Umsetzung und Überwachung einer Internationalen Rahmenvereinbarung

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1 Internationales Europa Vorstand Leitfaden Umsetzung und Überwachung einer Internationalen Rahmenvereinbarung

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3 Impressum: Herausgeber: IG Metall Vorstand, FB Internationales/Europa Text: Stefan Rüb Layout: Esther Mojica Moreno Frankfurt, Juli

4 Vorwort Die soziale Verantwortung von Unternehmen findet in der öffentlichen Debatte zunehmende Resonanz. Eine Fülle von Anglizismen werden geprägt: Corporate Social Responsibility (CSR), Corporate Citizenship, Corporate Governance, Corporate Accountability, Global Compact - aber welche Ideen stehen eigentlich hinter diesen Schlagworten? Im Kern geht es aus Gewerkschaftssicht um die bis heute fehlenden verbindlichen zwischenstaatlichen Regelungen zur Durchsetzung einer sozialen Dimension der Globalisierung. Die Regelungen sollen auf der Erklärung der Internationalen Arbeitsorganisation (IAO) von 1998 über die grundlegenden Prinzipien und Rechte bei der Arbeit basieren. Spätestens seit Juni 2002, als die EU-Kommission ihre Definition der sozialen Verantwortung von Unternehmen vorgelegt hat, kreist die Diskussion um die Frage, wie die freiwillige Einbeziehung sozialer und umweltrelevanter Fragen durch die Unternehmen konkret aussehen soll. Alle bisherigen Ansätze, diese Frage zu beantworten, sind löblich. Letztlich sind aber alle bisherigen Modelle unverbindlich geblieben und ihre Anwendung ist freiwillig. Darum wird sich die IG Metall weiter dafür einsetzen, dass die Kernarbeitsnormen der IAO in die Regeln der Welthandelsorganisation (WTO) eingebunden werden. Trotz aller Bemühungen ist deutlich zu konstatieren, dass mit der ersten Ministerkonferenz der WTO 1996 in Singapur bis zum heutigen Tag kein Fortschritt erzielt wurde. Mit Ablauf der Doha-Runde der WTO wird der DGB mit seinen Mitgliedsgewerkschaften seine Positionierung überdenken. Die Gewerkschaftsbewegung wird die Forderung nach Implementierung der Kernarbeitsnormen jedoch niemals aufgeben. Solange sie nicht realisiert ist, wird die IG Metall vorerst den konsensualen Weg des Dialoges innerhalb der CSR-Debatte weitergehen und über pragmatische Wege diejenigen Unternehmen unterstützen, die mit den Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern eine weltweite soziale Dimension aufbauen wollen. Dabei gilt für die IG Metall: Die Wirkung von freiwilligen Vereinbarungen ist umso höher, je mehr Unternehmen dieses Instrument akzeptieren und anwenden, je transparenter die freiwillige Vereinbarung in ihrer Umsetzung ist, und je mehr sie in der gesamten Produktionskette eingehalten wird. Deshalb setzt sich die IG Metall zusammen mit den globalen Gewerkschaftsbünden im Bereich der Metallindustrie, der Textil- und Bekleidungswirtschaft und dem Bau- und Holzbereich für Globale Rahmenvereinbarungen ein, die zwischen Unternehmensleitung und Gewerkschaften verhandelt werden und ein bestimmtes Maß an Verbindlichkeit beinhalten. In der Zeit von 1998 bis 2005 hat die IG Metall 17 Globale Rahmenvereinbarungen mit Unternehmen abgeschlossen. In oft überaus zähen Verhandlungen gelang es, auf die Unternehmen zugeschnittene Vereinbarungen auszuhandeln, die verbindlich sind. Im Kern enthält jede einzelne Vereinbarung immer die Einhaltung der IAO-Kernarbeitsnormen und eine Zulieferer-Klausel, in der sich die Konzerne verpflichten, auch ihre Zulieferer zur Einhaltung der Kernarbeitsnormen anzuhalten. Zu den Inhalten gehören u. a. die Anerkennung der Menschenrechte, das Recht der Beschäftigten, sich Gewerkschaften anzuschließen und Arbeitnehmervertretungen zu gründen, die Verhandlungsfreiheit, der Ausschluss von Diskriminierung auf Grund von Rasse, Geschlecht und Religion, der Verzicht auf Kinderund Zwangsarbeit, das Recht auf angemessene Bezahlung, gesunde Arbeitsbedingungen sowie menschenwürdige Arbeitszeiten. Die besten Verträge nützen allerdings nichts, wenn sie nicht wirksam umgesetzt werden. Vor diesem Hintergrund gibt der vorliegende Leitfaden eine Orientierung, die internationalen Rahmenvereinbarungen mit Leben zu füllen. Die Erfolge, die mit Internationalen Rahmenvereinbarungen bereits erzielt worden sind, sind für die Kolleginnen und Kollegen in vielen Ländern von hoher Bedeutung. Diese Erfolge werden auch die Kolleginnen und Kollegen der IG Metall ermutigen, über den nationalen Tellerrand hinauszublicken und wirkliche Solidarität mit unseren ausländischen Kolleginnen und Kollegen zu zeigen. 3

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6 Inhalt A. Einleitung DIE ZIELE INTERNATIONALER RAHMENVEREINBARUNGEN ANWENDUNGSMÖGLICHKEITEN INTERNATIONALER RAHMENVEREINBARUNGEN MÖGLICHE SCHWIERIGKEITEN, DIE BEI DER UMSETZUNG VON INTERNATIONALEN RAHMENVEREINBARUNGEN AUFTRETEN KÖNNEN...9 B. Grundlegende Umsetzungsschritte ERSTELLUNG UND PFLEGE EINER STANDORTLISTE FESTLEGUNG VON ZUSTÄNDIGKEITEN UND KONTAKTPERSONEN VERBREITUNG DER VEREINBARUNG IM UNTERNEHMEN WELTWEIT VERBREITUNG DER VEREINBARUNG UND DER DAMIT VERBUNDENEN ERWARTUNGEN BEI ZULIEFERERN UND AUFTRAGNEHMERN...14 C. Strukturen und Verfahren der Sicherung der Vereinbarung INTEGRATION DER VEREINBARUNG IN DIE UNTERNEHMENSPHILOSOPHIE UND DAS MANAGEMENTSYSTEM ÜBERWACHUNG DER VEREINBARUNGSBESTIMMUNGEN DURCH DIE ARBEITNEHMERSEITE VORGEHENSWEISE IM FALLE DER VERLETZUNG DER VEREINBARUNG...24 D. Weiterführende Schritte INITIIERUNG UND ORGANISATION VON SCHULUNGSMAßNAHMEN AUFBAU VON GEWERKSCHAFTLICHEN NETZWERKEN AUF KONZERNEBENE AUFBAU VON WELTBETRIEBSRÄTEN UMGANG MIT PROBLEMLÄNDERN NACH- UND DETAILVERHANDLUNGEN DER INTERNATIONALEN RAHMENVEREINBARUNG...33 E. Checkliste zur Umsetzung und Überwachung einer Internationalen Rahmenvereinbarung...35 F. Glossar...38 G. Adressen für Kontakte

7 A. Einleitung Die globalen Gewerkschaftsverbände und die IG Metall haben die Einrichtung Internationaler Rahmenvereinbarungen zu einem zentralen Baustein ihrer internationalen Arbeit gemacht. Aufgrund dieser Initiative ist es gelungen, in den letzten Jahren in einer ganzen Reihe von Unternehmen Internationale Rahmenvereinbarungen abzuschließen. Wirksamkeit entfalten diese aber erst dann, wenn es gelingt, sie praktisch zu verankern und die Einhaltung der Vereinbarungsbestimmungen wirkungsvoll zu überwachen und durchzusetzen. D.h. wenn erreicht wird, dass in den Unternehmen, mit denen Internationale Rahmenvereinbarungen abgeschlossen wurden, und deren Zulieferbetrieben die ILO-Kernarbeitsnormen (und eventuell vereinbarte darüber hinaus reichende soziale Mindeststandards) tatsächlich eingehalten und diesbezügliche Missstände beseitigt werden. Diesen Prozess der Um- und Durchsetzung abgeschlossener Internationaler Rahmenvereinbarungen zu unterstützen, ist das Ziel dieses Leitfadens. Schon die wenigen bisher vorliegenden Erfahrungen zeigen, dass die Wege der Umsetzung Internationaler Rahmenvereinbarungen sehr unterschiedlich sind. Es gibt keinen Weg, der für alle gleichermaßen geeignet ist. Der Leitfaden kann und möchte deshalb kein theoretisches Konzept anbieten, das in allen Unternehmen gleichermaßen mit Erfolg angewendet werden könnte. Er zeigt vielmehr unterschiedliche Wege auf, indem er die praktischen Erfahrungen, die bereits in anderen Unternehmen gemacht wurden, aufbereitet; damit ist die Hoffnung verknüpft, dass diese Erfahrungen in zukünftigen Fällen dazu beitragen, sich schneller zu orientieren und Ziel gerichtet vorzugehen. Zudem möchte er aufzeigen, wie die Gewerkschaften, insbesondere die IG Metall und der zuständige globale Gewerkschaftsverband, in die Umsetzung der Internationalen Rahmenvereinbarung einbezogen werden sollten und wann und wie die Gewerkschaften Unterstützung leisten können. Der Leitfaden verdeutlicht die Ziele, die die IG Metall mit den Internationalen Rahmenvereinbarungen verfolgt, und zeigt auf, was kurz-, mittel- und langfristig machbar ist oder sein könnte. Er enthält eine ganze Reihe von Vorschlägen und Ideen. Letztendlich muss aber vor Ort angesichts der konkreten Umstände und der verfügbaren Kapazitäten entschieden und ausgetestet werden, was in welcher Geschwindigkeit sinnvoller Weise getan werden kann. Tipp für Schnellleser: Unsere Checkliste auf Seite 35 gibt einen Überblick über die verschiedenen möglichen Umsetzungsschritte für Internationale Rahmenvereinbarungen. Je nachdem, welche Aktivitäten im Unternehmen aktuell in Angriff genommen werden sollen, kann man das dafür relevante Kapitel im Text nachlesen. 1. Die Ziele Internationaler Rahmenvereinbarungen Die Planung der Umsetzung einer Internationalen Rahmenvereinbarung setzt voraus, dass Klarheit und Einigkeit darüber bestehen, welche Ziele damit erreicht und welche Probleme gelöst werden sollen. Denn Internationale Rahmenvereinbarungen können in ganz unterschiedlicher Weise genutzt, in ganz unterschiedliche Richtungen entwickelt werden. 6

8 Die IG Metall und die globalen Gewerkschaften verfolgen mit der Um- und Durchsetzung Internationaler Rahmenvereinbarungen folgende Ziele: a) Zuallererst und offensichtlich geht es darum, Arbeits- und Beschäftigungsbedingungen zu beseitigen, die die grundlegenden Arbeitnehmerrechte missachten. Ziel ist es, Mindestarbeitsbedingungen in allen Standorten der Unternehmen, die Internationale Rahmenvereinbarungen unterschrieben haben, und weitergehend bei deren Zulieferern und Auftragnehmern durchzusetzen, um eine Haltelinie einzuziehen, die die Abwärtsspirale immer schlechterer Arbeitsbedingungen stoppt und möglichst in eine Aufwärtsspirale umkehrt. b) Internationale Rahmenvereinbarungen sollen dazu genutzt werden, den Aufbau gewerkschaftlicher Strukturen sowohl in den Unternehmensstandorten selbst als auch bei deren Zulieferern voranzubringen. Die Internationalen Rahmenvereinbarungen sind aus gewerkschaftlicher Sicht ein Instrument gewerkschaftlicher Organisierung. Sie bringen zum Ausdruck, dass es ein grundlegendes Recht ist, sich gewerkschaftlich zu organisieren, und ermöglichen es, gewerkschaftliche Organisierungskampagnen zu initiieren. Gewerkschaftliche Organisierung stärkt die Gewerkschaftsbewegung insgesamt und ist zugleich das beste Mittel, die Einhaltung der Bestimmungen der Internationalen Rahmenvereinbarung zu ü- berwachen und eine kontinuierliche Anhebung der Arbeitsbedingungen zu erreichen. c) Zudem geht es darum, mit Hilfe Internationaler Rahmenvereinbarungen die Informations-, Dialog- und Verhandlungsstrukturen zwischen Vertreter/innen des Unternehmensmanagements und der Belegschaften / Gewerkschaften auf lokaler und globaler Ebene zu entwickeln und auszubauen. Internationale Rahmenvereinbarungen können Tarifverhandlungen anstoßen, indem sie das lokale Management dazu bringen, die Gewerkschaft als legitime Vertreterin der Beschäftigten und als Tarifpartei anzuerkennen. d) Die Internationalen Rahmenvereinbarungen sollen weiterhin dazu genutzt werden, die standort-, länder- und regionenübergreifende gewerkschaftliche Vernetzung weiter voranzutreiben und nationale, regionale und weltweite konzernbezogene Gewerkschaftsnetzwerke aufzubauen. Der Aufbau solcher Netzwerke ist zugleich eine zentrale kommunikative Infrastruktur, um die Einhaltung der Vereinbarungsbestimmungen zu überwachen. Bei der Umsetzung Internationaler Rahmenvereinbarungen geht es also um zweierlei. Kurzfristig bieten Internationale Rahmenvereinbarungen die Möglichkeit, Arbeitsbedingungen zu bekämpfen, die gegen grundlegende Arbeitnehmerrechte verstoßen. Darüber hinaus soll aber ein nachhaltiger Prozess angestoßen werden, der nicht nur die allgemeine Durchsetzung sozialer Mindeststandards durch ein entsprechendes politisch-rechtliches Regelwerk gewährleistet, sondern zugleich eine Anhebung der Arbeitsbedingungen vom unteren Ende her einleitet und eine stetige Aufwärtsspirale in Gang setzt. Dies verlangt, dass über die effektive Überwachung der Einhaltung der Vereinbarung hinaus nachhaltige Strukturen der gewerkschaftlichen Organisierung und Vernetzung geschaffen werden. Denn nur dann, wenn die Beschäftigten sich gewerkschaftlich selbst vertreten können und international vernetzt sind, kann es zu einem langfristig wirkenden Prozess der kontinuierlichen Verbesserung ihrer Arbeitsbedingungen (und einer Angleichung nach oben) kommen. 7

9 2. Anwendungsmöglichkeiten Internationaler Rahmenvereinbarungen Schon die wenigen bisherigen Praxiserfahrungen zeigen, dass Internationale Rahmenvereinbarungen positive Prozesse anschieben und Verbesserungen bewirken können. Die Internationale Rahmenvereinbarung von DaimlerChrysler, die so genannten Grundsätze zur Sozialen Verantwortung, trug in einer ganzen Reihe von Fällen zur Lösung von Konflikten bei Zulieferern und Händlern von DaimlerChrysler bei. In der Regel genügte ein Brief der Konzernleitung an das Management des Zulieferer- bzw. Händlerunternehmens mit dem Hinweis auf die vereinbarten Grundsätze, um die Missstände zu beheben. Dabei ging es beispielsweise um die Verletzung von Gewerkschaftsrechten bei zwei türkischen Zulieferern und bei einem brasilianischen Tochterunternehmen eines deutschen Zulieferers von DaimlerChrysler. Auf den ersten Blick sicherlich überraschend fand die Internationale Rahmenvereinbarung von DaimlerChrysler auch in Bezug auf einige Zulieferunternehmen in Deutschland Anwendung. Dabei wurden in zwei Fällen Betriebsratswahlen behindert und in einem Fall Betriebsratsmitgliedern gekündigt. Die Internationalen Rahmenvereinbarungen sollten aber nicht nur danach beurteilt werden, inwieweit sie bereits kurzfristig zur Lösung von Konflikten und zur Verbesserung der Arbeitnehmerrechte beitragen können. Die Umsetzung der Rahmenvereinbarung ist zugleich ein Prozess, der die internationale Kommunikation und Zusammenarbeit der Arbeitnehmervertreter/innen und Gewerkschaften in einem Unternehmen voranbringen kann und einen Anstoß gibt, die internationale gewerkschaftliche Organisierung und Vernetzung voranzutreiben. So wurden beispielsweise bei Leoni, BMW und Bosch internationale Workshops zur Umsetzung der Internationalen Rahmenvereinbarungen initiiert und durchgeführt, in denen sich die Belegschaftsvertreter/innen aus den unterschiedlichen Ländern und Erdteilen kennen lernen, ihre Erfahrungen untereinander austauschen und das weitere Vorgehen der Umsetzung der Rahmenvereinbarung diskutieren konnten. Das genaue Vorgehen der Umsetzung Internationaler Rahmenvereinbarungen ist von den unternehmensspezifischen Bedingungen abhängig. Schwerpunkte können so oder so gesetzt werden. In einem Fall wie FaberCastell, in der die Unternehmensspitze selbst ein starkes Interesse und Engagement an der Umsetzung der Internationalen Rahmenvereinbarung zeigt, ist es sicherlich sinnvoll, sich an diesem Prozess konstruktiv zu beteiligen und die gewerkschaftlichen Interessen und Vorstellungen einzubringen. In anderen Fällen, in denen das Unternehmen selbst nur wenig Interesse zeigt, die Vereinbarung umzusetzen, wird es dagegen vielmehr darauf ankommen, eigene arbeitnehmer- und gewerkschaftsseitige Strukturen aufzubauen, um die Vereinbarung mit Leben zu füllen. Sinnvollerweise bietet es sich an, mehrgleisig zu fahren, d. h. einerseits die managementseitige Umsetzung der Vereinbarung voranzutreiben, wobei darauf geachtet und gedrängt werden sollte, dass die Arbeitnehmer-/Gewerkschaftsseite in deren Gestaltung und Überwachung einbezogen ist, und andererseits eigene Strukturen und Verfahren der Überwachung unter Einbezug der IG Metall, des globalen Gewerkschaftsverbandes (und eventuell auch von in diesem Bereich tätigen Nichtregierungsorganisationen) aufzubauen. Dabei sollte zudem immer im Auge behalten werden, wie die Zulieferer in den Umsetzungsprozess einbezogen werden können und inwieweit es sinnvoll wäre, die Vereinbarung weiter zu entwickeln mit dem Ziel, einzelne Vereinbarungsbestimmungen zu stärken, zu erweitern oder zu konkretisieren. 8

10 3. Mögliche Schwierigkeiten, die bei der Umsetzung von Internationalen Rahmenvereinbarungen auftreten können Mit dem Abschluss einer Internationalen Rahmenvereinbarung ist ein erster Schritt getan. Die Einhaltung der Vereinbarungsbestimmungen läuft aber nicht von selbst. Die Betriebsräte und Gewerkschaften müssen sich darum kümmern. Dabei können allerlei Schwierigkeiten auftauchen, die es zu umschiffen und zu überwinden gilt. Schwierigkeiten treten immer dann auf, wenn klar wird, dass das Unternehmen die Internationale Rahmenvereinbarung nur als PR-Maßnahme nutzen will, aber nicht gewillt ist, diese auch tatsächlich umzusetzen und innerhalb der Managementhierarchie als gelebte Unternehmensphilosophie zu verankern. Dann sind intensive und oftmals schwierige Diskussionen und Auseinandersetzungen mit dem Unternehmensmanagement notwendig, um diesem zu verdeutlichen, dass es an die Vereinbarungsinhalte gebunden ist, deren Einhaltung sicherstellen muss und entsprechende Umsetzungsschritte einzuleiten hat. Der Aufbau eigener Strukturen und Verfahren zur Überwachung der Vereinbarung ist zeitintensiv und kostspielig. Arbeitnehmervertreter und Gewerkschaften haben in der Regel nicht die zeitlichen, personellen und finanziellen Ressourcen, um dies alleine zu schultern, und sind davon abhängig, dass sie von der Arbeitgeberseite oder anderen Geldgebern und Kooperationspartnern, wie Stiftungen oder Nichtregierungsorganisationen, unterstützt werden. Der Einfluss auf die Zulieferer ist nicht immer gewährleistet; so hängt es unter anderem vom Einkaufsvolumen ab, inwieweit gewisse Standards durchgesetzt werden können. Der Abbruch der Geschäftsbeziehungen löst nicht unbedingt das Problem. Vielmehr sollte insbesondere im Falle relativ schwacher Zulieferer überlegt werden, wie das Unternehmen diese dabei unterstützen kann, die beanstandeten Missstände zu beseitigen. Die Politik des Unternehmens im Hinblick auf die Internationale Rahmenvereinbarung kann sich durch personelle Wechsel an der Unternehmensspitze oder im Zuge einer Fusion oder Ü- bernahme verändern; dadurch können plötzliche Probleme auftreten. Solche Politikwechsel können ebenfalls in den Zulieferbetrieben auftreten. Die Umsetzung muss von allen Beteiligten als kontinuierlicher und langfristiger Prozess verstanden werden. Dies ist den meisten Beteiligten zu Anfang nicht bewusst und bedarf insgesamt eines langen Atems. Oftmals werden die Möglichkeiten, die Internationale Rahmenvereinbarungen bieten, nicht ausgeschöpft, weil diejenigen, die vor Ort davon profitieren könnten, sich nicht über die Handlungsmöglichkeiten, die Internationale Rahmenvereinbarungen ihnen eröffnen, im Klaren sind. Dies kann nur durch entsprechende Schulungsangebote verändert werden. Betriebsräte und Gewerkschaften sollten sich von den Schwierigkeiten und Hindernissen nicht abschrecken lassen. Sie sollten Schritt für Schritt vorgehen. Die Schwierigkeiten und Hindernisse sind zu meistern; und es lohnt sich. Denn Internationale Rahmenvereinbarungen stellen eine Chance dar, die Regulierung der Arbeitsbedingungen und der Arbeitsbeziehungen auf globaler Ebene voranzubringen. 9

11 B. Grundlegende Umsetzungsschritte 4. Erstellung und Pflege einer Standortliste Eine Liste aller Standorte des Unternehmens sollte möglichst bereits vor Unterzeichnung der Internationalen Rahmenvereinbarung, spätestens aber unmittelbar danach erstellt werden. Für alle Standorte des Unternehmens sollten wie in nachfolgender Tabelle aufgelistet die notwendigen Informationen zum Standort selbst (Anschrift, Art der Betriebsstätte, Eigentumsverhältnis, Beschäftigtenzahl), zur gewerkschaftlichen und betrieblichen Arbeitnehmervertretung (vertretene Gewerkschaften, gewerkschaftlicher Organisationsgrad, vorhandene Arbeitnehmervertretungsgremien) sowie die Kontaktpersonen auf Seiten des Managements und der Belegschaftsvertreter/innen zusammengestellt werden. Die Standortliste sollte von der betrieblichen oder gewerkschaftlichen Arbeitnehmervertretung aus dem Land, in dem das Unternehmen seinen Stammsitz hat, in Kooperation mit der Geschäftsleitung erstellt und angesichts der ständigen Unternehmensumstrukturierungen einmal jährlich, bei Bedarf auch öfter, überarbeitet werden; im Falle deutscher Unternehmen also vom Konzern- oder Gesamtbetriebsrat. Neue Standorte müssen in die Liste aufgenommen und in die Vereinbarung eingebunden werden. Angaben für Standortliste Anschrift des Standorts Zentrale Kontaktperson bzgl. IRV Art der Betriebsstätte Eigentumsverhältnis Inkl. Telefon, Fax und Produktion, Vertrieb, Verwaltung Tochtergesellschaft, Beteiligung, Joint Venture (mit Angabe der Beteiligung) Zahl der Beschäftigten Gewerkschaftliche Organisation Betriebliche Arbeitnehmervertretung Vertretene Gewerkschaft(en), Organisationsgrad, Kontaktperson(en) Art, Kontaktperson Eine solche Standortliste zu erstellen und zu pflegen, dürfte in Kooperation mit dem Management kein allzu großes Problem sein. In vielen Fällen wird es aber weitaus schwieriger sein, alle Zulieferer und Auftragnehmer ausfindig zu machen und auf einem aktuellen Stand zu halten. Und noch schwieriger ist es, wenn der Anspruch verfolgt wird, die Arbeitsbedingungen all derjenigen zu überwachen, deren Arbeit in die Produkte des eigenen Unternehmens Eingang finden. In diesem Fall müsste die gesamte Zuliefererpyramide, also beispielsweise die Zulieferer der Zulieferer der Zulieferer, entsprechend aufgelistet werden. 10

12 5. Festlegung von Zuständigkeiten und Kontaktpersonen An der Umsetzung einer Internationalen Rahmenvereinbarung sind eine ganze Reihe unterschiedlicher Personen und Personengruppen beteiligt. Mitglieder von Betriebsräten, Gesamt- und Konzernbetriebsräten in Deutschland sowie betriebliche und gewerkschaftliche Arbeitnehmervertreter/innen an den Standorten weltweit, Mitglieder von Europäischen Betriebsräten und wo vorhanden Weltbetriebsräten, (eventuell) Aufsichtsratsmitglieder, (eventuell) Vertrauensleute und Beschäftigte, Geschäftsleitungen in Deutschland und den Standorten des Unternehmens weltweit, IG Metall und zuständige Gewerkschaften an den Standorten weltweit, der zuständige globale Gewerkschaftsverband: IMB, ITBLAV oder BHI (siehe Glossar), der zuständige europäische Gewerkschaftsverband: EMB, EGV-TBL oder EFBH (siehe Glossar), wo vorhanden konzernbezogene gewerkschaftliche Netzwerke, z.b. IMB- Weltausschüsse, Nichtregierungsorganisationen. Deshalb ist es unbedingt ratsam, möglichst schnell nach Unterzeichnung der Internationalen Rahmenvereinbarung Kontaktpersonen aus den verschiedenen Akteursgruppen festzulegen und zu kommunizieren. Die Zuständigkeiten sollten transparent geregelt werden und den Unterschriftspartnern bekannt sein. Für die Umsetzung der Internationalen Rahmenvereinbarung zuständige Kontaktpersonen sollten insbesondere wie folgt bestimmt werden: 11

13 bei der Konzernzentrale Management: Festlegung einer verantwortlichen Kontaktperson durch Konzernleitung Arbeitnehmervertreter/innen: Festlegung einer verantwortlichen Kontaktperson durch EBR/KBR/GBR an den Konzernstandorten weltweit bei den zuständigen Gewerkschaften Management: Festlegung einer verantwortlichen Kontaktperson durch lokale Geschäftsleitung Arbeitnehmer- bzw. Gewerkschaftsvertreter/innen: Festlegung einer oder mehrerer verantwortlicher Kontaktpersonen durch die lokale(n) Gewerkschaft(en) oder die betriebliche Arbeitnehmervertretung der jeweiligen Standorte Zuständiger globaler Gewerkschaftsverband: Festlegung einer zuständigen Kontaktperson durch das Sekretariat im Stammland des Unternehmens: Festlegung einer verantwortlichen Kontaktperson durch die zuständige Gewerkschaft (in unserem Fall IG Metall) in den Ländern, in denen der Konzern Standorte unterhält: Festlegung von verantwortlichen Kontaktpersonen durch zuständige Gewerkschaftsleitungen Zudem sollte eine Person bestimmt werden, die die gewerkschaftliche Betreuung der Internationalen Rahmenvereinbarung hauptverantwortlich übernimmt. Diese kann ein/e Vertreter/in des zuständigen globalen Gewerkschaftsverbands oder aber der zuständigen Gewerkschaft im Stammland des Unternehmens, im Falle deutscher Unternehmen der IG Metall, sein. Gewerkschaftliche Kontaktpersonen vor Ort zu finden ist nicht immer einfach, manchmal sogar schier unmöglich (insbesondere, wenn der Betrieb nicht organisiert ist). Der zuständige globale Gewerkschaftsverband verfügt über die beste Struktur und das meiste Know-how, um dies zu tun. Der Funktionsbereich Internationales / Europa beim Vorstand der IG Metall kann bei Bedarf den Kontakt zu den globalen Gewerkschaftsverbänden herstellen, es ist aber auch möglich, sich direkt an den zuständigen globalen Gewerkschaftsverband zu wenden. Sinnvoll ist es, im Gesamt-/Konzernbetriebsrat und / oder im Europäischen Betriebsrat Personen zu bestimmen, die sich um die Umsetzung einer Internationalen Rahmenvereinbarung kümmern und für den Kontakt mit den anderen in den Umsetzungsprozess involvierten Personen zuständig sind. Die Umsetzung sollte dabei auf mehrere Schultern verteilt werden. Eine Möglichkeit ist beispielsweise ein Patenschaftskonzept, wie es vom Gesamtbetriebsrat bei BMW praktiziert wird. In diesem Fall übernehmen Betriebsräte der einzelnen deutschen Werke jeweils die Zuständigkeit für den Auf- und Ausbau der bilateralen Kontakte und Zusammenarbeit mit den ausländischen BMW-Standorten. 12

14 In vielen Unternehmen finden sich gewerkschaftlich organisierte Beschäftigte und / oder Vertrauensleute, die über sprachliche und interkulturelle Kompetenzen verfügen, die sich in der internationalen gewerkschaftlichen Arbeit engagieren möchten oder die beruflich bedingt Kontakte zu außereuropäischen Standorten haben. In solchen Fällen sollte versucht werden, deren Kompetenzen, Engagement und Kontakte zu nutzen und sie aktiv in die Umsetzung der Internationalen Rahmenvereinbarung einzubinden. 6. Verbreitung der Vereinbarung im Unternehmen weltweit Die Beschäftigten können sich im Falle der Verletzung grundlegender Arbeitsnormen nur auf die Bestimmungen der Internationalen Rahmenvereinbarung berufen, wenn sie ihnen bekannt ist. Deshalb muss sichergestellt werden, dass die Internationale Rahmenvereinbarung in allen relevanten Sprachen vorliegt und dass sie allen Beschäftigten zugänglich ist. Denn die Stärke der Internationalen Rahmenvereinbarung ist davon abhängig, wie breit sie im Unternehmen verankert ist: dass sie auf breite Zustimmung und Akzeptanz (insbesondere innerhalb der Managementhierarchie) stößt, dass sie aktiv umgesetzt und überwacht wird und dass den Beschäftigten und Arbeitnehmervertreter/innen bewusst ist, wann und wie sie die Vereinbarung für sich nutzen können. Deshalb sollte die Vereinbarung nach der Unterzeichnung unverzüglich in alle relevanten Sprachen, d.h. in die Sprachen, die an den verschiedenen Standorten von den Beschäftigten gesprochen bzw. verstanden werden, übersetzt werden. Die verschiedenen sprachlichen Versionen sollten allen Parteien, die die Vereinbarung unterzeichnet haben, zur Verfügung stehen, damit diese unabhängig voneinander die Verbreitung der Vereinbarungsinhalte vorantreiben können. Die Vereinbarungsinhalte können auf unterschiedlichen Wegen im Unternehmen verbreitet werden und es spricht nichts dagegen, mehrgleisig zu fahren. Im Falle BMW wurde beispielsweise die in mehrere Sprachen übersetzte Internationale Rahmenvereinbarung nicht nur auf der Homepage und im Sozialreport des Unternehmens veröffentlicht. Vielmehr wurde zugleich ein vom EBR produziertes Flugblatt weltweit an die Beschäftigten und innerhalb der Managementhierarchie verteilt; schließlich wurde auch in der Unternehmenszeitung über die Vereinbarung berichtet. Weiterhin wird diskutiert, die Vereinbarung an die Zulieferer und Geschäftspartner zu verteilen. Bei Ford wurde ein anderer Weg gewählt: Die Internationale Rahmenvereinbarung wurde, in fünf Sprachen übersetzt, als Faltblatt an allen Produktions- und Vertriebsstandorten an die Beschäftigten verteilt. Welcher Weg auch immer gewählt wird: In allen Fällen sollte sichergestellt sein, dass tatsächlich alle Beschäftigte erreicht werden. Das bedeutet, dass im Falle von unternehmenseigenen Publikationen deren Verteilungswege überprüft werden sollten und dass im Falle von Aushängen darauf geachtet werden sollte, dass diese an allgemein sichtbaren und zugänglichen Orten erfolgen. 13

15 Um sicherzustellen, dass möglichst viele Beschäftigte von der Vereinbarung und ihren Inhalten wissen, sollten die Belegschaften in den verschiedenen Standorten darüber hinaus direkt angesprochen werden. Denn zum einen ist es nur so möglich, auch Analphabeten zu erreichen (diese Frage spielt beispielsweise im Fall der Umsetzung der Triumph-Vereinbarung eine Rolle), zum anderen wird es in vielen Fällen notwendig sein, den Beschäftigten die Möglichkeiten der Internationalen Rahmenvereinbarung zu verdeutlichen und für deren Nutzung zu werben. Dies kann beispielsweise in Form von Betriebs-, Abteilungs- oder Gewerkschaftsversammlungen oder im direkten Gespräch erfolgen. Eine überlegenswerte Idee hatte die in einer indonesischen Nestlé-Fabrik tätigen Gewerkschaft: Sie machte den Vorschlag, Woche für Woche jeweils einen Punkt der Vereinbarung (bzw. in ihrem Fall der Erklärung) einzeln auszuhängen und mit den Beschäftigten zu diskutieren. Gleichermaßen wichtig ist es, dass die Vereinbarung dem Management des Unternehmens an den verschiedenen Standorten und auf den verschiedenen Ebenen bekannt ist und dass diesem bewusst ist, dass es zu seinen Aufgaben gehört, auf die Einhaltung der Vereinbarungsbestimmungen zu achten. Die Arbeitnehmervertreter/innen sollten deshalb mit Vertreter/innen des zentralen Unternehmensmanagements besprechen, wie die Vereinbarungsinhalte am wirkungsvollsten innerhalb der Managementhierarchie bekannt gemacht werden können. Die Erfahrungen zeigen, dass es darüber hinaus sinnvoll und notwendig ist, die Öffentlichkeitsarbeit um Schulungsmaßnahmen zu ergänzen, die darauf gerichtet sind, sowohl dem Management als auch den Arbeitnehmervertreter/innen und Beschäftigten die Bedeutung und Nutzungsmöglichkeiten der Vereinbarung bewusst zu machen. (Dies ist im Punkt 9 näher ausgeführt.) 7. Verbreitung der Vereinbarung und der damit verbundenen Erwartungen bei Zulieferern und Auftragnehmern Der Einbezug von Zulieferern und Auftragnehmern hat von Unternehmen zu Unternehmen eine unterschiedliche Bedeutung. Eine zentrale Rolle spielt dabei, wie die Unternehmensabläufe organisiert sind, d.h. insbesondere, in welchem Grad sich die Produktion und die dieser vor- und nachgelagerten Bereiche auf Zulieferungen und Fremdfirmen stützen. Die Bedeutung des Einbezugs von Zulieferern und Auftragnehmern ist aber auch davon abhängig, wie die Zulieferfrage in der Vereinbarung behandelt ist und welche Ziele mit der Vereinbarung prioritär verbunden sind. In allen Fällen sollte zumindest sichergestellt sein, dass die Vereinbarung den Zulieferern und Auftragnehmern bekannt ist und dass ihnen seitens des eigenen Unternehmens deutlich gemacht wurde, dass deren Einhaltung erwartet wird. Es sollte das Ziel sein, dass das Unternehmen seine Zulieferer vertraglich verpflichtet, die Internationale Rahmenvereinbarung ebenfalls einzuhalten. Die Organisation der Produktion mittels Zuliefererpyramiden, bei denen die Arbeitsbedingungen nach unten hin, bei den Zulieferern der Zulieferer der Zulieferer, immer schlechter werden, 14

16 macht es erforderlich, die gesamten Zuliefererketten im Auge zu behalten und möglichst in den Geltungsbereich der Internationalen Rahmenvereinbarung einzubeziehen. Bei aller Komplexität, die dies aufgrund der Menge der in die Zuliefererpyramide eingebundenen Unternehmen und der zunehmenden Entfernung vom eigenen Unternehmen mit sich bringt, sollten die Zuliefererketten möglichst transparent und nachvollziehbar aufgezeichnet werden. Bei Volkswagen wurde eine ressortübergreifende Arbeitsgruppe gebildet, um ein Verfahren zur Umsetzung der Rahmenvereinbarung gegenüber Zuliefererbetrieben zu entwickeln. Im Mittelpunkt stand dabei, einen Prozess zum systematischen Umgang mit Verstößen bei Zulieferern aufzubauen. Im Ergebnis einigte man sich darauf, dass alle Zuliefererunternehmen, die sich konkret um einen Auftrag bei Volkswagen bewerben, bestätigen müssen, dass sie die Volkswagen-Erklärung zur Nachhaltigkeit in den Lieferantenbeziehungen, zur Kenntnis genommen haben. Zudem wurde vereinbart, dass die Volkswagen-Qualitätssicherung in diesem Thema qualifiziert und sensibilisiert wird, und dass deren Auftrag auf die Überprüfung der Einhaltung der vereinbarten Sozialstandards ausgeweitet wird. 15

17 C. Strukturen und Verfahren der Sicherung der Vereinbarung In Bezug auf Verhaltenskodizes, die viele Unternehmen selbst einseitig und freiwillig eingeführt haben, wurden unterschiedliche Methoden der Überwachung entwickelt, die auch auf Internationale Rahmenvereinbarungen (als vereinbarte Verhaltenskodizes) angewendet werden können. Deshalb ist es nicht unwahrscheinlich, dass die Arbeitgeberseite den Vorschlag ins Spiel bringt, die Überwachung der Vereinbarung extern vornehmen zu lassen. Die externe Überwachung wird in einem solchen Fall von Zertifizierungsunternehmen, Rechnungsprüfungs- und ähnlichen Gesellschaften übernommen, die mittlerweile einen recht unübersichtlichen Markt bilden. Die externe Überwachung ist aus Beschäftigten- und Gewerkschaftssicht in mehrerer Hinsicht problematisch. Zum einen sind die eingesetzten Prüfer/innen in der Regel für den Bereich Arbeitnehmerrechte oder der Realität von Arbeitsbedingungen nicht eigens qualifiziert und sensibilisiert, im Gegenteil herrscht bei ihnen oftmals eher Ignoranz und Unkenntnis vor. Zum anderen und dies ist der entscheidende Nachteil werden die Gewerkschaften und Arbeitnehmervertreter/innen bei diesem Verfahren im weiteren Verlauf der Umsetzung und Überwachung der Vereinbarung weitgehend aus dem Prozess herausgedrängt. Die Überwachung wird technokratisch vollzogen, die Einhaltung von Arbeitnehmerrechten und die Gewährleistung nicht zu beanstandender Arbeitsbedingungen scheinen gesichert und Arbeitnehmervertreter/innen und Gewerkschaften in diesem Prozess überflüssig. Deswegen bevorzugen die Gewerkschaften und ihre globalen Verbände Verfahren, in denen sie aktiv eingebunden sind, weil sie dadurch nicht nur die Prüfungsergebnisse verifizieren, sondern zugleich den politischen Prozess der gewerkschaftlichen Organisierung, der Stärkung von Arbeitnehmerrechten und der Verbesserung der Arbeitsbedingungen weiter vorantreiben können. Das aus Gewerkschaftssicht praktisch beste Konzept ist ein zweigleisiges Verfahren, das einerseits das Unternehmen selbst in die Pflicht nimmt, die Vereinbarungsbestimmungen in der Unternehmensphilosophie und den Managementprozessen zu verankern (Punkt 5), und andererseits ein eigenes System der laufenden Kontrolle der Einhaltung der Vereinbarungsbestimmungen aufbaut (Punkt 6). 8. Integration der Vereinbarung in die Unternehmensphilosophie und das Managementsystem Die Unternehmen, die eine Internationale Rahmenvereinbarung unterschrieben haben, haben sich dadurch verpflichtet, die Vereinbarungsbestimmungen einzuhalten. Dies schließt die Entwicklung von Überwachungs- und Überprüfungsmechanismen in Bezug auf Verstöße gegen die Vereinbarung ein. Zumindest sind diesbezügliche Mindestanforderungen bereits in den Vereinbarungstexten selbst enthalten. Das Unternehmen muss dafür Sorge tragen, dass die Vereinbarung ordnungsgemäß umgesetzt wird und die Vereinbarungsbestimmungen eingehalten werden. Die routinemäßige und laufende Überwachung dessen liegt in seinem Verantwortungsbereich. Die Arbeitnehmerseite sollte darauf hinarbeiten, dass das Unternehmen seiner Verantwortung gerecht wird und Umsetzungsverhandlungen dahingehend führen, dass managementseitig entsprechende Strukturen und Verfahren der Überwachung der Vereinbarung aufgebaut werden. 16

18 Die Arbeitnehmervertreter/innen sollten mit dem Unternehmensmanagement Gespräche führen, wie die Vereinbarungsinhalte in die Unternehmensphilosophie integriert und wie entsprechende soziale Kriterien in bestehende Managementsysteme zur Qualitätssicherung aufgenommen werden können. Wie auch immer dies für das jeweilige Unternehmen aussehen mag, zwei Punkte sind entscheidend: 1. Die Arbeitnehmervertreter/innen und Gewerkschaften müssen am Umsetzungsprozess beteiligt sein. 2. Das zentrale Management muss hinter der Umsetzung der Vereinbarung stehen. Das Unternehmensmanagement sollte ein das gesamte Unternehmen abdeckendes, funktionsfähiges Beschwerdesystem zur Meldung von Verstößen gegen die Bestimmungen der Internationalen Rahmenvereinbarung installieren und dazu, falls noch nicht für andere Zwecke vorhanden, die notwendige Infrastruktur aufbauen. Dies kann beispielsweise so aussehen, dass bei der Unternehmenszentrale eine zentrale Beschwerdestelle eingerichtet wird, an die sich Beschäftigte, Arbeitnehmer- und Betriebsgewerkschaftsvertreter/innen, aber auch Vertreter/innen nationaler Gewerkschaften und Nichtregierungsorganisationen schriftlich oder telefonisch wenden können, um Verstöße gegen die Vereinbarungsbestimmungen zu melden. Unabhängig davon, wie das Beschwerdesystem konkret aussieht, ist es notwendig sicherzustellen, 1. dass dieses als solches transparent ist, 2. dass Beschwerden der Beschäftigten vertraulich behandelt werden und 3. dass denjenigen, die sich beschweren, daraus keine persönlichen und beruflichen Nachteile entstehen. Auf der anderen Seite besteht aber auch die Gefahr, dass das Management wie auch die Arbeitnehmer- und Gewerkschaftsvertreter/innen am Sitz der zentralen Leitung mit Beschwerden ü- berhäuft werden, weil sich die Arbeitnehmer- und Gewerkschaftsvertreter/innen an den ausländischen Standorten dadurch eine schnelle Lösung ihrer lokalen Konflikte versprechen. Dies ist aber nicht der Sinn Internationaler Rahmenvereinbarungen und kann diese schnell überfordern. Es sollte deshalb eine klare Regelung getroffen werden, unter welchen Umständen lokale Konflikte, Probleme und Missstände auf die globale Ebene gehoben werden, d.h. die zentrale Konzernleitung und ihr Gegenpart auf Arbeitnehmer- / Gewerkschaftsseite ins Spiel kommen sollen. Zum einen geben die Bestimmungen der Internationalen Rahmenvereinbarungen einen inhaltlichen Rahmen vor, andererseits sollte als Prinzip vereinbart werden, dass zunächst alle Mittel und Möglichkeiten auf lokaler Ebene ausgeschöpft werden sollten, bevor die zentrale Ebene eingeschaltet wird. Neben dem Aufbau einer Infrastruktur, die es den Beschäftigten und den Gewerkschaften ermöglicht, Verletzungen der Vereinbarungsbestimmungen zentral vorzubringen, sollte das Unternehmensmanagement zugleich aktiv die Umsetzung der Vereinbarung überwachen. Das regionale und lokale Management sollte entsprechend geschult werden. Regelmäßige Audits verknüpft mit der Aufstellung von Maßnahmeplänen zur Beseitigung eventueller Missstände und Beanstandungen könnten ergänzend durchgeführt werden. Arbeitnehmervertretung und Gewerkschaften müssen in die managementseitigen Umsetzungs- und Überwachungsaktivitäten einbezogen sein. Ein in vielen Fällen angewandtes und 17

19 bewährtes Verfahren besteht darin, dass eine Gruppe von Arbeitnehmer- und Gewerkschaftsvertreter/innen, die die Interessen der betroffenen Arbeitnehmer/innen weltweit vertritt, zumindest einmal jährlich über den Stand der Umsetzung, über eventuelle Verstöße gegen die Vereinbarungsbestimmungen und über die Fortschritte bei der Beseitigung vorgefundener Missstände unterrichtet und angehört wird. Es sollte gemeinsam beraten werden, wie weitere Fortschritte bei der Umsetzung der Vereinbarung erzielt werden können. Es liegt in der Natur der Sache, dass die Gruppe der Arbeitnehmer- und Gewerkschaftsvertreter/innen international besetzt sein muss. In den (wenigen) Fällen, in denen ein Weltbetriebsrat eingerichtet wurde (Volkswagen, DaimlerChrysler), fungiert dieser als Unterrichtungs- und Anhörungsgremium in Angelegenheiten, die die Internationale Rahmenvereinbarung betreffen. Wo ein solches Gremium nicht existiert, hat es sich bewährt, zu diesem Zweck ein eigenes Überwachungsgremium einzurichten, das sich aus Vertreter/innen des Managements, der internen Arbeitnehmervertretungen und der Gewerkschaften zusammensetzt. Insbesondere sollte ein/e politische/r Sekretär/in des zuständigen globalen Gewerkschaftsverbandes und der Gewerkschaft/en im Mutterland des Unternehmens vertreten sein. Wenn der Europäische Betriebsrat für die Berichterstattung und Anhörung der Umsetzungspraxis der Internationalen Rahmenvereinbarung genutzt wird, sollte in jedem Fall darauf gedrängt werden, dass ein/e Vertreter/in des zuständigen globalen Gewerkschaftsverbandes stellvertretend für die betroffenen Gewerkschaften und Beschäftigten außerhalb Europas an diesem Punkt der EBR-Sitzung beteiligt wird. Ein konkretes Verfahren der Berichterstattung und Beratung (bzw. Unterrichtung und Anhörung) muss in jedem Konzern individuell beschlossen werden. Der zuständige globale Gewerkschaftsverband (IMB, BHI oder ITBLAV), die IG Metall und die Spitzenvertretung der Belegschaft (zumeist EBR) sollten aber in jedem Fall beteiligt sein. Eine genaue Festlegung dessen, was nach welchen Kriterien berichtet wird, zwingt das Management dazu, die dazu erforderlichen Daten und Informationen systematisch zusammenzutragen und aufzubereiten. Die Kriterien der Berichterstattung könnten sich beispielsweise an den Kriterien einer nachhaltigen Berichterstattung gemäß den Richtlinien der Global Reporting Initiative (GRI) orientieren. Dies würde zugleich dazu beitragen, die Daten vergleichbar zu machen und so die Transparenz für Gewerkschaften und andere Beteiligte erhöhen. Entsprechende Überlegungen, den Fortschritt der Umsetzung der Vereinbarung mittels festgelegten Messkriterien zu ermitteln, gibt es derzeit bei FaberCastell. Die Bau- und Holz-Internationale (BHI) geht einen Schritt weiter und praktiziert die Einsetzung so genannter Referenz- oder auch Monitoring-Gruppen, die selbst in der Regel einmal pro Jahr stichprobenartig Betriebsbesuche durchführen, um die Einhaltung der Vereinbarungsbestimmungen und den Stand der Umsetzung der Vereinbarung stichprobenartig zu überwachen. Die Referenz- bzw. Monitoring-Gruppe setzt sich zusammen aus mindestens einem/r Vertreter/in der BHI, der Gewerkschaft und des Betriebsrats (bzw. der Betriebsgewerkschaft) des Herkunftslands des Unternehmens und des Landes / der Länder, in dem / denen Standortprüfungen stattfinden, sowie des zentralen Unternehmensmanagements. Obgleich der Geld- und Zeitaufwand hoch und ein solches Verfahren gegenüber dem Unternehmensmanagement entsprechend schwer durchsetzbar ist, ist es als ein ergänzendes Instrument sicherlich empfehlenswert, dass sich die Arbeitnehmervertreter/innen und Gewerkschaften gemeinsam mit dem Unternehmensmanagement vor Ort selbst ein Bild über die Arbeitsbedin- 18

20 gungen und Arbeitnehmerrechte machen können; dies gilt gerade für Unternehmen, deren Produktion in hohem Maß auf Zuliefererketten aufbaut. Mittels einer solchen Überwachungsgruppe gelingt es aber in der Regel nur, stichprobenartige Überprüfungen durchzuführen. Zudem ist es über einzelne Kontrollbesuche schwierig, nicht ins Auge springende Missstände tatsächlich aufzudecken, beispielsweise inwieweit Beschäftigte eingeschüchtert, entmutigt oder daran gehindert werden, einer Gewerkschaft beizutreten. Man kann z. B. nur nachvollziehen, ob Vereinigungs- und Tarifvertragsfreiheit tatsächlich gelten, wenn funktionierende Gewerkschaften und frei verhandelte Tarifverträge existieren. Weitgehend vorbildlich wurde die Internationale Rahmenvereinbarung von FaberCastell in der Unternehmensphilosophie und dem Managementprozess verankert. Ein zentraler Baustein war ihre Einbindung in das Managementsystem FABIQUS. FabiQUS steht dabei für FaberCastells integriertes Managementsystem für Qualität, Umwelt / Sicherheit und Soziales. Zur Überprüfung der Einhaltung der Vereinbarungsbestimmungen wurde ein dreistufiges Überwachungsverfahren eingeführt. In der ersten Stufe wird das zentrale Unternehmensmanagement regelmäßig durch das Management der Standorte anhand sozialer Checklisten über die Umsetzung und Einhaltung der Internationalen Rahmenvereinbarung (Sozialcharta) unterrichtet. In der zweiten Stufe werden von Vertreter/innen des zentralen Personalmanagements in Verbindung mit der Qualitätssicherung regelmäßig interne Audits in den weltweit gestreuten FaberCastell-Standorten durchgeführt. Im Jahresbericht wird die Unternehmenszentrale über ungelöste Probleme unterrichtet. In der dritten Stufe werden in einem zweijährlichen Rhythmus alle Unternehmensstandorte von FaberCastell durch einen Überwachungsausschuss, der sich sowohl aus Vertreter/innen des lokalen und zentralen Managements als auch der Arbeitnehmer/innen (Belegschafts- und Gewerkschaftsvertreter/innen an den Standorten sowie Vertreter/innen der BHI und der IG Metall) zusammensetzt, daraufhin überprüft, ob die internen Audits tatsächlich greifen und die Umsetzung der Rahmenvereinbarung erwartungsgemäß vorankommt. Diese sog. Verification Audits werden zwei bis drei Tage vorher angekündigt und arbeiten etwa wie ein Wirtschaftsausschuss. Das lokale Management ist dabei verpflichtet zu berichten, wie sich die aktuelle Situation darstellt (Ist-Stand), inwieweit die im letzten Protokoll festgehaltenen Mängel abgearbeitet worden sind (Abarbeitungsstand) und wie die weiterhin bestehenden Beanstandungen behoben werden sollen. Gestützt auf Statistiken wird im Überwachungsausschuss diskutiert und gemeinsam entschieden, ob die gemachten Fortschritte, z. B. hinsichtlich der Eindämmung der Arbeitsunfälle in Costa Rica oder der Reduzierung des hohen Anteils befristet Beschäftigter in Indien, und die vorgeschlagenen korrigierenden Maßnahmen (corrective action plan) akzeptabel sind oder nicht. Neben dieser Unterrichtung und Anhörung seitens des lokalen Managements werden Betriebsrundgänge durchgeführt, die a- ber nur eine ergänzende Funktion haben. Für Bert Römer von der IG Metall lassen sich folgende Erkenntnisse aus den Erfahrungen bei FaberCastell ziehen: (1) Der Beteiligung der nationalen und lokalen Gewerkschaften kommt bei der Umsetzung der Vereinbarung eine zentrale Bedeutung zu. Notwendig sind deshalb intensive Absprachen hinsichtlich der Ziele und Vorgehensweisen. (2) Über Stichproben ist die Überwachung der Vereinbarungsbestimmungen (Monitoring) nicht machbar. Vielmehr ist es erforderlich, einen Top-Down-Prozess ausgehend vom zentralen Unternehmensmanagement in Gang zu setzen, der ständige und systematische Verbesserungen mit sich bringt. Stichproben dienen dagegen lediglich der Überprüfung, dass der in die Wege geleitete Prozess tatsächlich greift (Verifikation). (3) Die Beteiligten müssen erst lernen, dass man es in anderen Weltregionen oftmals mit ganz anderen Verhandlungskulturen zu tun hat. 19

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