Führungskultur Luxusthema oder Differenzierungsfaktor?

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Lothar Bruhn
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1 Luxusthema oder Differenzierungsfaktor? Referat von Christoph Thoma SGO 12. Juni

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6 Demografischer Wandel Pensionseintritt der Baby-Boomer Zu wenige junge Menschen (Generation Y) ersetzen die älteren Arbeitskräfte Höherer Anteil von älteren Mitarbeitenden in Unternehmen. Die Frage der Arbeitsfähigkeit erhält dadurch eine hohe Relevanz! Konsequenz: Fachkräftemangel 6

Anteil von älteren Mitarbeitenden in Unternehmen.

7 Kohorten- /Generationenwandel Generation Y geburtenschwach «egoistisch» Sinnerfülltes Tun, Übereinstimmung Familie/ Freizeit /Arbeit Digital Native Baby-Boomer geburtenstark «familienorientiert» Lebt um zu arbeiten Generation X geburtenstark «karrieresüchtig» Arbeitet um die eigenen Stärke auszuleben 7

Baby-Boomer 1945-1965 geburtenstark «familienorientiert» Lebt um zu arbeiten

8 Generation Y - Generation «Why?» «Es zählt nicht mehr nur das, was man tut, sondern immer mehr das wie. Den Bewerbern ist neben dem Gehalt heute beispielsweise die Unternehmenskultur extrem wichtig.» Piet Quade, 8

9 Fehlende emotionale Verbundenheit 9

10 Steigende Komplexität 1. Welt wird weniger vorhersagbar 2. Geschwindigkeit nimmt zu 3. Anzahl von Anspruchsgruppen nimmt zu 10

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12 Mitarbeitende Mitarbeitende sind ein unverzichtbarer Baustein der Zukunft. Der Unternehmenserfolg hängt wesentlich von Ihnen ab. Von ihrem Engagement, von ihren Ideen und ihren Fähigkeiten Mitarbeitende brauchen die Möglichkeit des persönlichen Wachsens. Es braucht die Synchronisität von Eigen- und Unternehmensnutzen. 12

Von ihrem Engagement, von ihren Ideen und ihren Fähigkeiten Mitarbeitende

13 Kluge Führung «Chefs müssen heute mit der Hinterfragung ihrer Kompetenzen und der Hinterfragung ihres Führungsanspruchs rechnen. Sie müssen sich also um die Glaubwürdigkeit ihres Führungshandelns bemühen.» Rolf Arnold «Kluge Führung weiss um die Notwendigkeit, Führungsansprüche und entscheidungen immer wieder neu zu legimitieren.» Rolf Arnold 13

Sie müssen sich also um die Glaubwürdigkeit ihres Führungshandelns bemühen.

14 Kluge Führung Rücksicht auf die individuellen Unterschiede der Mitarbeiter nehmen. Die Arbeitsaufgabe und die Beziehung zum Mitarbeitenden gleichwertig beachten und berücksichtigen. 14

15 Kluge Führung Wie ist beispielsweise Ihre Haltung gegenüber den älteren Mitarbeitenden? «Willst du etwas wissen, so frage einen Erfahrenen und keinen Gelehrten» Chinesische Weisheit 15

16 Kluge Führung Und wie steht es mit Ihrer Haltung gegenüber den Jungen der Generation «why», die eine sinnerfüllte Balance von Arbeit/Freizeit/Beziehungen anstreben? Das, das gibt erst dem Menschen seine ganze Jugend, dass er Fesseln zerreißt. Hölderlin 16

17 Kluge Führung Begegnen Sie der erhöhten Komplexität mit einem integrativen Ansatz: Arbeit mehr im Schwarm, Schaffung eines vernetzten Systems Fördern Sie das Team - nicht den Einzelnen Bauen Sie auf Identifikationsstiftendes (be part of it) 17

eines vernetzten Systems Fördern Sie das Team - nicht den

18 Kommunikation, Information und Inspiration Besprechungen für Austausch nutzen. In eine echte Kommunikation kommen. Wenig Informationen. Bei Informationen Zusammenhänge aufzeigen: Erhöht Zufriedenheit der Mitarbeitenden, da sie einen Sinn dahinter erkennen können. Inspirieren (eine Voraussetzung dafür ist das Zurücktreten und Zuhören) 18

Bei Informationen Zusammenhänge aufzeigen: Erhöht Zufriedenheit der Mitarbeitenden,

19 Arbeitsfähigkeit/Workability Angesichts der Zunahme der älteren Mitarbeitenden in den Belegschaften ist die Arbeitsfähigkeit von grosser Bedeutung. Es gibt noch immer zu viele Frühpensionierungen. 19

20 Arbeitsfähigkeit/Workability der Mitarbeitenden Die Arbeitsfähigkeit ist von grosser Relevanz für Erwerbstätige: Eine gute Arbeitsfähigkeit ist eine wesentliche Grundlage für das Wohlbefinden des Einzelnen Betriebe: Die Arbeitsfähigkeit der Beschäftigten entscheidet mit über Leistung, Produktivität und Innovationsfähigkeit von Unternehmen. 20

für das Wohlbefinden des Einzelnen Betriebe: Die Arbeitsfähigkeit der Beschäftigten

21 Arbeitsfähigkeit/Workability der Mitarbeitenden Wissen Sie um die Arbeitsfähigkeit Ihrer Mitarbeitenden? Kennen Ihre Mitarbeitenden ihre eigene Arbeitsfähigkeitskonstellation? 21

22 Arbeitsfähigkeit/Workability und Arbeitsqualität Es geht um die «Gestaltung einer mitarbeiterorientierten Personalführung: Bei dieser sollen die Beschäftigten so unterstützt werden, dass sie möglichst lange gesunde, motivierte und qualifiziert Fachkräfte bleiben Thorben Albrecht, Staatssekretär 22

23 Arbeitsfähigkeit/Workability Die win-win-situation mit der Verbesserung der Arbeitsfähigkeit wurde in einer finnischen Meta-Analyse von etwa 70 Studien zur wirtschaftlichen Effektivität von Massnahmen zum Erhalt und zur Förderung der Arbeitsfähigkeit bestätigt (AHONEN et al., 2002). 23

24 Hohe emotionale Verbundenheit: = geringere Fluktuation, weniger Absenzen, mehr Ideen = Markenbotschafter/in oder Fan Voraussetzungen: Kluge Führung (Ideen werden gewünscht, Anerkennung, Wachsen + Weiterentwickeln, als Mensch gesehen werden, Meinung zählt) Keine Dauerbelastung, die zu Stress führt 24

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26 Unternehmenserfolg hängt wesentlich von den Beschäftigten ab. Ob Menschen ihre Ideen und Fähigkeiten im Unternehmen einbringen, wird entscheidend von der Qualität der Personalführung bestimmt. Die Führungsqualität hat einen grossen Einfluss auf die Arbeitsfähigkeit. 26

27 INQA-Check Personalführung: Der Check hilft bei systematischer Überprüfung der Personalführung. Er umfasst elf Punkte und beschreibt die gute Praxis der Personalführung von erfolgreichen Unternehmen. Konkret: Sie können sich entweder einen oder mehrere Punkte herausnehmen und sich darauf fokussieren oder Sie machen den ganzen Check. 27

28 Gute Personalführung erfordert ein hohes Mass an Selbstführung und ein bewusstes Wahrnehmen der Mitarbeitenden und ihrer Zusammenarbeit. Angestrebt werden kann das mit dem Ansatz der «Klugen Führung». Wo stehe ich selber? Nehme ich mich wahr? Das ist die Basis für das Wahrnehmen der Mitarbeitenden. Die Führungskraft als Resonanzkörper. 28

29 Kluge Führung Kluge Führung fördert Kontexte, sie gestaltet Beziehungen und schafft Spirit. Konkret: Rolf Arnold s Buch hilft mit 29 Ansätzen zu den wichtigen Themen. Nehmen Sie sich ein Thema, das Sie anspricht und fokussieren Sie sich darauf im Alltag während einer bestimmten Zeit. 29

30 Arbeitsfähigkeit/Workability Wie steht es mit der Arbeitsfähigkeit Ihrer Mitarbeitenden und Ihrer eigenen? Mit dem Ansatz von Workability kann auch die Zufriedenheit und weite Teile eines BGM abgedeckt werden. Konkret: Studieren Sie die abgegebene Präsentation und versuchen Sie sich ein Bild zu machen von den Themen, die bei Ihnen relevant sind. Nächste Schritte könnten Workability- (oder Arbeitsbewältigungs- )Coachings sein. 30

31 Gedanken zu den Begrifflichkeiten Führungskultur prägt die Unternehmenskultur Unternehmenskultur muss zur Führungskultur passen. Beispiel Führungsstile: Eine Unternehmenskultur, die auf Partizipation aufbaut, passt nicht zu einer autoritären Führung und umgekehrt. 31

32 Führungs- + Unternehmenskultur Begrifflichkeiten Es gibt so viele Definitionen wie es Experten gibt. Zwei davon: So machen wir das hier. Bright und Parkin Ein Muster gemeinsamer Grundprämissen, das die Gruppe bei der Bewältigung ihrer Probleme externer Anpassung und interner Integration erlernt hat, das sich bewährt hat und somit als bindend gilt; und das daher an neue Mitglieder als rational und emotional korrekter Ansatz für den Umgang mit Problemen weitergegeben wird. 3-Ebenen-Modell von Schein 32

33 «Es mag vielleicht stimmen, dass Führer eine Menge sehr praktischer Aufgaben haben, eine jedoch steht an erster Stelle: für den Spirit zu sorgen.» Owen H. 33

34 Luxusthema oder Differenzierungsfaktor? Was ist Ihre Antwort? 34

35 Quellen und Weiterführendes INQA-Check Personalführung Rolf Arnold: Wie man führt, ohne zu dominieren, 29 Regeln für ein kluges Leadership, Karl Auer, 2012 (ISBN ) Gallup Engagement Index 2013: Wilhelm Schmid: Glück, Insel, 2009 (ISBN ) Heidbrink/Jenewein/Tannert: Unternehmenskultur als Differenzierungsfaktor, Zeitschrift Führung + Organisation 1/2014 Hicks/Mangold: Mit immatriellen Anreizen punkten, Zeitschrift Führung + Organisation 1/ und und Michael Bruggmann: Die Erfahrung älterer Mitarbeiter als Ressource, Deutscher Universitätsverlag, 2000 (ISBN ) François Höpflinger, Ältere Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen Altersrücktritt und Demografie: Studie zeigt Trend und Bereitschaft zum längeren Arbeiten, BSV,

36 Quellen und Weiterführendes Bareiss/McClain/Merk/Rahmel: Personalbindung im Krankenhaus - Empirische Erkenntnisse zu potenziellen Determinanten (Beitrag 18 in Bettig/Frommelt/Schmidt (Hsg.), Fachkräftemangel in der Pflege, medhochzwei, 2012 (ISBN )) Generation Y: Wir sind jung Altersgemische Team in Unternehmen: Was Generation X und Y voneinander lernen können Generation Y: Wir sind jung Altersgemische Team in Unternehmen: Was Generation X und Y voneinander lernen können Arbeiten mit 95 Jahren "Warum ich das noch mache? Ich kann es«: Situativer Führungsstil: 36

37 Bei Rückfragen: Institut für Workability GmbH Christoph Thoma Geschäftsführung Flurstraße Zürich Telefon Fax

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