Checkliste zur Bestandaufnahme: Organisation

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1 Frauen- und Gleichstellungsbüro Checkliste zur Bestandaufnahme: Organisation Pilotprojekt: Sustainable Leadership Potenziale erkennen, Diversität nutzen, Chancengleichheit verwirklichen

2 EINFÜHRUNG Checkliste zur Bestandsaufnahme Die vorliegende Checkliste bietet die Möglichkeit, die bereits in der eigenen Organisation vorhandenen Chancengleichheitsmaßnahmen mittels einer strukturierten Bestandsaufnahme zu erheben. So kann festgestellt werden in welchen Bereichen die Organisation bereits gut aufgestellt ist und wo noch Weiterentwicklungspotenzial besteht. Die Bestandsaufnahme basiert auf sechs Handlungsfeldern, die einleitend im Überblick zusammengestellt sind. Für jedes Handlungsfeld sind dessen wichtigste Kennzeichen angeführt, ebenso Beispielkriterien dafür, welche Aspekte für die Bestandsaufnahme relevant sein könnten. Jedem Handlungsfeld ist ein Arbeitsblatt, welches nochmals eine kurze Beschreibung des einzelnen Handlungsfeldes enthält, zugeordnet. Leitfragen helfen dabei, die einzelnen Aspekte des jeweiligen Handlungsfeldes zu erfassen. Sie sind als Ja-Nein- Fragen formuliert. Lautet die Antwort ja, gibt es weitere konkrete Fragen dazu, woran die Realisierung von Chancengleichheit erkennbar ist.

3 Handlungsfelder im Überblick 1. Organisations- und Wertschätzungskultur 2. Führung und Führungskräfteentwicklung 3. Kommunikation a) interne und externe Kommunikation b) Mitarbeiter/-innendialog Kennzeichen: Kennzeichen: Kennzeichen: Die Klinik hat die Verwirklichung von Chancengleichheit als strategisches Ziel der Organisationskultur verankert und fördert aktiv die Umsetzung der entsprechenden Angebote und Maßnahmen. Chancengleichheit wird gelebt und ist im Arbeitsalltag erkennbar. Chancengleichheit ist als strategisches Thema in Managementund Führungskonzepte integriert. Die Führungskräfte fördern die Umsetzung von Chancengleichheit proaktiv Die Klinik macht ihre Chancengleichheitsstrategie nach innen transparent und positioniert sich nach außen als attraktiver Arbeitgeber. Die betrieblichen Anforderungen an die MitarbeiterInnen und ihre Wünsche an die Klinik werden offen, vorausschauend und zielorientiert besprochen. Beispielkriterien: Beispielkriterien: Beispielkriterien: Worauf basiert eine Kultur der Chancengleichheit? Verankerung im Klinikleitbild, in Führungsleitlinien, in Strategiepapieren usw. Wie wird sie erlebbar? Wertschätzung gegenüber Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen mit Familienverantwortung, mit unterschiedlichen Lebens- und Familienformen sowie Interessenlagen Welchen Handlungsrahmen und welche Maßnahmen gibt es? Strategische Verankerung von Chancengleichheit in der Organisation mit Blick auf Zukunftsherausforderungen und chancengerechte Führung Chancengleichheitsorientierung ist fester Bestandteil der Führungskräfteentwicklung Wie werden sie umgesetzt? Führung in Teilzeit Chancengleichheitsmodul in Führungskräftetrainings Welche Kommunikation gibt es? Klinikinterne Transparenz der Maßnahmen zur Chancengleichheit Stellenwert von Chancengleichheit in der Klinik Externe Kommunikation/ Information zu Chancengleichheit zur Steigerung der Arbeitgeberattraktivität Wie wird sie umgesetzt? Chancengleichheitsorientierte Gesprächskultur, in der MitarbeiterInnen persönliche Belange artikulieren, Lösungen vorschlagen und mit Führungskräften abstimmen Bezugnahme auf Chancengleichheit in MitarbeiterInnengesprächen

4 4. Personalpolitik- und Organisationsentwicklung 5. Arbeitsgestaltung 6. Karriere und berufliche Entwicklung Kennzeichen: Kennzeichen: Kennzeichen: Chancengleichheit ist in den Konzepten zur Personalgewinnung, -bindung und entwicklung fest verankert und eng mit der Organisationsentwicklung und dem Qualitätsmanagement verzahnt. Die Klinik setzt Chancengleichheit nach dem Prinzip der lernenden Organisation um. Arbeitszeiten, Urlaubsregelungen und Dienstplanerstellung berücksichtigen sowohl betriebliche Zeiterfordernisse als auch Wünsche der Beschäftigten Die Klinik setzt auf kooperative und partizipatorische Arbeitsabläufe und Strukturen Frauen und Männer werden in ihrer Vielfalt berücksichtigt und ihre unterschiedliche Interessen, Fähigkeiten und Lebenssituationen (einschließlich Versorgungsund Betreuungsverpflichtungen) werden anerkannt Die beruflichen Entwicklungsmöglichkeiten sind auf individuelle Lebenssituationen abgestimmt Beispielkriterien: Beispielkriterien: Beispielkriterien: Welche Möglichkeiten gibt es? Chancengerechte Personalauswahlverfahren Lebensphasenorientierte Personalentwicklungskonzepte Verknüpfung von Personal- und Organisationsentwicklung Wie werden sie umgesetzt? Leitfaden für Einstellungs-und Berufungsverfahren Weiterbildung für MitarbeiterInnen in Elternzeit Transparente Kriterien für beruflichen Aufstieg, Verstetigung von Stellen Worauf basiert eine solche Arbeitsorganisation? Entscheidungen sind transparent und nachvollziehbar Arbeitsorganisation mit klarer Aufgabenzuordnung und Ergebniszielsetzung sowie darauf ausgerichteten Mitgestaltungs- und Handlungsspielräumen für die Beschäftigten Wie wird sie umgesetzt? Teilautonome Arbeitsgruppen Lebensphasenorientierte Arbeitszeitmodelle Welche Möglichkeiten gibt es? Gruppenspezifische Karriereprogramme Individuelle Karrierepläne entsprechend der Lebenssituation und den individuellen Bedürfnissen Wie werden sie umgesetzt? Mentoring für Nachwuchswissenschaftlerinnen Supportprogramm für MitarbeiterInnen mit Betreuungspflichten

5 Handlungsfeld 1: Organisations- und Wertschätzungskultur Chancengleichheit ist ein Querschnittsthema, das sämtliche Bereiche einer Organisation betrifft. Die Qualität der Chancengleichheit in einer Organisation wird entscheidend dadurch beeinflusst, wie Chancengleichheit im Arbeitsalltag (vor-)gelebt wird. Dies hängt von den Werthaltungen der Führungskräfte, von der Wertschätzung der MitarbeiterInnen mit ihren jeweils unterschiedlichen Lebens- und Familienformen und vom Umgang miteinander ab. Frage 1.1 Wenn ja, wo ist dies verankert? (z.b. Leitbild, Strategiepapier etc.) Ist Chancengleichheit als strategisches Instrument der Organisationskultur schriftlich verankert? Frage 1.2 Werden die Bedürfnisse der MitarbeiterInnen im Arbeitsalltag ernst genommen und werden unterschiedliche Lebensumstände und Familienformen sowie Interessenlagen wertgeschätzt? Frage 1.3 Leben die Führungskräfte eine Kultur der Anerkennung von Vielfalt, Chancengleichheit und Wertschätzung vor? Wenn ja, woran wird dies konkret erkennbar? (z.b. Berücksichtigung familiärer Belange bei Sitzungsterminen) Wenn ja, wie nehmen sie ihre Vorbildfunktion war? (z.b. Chancengleichheit aktiv fördern, Wertschätzung der jeweiligen Talente und Leistungen der MitarbeiterInnen) Frage 1.4 Sprechen die MitarbeiterInnen offen über die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben sowie über private Belange und Interessen? Wenn ja, woran ist dies erkennbar? (z.b. Dienst untereinander tauschen, Dienstpläne in Abstimmung mit MitarbeiterInnen erstellen) Frage 1.5 Gibt es eine offiziell beauftragte Person, die verantwortlich für die Umsetzung von Chancengleichheit ist? Wenn ja, welche Rolle hat diese? (z.b. Qualitätsbeauftragte, KoordinatorIn Chancengleichheit)

6 Handlungsfeld 2: Führung und Führungskräfteentwicklung Die Verwirklichung von Chancengleichheit ist eine Führungsaufgabe. Aus diesem Grunde ist es wichtig, die Chancengleichheits-Orientierung in der Organisation strategisch zu verankern und in die Führungskräfteentwicklung zu integrieren. Führungskräfte sind die Vorbilder, wenn es darum geht, alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit ihren jeweiligen Talenten und Leistungen wertzuschätzen sowie faire Chancen unabhängig von Alter, Geschlecht, Familienstand usw. zu ermöglichen. Frage 2.1 Sind die Anforderungen an eine chancengerechte Führung strategisch verankert? Wenn ja, wo ist dies schriftlich fixiert? (z.b. Führungsleitlinien, Strategiepapier, Klinikleitbild etc.) Frage 2.2 Ist das Thema Chancengleichheit fester Bestandteil der Führungskräfteentwicklung? Wenn ja, welche Angebote gibt es? (z.b. Führungskräfteschulungen, Workshops, Vorträge) Frage 2.3 Wird Wert darauf gelegt, Führungskräfte für das Thema Chancengleichheit zu sensibilisieren und darin zu bestärken, sich für die Verwirklichung von Chancengleichheit verantwortlich zu fühlen? Wenn ja, mit welchen Maßnahmen? (z.b. Zielvereinbarungen, Rundschreiben) Frage 2.4 Ist der Führungsstil der Führungskräfte zur Förderung der Chancengleichheit und der unterschiedlichen Potenziale angemessen? Wenn ja, woran ist dies erkennbar? (z.b. Freiräume für eigenes Handeln und eigene Entscheidungen, Delegation von Verantwortung) Frage 2.5 Gibt es die Möglichkeit zur Führung in Teilzeit? Wenn ja, welche Modelle gibt es? (z.b. geteilte Oberarzt-/ärztin Position, 75% Stelle als Führungskraft)

7 Handlungsfeld 3: Kommunikation Chancengleichheit kommt nur dann wirksam zum Tragen, wenn sie von der Organisation kommuniziert und für alle transparent gemacht wird zum einen nach innen, um die MitarbeiterInnen über Angebote und Maßnahmen zu informieren, aber auch nach außen, um sich in der Öffentlichkeit als chancengleichheitsorientierte und familienfreundliche Organisation und attraktiver Arbeitgeber zu etablieren. Wichtig ist zudem, dass Führungskräfte und MitarbeiterInnen miteinander reden und sich untereinander abstimmen. Frage 3.1 Interne Kommunikation Haben die MitarbeiterInnen die Möglichkeit sich umfassend über Angebote und Maßnahmen zur Chancengleichheit zu informieren? Wenn ja, auf welche Weise?(z. B. mittels Intranet, Broschüren, Gesprächen mit Führungskräften etc.) Frage 3.2 Externe Kommunikation Ist das Thema Chancengleichheit Bestandteil der externen Kommunikation, um z. B. das Image als attraktiver Arbeitgeber zu festigen? Wenn ja, wie werden Zielgruppen erreicht? (z.b. Stellenanzeigen, Info- Veranstaltungen) Frage 3.3 MitarbeiterInnen-Dialog Ist das Thema Chancengleichheit fester Bestandteil der MitarbeiterInnengespräche? Wenn ja, woraus geht das hervor? (z.b. im Gesprächsleitfaden explizit aufgeführt, in Führungsleitlinien schriftlich fixiert) Frage 3.4 Gibt es weitere Möglichkeiten für MitarbeiterInnen, ihre Interessen und Bedürfnisse zu artikulieren? Wenn ja, auf welche Weise? (Teambesprechungen, Einzelgespräche mit Vorgesetzten, Monatsgespräch) Frage 3.5 Wenn ja, wie konkret? (zwischen Tür und Angel, in Einzelgesprächen) Nehmen die Führungskräfte ihre Verantwortung wahr, sich regelmäßig nach den Anliegen der MitarbeiterInnen zu erkundigen? Frage 3.6 Gibt es eine Person, die verantwortlich für die Umsetzung von Chancengleichheit ist? Wenn ja, welche Funktion hat diese? (Qualitätsbeauftragte, Beauftragte/r Klinikkommunikation, Koordinationsstelle Chancengleichheit)

8 Handlungsfeld 4: Personalpolitik- und Organisationsentwicklung Ein faire Personalpolitik achtet auf Chancengleichheit in der Personalgewinnung, Personalbindung und Personalentwicklung. Personalpolitische Maßnahmen wie MitarbeiterInnengespräche, Zielvereinbarungen oder Beurteilungen sollten die berufliche Leistung und Entwicklung in den Blick nehmen, wobei die individuellen Voraussetzungen und die Lebenssituation der MitarbeiterInnen berücksichtigt werden sollten. Eine chancengleiche Personalpolitik ist wesentlicher Bestandteil der Organisationsentwicklung. Frage 4.1 Wird in den Personalauswahlverfahren und Beförderungen auf Chancengleichheit geachtet? Wenn ja, auf welche Weise?(z. B. Leitfaden, Schulungen von Verantwortlichen bei der Personalauswahl, klare Anforderungsprofile, Berücksichtigung von Elternzeiten) Frage 4.2 Wird Wert auf eine gezielte Bindung von MitarbeiterInnen gelegt? Wenn ja, auf welche Weise? (z.b. aktive Personalentwicklung, Talentmanagement) Frage 4.3 Gibt es ein lebensphasenorientiertes Personalmanagement? Wenn ja, durch welche Maßnahmen? (z.b. individuelle Karriereplanung, lebensphasenbezogene Arbeitszeitmodelle) Frage 4.4 Ist Chancengleichheit Bestandteil des Qualitätsmanagements? Wenn ja, auf welche Weise? (z.b. chancengleichheitsorientierte Zielvereinbarungen, Kopplung von Chancengleichheit an Organisationsziele) Frage 4.5 Wenn ja, wie konkret? (z.b. Kennzahlen, Monitoring, Reporting) Gibt es ein Gleichstellungscontrolling?

9 Handlungsfeld 5: Arbeitsgestaltung Eine chancengerechte Arbeitsorganisation zeichnet sich durch klare, transparente Strukturen und Arbeitsabläufe aus. Kooperation, Partizipation und Entscheidungsbeteiligung bei der Art und Weise der Durchführung der eigenen Arbeitsaufgabe helfen dabei, die Bedürfnisse der MitarbeiterInnen zur berücksichtigen zu einer gesunden Organisationkultur beizutragen. Frage 5.1 Sind die Arbeitsabläufe klar strukturiert und transparent? Wenn ja, wie wird dies gewährleistet? (z. B. Verbindlich festgelegte Kompetenzen, klare Tätigkeitsbeschreibungen, transparente Entscheidungen) Frage 5.2 Wird auf eine gerechte Verteilung der Arbeitsbelastung geachtet? Wenn ja, auf welche Weise? (z.b. transparente Personal- und Kapazitätsplanung, faire Dienstplangestaltung) Frage 5.3 Wird Elternzeit aktiv gefördert? Wenn ja, durch welche Maßnahmen? (z.b. Austrittsgespräch, Wiedereinstiegsprogramme, Fortbildung in Elternzeit) Frage 5.4 Besteht die Möglichkeit, Arbeitszeiten an aktuelle Lebenssituationen anzupassen? Wenn ja, auf welche Weise? (z.b. Teilzeit, flexible Arbeitszeitmodelle, Auszeiten) Frage 5.5 Besteht für die MitarbeiterInnen die Möglichkeit der Beteiligung an der Organisation der Arbeit? Wenn ja, welche Partizipationsmöglichkeiten bestehen? (z.b. moderierte Workshops, Teambesprechungen)

10 Handlungsfeld 6: Karriere und berufliche Entwicklung Zu einer fairen Personalpolitik gehören gleiche Aufstiegs- und Entwicklungschancen für alle MitarbeiterInnen. Dabei gilt es auch die unterschiedlichen Lebenssituationen und Interessen der MitarbeiterInnen zu berücksichtigen. Weiterbildungsseminare, Förderprogramme, interne Netzwerke oder Veranstaltungen fördern und stärken gezielt einzelne MitarbeiterInnen und Gruppen, um ihre Chancen im Unternehmen zu verbessern. Frage 6.1 Wenn ja, welche? (z. B. Mentoring, Coaching) Gibt es Maßnahmen speziell zur Nachwuchsförderung? Frage 6.2 Wird die individuelle berufliche Entwicklung systematisch und aktiv geplant? Wenn ja, auf welche Weise? (z.b. MitarbeiterInnengespräche, individuelle Entwicklungspläne) Frage 6.3 Gibt es spezielle Programme zur Frauenförderung? Wenn ja, welche? (z.b. Forschungssupport bei Betreuungspflichten, Finanzielle Unterstützung für Habilitierende)? Frage 6.4 Können beurlaubte MitarbeiterInnen (Elternzeit, Pflegmonate usw.) an Fortbildungen teilnehmen? Wenn ja, an welchen? (z.b. Workshops, Fachvorträge, interne Fortbildungen, Kongresse) Frage 6.5 Wird Wert auf kontinuierliches Lernen und Wissenstransfer zwischen jüngeren und erfahreneren MitarbeiterInen gelegt? Wenn ja, woran ist das erkennbar? (z.b. turnusmäßige Fortbildungen, Workshops zum Erfahrungsaustausch)