Challenges for the Management of Global Innovation Teams

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1 2. Symposium für Vorausschau und Technologieplanung Heinz Nixdorf Institut 9. und 10. November 2006, Schloss Neuhardenberg bei Berlin Challenges for the Management of Global Innovation Teams Prof. Dr. Ronald Gleich, Dipl.-Kfm./M.B.A. Marc Shaffu

2 AGENDA Einleitung Theoretische Diskussion Diskussion Fallstudie Zusammenfassung und Ausblick -1-

3 INTERNATIONALISIERUNG VON INNOVATIONSAKTIVITÄTEN IM FOKUS WISSENSCHAFTLICHER DISKUSSION Globalisierung von Unternehmensaktivitäten, in Form von Allianzen, dem Führen und Rekrutieren von Mitarbeitern und dem Eintritt in neue Märkte, ist ungebrochen Mit Beginn der 90iger Jahre (Boutellier et al. 1998, S.13) und zunehmend in der jüngsten Vergangenheit sind insbesondere die Innovationsaktivitäten betroffen (Brentani/Kleinschmidt 2004; Ambos/Schlegelmilch 2004; Roberts 2001) Hochqualifizierte und günstige Arbeitskräfte, speziell in China und Asien, haben diesen Trend beschleunigt (Gassmann/Zedwitz 2003, S.259) In der Folge entstehen weltweit verteilte "Centers of Excellence", in deren Nähe Unternehmen präsent sein müssen, um ihre Wettbewerbsposition zu verteidigen (Gassmann/Zedwitz 2003, S.243) Gleichzeitig entstehen virtuelle Projektteams, um die transnationalen Innovationsprozesse zu vereinfachen (Gassmann/Zedwitz 2003, S.243) "As economic borders come down, cultural barriers go up, presenting new challenges and opportunities in business", Doug Ivestor (former CEO of Coca Cola Corporation) -2-

4 AUSGABEN FÜR F&E IN INTERNATIONALEN PROJEKTEN MIT HOHEN WACHSTUMSRATEN 600 Entwicklung der F&E-Ausgabenanteile deutscher Konzerne 500 Index 1988= F&E international F&E national Quelle: Deutsche Bundesbank, Stifterverband Wissenschaftsstatistik und Analyse von Ambos/Schlegelmilch 2004, S.43-3-

5 ANTEIL AM GESAMTEN F&E-BUDGET STEIGT EBENFALLS Anteil des F&E- Budgets außerhalb der Heimatregion (%) Japan Europa USA Quelle: Roberts 2001, S.31-4-

6 KOMPATIBILITÄT DER ARBEITSWEISEN UND AUFFASSUNGEN STARK DURCH KULTURELLE UNTERSCHIEDE BEEINFLUSST Anzahl der Fälle Vorläufig Angst vor M isserfolg Nichteinhaltung von Deadlines Verständnisprobleme Zugeben von Fehlern Teilen von Wissen Unterschiede in Kommunikat ion Kategorien Probleme Anmerkung: N = 33 (Interviews) Quelle: Experteninterviews; eigene Analyse Akzeptanz von Entscheidungen Eigenständiges Arbeiten Vorbehalte ggü. Kultur Zugeben von Nicht- Können Kompatibilität von Arbeitsweisen -5-

7 QUALITÄT DER ZUSAMMENARBEIT IN GLOBALEN TEAMS IN DER MEHRZAHL DER FÄLLE EINGESCHRÄNKT Prozent der Fälle 70% 60% 50% Vorläufig 40% 30% 20% 10% 0% Stark eingeschränkt Eingeschränkt Nicht eingeschränkt Informationsfluss Informelle Kontakte Gemeinsame Ziele Vertrauen Anmerkung: N = 33 (Interviews) Quelle: Experteninterviews; eigene Analyse -6-

8 FORSCHUNGSBEDARF ZU GLOBALEN INNOVATIONSPROJEKTEN Autoren Forderung/Aussage Nakata/Sivakumar 1996 Kahn/McDonough 1997 S.51 Lee/Lee/Souder 2000 Moenart et al S.360 Gassmann/von Zedwitz 2003 Ambos/Schlegelmilch 2004 Cramton/Webber 2005 S We must understand the effects of combining two or more national character profiles within a new product program... in this context, research could be done to determine under which circumstances multicultural teams operate synergistically Most literature addressing interdepartmental integration between marketing and other departments within a product development scenario has not been framed within a global context.. the scope of most previous studies on NPD management practices is limited to one nation and we are still lacking in cross-cultural knowledge Recently, we have witnessed a strong growth in the internationalization of many firm's product development activities. However, the lack of attention devoted by scientific research to the management of international innovation contrasts sharply with the importance attached to it as a cornerstone of international business success In the literature, few authors present descriptions of transnational R&D project organization, and even fewer authors provide a guiding framework for project execution However, managing such geographically dispersed R&D activities represents a sophisticated exercise in cross-cultural management... we will probably need more complex and in-depth study designs to fully capture the role cultural diversity plays before we can draw firm conclusions...understanding of virtual teams is undeveloped. Theories and models are few and they lack empirical backing. Studies often utilize samples of student teams rather than real organizational work teams... More research is needed in this important area... Welche Rolle spielt die Länderkultur und welche Herausforderungen bestehen dabei für das Management von globalen Innovationsteams? -7-

10 INNOVATIONSAKTIVITÄTEN UNTERSCHEIDEN SICH ERHEBLICH VON ROUTINEAUFGABEN Charakteristika von Innovationsprojekten Hohe Komplexität: Die Komponenten der Innovationsprozesse sind unüberschaubar. Zur Bildung von Erwartungswerten liegen keine Erfahrungen vor. Es herrscht erhebliche Unsicherheit Hohe strategische Relevanz: Durch eine Innovation wird das geltende Produkt-/Markt-Konzept einer Unternehmung in der Regel in Frage gestellt oder erheblich verändert. Nach Durchführung einer Innovation ist eine Unternehmung eine andere als vorher Hohes Risiko: Die Gefahr des Scheiterns ist beachtlich. Sie ist qualitativ deutlich höher als bei inkrementellen Veränderungen der Produkt-/Markt-Konzepte Erheblicher inner- und zwischenbetrieblicher Widerstand: Die beteiligten und betroffenen Personen setzen sich keineswegs immer für die Innovation ein, sondern reagieren mit Attentismus, verdeckter oder gar offener Opposition Projekte der industriellen Forschung und Entwicklung stehen in einem eigentümlichen Spannungsfeld von Innovation (als Aufgabe) und Routine (als Prozesseigenschaft) Quelle: Hauschildt 1998, S.180f. -9-

11 VERGLEICHENDE GEGENÜBERSTELLUNG VON KULTURELLEN WERTEDIMENSIONEN NACH HOFSTEDE Machtdistanz Individualismus Unsicherheitsvermeidung Maskulinität Beschreibt das Ausmaß, in dem Individuen die mit relativ wenig Macht ausgestattet sind, Machtunterschiede zu anderen Individuen in einer Gesellschaft oder Institution akzeptieren oder erwarten. Geringe Machtdistanz unterstellt geringere Toleranz von Klassenunterschieden und das Streben nach demokratischer Partizipation (z.b. USA) (Hofstede 1991, S.23ff.) Charakterisiert das Verhältnis zwischen dem Individuum und dem Kollektiv innerhalb einer Gesellschaft. (Hofstede 1991, S.49ff.) Gesellschaften mit hohen Individualismuswerten haben nur lockere Verbindungen zwischen den Mitgliedern jeder schaut in erster Linie nach sich (Nakata/Sivakumar 1996, S.61) Grad, in dem die Mitglieder einer Kultur sich durch ungewisse oder unbekannte Situationen bzw. zukünftige Zustände bedroht fühlen. Gesellschaften, die hohe Werte in dieser Dimension aufweisen, versuchen aktiv Risiken zu vermeiden oder zu minimieren. (Hofstede 1991, S.109f.) Hofstede bezeichnet eine Gesellschaft als maskulin, wenn sie leistungsbezogen ist, die Individuen erfolgsbezogen sind und Konflikte ausgefochten werden. Gesellschaften mit femininen Zügen achtet eher auf zwischen-menschliche Beziehungen und Lebensqualität, neigt eher zur Kompromissbildung (Hofstede 1991 S.79ff.) Deutschland Machtdistanz: 35 (#42/44) Individualismus: 67 (#15) Unsicherheitsvermeidung: 65 (#29) Maskulinität: 66 (#9/10) USA Machtdistanz: 40 (#38) Individualismus: 91 (#1) Unsicherheitsvermeidung: 46 (#43) Maskulinität: 62 (#15) Japan Machtdistanz: 54 (#33) Individualismus: 46 (#22/23) Unsicherheitsvermeidung: 92 (#7) Maskulinität: 95 (#1) Quelle: (Zahlenwerte) Hofstede

12 KULTURDIMENSIONEN BEEINFLUSSEN HERANGEHENSWEISE IM INNOVATIONSPROZESS Idee, Initiative Entdeckung, Beobachtung Forschung Entwicklung Erfindung Verwertungsanlauf Laufende Verwertung Ideengenerierung, Konzeptualisierung Ideenrealisierung, Implementierung Machtdistanz Flache Hierarchien Partizipation des Einzelnen Steuerung durch Top-Management Koordinationsmechanismen Unsicherheitsvermeidung Offenheit gegenüber neuen Ansätzen und Ideen Toleranz für Risiko und Veränderungen Formale Steuerung Fehlerfreiheit Kollektivismus (Individualismus) Handlungsfreiheit Brechen von Traditionen Teamarbeit Wissensaustausch Maskulinität Teamorientierung "Soft issues" und Vertrauen Zweckorientierung/Zielgerichtetheit Formalisierung von Aufgaben und Zielen Niedrige Ausprägung Quellen: Nakata/Sivakumar (1996); eigene Analyse/Darstellung Hohe Ausprägung -11-

13 CHARAKTERISTIKA DER JEWEILIGEN KULTUREN BESTIMMEN DIE HERANGEHENSWEISE IN INNOVATIONSPROJEKTEN Idee, Initiative Entdeckung, Beobachtung Forschung Entwicklung Erfindung Verwertungsanlauf Laufende Verwertung Ideengenerierung, Konzeptualisierung Ideenrealisierung, Implementierung Machtdistanz Unsicherheitsvermeidung Kollektivismus (1) (Individualismus) Maskulinität 0 Niedrige Ausprägung (1) Inverse Darstellung von Individualismusskala Quellen: Hofstede (1984); eigene Analyse/Darstellung 60 Hohe Ausprägung

14 NEBEN LÄNDERKULTUR NOCH WEITERE FAKTOREN RELEVANT ICT Physische Nähe Kultur Projektbudget Neuheitsgrad Unternehmensgröße Eigentümerstruktur Externe Beziehungen... Kontextfaktoren Management globaler Innovationsteams Organisationale Faktoren Organisationsstruktur von F&E- Netzwerk (Zentralisierung vs. Dezentralisierung von Verantwortungsbereichen) Grundsätze des Personalmanagements Auswahlkriterien und -prozess Training (Kultur, Sprache) Unternehmenskultur... Teambezogene Faktoren Vertrauen Offene, effektive Kommunikation Geteilte Ziele Identifikation der Individuen mit den Projektzielen Existenz von Schlüsselpersonen Qualität von informellen Netzwerken

16 UNTERSCHIEDE IN MACHTDISTANZ SCHRÄNKEN INFORMATIONSFLUSS EIN Machtdistanz 0 Niedrige Ausprägung 60 Hohe Ausprägung 120 Amerikaner nimmt in gemeinsamen Sitzungen oft eine dominierende Rolle ein Japaner eher zurückhaltend und verschlossen (z.b. bei Projektdefinition) Beiträge der Japaner durch Senioritätsprinzip geprägt Top-Management spielt so eine wichtige Rolle in der Vermittlung und Weitergabe von kritischen Informationen Über Ländergrenzen hinweg ist regelmäßiger Austausch selten zu finden Zwischen Deutschland und USA wurde von ausgeprägter informeller Kommunikation berichtet Sprachkenntnis, Auswahlkriterien, Training Eigentümerstruktur, F&E- Organisation Physische Nähe, Budget Quellen: Hofstede (1984); eigene Analyse/Darstellung -15-

17 UNTERSCHIEDE IN UNSICHERHEITSVERMEIDUNG FÜHREN ZU ABWEICHENDEN PROJEKTZIELEN 0 Niedrige Ausprägung Hohe Ausprägung Es wird im Falle der Amerikaner mehr Wert auf Pragmatismus und Fortschritt bzgl. der Projektergebnisse als auf Gründlichkeit gelegt ("lieber zwei Schritte als einen") Japaner sehen nicht die Notwendigkeit das durch eigene Projekte erworbene Wissen zu teilen aus vertraglicher Sicht zur Geheimhaltung kritischer Informationen verpflichtet Gesichtsverlust und das Zugeben von Fehlern prägen die Zusammenarbeit mit japanischen Entwicklern Sprachkenntnis -16- Unsicherheitsvermeidung Eigentümerstruktur, Unternehmenskultur Vertrauen, Gemeinsame Ziele Quellen: Hofstede (1984); eigene Analyse/Darstellung

18 WERTUNG UND REAKTION DES MANAGEMENTS Die Ergebnisse aus den Interviews lassen auf einen Zusammenhang zwischen den kulturellen Unterschieden und der eingeschränkten Zusammenarbeit schließen Speziell ist die Zusammenarbeit im vorliegenden Fall gekennzeichnet, durch: Verständnisprobleme Kompatibilität von Arbeitsweisen Unterschiede in der Kommunikation Eingeschränktes Vertrauen, eingeschränkter Informationsfluss... Man hat dies als Grund genommen, das Projekt neu aufzusetzen und dabei stärker auf einen Standort und eine Kultur zu fokussieren Sollten Kompetenzen aus den anderen Standorten benötigt werden, wird je nach Bedarf kurzzeitig ein Mitarbeiter einbezogen man nimmt bewusst Doppelarbeiten (Ineffizienzen) in Kauf -17-

20 ZUSAMMENFASSUNG Die Globalisierung von Innovationsaktivitäten stellt das Management zunehmend vor Aufgaben und Herausforderungen mit steigender Komplexität Das Zusammentreffen unterschiedlicher Länderkulturen in einem Team scheint neben mangelnden Sprachkenntnissen und der physischen Distanz, einen bedeutenden Einfluss auf die Zusammenarbeit zu haben Je nach Konstellation der Länderkulturen ergibt sich die Notwendigkeit auf die Unterschiede in den jeweiligen Herangehensweisen im Innovationsprozess einzugehen Das Potential globaler Innovationsteams kann nur realisiert werden, wenn die kognitive Barriere des "Nicht-Verstehens" nicht entsteht oder überwunden werden kann -19-