Outlook / Trends worldwide Erfahrungen mit Finanzdienstleistungen am Point of Sale

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Karlheinz Maus
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1 Outlook / Trends worldwide Erfahrungen mit Finanzdienstleistungen am Point of Sale András Puskás Business Development 5. Swiss Billing & Card Forum 1

2 Inhalt Finanzdienstleistungen am Point of Sale Motivation der Finanzinstitute Motivation der Retailer Herausforderungen in der Zusammenarbeit von Retailern und Finanzinstituten Zusammenarbeitsmodelle in der Praxis Erfahrungen mit Finanzdienstleistungen am POS im Ausland 5. Swiss Billing & Card Forum 2

Zusammenarbeit von Retailern und Finanzinstituten Zusammenarbeitsmodelle in

3 Motivation der Finanzinstitute Stagnierender Markt Konsumkredit Geringes Niveau und geringes Wachstum bei Konsumkrediten Quelle: Mercer Oliver Wyman 5. Swiss Billing & Card Forum 3

4 Motivation der Finanzinstitute Stagnierender Markt Konsumkredit Kreditkarten Seit 2001 ist die Anzahl der Kreditkarten nur gering gewachsen 25% 20% 15% 10% 5% 0% Jährliches Wachstum der Anzahl Kreditkarten Quelle: Schweizerische Nationalbank 5. Swiss Billing & Card Forum 4

gewachsen 25% 20% 15% 10% 5% 0% 1989 1993 1997 2001 2005 Jährliches

5 Motivation der Finanzinstitute Stagnierender Markt Konsumkredit Kreditkarten Neukundengewinnung Marketingkosten Marketing ist die grösste Kostenkomponente bei Kreditkarten Interest Fx-gain Interchange 45% Profit Overhead (marketing, ops) Card fee Processing Default Finance revolving balances Revenue Cost Finance cost noninterest bearing balance Typische Kosten- und Ertragsstruktur von Kreditkarten in der Schweiz Quelle: McKinsey 5. Swiss Billing & Card Forum 5

(marketing, ops) Card fee Processing Default Finance revolving balances Revenue Cost Finance cost noninterest

6 Motivation der Finanzinstitute Stagnierender Markt Konsumkredit Kreditkarten Neukundengewinnung Marketingkosten Zugang zu neuen Kundengruppen Neukundenakquisition über Retailer ist günstiger als direkt durch die Bank Typical credit M&S in-store M&S card recruitment migration recruitment cost recruitment cost cost Kundenakquisitionskosten bei typischen Kreditkarten und bei der &more MasterCard von Marks&Spencer in Grossbritannien Quelle: M&S Money 5. Swiss Billing & Card Forum 6

Typical credit M&S in-store M&S card recruitment migration recruitment cost recruitment cost cost Kundenakquisitionskosten bei

7 Motivation Retailer Förderung bestehenden Geschäfts Kunde flüssig halten Zahlungsverkehrskosten senken Profitabilität existierender Produkte erhöhen Produktangebot erweitern Aussenstände sind bei Kreditkarten höher als bei Kundenkarten 1'200 1' Credit Card Chargecard Durchschnittliche Aussenstände pro Karte bei Kreditkarten in Grossbritannien, sowie der Marks & Spencer Chargecard 2002 Quelle: M&S Money 5. Swiss Billing & Card Forum 7

als bei Kundenkarten 1'200 1'000 800 600 400 200 0 Credit Card Chargecard Durchschnittliche Aussenstände pro Karte

8 Motivation Retailer Förderung bestehenden Geschäfts Kunde flüssig halten Zahlungsverkehrskosten senken Profitabilität existierender Produkte erhöhen Produktangebot erweitern Anteil am Endkonsum der Haushalte erhöhen Finanzdienstleistungen als neue Produktkategorie Differenzierung gegenüber Discounter Aussenstände Der Anteil des Detailhandels sind bei Kreditkarten am höher Endkonsum als bei sinkt Kundenkarten seit Jahren 1'200 50% 1'000 40% % % % % Credit Card Chargecard Durchschnittliche Aussenstände pro Karte bei Kreditkarten in Grossbritannien, Anteil des Detailhandels sowie der am Marks Endkonsum & Spencer privater Chargecard Haushalte 2002 (CH) Quelle: M&S IHA-GfK Money 5. Swiss Billing & Card Forum 8

Endkonsum als bei sinkt Kundenkarten seit Jahren 1'200 50% 1'000 40% 800 30% 600 20% 400 10% 200 0 0% Credit Card Chargecard 1980 1985 1990 1995 2000 2005 Durchschnittliche Aussenstände pro

9 Gestaltung der Partnerschaft von Handel und Finanzdienstleistern: Gemeinsames Interesse, unterschiedliche Ziele Ziele des Handels Kunde flüssig halten Geschäft mit neuer Produktkategorie Bestehende Finanzprodukte verbessern Kundenbindung stärken Ziele des Finanzdienstleisters Senken der Kundenakquisitionskosten Gewinnen neuer Kundengruppen Cross-Selling Was umfasst die Partnerschaft? Soll der Finanzdienstleister eine eigene Beziehung zum Kunden aufbauen dürfen? Wie werden die Gewinne geteilt aus der Bewirtschaftung dieser Kundenbeziehung? Wer sorgt für die ständige Weiterentwicklung der Produkte? Wie wird optimiert? Gewinnmaximierung im Finanzgeschäft vs. Gewinnmaximierung über alle Produktkategorien Finanzdienstleistungen als Produktkategorie vs. Finanzdienstleistungen als Kostenfaktor Mehrwert durch Datenaustausch vs. Reputationsrisiko Datenschutz 5. Swiss Billing & Card Forum 9

Soll der Finanzdienstleister eine eigene Beziehung zum Kunden aufbauen dürfen? Wie werden die Gewinne geteilt aus der Bewirtschaftung dieser Kundenbeziehung?

10 Zusammenarbeitsmodelle in der Praxis (1/2) Inhouse Joint Venture Vertriebspartnerschaft ARG Financial Services Processing Partner: Experian Produkte: Store Card Konsumkredite Versicherungen (z.t. von diversen Partnern) Erfolg: 6 Mio. EBITDA Starkes Wachstum (25% p.a.) Tesco Personal Finance Kapital: 50% / 50% Produkte: Kreditkarte Konsumkredite Hypotheken Einlagen Versicherungen Erfolg: 205 Mio. EBITDA M&S Money (100% HSBC) Profitsharing: 50% / 50% Produkte: Store Card (Chargecard) Kreditkarte (&MORE) Versicherungen Einlagen Erfolg: 30 Mio. EBT 2004 für 762 Mio. an HSBC Weitere Beispiele Auchan (Banque Accord) Casino / Géant (Banque Casino) Manor (über myone und Accarda) Weitere Beispiele Sainsbury s mit HBOS Carrefour mit Cetelem Karstadt mit Ergo Weitere Beispiele John Lewis mit HSBC Tchibo mit RBS Fnac mit Accarda 5. Swiss Billing & Card Forum 10

EBITDA M&S Money (100% HSBC) Profitsharing: 50% / 50% Produkte: Store Card (Chargecard) Kreditkarte (&MORE) Versicherungen Einlagen Erfolg: 30 Mio. EBT 2004 für 762 Mio.

11 Zusammenarbeitsmodelle in der Praxis (2/2) Verschiedene Modelle behaupten sich am Markt Produkte vorwiegend unter dem Brand des Retailers Dedizierte Vermarktungsorganisationen unter dem Brand des Retailers Versicherungen fast ausschliesslich in Partnerschaft angeboten Abwicklung des Karten- und Kreditgeschäfts in Zusammenarbeit mit spezialisierten Processors 5. Swiss Billing & Card Forum 11

Retailers Versicherungen fast ausschliesslich in Partnerschaft angeboten Abwicklung des Karten-

12 Entwicklung von Co-Branding-Kreditkarten in Grossbritannien Co-Branding ein gemischter Erfolg Co-Branding-Partnerschaften mit dem Detailhandel erreichen nicht die Profitabilität von Bank-Kreditkarten Co-Branding-Kreditkarten erreichen nicht die Aussenstände von Bank-Kreditkarten 1'200 1' Credit Card Chargecard Durchschnittliche Aussenstände pro Karte bei Kreditkarten in Grossbritannien, sowie der Marks & Spencer &MORE Mastercard 2004 Quelle: PWC 5. Swiss Billing & Card Forum 12

Aussenstände von Bank-Kreditkarten 1'200 1'000 800 600 400 200 0 Credit Card Chargecard Durchschnittliche Aussenstände pro

13 Entwicklung von Co-Branding-Kreditkarten in Grossbritannien Co-Branding ein gemischter Erfolg Co-Branding-Partnerschaften mit dem Detailhandel erreichen nicht die Profitabilität von Bank-Kreditkarten Co-Branding-Karten stehen in direktem Wettbewerb mit Bank-Kreditkarten. Harter Wettbewerb führt zu wenig profitablen Kreditkartenportfolien Co-Branding-Kreditkarten erreichen nicht die Aussenstände von Bank-Kreditkarten 1'200 1' Credit Card &MORE Card Durchschnittliche Aussenstände pro Karte bei Kreditkarten in Grossbritannien, sowie der Marks & Spencer &MORE Mastercard 2004 Quelle: PWC 5. Swiss Billing & Card Forum 13

Harter Wettbewerb führt zu wenig profitablen Kreditkartenportfolien Co-Branding-Kreditkarten erreichen nicht die Aussenstände von Bank-Kreditkarten 1'200 1'000

14 Entwicklung von Co-Branding-Kreditkarten in Grossbritannien Co-Branding ein gemischter Erfolg Co-Branding-Partnerschaften mit dem Detailhandel erreichen nicht die Profitabilität von Bank-Kreditkarten Co-Branding-Karten stehen in direktem Wettbewerb mit Bank-Kreditkarten. Harter Wettbewerb führt zu wenig profitablen Kreditkartenportfolien Die Jahresgebühr ist die wichtigste Ertragskomponente bei Kreditkarten Interest Fx-gain Interchange Profit Overhead (marketing, ops) Card fee 48% Processing Default Finance revolving balances Revenue Cost Finance cost noninterest bearing balance Typische Kosten- und Ertragsstruktur von Kreditkarten in der Schweiz Quelle: McKinsey 5. Swiss Billing & Card Forum 14

Harter Wettbewerb führt zu wenig profitablen Kreditkartenportfolien Die Jahresgebühr ist die wichtigste Ertragskomponente bei Kreditkarten Interest Fx-gain Interchange Profit

15 Entwicklung von Co-Branding-Kreditkarten in Grossbritannien Co-Branding ein gemischter Erfolg Co-Branding-Partnerschaften mit dem Detailhandel erreichen nicht die Profitabilität von Bank-Kreditkarten Co-Branding-Karten stehen in direktem Wettbewerb mit Bank-Kreditkarten. Harter Wettbewerb führt zu wenig profitablen Kreditkartenportfolien Kundenkarten sind weiterhin erfolgreich und vom Wettbewerb unter den Kreditkarten isoliert. Ohne Jahresgebühr ist die Profitabilität von Kreditkarten bedroht Interest Fx-gain Interchange Profit Overhead (marketing, ops) Processing Default Finance revolving balances Revenue Cost Finance cost noninterest bearing balance Typische Kosten- und Ertragsstruktur von Kreditkarten in der Schweiz Quelle: McKinsey 5. Swiss Billing & Card Forum 15

Harter Wettbewerb führt zu wenig profitablen Kreditkartenportfolien Kundenkarten sind weiterhin erfolgreich und vom Wettbewerb unter den Kreditkarten isoliert.

16 Stand der Entwicklung von Finanzdienstleistungen am POS in UK Vom Hype zur Normalität Finanzdienstleistungen am POS haben sich etabliert Ungestützte Bekanntheit am Markt im Vergleich zu Banken aber auch nach Jahren von Marketingkampagnen eher tief Kunden gehen primär zur Bank für Finanzdienstleistungen Profite für Retailer sind geringer als anfangs erhofft Machtverschiebung zugunsten der Retailer Retailer profitiert vom Trend von Product- zu Relationshipbanking Retailer bekommt zunehmenden Anteil am Profit, Marketinggebühren, etc. und kontrolliert den Zugang zum Kunden Kunden gehören dem Retailer auch nach Ende der Vertragslaufzeit Retailer lancieren wieder vermehrt eigene Finanzprodukte 5. Swiss Billing & Card Forum 16

Machtverschiebung zugunsten der Retailer Retailer profitiert vom Trend von Product- zu Relationshipbanking Retailer bekommt zunehmenden Anteil am Profit, Marketinggebühren, etc.

17 Fazit: Entwicklung von Finanzprodukten am POS Finanzdienstleistungen am POS haben sich im Ausland bewährt Der Erfolg blieb aber etwas unter den Erwartungen Aufgrund der relativ geringen Marge können Finanzprodukte bei Preiswettbewerb schnell unprofitabel werden Im Ausland haben sich verschiedene Modelle bewährt von der Eigenproduktion bis zu Vertriebspartnerschaften Das Verhältnis zwischen Retailer und Finanzdienstleister muss sorgfältig gestaltet werden 5. Swiss Billing & Card Forum 17

unprofitabel werden Im Ausland haben sich verschiedene Modelle bewährt von der Eigenproduktion bis zu

18 5. Swiss Billing & Card Forum 18

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