Die drei Säulen des MAG

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1 MITARBEITERGESPRÄCH: Sinn und Nutzen Ein Leitfaden zur professionellen, effizienten Einführung und zum nachhaltigen Nutzen von Mitarbeitergesprächen (MAG). Darstellung der Vorteile für alle Beteiligten. Kommunikation im Unternehmen. Die drei Säulen des MAG Leistungsbeurteilung Mitarbeitergespräche sind ein wichtiges und anerkanntes Führungsinstrument. Schlüsselfaktor ist die Beurteilung: Hier entscheidet sich, ob und in welchem Ausmaß die vereinbarten Leistungsziele erreicht wurden. Es werden beim MAG auch die Ziele für das aktuelle Geschäftsjahr vereinbart. Das MAG ist dadurch ein wesentliches Instrument bei erfolgsorientierten Entlohnungsmodellen. Durch die konsequente Zielbildung vom Vorstand über die Bereichs-/Geschäftsfeldleiter, Centerleiter und Mitarbeiter wird eine rasche Umsetzung der Unternehmensstrategie gewährleistet. In Zeiten, sich permanent verändernden Marktbedingungen und dadurch notwendigen raschen Entscheidungen, eine wirtschaftliche Notwendigkeit. Entscheidenden Einfluss auf die Zielerreichung hat die Akzeptanz der vereinbarten Leistungsziele durch die Mitarbeiter. Die Führungskräfte tragen ein hohes Maß an Verantwortung bei der Zielformulierung mit ihren Mitarbeitern. Die strukturierte Zielbildung ist eine der drei Säulen des MAG s und wird idealer weise durch ein entsprechendes Formblatt unterstützt. 01/04 kpr (1/8)

2 Verhaltensbeurteilung Ob ein Mitarbeiter mit seiner Arbeitsleistung erfolgreich oder nicht erfolgreich ist, hängt davon ab, ob die Person des Mitarbeiters mit der Arbeitssituation und ihren Anforderungen zusammenpasst. Führungskraft und Mitarbeiter können darüber unterschiedliche Ansichten haben. Diese gilt es offen darzulegen und zu diskutieren. Beide müssen versuchen die Sache, z.b. eine Aufgabenstellung und deren Erledigung, deutlich von der persönlichen Beziehung zum Gesprächspartner zu unterscheiden. Bei der Diskussion sollen die eigenen Standpunkte zum Partner und zur Sache jedoch offen eingeschätzt und die Eigenständigkeit von Person und Sache stets berücksichtigt werden. Entwicklung Abgeleitet von der Zielbildung und der Persönlichkeit des Mitarbeiters, ist die dritte Säule des MAG zu sehen. Im Gesprächsteil über die Entwicklung der Mitarbeiter sind die (künftigen) Anforderungen und die persönlichen Neigungen möglichst in Einklang zu bringen. Um die Entwicklungsmaßnahmen zu konzipieren und zu unterstützen wird dieser Teil des MAG an die Personalwirtschaft weitergeleitet. MAG ist eine Standortbestimmung Zielteil: Soll-Ist Vergleich; Leistungsfeststellung Zielbildung für die Zukunft Verhaltensbeurteilung: Bilanz der geführten Kritik und Anerkennungsgespräche Förderteil: Fit zwischen objektiver Eignung und subjektiver Eignung Je konkreter desto Umsetzung! Vielfach formulieren wir pauschale Wünsche wenn wir konkrete Ziele meinen. Das Ergebnis ist: wir kommen nicht nur dort nicht an wohin wir wollten, sondern belasten uns zusätzlich mit Enttäuschungen durch Misserfolg. Realisierbare Zielsetzung ist erfolgsentscheidend und damit Grundlage jeder Motivation. Als notwendige Bedingungen gelten: 1. Akzeptanz Die Akzeptanz ist entweder durch gemeinsame Zielbildung, oder durch überzeugen zu erreichen. 2.Genaue Beschreibung Das Endziel muss für die Mitarbeiter klar bestimmt sein. Der Weg sollte für den Mitarbeiter offen bleiben (Subsidiarität). 3.Erreichbarkeit Mitarbeiter haben einen natürlichen Sperrmechanismus bei Zielen von denen sie nicht an die Umsetzung glauben. Diese ist von den Zielsetzenden zu beweisen. 01/04 kpr (2/8)

3 Mögliche Teile des MAG`s Leistungsziele Ziele werden vom Vorstand beginnend über die Führungskräfte bis zur Mitarbeiterebene vereinbart. In regelmäßigen Abständen, wird dem Mitarbeiter der Zielerreichungsgrad geeignet rückgemeldet. Verhaltensziele Basierend auf regelmäßig durchgeführten Kritik- und Anerkennungsgesprächen erfahren die MA eine Fremdeinschätzung bezüglich Verhalten. Das MAG ist eine Zusammenfassung und dient als Bilanz des gewünschten Verhaltens. Entwicklungsziele Führungskraft und Mitarbeiter besprechen notwendige, individuelle Fördermaßnahmen zur Potentialentfaltung. Die Personalwirtschaft koordiniert und organisiert die dabei vereinbarten Maßnahmen. Erfolgsorientierte Entlohnung Das MAG unterstützt durch die vorgegebene Struktur das Anforderungsprofil und die geforderten Kompetenzen zum Leistungsvergleich und zur Entlohnungsfestlegung. 01/04 kpr (3/8)

4 Was steckt hinter dem viel strapazieren Zielen? Ziele : sind Beschreibungen von Resultaten mit formalen und inhaltlichen Anforderungen. sollen quantitativ und qualitativ definiert sein! dienen zur Bewältigung von Aufgaben und zur Schaffung von Gewinn in irgendeiner Form. Ziele dienen zur Beschreibung eines Zustandes, der am Ende einer Aufgabe (z. Bsp. bei Projektende, nach einer guten Entscheidung,...) vorliegen soll. Sie halten uns vor Augen, was das Ergebnis unserer Arbeit bzw. Aufgabe ist. Man muss bei der Zielformulierung darauf achten, dass das Ziel so konkret wie möglich definiert wird. Das heißt, Ziele sollen zwar herausfordernd, aber dennoch erreichbar sein. Eine Zielformulierung enthält folgende Aspekte: Was soll erreicht werden? Woran ist die Zielerreichung erkennbar? (Messkriterien) Bis wann soll das Ziel erreicht werden? Eine klare Zielsetzung fördert die Motivation, Leistung und Zufriedenheit von allen Beteiligten. Zusätzlich sparen klar definierte Ziele Geld, Zeit und Mühe! 01/04 kpr (4/8)

5 Ziele bilden systematisch definieren Ein entscheidender Faktor zum Erfolg ist die Ergebnisorientierung aller Beteiligten im Unternehmen. Ziele die wir uns selbst stecken und erreichen, stärken unser Selbstvertrauen und unsere Motivation als Führungskräfte und als Mitarbeiter. Führungskräfte sind für die Koordination von Ressourcen und Mitarbeiter verantwortlich. Die Mitarbeiter sind maßgeblich am Zielsetzungsprozess ihres unmittelbaren Arbeitsbereiches beteiligt. Erst die optimierte Kommunikation der Ziele ermöglicht effiziente und zielorientierte Zusammenarbeit und gewährleistet den Unternehmenserfolg. Führungskräfte und Mitarbeiter müssen sich die Frage stellen: Wie gehe ich bei der Lösung eines Problems vor? Führungskräfte müssen darüber hinaus Ziele setzen, planen, entscheiden, realisieren und Arbeitsergebnisse prüfen (ihre eigenen und die ihrer Mitarbeiter). Zielarten und Zielinhalte (Beispiel) Leistungsziele (Leistungsträger) Umsatzsteigerung Gewinnverbesserung Qualitätsverbesserung Optimierung der Durchlaufzeiten Material-/Energieeinsparungen Verhaltensziele (Kulturträger) Verbesserung der Zusammenarbeit Kommunikations-/ Infoverbesserung Motivationsverbesserung Qualifikationsverbesserung Steigerung der Flexibilität Veränderung im Unternehmen Gütekriterien von Zielen das SMART-Modell konkrete Angaben zu gemeinsam vereinbarten Leistungen leicht beobachtbar und gut messbar erreichbar und herausfordernd für die ausgeübte Tätigkeit erfolgswirksam für den MA beeinflussbar Festlegung des Maßstabes hohe Akzeptanz der Ziele Konsequenzen bei Abweichungen s m a r t pezifisch essbar ngemessen ealistisch erminisiert 01/04 kpr (5/8)

6 Behaviour Verhalten. Führungsmerkmale, Anforderungen Grundsätzliches Jeder MA will erfolgsorientiert handeln und arbeiten Regelmäßiger Dialog bindet MA besser in die Verantwortung am erfolgreichen Wirken des Unternehmens ein MAG dient als Führungsinstrument, das Kontinuität bedarf MAG besteht aus personalorientierten und organisationsorientierten Teilen MAG führen ist eine nicht delegierbare Führungsaufgabe Führungsmerkmale (Beispiel) Kundenorientierung Charismatische Autorität Vorbild, Loyalität, Identifikation, Zivilcourage, Verantwortung Konflikt-/Kritikfähigkeit Potentialförderung MA-Entwicklung, Ziele/Maßstäbe, Delegation, Standortbestimmung Analytische Entscheidungen Problemlösungskompetenz, Mut, Übersichtsvermögen, Prioritäten Veränderungsvermögen Flexibilität, Kreativität Vertrauensbildende Kommunikation Vertrauen, Kommunikation, Information, Teamfähigkeit Visionsbewusstsein Anforderungen an die Führungskräfte Akzeptanz unterschiedlicher Wahrnehmungen (subjektiv) Unterfütterung durch Beobachtungen gemeinsam vereinbarte Maßstäbe einheitliche Kriterien einfache Handhabung nachvollziehbar für Mitarbeiter Zusammenhang Unternehmensleitbild Flexibilität für die Zukunft kein Vergleich mit Kollegen Trennung Person und Funktion Minimierung Beurteilungsfehler Möglichkeiten der Kommunikation des Prozesses Internet Formular Trainings für alle Führungskräfte, die MAG führen Darstellung des Prozesses und der damit verbundenen Informationen an alle im Intranet mehrmalige Veröffentlichung des Prozessverlaufes in internen Publikationen Entwicklung eines Gesprächsleitfadens und der notwendigen Beilagen z.b. Sammlung von Indikatoren. 01/04 kpr (6/8)

7 Tipps zur Gesprächsführung Nehmen Sie sich Zeit Sie signalisieren dadurch Ihre ungeteilte Aufmerksamkeit. Bemühen Sie sich um aktives Zuhören. Versuchen Sie, Ihren Gesprächspartner und seine Aussagen nicht zu beurteilen, sondern zu verstehen. Stellen Sie offene Fragen ( wer, was, wie ), auf diese Weise erhalten Sie mehr Information. Achten Sie auf eine ausgewogene Gesprächsbeteiligung. Nicht immer kann Übereinstimmung erzielt werden. Betrachten Sie auch dies als eine Möglichkeit, zu neuen Erkenntnissen zu gelangen. Fassen Sie im Anschluss die Ergebnisse gemeinsam schriftlich zusammen. Auch unterschiedliche Standpunkte können nebeneinander festgehalten werden. Achten Sie auf Vertraulichkeit im Umgang mit den schriftlichen Ergebnissen. Bewahren Sie diese unter Verschluss auf. Was ist ein gelungenes Feedback? Feedback ist die Rückmeldung von Beobachtungen, Eindrücken, ausgelösten Gefühlen. Es ist möglichst konkret, spezifisch auf Verhalten bezogen. Feedback erfolgt besser früher als später Es handelt sich um keine Verallgemeinerung der Beobachtungen und keine Verurteilung der Person Feedback redet von der Wirkung bei mir und nicht von der Bewertung anderer Ein gegebenes Feedback ist nie per se falsch oder richtig; es kann durch ein offenes Gespräch dem anderen nur erklärt werden was das Gesagte meint, und wie und warum es zu dieser Meinung kommt. Was vermieden werden sollte Als negativ erleben MitarbeiterInnen Eine Gesprächsführung, die sich ausschließlich am schriftlichen Leitfaden orientiert Vereinbarungen, die niemals umgesetzt werden Schriftliche Zusammenfassungen, die der/die Vorgesetzte im Alleingang formuliert, teilweise auch erst nach dem Gespräch Wenn die schriftliche Zusammenfassung überhaupt fehlt Daher werden die wichtigsten Punkte des Mitarbeitergespräches im Fragebogen protokolliert und dokumentiert. Es ist jedoch nur der Teil mit den konkreten Maßnahmen zur Weiterbildung des Mitarbeiters als Information für andere (z.b. Personalisten) gedacht. Der Rest ist streng vertraulich. 01/04 kpr (7/8)

8 Pre-Checklist MAG und Prämiengespräche sind Terminsache partnerschaftliche Atmosphäre und keine Störungen Vorbereitung Führung: Aufzeichnungen als Bilanz der Führungskontakte (Kritik, Anerkennung, Ziele...) Vorbereitung Mitarbeiter: Perspektiven der eigenen Entwicklungsarbeit und Unterstützung kein Verteilen des Aufzeichnungsbogen Check der Befindlichkeit (Führung und Mitarbeiter) Checklist I MAG-Bogen als Leitfaden Sinn und Nutzen der Gespräche verdeutlichen Identifikation mit dem Instrument darstellen Konsens auf der Zielebene anstreben 2/3 des Gespräches Monolog der Führungskraft Mitarbeiter ausreden lassen Verstehen ist wichtiger als einverstanden keine Bazarmentalität (Handeln wie im Orient) Immer Stärken und Schwächen analysieren kein Vergleich mit Schulnoten Checklist II Verzicht auf Pauschalierungen Beurteilungen mit Beispielen und/oder geführten Gesprächen unterlegen Keine Rücknahmefloskeln und Konjunktive Subsidiarität bei Vereinbarungen beachten Klare Trennung zwischen den einzelnen Kriterien Alle Kriterien als gleichwertig behandeln Mitarbeiter und sein Verhalten steht im Vordergrund Keine Gesamtbeurteilung Entwicklungsziele durch Mitarbeiter einleiten lassen Was soll dabei herauskommen? Gute Vorbereitung und konstruktive Durchführung von Mitarbeitergesprächen müssen in eine konsequente Umsetzung der Gesprächsergebnisse münden. In der Umsetzung zeigt sich, ob Führungskräfte das Instrument ernst nehmen und den Willen und die Kraft aufbringen, Förder- und Entwicklungsmaßnahmen durchzusetzen. Eine gelungene Umsetzung schafft Motivation und Vertrauen beim Mitarbeiter. 01/04 kpr (8/8)

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