Impulse aus dem Nachhaltigkeitsmanagement von Unternehmen

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1 Impulse aus dem Nachhaltigkeitsmanagement von Unternehmen Prof. Dr. Stefan Schaltegger Centre for Sustainability Management (CSM) Leuphana Universität Lüneburg Rat für Nachhaltige Entwicklung Berlin, 9. April 2008

2 Aufbau. Welche Methoden des Nachhaltigkeitsmanagements wenden Unternehmen an? Thesen Rollenaufteilung zu verwischt Zu additiv und inszenierend Zu starkes Ressortdenken Zu wenig Verbindlichkeit Unternehmerisches Potenzial zu wenig genutzt Rolle von Unternehmen und Unternehmertum für den Nachhaltigkeitsfortschritt Schaltegger

3 Tools für Leadership - Übersichtsstudie zu Methoden des Nachhaltigkeitsmanagements. Nachhaltigkeitsmanagement in Unternehmen Neue vollkommen überarbeitete, erweiterte Studie 2007 Vorgängerstudie 2002 Projektbegleitgruppe des BDI 48 Instrumente und Konzepte Sprachen: Deutsch, Englisch, Thai; nahezu fertig: Spanisch, Portugiesisch 3 Auflagen (Deutsch) Download als PDF Umfrage bei 150 Unternehmen in D

4 Kernfragen der Herausforderungen. Ökologische Herausforderung: Wie kann ein Unternehmen die direkt oder indirekt durch seine Aktivitäten verursachte Umweltbelastung (bzw. Schadschöpfung) reduzieren? Soziale Herausforderung: Wie können sozial unerwünschte Wirkungen, die von einem Unternehmen ausgehen, minimiert werden? Ökonomische Herausforderung an das Umwelt- und Sozialmanagement: Wie können Umweltschutz und Sozialengagement kostengünstig, unternehmenswert- und rentabilitätssteigernd umgesetzt werden? Integrationsherausforderung: inhaltliche Integration : Wie können die drei vorangegangenen Herausforderungen integrativ berücksichtigt werden, und methodische Integration: Wie können ökologische und soziale Aspekte ins konventionelle, ökonomisch ausgerichtete Management integriert werden?

5 Methoden, Adressaten und Funktionsbereiche. Die Ansätze werden den Funktionsbereichen zugeordnet: Tabelle 1: Hauptanwender bzw. Funktionsbereiche der Konzepte und Instrumente des Nachhaltigkeitsmanagements

6 Faktenblätter mit Beschreibung der Methoden. Die unterschiedlichen Ansätze (Systeme, Konzepte und Instrumente) werden in Faktenblätter kurz beschrieben: Tabelle 2: Systeme, Konzepte und Instrumente zur Begegnung der vier Nachhaltigkeitsherausforderungen

7 Die Sustainability Balanced Scorecard. Finanziell Nicht-marktliche Aspekte Ziele Ziele Vorgaben Vorgaben Vorgaben Kunde Interne Geschäftsprozesse Ziele Ziele Ziele Vorgaben Vorgaben Vorgaben Ziele Vorgaben Vorgaben Vision und Strategie und Entwicklung Lernen und Entwicklung Ziele Ziele Vorgaben Vorgaben Nicht-marktliche Aspekte nach Figge, Hahn, Schaltegger und Wagner 2001 Nicht-marktliche Aspekte

8 Schritte der Entwicklung einer Sustainability Balanced Scorecard. nach Figge, Hahn, Schaltegger und Wagner 2001

9 Strategiekarte (Strategy Map). nach Hahn und Wagner 2001

10 These 1: - Rollenaufteilung ist zu verwischt. Besseres Zusammenspiel zwischen Staat, Wirtschaft (Unternehmen) und Zivilgesellschaft (NGOs) erforderlich Jeder Akteur (Politik, Verwaltung, Unternehmen, NGOs) hat bestimmte Stärken und sollte entsprechende Rolle übernehmen (Buch Innovatives Management staatlicher Politik Seite 256): Politik: normative Zielsetzung Verwaltung: strategische Konzeptionierung und Steuerung Privatwirtschaft: operative Umsetzung Rollenaufteilung Verantwortung abschieben

11 Von CSR und Corporate Citizenship zu unternehmerischer Nachhaltigkeit. Spenden Stiftungen Employee Volunteering Community Involvement Corporate Citizenship (CC) Fokus auf gesellschaftliche Anliegen keine Korruption ehrliche Produkte soziale Leistungen für Mitarbeitende CSR Plus++ Mgmt. des Pflichtprogramms Kerngeschäft nachhaltig gestalten (Produkte, Produktionsprozesse, Wertschöpfungskette usw.) Geschäftsmodell überdenken Beitrag zu strukturellen Veränderungen von Wirtschaft und Gesellschaft insgesamt Corporate Social Responsibility (CSR) Unternehmerische Nachhaltigkeit Ökonomische (Corporate Sustainability) durch Nachhaltigkeitsmanagement (Sustainability Management) Sozialeffizienz (Social Efficiency) Ziele Soziale Ziele Nachhaltige Entwicklung Öko-Effizienz (Eco-Efficiency) Umweltgerechtigkeit (Eco Justice) Ökologische Ziele

12 These 2: - Zu additiv und zu inszenierend. Bisher Zusätzliche Politikmaßnahmen, Broschüren, Werbekampagnen, umfangreiche Gesetze/Grundsatzpapiere Zusätzliche Organisationsstrukturen Integrativ hieße: integrative Revision bisheriger Strategie bzw. Politikmaßnahmen Schaffen eines nachhaltigen Geschäftsmodells Deutschland: Wettbewerbsfähigkeit mit einer nachhaltigkeitsschaffenden Wirtschaft

13 These 3: - Zu starkes Ressortdenken. Ressortdenken behindert inter- und transdisziplinäres Arbeiten Transdisziplinäres Arbeiten zur Lösung von Nachhaltigkeitsproblemen jedoch erforderlich Vermehrtes Arbeiten in Projektstrukturen mit klar definierten Zielsetzungen auf jeder Ebene fördert Kooperationen zwischen den Akteuren der Politik, Wirtschaft und Zivilgesellschaft Politik-/Strategieintegration durch Verantwortungsdefinition in der Linie (d.h. in allen Funktionsbereichen) verorten; Fachorganisation sollte folgende Rollen einnehmen: Promoter Facilitator Communicator Integrator

14 These 4: - Zu wenig Verbindlichkeit. Diffuse Außenkommunikation und Selbstdarstellung Strategisches Grundprinzip: weniger ist mehr. Prioritätensetzung an Kernproblemen, Stärken und Chancen orientiert Klare Definition von Verantwortlichkeiten und Nennung messbarer Ziele, Kommunikation und Transparenzschaffung Politik: Nennung messbarer Ziele und von Zeiträumen Verwaltung: Operationalisierung der Ziele, Verhandlung mit Leistungserstellern Privatwirtschaft: Angebote mit innovativen Umsetzungsvorschlägen, bei Zuschlag: operative Umsetzung in Bezug auf vorgegebene Ziele Einrichtung von Steuerungssystemen mit schritt- und stufenbasierten Prozessen mit klaren Verantwortlichkeiten Öko-Controlling bzgl. der Umsetzung politischer Ziele Berichterstattung zu und Zielerreichung

15 These 5: - Unternehmerisches Potenzial zu wenig genutzt. Keine nachhaltige Entwicklung ohne nachhaltige Entwicklung von Unternehmen. Unternehmen sind Hort von Innovationen Innovationen sind für eine nachhaltige Entwicklung vermehrt erforderlich Vermehrte Einbindung von Unternehmen in Kooperationsprojekte (z.b. Biodiversitätsinitiative der Bundesregierung) Unternehmen eine (verlässliche) Plattform für Innovationen und zur Profilierung bieten Unterscheidung zwischen Philanthropie, Leadership und Bioneering Gemeinsame Kommunikationsformen suchen, um Verbindlichkeit zu erhöhen (Positivkommunikation von Vorreitern) und gegenseitiges Lernen zu fördern

16 These 5: - Unternehmerisches Potenzial zu wenig genutzt. Programme zur Information und Förderung von Unternehmensprojekten mit klarem Bezug zu Innovation und Business Case for Sustainability Bioneering: Auszeichnungen, aktive Kommunikation, Forschungsprogramme Leadership: Kontaktforen schaffen: z.b. Leader und Pioniere informieren ; Was ist best practice im Nachhaltigkeitsmanagement? Massenmarktdurchdringung: Innovationsdynamik von Pionierunternehmen verstärken z.b. durch Top-Runner Ansatz Problem- und themenbezogene Programme und Projekte Z.B. Sauberes und ausreichend Wasser Lösungen deutscher Unternehmen Nachhaltige Forstwirtschaft Beiträge Deutscher Unternehmen Biodiversität Wie wird sie von Unternehmen gefördert?

17 Herzlichen Dank!

18 Center for Sustainability Management (CSM). Das Center for Sustainability Management (CSM) ist ein international agierendes Forschungs- und Kompetenzzentrum zu Umwelt- und Nachhaltigkeitsmanagement der Universität Lüneburg. Entwicklung von wissenschaftlich fundierten Konzepten für die Unternehmenspraxis und für den Wissenstransfer Internationales und interdisziplinär zusammengesetztes Team von 22 Forscherinnen und Forschern (insgesamt 25 Personen). Das CSM ist überwiegend über Drittmittel finanziert. Website:

19 Aktivitäten des CSM. Weiterbildung und Transfer MBA Sustainability Management (UN ausgezeichnet) Sustainability Leadership Forum (SLF) Capacity Building Projekte MSc InFernUm mit FernUni Hagen... Forschung Umwelt-/Nachhaltigkeitsinformationsmanagement (Env. Accounting, Sust. Balanced Scorecard, Öko-Controlling, Sustainability Reporting) Sustainable Entrepreneurship Konzepte und Instrumente des Nachhaltigkeitsmanagements Wertorientiertes Nachhaltigkeitsmanagement und Sustainable Finance Management von Stakeholderbeziehungen (Stakeholder Value, Politics, Kooperationen) Integratives Umweltmanagement und Umweltökonomie (z.b. Naturschutzmanagement)