Prozessoptimierung interne Wachstumsbremsen lösen. Dr. Rudi Eder, April 2014

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1 Prozessoptimierung interne Wachstumsbremsen lösen Dr. Rudi Eder, April 2014 Typische Maßnahmen in wachsenden Unternehmen sind Investitionen in neue Fabriken oder neue Maschinen, um die Kapazität auszuweiten und durch den technischen Fortschritt die Effizienz zu erhöhen. Dieser große Wurf bedeutet allerdings in den meisten Fällen ein finanzielles und unternehmerisches Risiko. Effizienz auch ohne Investition Wird ein wirtschaftlicher Aufschwung vorhergesagt, bedeutet das in der Regel, dass ein höheres Auftragsvolumen auf ein Unternehmen zukommen wird, die Frage ist aber, wo und wie umfangreich. Da liegt es nahe, sich durch Effizienzmaßnahmen rechtzeitig 'Luft' verschafft, um den Mehrbedarf auffangen zu können. Ein probates Mittel ist die Prozessoptimierung. Sie liefert mehr Kapazität ohne Investitionen und ohne Personalaufbau. "Geht nicht", wird der ein oder andere denken: "Meine Maschinen laufen bereits voll und die Maschinenparameter sind vorgegeben." Bild 1: Faktoren zur Steigerung des Ausstoßes Das ist sicher korrekt, wenn es um bewährte Herstellungsprozesse und Maschinenprogramme geht. Meine Erfahrungen in der Prozessindustrie, der Kunststoffindustrie, im Ma- Prozessoptimierung April 2014

2 schinen- und Werkzeugbau lassen aber auch andere Schlüsse zu. Einen, wenn auch geringeren Teil können die Mitarbeiter durch ihr eigenes Zutun (Verhalten, Einsatz) beitragen. Prozesse sind nie perfekt Kernprozesse eines Unternehmens, wie die Herstellung eines Spritzgussteils, eines Werkzeugs oder eines Pharmawirkstoffs, sind nach einer Weile weitgehend optimiert und gehören dann zum spezifischen Know How. Trotzdem gibt es durch äußere Einflüsse oder Abweichungen in den Parametern manchmal Ausschuss. Die Quote liegt meist bei 1-5 %. Die damit verbundenen Kosten bewegen sich anteilsmäßig in etwa auf demselben Niveau. Dort wo der Ausschuss wieder eingesetzt werden kann, liegen sie darunter. Der indirekte Aufwand bei Qualitätssicherung und Management liegt meist deutlich darüber. Anders sieht es schon bei den unterstützenden Prozessen aus. Ein Beispiel hier ist die Planung, die dafür sorgen soll, dass alle Maschinen oder Kessel belegt sind. Es bedarf keiner großen Wissenschaft und ausgefeilter Methoden, um die Kapazitätsauslastung festzustellen. Einfach zählen, wie viele Kesselrührwerke sich drehen oder Spritzgussautomaten Teile auswerfen. Es gibt ebensoviel Leerstand wie Gründe dafür. Erfahrungsgemäß liegt die Kapazitätsauslastung bei %. Am wenigsten bewusst sind Prozesshemmnisse durch mangelnde Abstimmung. Diese führen meist zu Kapazitätsverlusten und Doppelarbeit sowie manchmal auch zu Qualitätsverlusten. Auf alle Fälle führen diese zu Reibungen zwischen Verantwortlichen und hemmen derart die Zusammenarbeit. Prozessoptimierung Optimierte Prozesse bedeuten verringerte Qualitätskosten, höhere Kapazitätsauslastung und weniger Reibung zwischen den Disziplinen. Müssen aber die bestehenden Prozesse bei der Optimierung überhaupt verändert werden? Häufig reicht es, ein Prozesshemmnis (z.b. defekter Zähler) zu entfernen. Der Prozess läuft dann wie gewünscht ab und wird nicht weiter verändert. Manchmal ist es notwendig, stärker eingreifen (z.b. automatische Datenübertragung statt Zettel). Seltener ist, dass gesamte Prozessabläufe überarbeitet werden müssen, um die Ziele zu erreichen (z.b. Telefonvertrieb statt Außendienst). Prozessoptimierung April 2014

3 Übersicht verschaffen Wie packt man nun eine Prozessoptimierung an? Man sollte sich in jedem Fall eine Übersicht verschaffen, welche Prozesse überhaupt betroffen sind und wie sie sich zueinander verhalten. Bild 2: Teil einer Prozesslandkarte zur Übersicht Im Beispiel wurden in einem 1. Schritt alle relevanten Prozesse aufgezeichnet und in Relation gebracht. In einem 2. Schritt wurden die Schwachstellen rot bzw. orange markiert. Das Bild zeigt, dass es im Anlagenbau großen Bedarf für Prozessverbesserung gibt. Es gibt etliche Methoden, mit denen Prozesse optimiert werden können. Eine gängige ist das so genannte Process-Mapping. Dabei werden die 5 W's (Wer, wie, was, womit, wie lange) von Schritt zu Schritt abgearbeitet. Entscheidend ist hier, wie bei anderen Methoden auch, dass die richtigen Leute hinzugezogen werden. Das kann in Einzelgesprächen stattfinden oder in moderierter Gruppenarbeit. Einzelgespräche können in kurzer Zeit eine Überblick verschaffen, während in der Gruppe die Schwachstellen und Verbesserungsmöglichkeiten deutlicher herausgearbeitet werden. Process-Mapping in der Gruppe wird darum gerne bei der Erstellung von Managementsystemen und im Kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) eingesetzt. Prozessoptimierung April 2014

4 Prozesse beschreiben Bild 4 zeigt das Beispiel eines Fragebogens für Einzelgespräche. In diesem Format werden Prozesse von Mitarbeitern beschrieben. Es sollte mehr als eine Person befragt werden, um die Qualität der Prozessbeschreibung sicher zu stellen. Hier zeigen sich üblicherweise bereits Unterschiede in der Auffassung, wie die Prozesse wirklich ablaufen. Bei der Analyse sind insbesondere die Schnittstellen zu anderen Prozessen beachten. Der Blick aus Richtung eines anderen Prozesses ist immer hilfreich. Zu berücksichtigen ist jedenfalls, dass andere Prozesse beeinträchtigt werden können, sobald der betrachtete Prozess umgebaut wird. Die Herausforderung liegt darin, die Schwachstellen der Prozesse zu identifizieren und die Gründe dafür. Prozess: A5 Einkauf et Datum: Wer Dauer Ablauf Tätigkeit Hilfsmittel L Bestellung Mail PC-Fax A Weiterleiten An GL und L elektrisch nein L A Ja Stückliste an Elektriker senden Kreuzt Bedarf an Ausdruck B Streicht vorhandene in Liste an auf Lager Ja 10-20% C D nein Lieferanten auswählen Eingabe insl Kunde gibt Hersteller vor nur 1 Großhändler Auswahl meist durch Kunden Keine echte Auswahl L Preisverhandlung kein Preisvergleich keine Preisverhandlung Lieferzeit: asap vorgeben Speichern in Mappe nach P-Nr. Bestellen AB prüfen Liefertermin eintragen Richtigkeit In Spalte dahinter Formular in SAP Excel Einagang AB notieren In der Stückliste (Excel) Ende Bild 3: Prozess-Fragebogen: Die fünf W's finden sich in den Spalten der Tabelle wieder. Prozessoptimierung April 2014

5 Wenn es schwierig wird Ist evident, dass ein Prozess nicht (immer) zum gewünschten Ergebnis führt, sollte die Prozessanalyse weiter ins Detail gehen. Dazu bietet sich das Ursache-Wirkungs-Diagramm an, auch Ishikawa-Methode genannt. Wir bezeichnen es gerne als Fischgrät-Methode, da man die möglichen Ursachengruppen in Ästen zusammenfügt, die auf eine Wirkung (Qualitätsproblem in Bild 4) hinzielen. Dabei wird der Prozess auf der Basis bestimmter Einflussfaktoren überprüft, die auch als die sechs M's bekannt sind: Mensch, Material, Maschine, Methode, Messmittel, Mitwelt. Natürlich lassen sich diese gegen andere Themen austauschen. Wichtig ist, dass sich mit dieser Methode einzelne oder komplexe Probleme detailliert beschreiben und erklären lassen. Die Lösungen ergeben sich daraus meiner Erfahrung nach automatisch. Bild 4: Ishikawa-Diagramm zur detaillierten Prozessanalyse Zusammenfassung Prozessoptimierung ist eine geeignete Maßnahme, um sich auf eine Wachstumsphase vorzubereiten. Ziel ist es dabei, die Hemmnisse, Fehlerquellen und Suboptimalitäten zu erkennen und auszuschalten. Prozesse können im Rahmen einer Reorganisation in ihrer Gesamtheit verbessert werden bis hin zur weitgehenden Umgestaltung der Abläufe. Die Abläufe in einem Prozess, einer Abteilung oder einem Unternehmen werden im Zuge einer Prozessoptimierung systematisch überprüft. Die Methode sollte entsprechend der Prozessoptimierung April 2014

6 Zielsetzung ausgewählt werden. Essentiell ist, die betroffenen Mitarbeiter einzubeziehen, um die Einzelheiten kennenzulernen. Ausblick Optimierte Prozesse sind die Grundvoraussetzung für erfolgreiches Arbeiten in allen etablierten Branchen. In großen Unternehmen setzt sich das Prozessdenken mit standardisierten Prozessen zur kontinuierlichen Verbesserung durch. Typisch für das Prozessdenken ist der Prozessverantwortliche, der die Verantwortung statt des Abteilungsleiters oder Meisters übertragen bekommt. Kleinere Unternehmen sind abhängig von wenigen Schlüsselpersonen. Wichtig ist hier, dass diese Mitarbeiter lernen, in Prozessen zu denken und neben der hierarchischen und organisatorischen auch die Prozessverantwortung übernehmen. Ein perfekter Einstieg ist die Optimierung kritischer Prozesse als Vorbereitung auf eine zu erwartende Wachstumsphase. Das erhöht die Effizienz von etwaigen Investitionen in die Kapazitätserweiterung. Die CONSENZUM Managementberatung zählt die Prozessoptimierung zu ihren Kernkompetenzen im Rahmen der langfristigen Unternehmenssicherung. Wir unterstützen mittelständische Unternehmen bei der Identifikation und Beseitigung wachstumshemmender interner Faktoren, damit das prognostizierte Wachstum nicht am eigenen Unternehmen vorbeiläuft. Rudi Eder CONSENZUM - Managementberatung Dr. rer.nat. Rudi Eder * Rennweg 3 * Passau * Tel * Fax Mobil * mail: eder@consenzum.de * Internet: Erfahrung Kompetenz Umsetzung Prozessoptimierung April 2014