Schönheits-OP gegen Fachkräftemangel

Transkript

1 Mitarbeiterbindung

2 Schönheits-OP gegen Fachkräftemangel Eine Prager Privatklinik bietet neuen Arbeitskräften eine kostenlose Schönheitsoperation an, wenn diese sich verpflichten, mindestens drei Jahre an ihrem Arbeitsplatz zu bleiben. Mit der Aktion reagiere man auf Personalmangel, sagte ein Kliniksprecher. Das Angebot komme gut an, schon mehrere Pflegerinnen hätten zugesagt. Eine Brust-vergrößerung etwa koste regulär rund Kronen (2.250 ), der geldwerte Vorteil der Vereinbarung ist also bemerkenswert, warb der Sprecher. Dem Tschechischen Gesundheitssystem fehlen nach Angaben der Gewerkschaften mehrere Tausend Fachkräfte, teilweise, weil Personal wegen besserer Bezahlung ins Ausland auswandert. DPA Financial Times Deutschland,

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4 Die aktuelle Alterspyramide zeigt, dass wir zukünftig weniger junge und mehr ältere Menschen in der Gesellschaft haben werden

5 Definition Mitarbeiterbindung Mitarbeiterbindung/ Retention Management = (Commitment): eine Umgebung zu schaffen, die die Leistung und Loyalität und damit die Identifikation des Mitarbeiters mit dem Unternehmen fördert. bezeichnet dabei die Gestaltung von verschiedenen positiven Anreizen, um qualifizierte Mitarbeiter zu gewinnen und zu halten. individuell angepasst auf die Bedürfnisse von Unternehmen und Mitarbeitern, ein dynamisches Zusammenspiel zwischen Mitarbeiter(n), Führungskräften und Unternehmen, ein fortwährender, dauerhafter Prozess. Datenquelle: Wikipedia und Loffing/Loffing 2010

6 Arten von Commitment 1. Emotionale Bindung: Das Wohlergehen der Organisation liegt mir am Herzen. Ich will in diesem Unternehmen arbeiten. (Affektives Commitment.) 2. Moralische Bindung: Ich muss der Organisation auch etwas zurückgeben. (Normatives Commitment.) 3. Fortsetzungsbezogenes Commitment: Auf dem Arbeitsmarkt gibt es derzeit keine attraktiven Alternativen und wenn ich wechsle, verliere ich wahrscheinlich viele Privilegien. (Kalkulatorisches Commitment.)

7 Gallup: Mitarbeiterbindung 2013 Quelle: Gallup Studie 2013

8 Gallup: Vergleich West Ost Quelle: Gallup Studie 2013

9 Die volkswirtschaftlichen Kosten aufgrund von innerer Kündigung belaufen sich auf eine Summe zwischen 112 und 138 Milliarden Euro jährlich. Erfolgsfaktor: Kümmern Sie sich um die Mitarbeiter die sich emotional hoch bis gering an Ihr Unternehmen gebunden fühlen! (ca. 80 Prozent) Datenquelle: Gallup 2013: 13

10 Wie messe ich emotionales Commitment? 1. Ich weiß, was bei der Arbeit von mir erwartet wird. 2. Ich habe die Materialien und die Arbeitsmittel, um meine Arbeit richtig zu machen. 3. Ich habe bei der Arbeit jeden Tag die Gelegenheit, das zu tun, was ich am besten kann. 4. Ich habe in den letzten 7 Tagen für gute Arbeit Anerkennung und Lob bekommen. 5. Mein Vorgesetzter oder eine andere Person bei der Arbeit interessiert sich für mich als Mensch. 6. Bei der Arbeit gibt es jemanden, der mich in meiner Entwicklung unterstützt und fördert. 7. Bei der Arbeit scheinen meine Meinungen und Vorstellungen zu zählen. 8. Die Ziele und die Unternehmensphilosophie meiner Firma geben mir das Gefühl, dass meine Arbeit wichtig ist. 9. Meine Kollegen streben danach, Arbeit von hoher Qualität zu leisten. 10. Ich habe einen sehr guten Freund innerhalb der Firma. 11. In den letzten 6 Wochen hat jemand in der Firma mit mir über meine Fortschritte gesprochen. 12. Während des letzten Jahres hatte ich bei der Arbeit die Gelegenheit, Neues zu lernen und mich weiter zu entwickeln. Datenquelle: Die Statements des Q-Index von Gallup

11 Mitarbeiterbindung & die Rolle der Führungskraft

12 Quelle: Weiß/Petersen/Häfner/Stock 2012: 16

13 Untersuchung von Schmidt / Lanfermann Welchen Einfluss hat der Führungsstil der mittleren Managementebene auf die Mitarbeiterbindung und auf die organisationale Identifikation von Pflegefachkräften im Krankenhaus? Welche Rolle spielt der Führungsstil? Welcher Führungsstil ist geeignet um Mitarbeiter im Unternehmen zu halten? Welche organisationalen Identifikationsfaktoren sind beeinflussbar? Welche Identifikationsfaktoren halten Mitarbeiter im Unternehmen? Schmidt / Lanfermann 2012

14 Untersuchungsergebnisse Organisationale Identifikation, Führungsverhalten und Mitarbeiterzufriedenheit wird in vielen Studien immer untrennbar miteinander in Verbindung gebracht (Böhm, 2008, Buse, 2007) Die Studien belegen eindeutig den Zusammenhang von Führungsverhalten, Mitarbeiterzufriedenheit und organisationaler Identifikation (Mahler, 2006/07) Mitarbeiterzufriedenheit entsteht und fällt mit der Führungsqualität (Duffield at al., 2010) Schmidt / Lanfermann 2012

15 Untersuchungsergebnisse Führungskräfte spielen eine maßgebliche Rolle bei der Vermittlung der Visionen, Aufgaben und Philosophien der Organisation Der Führungsstil ist essentiell beteiligt an der Entwicklung und Pflege der Kultur der Organisation Die Kernwerte einer Organisation beginnen mit seiner Führung! (Tsai, 2011) Bindung der Mitarbeiter innerhalb des Unternehmens ist als primäre Aufgabe von zukunftsorientierten Vorgesetzten zu sehen (Claussen et al., 2005) Schmidt / Lanfermann 2012

16 Untersuchungsergebnisse Eindeutige empirische Erkenntnisse zeigen, das der Führungsstil Bindung massiv beeinflusst (Mahler, 2006/07) Die Vermittlung von Stolz auf die Organisation soll durch Führung gestärkt werden Gute Führung fördern die Arbeitszufriedenheit und das Empowerment (Selbstverantwortung und - bestimmung) der Mitarbeiter, welches letztendlich ein Schlüsselfaktor zur Arbeitszufriedenheit darstellt (Mahler, 2006/07) Schmidt / Lanfermann 2012

17 Frage zur Gruppenarbeit / Diskussion im Plenum Welches Alltags-Führungsverhalten wirkt sich kontraproduktiv auf die Mitarbeiterbindung aus? Woran können Sie im Alltag erkennen, dass das Führungsverhalten zur Mitarbeiterbindung beiträgt?

18 Was bringt Mitarbeiterbindung konkret?

19 Effekte 1. Kosteneffizienz 2. Soziale Bindung 3. Leistungssteigerung, Produktivität, Innovation

20 1. Kosteneffizienz Fluktuationskosten sind quantifizierbar. Ein Kosten-Nutzen-Vergleich kann die Fluktuationskosten mit den potentiellen Einsparungen durch Instrumente der Mitarbeiterbindung abwägen. Kosten: Direkte Kosten Indirekte Kosten Weitere Kosten infolge des Mangels an Personal

21 Die potentiellen Einsparungen geben de facto ein Investitionsbudget für Instrumente der Mitarbeiterbindung frei. Mitarbeiterbindung Fluktuation

22 Die Instrumente der Mitarbeiterbindung entfalten bereits nach einem halben Jahr erwünschte Wirkungen (geringere Fehlzeiten, geringere Fluktuation). Nach 1,5 bis 2 Jahren wird die positive Veränderung deutlicher feststellbar. Datenquelle: Loffing/Loffing 2010: 7ff.

23 Kostenberechnung von Fluktuation Quelle: Loffing/Loffing 2010: 9

24 1. Kosteneffizienz 2. Soziale Bindung Soziale Aspekte können entscheidendes Kriterium sein für eine berufliche Neuorientierung. der Wunsch nach einer angenehmen Unternehmenskultur und einem vertrauten Arbeitsklima wird immer präsenter.

25 1. Kosteneffizienz 2. Soziale Bindung 3. Leistungssteigerung Der HR-Report 2012/13 befragte Entscheider (separat) nach Instrumenten, die ihrer Ansicht nach a) eine leistungsfordernde Wirkung hätten und b) Mitarbeiter binden könnten. Die Antworten enthüllen eine beachtliche Schnittmenge.

26 Quelle: Gallup 2013: 17

27 Quelle: Gallup 2013: 26

28 Mit welchen Instrumenten binde ich Mitarbeiter an mein Unternehmen?

29 Kategorien von Mitarbeiterinstrumenten Individuelle Personalentwicklung: Attraktive Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten Karriere-Perspektiven Individuelle Arbeitsbedingungen: Flexible Arbeitszeitmodelle Unternehmensführung & -kultur : WERT-schätzende und ZIEL-orientierte Unternehmensführung und - kommunikation Pflege von Unternehmenskultur und Betriebsklima, authentisches Employer Branding Individuelle Work-Life-Learn-Balance: Betreuungsmöglichkeiten für Kinder oder Kooperation mit entsprechenden Einrichtungen, Familienfreundlichkeit Betriebliches Gesundheitsmanagement und Soziale Zusatzangebote

30 4 Praxistipps (I) Tipp 1: 80/20-Lösung: Mitarbeiter/-innen sind in der Regel nur in 80 % ihrer Arbeitszeit für das Unternehmen produktiv. Firmen sollten ihnen die Möglichkeit eröffnen, die unausgelasteten 20% für die Weiterbildung und kreative Themen einzusetzen (Lorenz & Rohrschneider 2010). Tipp 2: Nachhaltiger Aufbau interner Karrieren Durch eine systematische Karriereplanung können Unternehmen gute Mitarbeiter/- innen für leitende Funktionen aufbauen. Beispielsweise bei einer Neugliederung der Unternehmensstruktur etwa bei eigenen Geschäftsbereichen unter dem Dach einer Holding könnten größere Mittelständler neue verantwortungsvolle Tätigkeitsbereiche für den Führungsnachwuchs schaffen und somit die Besten langfristig für das Unternehmen begeistern (Lürssen 2003).

31 4 Praxistipps (II) Tipp 3: Zeitwertkonten Unternehmen kompensieren Mehrarbeit nicht nur über Geld, sondern auch über Zeit. Beispiel: Überstunden werden nicht ausgezahlt, sondern auf einem Zeitwertkonto gesammelt. Dieses Kontingent können die Mitarbeiter/-innen dann auch für die Erfüllung von persönlichen Vorhaben, z.b. externe Weiterbildungsmaßnahmen, Coaching, Sabbatical oder ein soziales Projekt, verwenden (Kümmerle, Buttler & Keller 2009). Tipp 4: Finanzierungsvereinbarung Unternehmen können ihren Mitarbeiter/-innen Finanzierungsunterstützung bei einem berufsbegleitenden Studium, zum Beispiel einem MBA-Studium, geben und eine entsprechende Lernpartnerschaft mit einer Hochschule schließen (Weiß 2010).

32 Was sind Erfolgsfaktoren für die Bindung von Mitarbeitern?

33 Erfolgsfaktoren 1. Strategie und Prozess anstatt kurzfristige Einzelmaßnahmen 2. Fokus auf die Mitarbeiter die sich an ihr Unternehmen gebunden fühlen 3. Anforderungen an Instrumente der Mitarbeiterbindung müssen individualisiert, reflektiert und machbar sein anstatt Gießkannenprinzip 4. Reflektieren und entwickeln Sie die individuelle Personalentwicklung, individuelle Arbeitsbedingungen, individuelle Vereinbarkeit von Arbeit und Leben und in eine wertschätzende Unternehmens-und Führungskultur. 5. sie erfordert das Engagement aller beteiligten Sektoren bzw. Abteilungen. 6. daher müssen sie von den Führungskräften getragen werden 7. die Instrumente der Mitarbeiterbindung müssen ehrlich und schlüssig verankert sein im Unternehmen.

34 Bibliografie Hays Institute/Institut für Beschäftigung und Employability HR-Report 2012/13. Schwerpunkt Mitarbeiterbindung. Eine empirische Studie des Instituts für Beschäftigung und Employability IBE im Auftrag der Hays AG. Mannheim/Zürich/Wien: Hays. Herrera Diñeiro, Victoria/Christopoulou, Laura Undatiert. Retention Management. Instrumente zur Mitarbeiterbindung und motivation in Veränderungsprozessen für ein zukunftsorientiertes Unternehmen. Leinfelden-Echterdingen: Braincourt. Institut für Performance Management Retention Management im Mittelstand. Weiterbildung als Instrument für die Mitarbeiterbindung. Lüneburg: Leuphana Universität Lüneburg. Loffing, Dina/Loffing, Christian Mitarbeiterbindung ist lernbar. Praxiswissen für Führungskräfte in Gesundheitsberufen. Heidelberg: Springer-Verlag. Philippeit, Tanja Stuck in the Middle. Anforderungen an das mittlere Management in Veränderungsprozessen. In OrganisationsEntwicklung, Zeitschrift für Unternehmensentwicklung und Change Management (2). S.:

35 Bibliografie Schmidt, Barbara/Lanfermann, Daniela Mitarbeiterbindung eine Führungsaufgabe?! Präsentation, Oldenburg: Pius-Hospital Oldenburg. Schumacher, Lutz Personalbindung an das Unternehmen durch gezieltes Personalmanagement. Präsentation im Transferzentrum für Sozialwirtschaft, Forum Caritas München. Lüneburg: Leuphana Universität Lüneburg. Weiß, Christina/Petersen, Claudia/Häfner, Alexander/Stock, Armin Führung und Fluktuation. Die Verantwortung der Führungskraft für die Mitarbeiterbindung. Bad Mergentheim: Würth Industrie Service. Wolf, Carolin/Genz, Hartmut O Projektmanagement Eine Einführung. Hamburg: Berufsgenossenschaft für Gesundheitsdienst und Wohlfahrtspflege.

36 Bibliografie contec Personalbindung durch Wertschätzung. Präsentation auf dem Fachtag des Fachverbands für Altenarbeit und Gemeindekrankenpflege, Halle, September Bochum/Berlin/Stuttgart/München: contec. contec Personalmarketing, Personalgewinnung und Personalbindung neue Konzepte des Personalmarketings. Präsentation für ZUPF, Bochum/Berlin/Stuttgart/München: contec. Gallup Gallup Engagement Index Berlin: Gallup Mitarbeiterbindung eine Führungsaufgabe?! Barbara Schmidt, Daniela Lanfermann, Pius-Hospital Oldenburg, (

37 Kontakt Annette Möbus chubus GmbH Holsteinische Straße Berlin Daniela Chudoba