzen. In einem separaten vorgeschalteten Zielsetzungsprozess ( Frontloading der Planung) werden verbindliche Ziele für alle Konzerneinheiten hergeleitet. Anschließend werden die Zielvorgaben in den Einheiten weiter verfeinert. Die gesetzten Ziele müssen realistisch und ambitioniert sein. Grundlage für Entwicklung der Ziele sind die Erwartungen von Anteilseignern, aus der Unternehmensstrategie abgeleitete Maßnahmen, der Vergleich mit Wettbewerbern. Zudem sollte die voraussichtliche Entwicklung der gegenwärtigen Unternehmensperformance im Forecast manifestiert sein. 3 Durch die stärkere Top-down-Orientierung wird die Qualität, d.h. insbesondere der Steuerungsnutzen der Planung, erhçht. Die Planung ist dadurch ambitionierter. Die Konsistenz zwischen Planung und Strategie kann sichergestellt werden. Neben den qualitativen Verbesserungen lässt sich durch die Top-down-Orientierung zusätzlich der Planungsprozess verkürzen und die im Prozess gebundenen Ressourcen lassen sich reduzieren. 4 Voraussetzung für eine erfolgreiche Top-down-Planung ist eine qualitativ hochwertige Zielsetzung. Dazu muss zu Beginn des Prozesses der Aufwand für die Herleitung ambitionierter aber realistischer (plausibler) Ziele erhçht werden ( Frontloading ). Unrealistische Ziele hingegen stoßen auf wenig Akzeptanz in der Organisation. Die Planung kann dann keine Steuerungswirkung entfalten. Die detaillierte Ausplanung bzw. Budgetierung folgt nachgelagert als separater Prozess auf Basis der vorgegebenen Zielwerte. Neben den genannten Aspekten bzgl. Ambitionsniveau und Konsistenz mit der Strategie lässt sich somit der Aufwand der Planung erheblich reduzieren. Eine frühzeitige Integration der einzelnen detaillierten Teilplanungen würde zu einem sehr hohen Aufwand bei ¾nderungen in einzelnen Planwerten führen. Durch eine nachgelagerte Ausplanung lässt sich dies vermeiden. Dies gilt insbesondere für die Ableitung von Tarifen und Standardkosten für die Produktion (sofern relevant). Für einzelne 3 4 Vgl. Kappes/Schentler, Vgl. z. B. Planungsstudie Horvµth & Partners,

12 Konzernplanung Teilplanungen, z.b. die häufig sehr aufwändige Vertriebsplanung, kann ggf. sogar auf eine Ausplanung verzichtet werden. Abbildung 3 fasst die Veränderungen noch einmal zusammen. Dabei verbessern sich sowohl die Qualität der Planung als auch die Effizienz des Prozesses hinsichtlich Prozessdauer und Ressourceneinsatz. Optimierter Planungsprozess Typischer Planungsprozess Vorgeschalteter Zielsetzungsprozess Beschreibung 1 Bottom-up- Planung der Einheiten 2 Konsolidierung und Review 3 Anpassung, Reduktion der Puffer Strategie- Prozess Benchmarking Forecast 1 (Gemeinsame) Eckwerteplanung / Zielsetzung 2 Kurze Ausplanung der Einheiten Effizienz / Dauer Qualität Abb. 3: Top-down ausgerichteter Planungsprozess im Sinne des Frontloadings 3 ¾nderung der Inhalte: Fokus auf Steuerungsrelevanz und Geschäftsspezifika 3.1 Orientierung am Ist-Reporting Der Inhalt der Planung orientiert sich oft am Meldeumfang des Ist-Reportings: vollständige GuV und Bilanz, detaillierte Cashflows, Investitionsplanung, HR-Kennzahlen (Headcount, FTE), Umsatzstatistiken etc. Die Daten werden auf der untersten Ebene generiert und anschließend nach oben verdichtet. So werden beispielsweise Planbilanzen der Einzelgesellschaften dazu genutzt, die Konzern-Planbilanz zu erstellen. Dies führt teilweise dazu, dass bei einer konsequenten Ausrichtung auf die Häufiger Planungsinhalt 149

13 Umsetzung & Praxis Konsequenz: Hoher Aufwand und Scheingenauigkeit Reporting-Anforderungen sogar die Partnerkontierungen für alle relevanten Positionen zu planen sind. Neben dem hohen Aufwand, die Informationen zu erzeugen, ist überdies zu hinterfragen, welche Qualität die Informationen besitzen. Häufig lassen sich die bençtigten Informationen nur schätzen oder fortschreiben. Der große Meldeumfang suggeriert dagegen eine Genauigkeit, die faktisch nicht gegeben ist. Fokussierung auf steuerungsrelevante Inhalte und geschäftsspezifische Treiber 3.2 Nutzen von spezifischen Steuerungsdaten Anstatt die Planungsinhalte den Anforderungen des Ist-Reportings anzupassen, sollte das Datenmodell der Planung dahingehend geprüft werden, welche Informationen für die Steuerung der Konzerneinheiten bençtigt werden. Mehr und mehr Unternehmen gehen hier dazu über, die Ergebnisrechnung um Geschäftsspezifika zu ergänzen. Je nach Geschäftsmodell des betrachteten Bereichs werden zusätzlich regionale, produktoder kundenbezogene Daten integriert Werttreiber definieren Die konsequente Umsetzung dieses Gedankens findet sich in Werttreibern. Werttreiber im Sinne einer modernen Planung sind dabei nicht als esoterische Vorlaufgrçßen zu verstehen, sondern haben eine direkte Verknüpfung zu den finanziellen (Ergebnis-)Grçßen. Mithilfe der Werttreiber lassen sich Veränderungen einzelner Planungspositionen ermitteln. Beispielsweise kçnnen für die Position Umsatz die beiden Treiber Menge und Preis definiert werden. Um die relevanten Steuerungsdimensionen der betrachteten Konzerneinheit zu berücksichtigen, kann für jede Einheit spezifisch weitere unterteilt werden, beispielsweise in Regionen, Produkte oder Kundengruppen (s. Abb. 4) Simulationen nutzen Im Zuge verstärkter Volatilität gewinnen dabei Mçglichkeiten zur Simulation stark an Bedeutung. Dabei kçnnen zwei Formen unterschieden werden: Geschäftsspezifische Simulationen: Wie ändern sich Umsatz und Gewinn bei Veränderung bestimmter Treiber? (Beispiel: Welche Folgen haben ein Mengen- und Preisrückgang in Asien? Wie wirkt sich der Anstieg eines bestimmten Rohstoffpreises aus?) Finanzwirtschaftliche Simulationen: Wie ändert sich der Gewinn bei Veränderung volkswirtschaftlicher Rahmenparameter? (Beispiel: Welche Folgen hat ein gestiegener Dollarkurs?) 150

14 Konzernplanung Auf Basis dieser Simulationen kçnnen im Rahmen der Zielsetzung verschiedene Szenarien betrachtet und das beschriebene Frontloading kann unterstützt werden. Mit dem Einsatz von Simulationen und Szenarien in der Zielsetzung geht eine bessere Nachvollziehbarkeit und Akzeptanz der Zielwerte einher. 5 Nachvollziehbarkeit und Akzeptanz 3.3 Vereinfachte Erstellung der Konzernbilanz Von der Fokussierung auf die steuerungsrelevanten Inhalte ist auch die Erstellung der Konzernbilanz betroffen. Eine moderne ( aktive ) Konzernplanung sieht keine vollständige Planung aller Details auf unterster Ebene mit anschließender Aggregation vor. Somit ist es für die Erstellung der Konzernbilanz nicht notwendig, dass für alle Einzelgesellschaften Planbilanzen erstellt werden. Stattdessen kann die Planbilanz auf Konzern- oder Divisionsebene auch über differenzierte Fortschreibungen sowie mithilfe weiterer Parameter (z.b. Umsatzplan und Investitionen) erstellt werden. Zur Sicherstellung einer wertorientierten Steuerung sollten die Veränderungen der zentralen Working-Capital-Grçßen jedoch aktiv geplant werden allerdings als Reichweiten (z. B. Zahlungsziel) und nicht als absolute Bestandsgrçßen (z. B. Forderungsbestand). Working- Capital-Grçßen planen Häufiger Status quo: Am Ist-Reporting orientierte Planungsinhalte Besser: Fokus auf steuerungsrelevante Größen und Geschäftsspezifika Inhalte bzw. Meldeumfang der Planung ( Datenmodell ) GuV Bilanz KPIs Umsatz EBIT EBITA, EBITDA, neutrales Ergebnis Net Working Capital, Capital Employed Δ Anlagevermögen Δ Rückstellungen (Personal, sonstige) Approx. operating free cashflow, operating cashflow, operating free cashflow Umsatz nach Regionen/ Marktsegmenten ROCE, EVATM GuV DB 1 Cashflow Standardmarge EBIT Umsatz HK (var) HK (fix) Abw. SG&M R&D sbe/a Geschäftsspezifika, z. B. Δ Preis Region Δ Menge Ölpreis Einzelne Bilanzpositionen (NWC) und Cash-Größen Steuerungsrelevante Größen im Fokus Scheingenauigkeit vermieden Abb. 4: Fokus auf steuerungsrelevante Grçßen und Geschäftsspezifika 5 Vgl. Planungsstudie Horvµth & Partners,

15 Umsetzung & Praxis Reichweiten und Bestandsgrçßen Reichweiten sind leichter zu planen und weisen eine grçßere Handlungsorientierung auf. Bestandsgrçßen haben dagegen eher informatorischen Charakter und werden nur in den seltensten Fällen einem Plan-Ist-Vergleich unterzogen. Abbildung 4 fasst die Veränderungen noch einmal zusammen. Die steuerungsrelevanten Planungsinhalte umfassen i. d.r. wesentliche zentrale GuV-Positionen, ausgewählte Bilanzpositionen (z. B. Net Working Capital) und ggf. weitere ausgewählte Kennzahlen. Zusätzlich kçnnen individuell für jede Konzerneinheit geschäftsspezifische Inhalte berücksichtigt werden. Konsequenz: Geringe Flexibilität und hohe formale Anforderungen 4 ¾nderung der Toolunterstützung: Einsatz spezifischer Planungssoftware 4.1 Datenmodell des Ist-Reportings Die Konzernplanung wird häufig über die Prozess- und Tool-Landschaft des Ist-Reportings abgebildet. Die Planung besteht hier im Wesentlichen aus dem Bottom-up-Einsammeln der Plandaten im Konsolidierungssystem des Konzerns (z.b. SAP SEM BCS, Oracle Hyperion oder IBM Cognos). Das Datenmodell des Konsolidierungssystems ist relativ starr. Die Abbildung von Geschäftsspezifika und die Simulation gestalten sich schwierig oder sind gar nicht mçglich. Darüber hinaus verursachen die Anforderungen aus dem Datenmodell des Ist-Reportings einen relativ hohen Aufwand, insbesondere bezüglich der auch im Plan bençtigten Partnerkontierungen. Wird aus Vereinfachungsgründen auf die Partnerkontierungen verzichtet, so stellt das Konsolidierungstool lediglich ein reines Datensammel-Tool in der Planung dar. Der Vorteil der integrierten Konsolidierung analog zur Ist-Konsolidierung ginge so verloren. Vorteile 4.2 Einsatz professioneller Planungssoftware Der Einsatz professioneller Planungssoftware bietet gegenüber (reinen) Tools zur Legalkonsolidierung eine Reihe von Vorteilen: Sie ermçglichen die Nutzung eines flexiblen Datenmodells. Der Detaillierungsgrad der Planungspositionen auf den verschiedenen Ebenen der Planungshierarchie kann flexibel definiert werden. Für einzelne Einheiten kçnnen spezifische Inhalte definiert werden. Bei der Generierung der Plandaten werden die Planer durch spezielle Planungsfunktionalitäten unterstützt. Dazu zählen die Integration von Unternehmensdaten und Teilplänen, die Erstellung von Vorschlags- 152

16 Konzernplanung werten, Verteilung und Saisonalisierung sowie Workflow-Unterstützung mit Genehmigungsprozessen und Statusüberwachung. Im Rahmen der Zielsetzung werden die Simulation der geschäftsspezifischen Treiber und die Ableitung von Szenarien unterstützt. Der Einsatz eines Planungstools beschränkt sich nicht auf die Planung, sondern ermçglicht auch die Abbildung des regelmäßigen Forecasts sowie die Mçglichkeit für unterjährige Simulationen und Ad-hoc-Forecasts (s. Abb. 5). Da in der Planung eine (vereinfachte) Management- Konsolidierung regelmäßig ausreicht, ist der scheinbare Vorteil der Nutzung der Legal-Konsolidierungsfunktionalität für die Planung unbedeutend. Tool zur Legalkonsolidierung Spezifisches Planungstool Schematische Darstellung Group Reporting / Konsolidierungssystem Finanzportal ERP 1 ERP 2 ERP 3 ERPX Maßnahmendatenbank Integriertes Planungssystem Ist-Reporting / Konsolidierung Flexibles Datenmodell Unterstützung durch Planungsfunktionen Möglichkeit zu flexiblen Simulationen Abb. 5: Vergleich des Einsatzes eines spezifischen Planungstools gegenüber einem (reinen) Konsolidierungstool Bei der Ausgestaltung des Planungstools bestehen zwei grundsätzliche Ansätze, welchen Abdeckungsgrad das System besitzen soll. Einerseits kann das Planungstool darauf beschränkt werden, die Planungsaufgaben der Holding zu unterstützen. Hierzu zählen vor allem die Unterstützung des Zielsetzungsprozesses durch Simulationen und Treiberlogik sowie die Konsolidierung der Pläne der Einheiten. Die auf Konzernebene genutzten Modelle und Simulationen sollten natürlich auch den verschiedenen Konzernbereichen (Divisionen/Sparten/Business Units/Funktionen) zur Verfügung stehen. Reines Holdingtool 153

17 Umsetzung & Praxis Trend zur integrierten Planungsplattform Andererseits kann das Planungstool eine durchgängige IT-Unterstützung des gesamten Prozesses von der Zielsetzung bis zur Planung der Einheiten bieten (s. Abb. 6). Durch eine integrierte Planungsplattform lassen sich Schnittstellen und Logikbrüche zwischen verschiedenen Systemen auf ein Minimum reduzieren. Das aufwändige, teils manuelle Hochladen von Daten aus den dezentralen Systemen ins Konzernsystem entfällt. Auf diese Weise ist es auch mçglich, die für einzelne Bereiche top-down ermittelten Planwerte systemgestützt innerhalb der Bereiche weiter zu detaillieren. Im besten Fall geschieht dies unter Nutzung von Dekonsolidierungsfunktionalitäten, die eine konsolidierte Top-down- Ergebnisrechnung in unkonsolidierte Ergebnisrechnungen für einzelne Konzerngesellschaften überführen. Dies reduziert den Aufwand erheblich und sorgt für eine konsistente Planung. Holding-Tool mit Anbindung der Einheiten über Schnittstellen Integrierte Planungsplattform für Holding und Einheiten Presentation Layer Group Planning Layer Holding-Tool Planungsplattform Plan Local Planning Layer Transaction Layer Ist SAP R/3 Plan SAP R/3 Other NON- SAP Ist Plan SAP R/3 SAP R/3 NON- SAP Abb. 6: Abdeckungsgrad der Planungslçsung Effizienzvorteile Es gibt einen Trend zu einheitlichen Planungsplattformen im Konzern. Wird eine Planungsanwendung im Konzern ausgerollt, so ergeben sich Effizienzvorteile sowohl aus Sicht der IT (weniger zu administrierende Anwendungen, bessere Datenintegrität) als auch aus Sicht des Fachbereiches bzw. des Controllings (Konsistenz, bessere Prozessintegration). Den Softwareanbietern gelingt es zunehmend, den erforderlichen Spagat aus gewünschter Datenintegrität und notwendiger (dezentraler) Flexibilität in den Tools zu ermçglichen. So hat z.b. SAP mit dem Satelliten- 154

18 Konzernplanung ansatz, der zentrale und dezentrale Anforderungen integriert, einen wesentlichen Schritt in diese Richtung gemacht. 6 5 Fazit Der Beitrag greift die wesentlichen Stoßrichtungen für die Weiterentwicklung der Konzernplanung auf. Entscheidend ist eine klare Positionierung der Konzern-Holding. Abhängig von der Rolle der Holding muss die organisatorische und prozessuale Aufstellung angepasst werden. In der Praxis gibt es einen Trend hin zu einer stärker operativen Ausrichtung der Holding. 7 Für solche (operativen) Managementholdings wurden die drei zentralen Handlungsfelder für die Optimierung der Konzernplanung diskutiert (s. Abb. 7). Ausgangssituation Bottom-up Planung mit mehreren Iterationen Forward Accounting (viele Details) Planung im Konsolidierungssystem Top-down Planung mit Zielsetzungsprozess Fokussierung auf die wesentlichen Inhalte Einsatz professioneller Planungstools Zielbild GuV Spezifische Treiber Δ Preis Umsatz Region DB 1 Δ Menge 2 HK (var) Planungssystem Ausplanung Marge HK (fix) Maß- Ist- EBIT nahmen- datenbank Reporting / Ausgewählte Bilanzpositionen Konsol. Strategie- Prozess Benchmarking Forecast 1 Zielsetzung Abb. 7: Handlungsfelder für eine effiziente und aktive Konzernplanung Die Planung ist das zentrale Instrument zur Gestaltung und Steuerung der künftigen Geschäftsentwicklung. Die Steuerung wird durch die Top-down-Orientierung mit einem vorgeschalteten Zielsetzungsprozess ermçglicht. Um die Qualität zu erhçhen, ist es notwendig, auf unnçtige Detaillierungen zu verzichten. Statt ein Forward Accounting mit dem Detaillierungsgrad des Ist-Reportings zu betreiben, fokussiert eine aktive Konzernplanung auf die steuerungsrelevanten Inhalte und berücksichtigt die Geschäftsspezifika der einzelnen Konzerneinheiten. Eine State-ofthe-art-Konzernplanung wird durch spezielle Planungssoftware unterstützt. Neben dem flexiblen Datenmodell und der Workflow-Steuerung des Planungsprozesses sind vor allem Planungs- und Simulationsfunk- 6 7 Vgl. Arnold, Vgl. Ruhwedel/von Werder,

19 Umsetzung & Praxis Notwendigkeit für Change Management tionalitäten der wesentliche Vorteil gegenüber den Ist-Reporting-Systemen. Entscheidend für den Erfolg einer aktiven, steuernden Planung ist ein klares Rollenverständnis aller Beteiligten im Management und im Controlling. Kernvoraussetzung für die Weiterentwicklung der Planung und noch kritischer für den Erfolg als die adäquate IT-Unterstützung ist das Change Management zur Begleitung des Veränderungsprozesses. Die Rollen der Beteiligten in der Planung ändern sich: Das Topmanagement muss aktiv Ziele vorgegeben, die in erster Linie vom zentralen Controlling vorzubereiten sind. Für beide setzt dies ein vertieftes Geschäftsverständnis voraus. Das dezentrale Management (und das Controlling) wird mit verbindlichen Vorgaben konfrontiert, die es in den eigenen Bereich hineinzutragen gilt. Statt die Planwerte aufwändig über alle Ebene zu erheben, ist zu definieren, durch welche Maßnahmen die gesetzten Ziele erreicht werden kçnnen. 8 Der Preis einer solchen Veränderung liegt insbesondere im erforderlichen Change Management. 6 Literaturhinweise Arnold, Weiterentwicklung der Planung bei SAP, Vortrag im Rahmen der 14. Planungsfachkonferenz von Horvµth & Partners, Dezember Horvµth & Partners (Hrsg.), Planungsstudie, Kappes/Müller, Effiziente Planung und Budgetierung als Bestandteile eines leistungsstarken Controllings, in: Gleich (Hrsg.), Controllingprozesse optimieren, 2013, S Kappes/Schentler, Frontloading in der Unternehmensplanung: Der Weg zu einer Best-Practice-Planung, in: CFOaktuell, Juni 2012, Ausgabe 3, S Kirchmann/Niebecker, Group Reporting und Konsolidierung: Optimierung der internen und externen Berichterstattung, Ansätze zur Prozessverbesserung, effiziente Unterstützung der Berichtsprozesse, Ruhwedel/v. Werder, Entwicklungstrends in der Konzernorganisation: Auf dem Weg zu einer zentralen Führungsorganisation, in: Zeitschrift Führung und Organisation (ZFO), 80. Jg., Januar 2011, S Zeiss, Das Management-Holding-Konzept: Ziele und Herausforderungen der Implementierung in Konzernen, in: Zeitschrift Führung und Organisation (ZFO), 75. Jg., April 2006, S Vgl. Kappes/Schentler,

20 Das Power-Paket für Ihr Controlling! Haufe Controlling Office DVD-Version, inkl. Zugang zur stets aktuellen Online-Version Bestell-Nr. A ,00 i zzgl. MwSt. Updates nach Bedarf à 56,00 h zzgl. MwSt. auch als Online-Version erhältlich: Bestell-Nr.: A01426VJ01 monatlich 20,75 i zzgl. MwSt. Jahresbezugspreis 249,00 h zzgl. MwSt. Mit Haufe Controlling Office haben Sie alle Informationen zur Hand, die Sie zum zuver lässigen Planen, erfolgreichen Steuern und sicheren Kalkulieren brauchen. Die Software informiert Sie über alle Trends und aktuellen Entwicklungen im Controlling, damit Sie Ihre Rolle als strategischer Partner im Unternehmen perfekt wahrnehmen können. Leistungsmerkmale: n Operatives und strategisches Controlling: Trends und aktuelle Entwicklungen sowie umfassende Fachbeiträge und Arbeitshilfen zur erfolgreichen Umsetzung, z. B. Budgetierung, Kalkulation oder Liqui ditäts steuerung n Best-Practice-Lösungen: Erfahrungsberichte von Experten aus der Praxis, Fall beispiele und Praxishinweise von der Einführung eines Risikomanagements bis zur Optimierung Ihrer Kostenstellenrechnung n Nützliche Arbeitshilfen: praktische Tools, wie z. B. Businessplaner, Investitionsrechner, Rating-Tool, Checklisten, Vorlagen, Mustertexte und Excel-Makros für die tägliche Arbeit Der Controlling-Berater informiert Sie in jedem Band ausführlich über ein relevantes Controlling-Schwerpunktthema. Die Inhalte kombinieren aktuelles Grundlagenwissen, empirische Erkenntnisse und Fallbeispiele aus der Praxis. Leistungsmerkmale: n Ausführliche, umsetzungsorientierte Fachinformationen zu zentralen Aufgabenstellungen des Controllers n Praxisberichte aus Unternehmen als Möglichkeit zum Benchmarking n Inkl. Zugang zur stets aktuellen Online- Version Haufe Controlling Office Der Controlling-Berater Broschur, inkl. Zugang zur stets aktuellen Online-Version Haufe Controlling Office Bestell-Nr.: A ,00 i zzgl. MwSt. Aktualisierung 5 Bände pro Jahr Ja, ich teste kostenlos und unverbindlich 4 Wochen lang: Anz. Titel Best.-Nr. Preis Haufe Controlling Office A ,00 i zzgl. MwSt. (128,52 h inkl. MwSt.) DVD-Version, inkl. Zugang zur stets aktuellen Online-Version zzgl. Versandpauschale 6,90 h Haufe Controlling Office A01426VJ01 monatlich 20,75 i zzgl. MwSt. (24,69 h inkl. MwSt.) Online-Version Jahresbezugspreis zzgl. MwSt. 249,00 h Der Controlling-Berater A ,00 i zzgl. MwSt. (59,92 h inkl. MwSt.) Broschur inkl. Zugang zur Online-Version Haufe Controlling Offi ce; 5 Bände pro Jahr zzgl. Versandpauschale 3,00 h Firma Herr Frau Vorname Ansprechpartner Name Ansprechpartner Straße/Postfach Darauf können Sie vertrauen. Garantiert! Bei der Haufe Gruppe bestellen Sie immer ohne Risiko zum unverbindlichen Test mit 4-wöchigem Rückgaberecht. Sie bezahlen nur, was Ihnen auch wirklich zusagt. Anderenfalls schicken Sie das Produkt einfach portofrei zurück und die Sache ist für Sie erledigt. Bei der Online- Version genügt eine kurze Mitteilung per Post oder . Unser Aktualisierungs-Service gewährleistet, dass Ihre Produkte gesetzlich, inhaltlich und technisch stets auf dem neuesten Stand bleiben. Sie können ihn jederzeit beenden bei Jahresbezügen mit einer Frist von 4 Wochen zum Ende des Bezugszeitraums. Die Nutzung der Online-Version ist auf den Bezugszeitraum begrenzt. Datum Unterschrift PLZ Branche Ort Per Internet: Per bestellung@haufe.de Per Fax: * Per Telefon: * * kostenlos Vielen Dank für Ihre Bestellung!