FLASH «Was kränkt, macht krank» BUSINESS EXCELLENCE Nachhaltige Prozesse SAQ / SAQ-QUALICON AG. RISIKEN MANAGEN Die Risikomanagement-Politik

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1 APROPOS INHALT Betroffene zu Beteiligten machen Diese Forderung könnte eine Art Generalnenner der Beiträge in dieser MQ-Ausgabe sein. Wie sie einzulösen ist, darüber werden auch die Personalfachleute auf der «Personal Swiss 2009» Mitte April in Zürich wieder heftig debattieren. Das Scheitern vieler Veränderungen in ihren Unternehmen hat ihnen die Augen geöffnet, wie kurz feste Muster und Modelle greifen, wenn sie top down zur Richtschnur für Verbesserungen erklärt werden. Organisationen sind einfach zu komplex, um sie wie triviale Maschinen zu behandeln. Clemens Lang und Alex Kunze weisen in ihrem Titelbeitrag (ab Seite 8) nach, wie wenig reine Expertenansätze und Anweisungen per Machthierarchie von den Betroffenen akzeptiert werden. Inzwischen müsste es sich ja herumgesprochen haben: Akzeptanz und Dynamik kommen nur dann in Veränderungen, wenn diejenigen, die mit den anstehenden Problemen «hautnah» zu tun haben, ihr Wissen und ihre Lösungskompetenz aktiv einbringen können. Was in letzter Konsequenz bis zur Delegation von Aufgaben des Managements in den Verantwortungsbereich der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter führen kann. Ganze vier Worte brauchte der CEO der Biral AG, der gerade gekürten Gewinnerin des ESPRIX- Awards, um das Geheimnis des Erfolgs zu lüften: «Wir sind ein Team». Weil das Management tiefes Vertrauen in ihre Mitarbeiter und deren Fähigkeiten setzt, ist die Selbstverantwortung auf allen Ebenen der Motor für Verbesserungen in der Organisation geworden. FLASH «Was kränkt, macht krank» Wertschätzende Führung als Gesundheitsressource 4 Von Urs Näpflin und Chris Chilvers BUSINESS EXCELLENCE Nachhaltige Prozesse Systemische Organisationsentwicklung 8 Von Clemens Lang und Alex Kunze Die Roll-out-Scorecard Prozessinnovationen erfolgreich realisieren 11 Von Thomas Ulrich Das 360 -Feedback Führung und Organisation stimulieren 14 Von Marion Wegner Vom Kunden lernen Embedded Open Toolkits for User Innovation 16 Von Robert Schmitt und Carsten Behrens Kommunizieren im internationalen Umfeld Neues Angebot an Lehrgängen 18 Von Markus Niederhäuser SAQ / SAQ-QUALICON AG Verbandsnachrichten RISIKEN MANAGEN Die Risikomanagement-Politik Serie Risikomanagement (Teil 3) 21 Von Bruno Brühwiler Legal Compliance beurteilen Neues potentes Software-Tool 24 Von Elvira Bieri, Erhard Hug und Christoph Truniger Chance oder Belastung? Kundenreklamationen 26 Von Christian Rech und Torsten Schulz Der Reklamationsmanager Massnahmen und Prozesse verbinden 28 Von Ronald Fanz QUALITÄT SICHERN Auf zu neuen Dimensionen! Vorschau Control 2009 mit Produkte-News 30 Massgeschneiderte Angebote Wissenslücken gerade jetzt schliessen 34 Von Albert Stähli Ihr Dr. Hans-Henning Herzog Chefredaktor RUBRIKEN Szene 6 Newsletter 37 Agenda/Impressum 38 MARKT-INFOS Marketplace 27/29 Control-News 31 News 36 3

2 FLASH Wertschätzende Führung als Gesundheitsressource «Was kränkt, macht krank» Arbeit sei sehr wertvoll für das Unternehmen, und im nächsten Monat wird der Arbeitsbereich personell zusammengestrichen, passen Wort und Tat nicht zusammen. Das gesprochene Wort wird unglaubwürdig. Von Urs Näpflin und Chris Chilvers Das Führungsverhalten hat einen grossen Einfluss auf die Gesundheit und das Wohlbefinden der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. So trägt es zur Reduktion von Fehlzeiten und Ausfallskosten bei. Dr. Antje Ducki setzt als Arbeits- und Organisationspsychologin seit fast 20 Jahren gesundheitsfördernde Projekte in Betrieben um. Im Interview gibt die deutsche Expertin für betriebliche Förderung der Gesundheit (BFG) über ihre Forschungsprojekte Auskunft. Urs Näpflin, Teamleiter Freizeitsicherheit/ Gesunder Betrieb (Suva), Chris Chilvers, Sozialwissenschafter (Suva), Dr. Antje Ducki ist Professorin für Arbeitsund Organisationspsychologie sowie Personalmanagement an der Technischen Fachhochschule von Berlin ( Leicht gekürzte Fassung eines Suva-Interviews. Abdruck mit freundlicher Genehmigung der Suva, Unternehmenskommunikation, Fluhmattstrasse 1, CH-6002 Luzern, Tel. +41 (0) , triebswirtschaftlichen Perspektive ist es interessant, wenn sich die Menschen etwas zutrauen und engagiert sind. Denn dies hat unmittelbare Konsequenzen auf ihre Leistungsfähigkeit. Selbstvertrauen und Freude an der Arbeit sind wichtige Voraussetzungen, um auch schwierige Aufgaben Freude an der Arbeit haben übernehmen zu können, sich mit dem Betrieb zu identifizieren oder auch neue Ideen entwickeln zu können. Darüber hinaus sind Führungskräfte für die Gestaltung der Arbeitsabläufe und der -organisation verantwortlich. Wie diese gestaltet sind, hat wiederum einen wesentlichen Einfluss auf die Gesundheit der Beschäftigten. Zudem sollte berücksichtigt werden, dass auch die eigene Ge- Gesundheit ist Privatsache. So denken die meisten Führungskräfte in Kleinbetrieben. Frau Ducki, inwiefern gehört die Gesundheitsförderung auch zur Führungsaufgabe? Je nachdem, wie sich eine Führungskraft gegenüber ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern verhält, kann sie dafür sorgen, dass sich diese entweder gut fühlen und Freude an der Arbeit haben oder sich klein, minderwertig und schwach vorkommen. All diese Gefühle haben natürlich viel mit der psychischen Gesundheit zu tun. Auch aus der besundheit der Führungskräfte ein wichtiges Thema ist. Wo machen Führungskräfte in Kleinbetrieben Fehler? Auch sie werden ihr Bestes geben. Häufig ist es aber so, dass vieles im alltäglichen Arbeitsdruck untergeht. Eine Baustelle oder ein Projekt muss fertig werden, man hat keine Zeit und ist sich nicht bewusst, dass ein freundliches und unterstützendes Wort für den Mitarbeiter oder ein Dankeschön für erbrachte Sonderleistungen notwendig sind, um eine gute Stimmung und die Leistungsbereitschaft aufrechtzuerhalten. Andererseits ist es auch eine Frage der Haltung und Überzeugung. Es gibt Betriebskulturen, in denen es als unpassend gilt, anderen eine positive Rückmeldung zu geben. Das ist ein Fehler. Weshalb? Jeder Mensch freut sich, wenn seine Leistung gesehen und anerkannt wird. Auch diejenigen, die selber nicht loben, freuen sich über Lob und Anerkennung von anderen. Es ist wichtig, dieses Wissen in die Betriebe hineinzutragen und darüber zu informieren, warum es wichtig ist, anerkennende Worte zu finden. Dabei muss auch klar sein, dass es nicht ausreicht, Mitarbeiter zu loben das gesprochene Wort muss zu den sonstigen Verhaltensweisen und Taten passen. Ein Beispiel: Wenn ich jemandem sage, seine Wie kann ein Betrieb seine Führungskräfte darin unterstützen, die Ressourcen in diesem Themenbereich zu fördern? Zuerst muss sich der Betrieb mit dem Thema Führung und Gesundheit befassen und sich darüber klar werden, was alles dazugehört. Neben Anerkennung und Wertschätzung müssen Dankeschön für gute Leistungen für eine gesundheitsfördernde Führung auch die Arbeitsbelastungen und die gesundheitlichen Ressourcen definiert werden. Zu Letzteren gehören beispielsweise Handlungs- und Entscheidungsspielräume sowie die Möglichkeit, ein Feedback über das Arbeitsergebnis zu erhalten. Welche Fragen muss sich ein Unternehmen dazu stellen? Da gibt es verschiedene, zum Beispiel: Wie kann sichergestellt werden, dass die notwendigen Informationen zur rechten Zeit an die richtigen Personen gelangen? Welche Informationen sind notwendig, welche überflüssig? Welche Informationen brauchen Mitarbeiter, um ihren Job gut zu machen? Welche Informationen brauchen sie, um sich mit dem Unternehmen identifizieren zu können, um zu verstehen, wie zum Beispiel wichtige unternehmerische Entscheidungen zustande kommen? 4

3 FLASH Weiterbildung Nationale Tagung für betriebliche Gesundheitsförderung An der Tagung soll gezeigt werden, wie sich die wirtschaftlichen Entwicklungen auf den Bereich «Arbeit und Gesundheit» auswirken und wie Unternehmen und Mitarbeiter dieser neuen Herausforderung begegnen können. Die Tagung findet am Donnerstag, 9. Juli an der Universität Zürich statt. Infos: Die Klärung dieser Fragen und die Umsetzung in eine funktionsfähige Informationsarchitektur sind nicht trivial und erfordern eine genaue Analyse und viele Gespräche. Hier haben besonders Kleinbetriebe einen grossen Nachholbedarf. Egal, mit welchem Thema sich ein Betrieb befasst, die Erarbeitung von Verbesserungsvorschlägen sollte immer unter Einbeziehung der Angestellten erfolgen, denn sie sind die besten Experten für ihre Arbeitsbedingungen. Organisatorische Veränderungen bedeuten immer auch Belastung. Was ist zu tun, damit der Veränderungsdruck nicht krank macht? Auch hier spielt die Information eine grosse Rolle. In Veränderungsprozessen ist es besonders wichtig, den Betroffenen Informationen zu geben das heisst, sie dürfen nicht vor vollendete Tatsachen gestellt werden, sondern müssen frühzeitig über anstehende Veränderungen und deren Gründe informiert werden. Diese Informationen benötigen die Angestellten, um zu verstehen, warum Veränderungen notwendig sind, und um sie mittragen zu können. Dabei ist es eine schwierige Frage, welcher Zeitpunkt für welche Informationen der richtige ist. Bei allen anstehenden Veränderungen möchte jeder zuerst wissen: Ist mein Arbeitsplatz sicher oder gefährdet, und welche Auswirkungen haben die Veränderungen unmittelbar auf meine Arbeit? Wie ist der Trend? Sind Kleinbetriebe auf Gesundheitsförderung ansprechbar? Ich glaube, es gibt zwei Welten. Einerseits gibt es jene Kleinbetriebe, die offen für Veränderungen sind, die genau wissen, dass sie sich ständig weiterentwickeln müssen. Diese Betriebe haben begriffen, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eines ihrer wichtigsten Potenziale sind. Sie sind offen für Themen wie Gesundheit, Unternehmenskultur Alarmsignal: Ein Mitarbeiter fällt aus und Innovation. Solche Betriebe suchen aktiv den Kontakt zu Netzwerken oder Institutionen der Gesundheitsförderung. Andererseits gibt es Betriebe, die kein Interesse an diesen Themen haben. Sie sind stark auf das Kerngeschäft ausgerichtet und erkennen nicht, dass es sich lohnt, Zeit und Geld in die «soft skills» wie zum Beispiel Kommunikations- und Organisationsfähigkeit zu investieren. Das ist sicher noch die Mehrzahl der Betriebe. Hier ist es schwer, das Interesse zu wecken. Wie können diese Betriebe zum Umdenken bewegt werden? Manchmal sind es kleine Dinge, die ein Umdenken bewirken können, zum Beispiel eine andere Firma, die als Vorbild vorangeht. Ein anderer Zugang kann ein Generationenwechsel in der Betriebsleitung sein die jungen Eigner wollen dem Unternehmen ein neues Profil geben hier stösst man dann auf offene Ohren. Auch Innovationen können etwas bewirken. Kleinbetriebe wissen, dass sie sich immer weiterentwickeln müssen, wenn sie überleben wollen. Innovationsförderliche Bedingungen sind gleichzeitig gesundheitsförderlich, also Handlungs- und Kontrollspielräume, transparente Arbeitsprozesse, eine faire Kritik- und Fehlerkultur sowie Wertschätzung. Grosser Nachholbedarf bei Informationen Das Thema Stress ist in der heutigen hektischen Arbeitswelt ebenfalls präsent. Wie kann eine Führungskraft feststellen, ob die Leute überfordert oder gestresst sind? Führungskräfte bemerken oft erst dann, dass ein Mitarbeiter krank ist, wenn er ausfällt und vermutet werden kann, dass es nicht der Grippevirus ist, der die Fehlzeit verursacht hat. Frühindikatoren wie dauerhafte Gereiztheit, schlechte Laune, abwehrendes Verhalten, ein unfreundlicher Ton oder auch ein innerer Rückzug, Schweigsamkeit, Desinteresse oder Zynismus werden oft nicht bewusst wahrgenommen. Hier ist es wichtig, die eigene Aufmerksamkeit als Führungskraft für solche Frühindikatoren zu schärfen und beim Mitarbeitenden nachzufragen. Manchmal können Entlastungen für eine befristete Zeit geschaffen werden (eine kurze Auszeit, eine Verantwortungsdelegation in einem Projekt, eine Terminverschiebung), die die Stressspirale unterbrechen. Manchmal kann in der Situation nichts getan werden. Dann ist es wichtig, nach Abschluss des Projekts bewusst für (kurze) Ruhephasen zu sorgen und nicht sofort ins nächste Projekt einzusteigen. Und manchmal hilft es auch schon, dem Betroffe- nen einfach zu verstehen zu geben: Ich sehe, was du leistest, danke! Achtung auf Frühindikatoren Wo sehen Sie zukünftig die Trends und Handlungsfelder im Gesundheitsmanagement und in der Gesundheitsförderung? Derzeit gibt es eine deutliche Tendenz, Angebote stärker nach Zielgruppen zu differenzieren. Heute wissen wir, dass Frauen und Männer mit Stress unterschiedlich umgehen, dass die Lebensbedingungen unterschiedlich sind und dass es unterschiedliche Bewertungen von Gesundheit gibt. Aus diesem Wissen werden heute geschlechtsspezifische Angebote, zum Beispiel im Stressmanagement, entwickelt. Gleiches gilt für das Thema Alter: Junge erleben Gesundheit völlig anders als ältere Personen. So ist es naheliegend, jeweils andere Angebote zu entwickeln. Zielgruppen, für die bislang wenige Angebote vorlagen, sind Selbständige. Die Gesundheitsförderung hatte überwiegend die fest Angestellten im Blickfeld. Seit neuerer Zeit gibt es einige Forschungsprojekte, die sich mit diesem Thema befassen. Gleiches gilt für gering Qualifizierte: Auch sie standen bislang nicht im Mittelpunkt der Präventionsangebote, auch hier werden aktuell zielgruppenspezifische Angebote entwickelt. 5

4 SZENE Erfolgreiche Frauen investieren in ihre Karriere Schweizer Managerinnen im internationalen Vergleich Weltweit gibt über die Hälfte aller Frauen mit Führungsverantwortung an, dass sie sich in ihrer aktuellen Position genauso gefordert fühlen wie ihre männlichen Kollegen. Dies ist das Ergebnis einer aktuellen Studie, für die der Managementberatungs-, Technologie- und Outsourcing- Dienstleister Accenture anlässlich des Weltfrauentages (8. März) 3600 Entscheidungsträger in 18 Ländern befragt hat. Während sich dabei im weltweiten Vergleich kaum Unterschiede zwischen den Geschlechtern zeigen, sieht die Situation in der Schweiz differenzierter aus: Hier fühlen sich die männlichen Führungskräfte (67 Prozent) weitaus mehr gefordert als ihre weiblichen Kolleginnen (57 Prozent). Auch schätzen Schweizer Managerinnen ihre Karriere deutlich seltener als erfolgreich ein als ihre männlichen Kollegen: Es sind 52 Prozent gegenüber 68 Prozent bei den Männern. Laut Studie sind es gerade erfolgreiche Frauen, die bereit sind, noch mehr für ihre Karriere zu investieren. Acht von zehn weiblichen Führungskräften weltweit übernehmen zusätzliche Verantwortung, bilden sich gezielt weiter und bringen noch mehr Leistung, um beruflich vorwärtszukommen. Allerdings liegen diese Zahlen in der Schweiz deutlich niedriger: Nur knapp die Hälfte der befragten Schweizerinnen wäre bereit, zusätzliche Verantwortung und komplexere Aufgaben in Kauf zu nehmen, um beruflich vorwärtszukommen (58 Prozent bei den Männern). Nur 47 Prozent erweitern hierzulande gezielt ihre Fähigkeiten. «Besonders bei den beruflich erfolgreichen Frauen gibt es noch viel ungenutztes Potenzial, welches sich die Unternehmen durch gezielte Entwicklungsangebote, aber auch eine klare Karriereplanung erschliessen sollten», sagt Guido Scherer, Partner bei Accenture, verantwortlich für Diversity Management. «Unternehmen können durch ein flexibles und innovatives Weiterbildungsprogramm viel für ihren Erfolg tun, besonders in wirtschaftlich schwierigeren Zeiten.» Infos: Archivbild Topthema Risikomanagement Laut dem Ernst & Young Business Risk Report 2009 beachten die Unternehmen aufgrund der sich verschlechternden wirtschaftlichen Bedingungen als unmittelbare Folge der Kreditkrise eine zusehends grössere Anzahl von Risiken. Die von Ernst & Young jährlich veröffentlichte Liste der Top-Ten- Risiken wurde gemeinsam mit dem Beratungsunternehmen Oxford Analytica erstellt. Sie zeigt auf, dass sich die Unternehmen weltweit verstärkt der Bedeutung einer gründlich durchdachten und widerstandsfähigen Risikomanagement- Strategie für zusammenhängende Risikobereiche bewusst werden. Die Studie zeigt auf, dass veraltete Geschäftsmodelle, ein verstärktes Bewusstsein hinsichtlich des Reputationsrisikos und die Verschiebung der Stärkeverhältnisse zwischen etablierten und Schwellenmärkten sowie zwischen den jeweiligen Akteuren zu einer Neubewertung der Risiken gegenüber dem vergangenen Jahr geführt haben. Die Top-Ten-Risiken 2009 sind (in Klammern werden die Plätze in der Rangliste von 2008 angezeigt): ISO zertifiziert 1. Die Kreditkrise (2) 2. Regulierung und Compliance (1) 3. Verschärfung der Rezession (neu) (Diese Kategorie umfasst makroökonomische Faktoren einschliesslich jener Schwierigkeiten, denen die Unternehmen bei der Ertragsgenerierung und der Kostensenkung gegenüberstehen.) 4. Radikal verschärfte Umweltschutzanforderungen (9) 5. Neue Marktteilnehmer (16) (Dazu zählen Unternehmen, die aus angrenzenden Marktsegmenten oder weit entfernten Regionen in einen bestimmten Markt eintreten.) 6. Kostensenkungen (7) 7. Talentmanagement (11) 8. Abschluss von Allianzen und Transaktionen (7) 9. Veraltete Geschäftsmodelle 10. Reputationsrisiko (22) Signifikant sei, so Ernst & Young, die Überzeugung der Führungskräfte, dass die Existenz der Unternehmen noch nie zuvor von einem derartigen Zusammenspiel verschiedenartiger Risiken bedroht war. Die gesamte Studie kann abgerufen werden. Infos: Die BSG Unternehmensberatung AG aus St.Gallen wurde im Januar 2009 nach ISO zertifiziert. Die BSG hat in mehr als 15 Jahren ihr eigenes BSGITSEC Framework für Informatiksicherheit entwickelt. Dabei wurden die Schwerpunkte bewusst auf die organisatorische und normative Beratung sowie das operative IT-Risiko-Management gelegt, von der Analyse der Schutzbedürfnisse über die Aufnahme der aktuellen Situation bis zur Betreuung während Ausnahmesituationen. Die BSG orientiert sich an aktuellen Trends und Kundenbedürfnissen und entwickelt die Methodik und die einzelnen Massnahmen laufend weiter. Mit der Zertifizierung sieht sich die BSG bestätigt auf ihrem konstanten Weg in die richtige Richtung. Gleichzeitig wird die Kompetenz der Unternehmensberatung im Bereich der Informationssicherheit voll untermauert. Infos: 6

5 iq ManagementCenter erhält eduqua-zertifikat Das St.Galler iq Management- Center durfte vor wenigen Tagen das Schweizer Qualitätszertifikat für Weiterbildungsstätten edu- Qua entgegennehmen. Dieses Traditionsbewusste Personaler Allen technischen Neuerungen zum Trotz bevorzugen Schweizer Personalmanager beim Eingang von Bewerbungen den Postweg. Damit unterscheiden sie sich von ihren internationalen Kollegen, die sich mehrheitlich für einen Erhalt der Unterlagen per aussprechen. Dies ist ein Ergebnis der Studie «Workplace Survey 2008», für die das Personaldienstleistungsunternehmen Robert Half über 6000 Personal- und Finanzmanager in 17 Ländern befragt hat. Damit liegt die klassische Bewerbungsmappe deutlich vor dem Versand von digitalen Unterlagen. Nicht ganz so traditionsbewusst wie die Personalverantwortlichen geben sich hingegen die Schweizer Jobsuchenden. Nach Label bezeugt, dass das Institut mit Sitz in Altenrhein sein Qualitätsmanagement im Griff hat. eduqua ist das erste Schweizer Label für Anbieter von Weiterbildungen. Auch das iq ManagementCenter aus Altenrhein als erstes Institut überhaupt mit einem Ausbildungsangebot für Einkäuferinnen und Einkäufer. Erhalten hat die Schule das Zertifikat aber nicht speziell dafür, sondern für die Qualität der Lehrgänge in den Bereichen Marketing und Verkauf insgesamt. In der Begründung der Auszeichnung hob der Auditor die bedarfsgerechten und professionell gestalteten Konzepte mit hohen Qualitätsansprüchen hervor. Auch die stringente Ausrichtung am optimalen Transfer zwischen Theorie und Praxis fiel positiv auf. Diese Verbindung schaffe für die Kursteilnehmer einen nachhaltigen Nutzen für die tägliche Anwendung des Gelernten. Abschliessend würdigte er das hohe Qualitätsbewusstsein und die hohe Wertschätzung gegenüber den Kunden in den Kursen. Für die nächsten Lehrgänge am Institut eidg. dipl. Verkaufsleiter/innen, eidg. dipl. Einkäufer/innen und Marketingfachleute inkl. MarKom sind noch Plätze frei. Infos: oder Telefon +41 (0) Aussage der befragten Unternehmen agieren sie in den letzten Jahren deutlich professioneller als früher. Dazu gehört etwa, dass sie noch vor der Bewerbung bei dem potenziellen Arbeitgeber anrufen und sich nach Details der ausgeschriebenen Stelle erkundigen oder ihrer Kreativität freien Lauf lassen, indem sie etwa mit einem Lebenslauf auf Video zu punkten versuchen. Am häufigsten, nämlich zu 77 Prozent, suchen Schweizer Unternehmen neue Mitarbeiter mittels Stellenanzeigen in Tageszeitungen und Fachzeitschriften. Auf dem zweiten Platz folgt mit 70 Prozent die Ausschreibung auf der firmeneigenen Webseite. Infos: Dr. Dr. Cay von Fournier Personal Swiss 2009 Das Prinzip Hoffnung ist besonders in Krisenzeiten ein hohes Gut: Die Botschaft «Yes we can» mobilisiert und weckt ungeahnte Kräfte. Das beweist: Führen mit Werten ist ein hochaktuelles Thema. Dr. Dr. Cay von Fournier stellt vor diesem Hintergrund am 21. April, an der Personal Swiss im Messezentrum Zürich «Die zehn Gebote für den erfolgreichen Unternehmer» vor. Der Arzt, Buchautor und geschäftsführende Gesellschafter des SchmidtCollegs in Berlin und St.Gallen vermittelt in seinem Keynote-Vortrag einen ganzheitlichen Ansatz von Führung. «Wertesysteme wie die zehn Gebote, die sieben Kardinaltugenden oder auch die sieben Todsünden unterliegen nicht der Mode», ist Dr. Dr. Cay von Fournier überzeugt. Sie seien tief in unserem Handeln verankert und hätten Konsequenzen positive oder negative. Dabei unterscheidet von Fournier zwischen Management und Führung: «Wenn ich das Unternehmen als Metapher auf den Menschen übertrage, dann hat jede Organisation eine Seele und einen Körper», erklärt er. Der Körper eines Unternehmens sei das Materielle. Es ziele auf Ergebnisse und Leistung. Führung spreche hingegen die Seele eines Unternehmens an die Dimension der Werte, der Ethik und der sozialen Kompetenz. «Führung wirkt auf Menschen. Sie können Menschen nicht managen, sondern nur führen», folgert der Unternehmensberater. Die wirtschaftlichen Probleme erforderten eine genaue Analyse, ob Führung oder Management gefragt seien. Oft werde zu viel gemanagt und zu wenig geführt, meint von Fournier. Als ein Führungselement, das angesichts der Jobunsicherheit besonders wichtig für die Performance von Unternehmen sei, betrachtet er aktives Motivieren. Die Grundvoraussetzung dafür sei Zufriedenheit. «Diese hängt in grossem Masse von der eigenen Gesundheit ab», weiss der Arzt. Angesicht des steigenden Leistungsdrucks kein selbstverständliches Gut: «Wir leben in Hochgeschwindigkeitsmärkten, die den Menschen sehr viel abverlangen.» Deshalb komme es auf den Wert Nachhaltigkeit an nicht nur in der Ökologie, sondern auch in der Ökonomie. «Nachhaltigkeit bedeutet hier, die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter zu erhalten.» Personal Swiss/Swiss Professional Learning, 21. und 22. April, Messezentrum Zürich. Infos: 7

6 BUSINESS EXCELLENCE Systemische Organisationsentwicklung Nachhaltige Prozesse Von Clemens Lang und Alex Kunze Das Konzept der Corporate Social Responsibility (CSR) findet vermehrte Aufmerksamkeit. Immer mehr Firmen nehmen das Konzept in der einen oder anderen Form auf. Doch wenn es um die konkrete Einführung geht, tun sich die Unternehmen schwer. Die systemische Organisationsentwicklung kann helfen, Blockaden in der Umsetzung zu überwinden. Unter gesellschaftlicher Verantwortung kann man kurz gesagt den Beitrag eines Unternehmens zu einer nachhaltigen Entwicklung der Gesellschaft (inkl. Umwelt) und seiner selbst verstehen. So begrüssenswert entsprechende Initiativen der Unternehmen sind, vielfach bleibt es bei den guten Vorsätzen. Nur zu oft stehen immer noch Marketing und eindimensionale Vorgehensweisen im Vordergrund. Wenn es zur Umsetzung kommt, ist es meist schwierig, über ein Auditing hinauszukommen. Halbherziges Vorgehen Oft wird CSR als zusätzliches Modul betrachtet, das vor allem von Dr. Clemens Lang, Neosys AG, Internationaler CSR-Experte, Vorsitzender des Schweizer Spiegelkomitees zur ISO 26000, Organisationsentwickler, Umweltphysiker Alex Kunze, Neosys AG, Mitglied der Geschäftsleitung, Internationaler CSR-Experte, Mediator SDM, Umweltingenieur Neosys AG, Abteilung Soziale Verantwortung/ Phönix, Museumstrasse 10, CH-3000 Bern 6, Tel. +41 (0) , Experten (PR-Fachleuten, Nachhaltigkeitsverantwortlichen, Auditoren) behandelt wird, aber nicht die ganze Firma umfasst und einbezieht. So kann es vorkommen, dass sich verschiedene Aktivitäten widersprechen und nie ein wirkliches Bewusstsein für CSR in die Firma eindringt. Andererseits, wenn man CSR ernst nimmt, sieht man sich meistens einer breiten Palette von Themen und Prinzipien ausgesetzt, wie sie umfassend in der in Entwicklung begriffenen ISO dargestellt sind. Wenn es aber um Methoden geht, die über Marketing und Auditierung hinausgehen, reduziert sich vieles auf Managementsysteme basierend auf dem Managementzyklus (Plan Do Check Act) von W. E. Deming in Verbindung mit einem Verhaltenskodex und dem Stakeholderkonzept. Dies sind an sich brauchbare und hilfreiche Konzepte, trotzdem lohnt es sich einmal, querzudenken und zu schauen, ob weitere Konzepte und Methoden existieren, die mit CSR in Verbindung stehen und Hilfestellungen zur Umsetzung der unternehmerischen sozialen Verantwortung bieten können. Der Weg selbst sollte nachhaltig sein Einer davon ist der Ansatz der systemischen Organisationsentwicklung (OE). Dieser ist seit den 70er-Jahren unter anderem in den Niederlanden und USA, in Deutschland und in der Schweiz entstanden. In der Schweiz ist das Trigon-Modell, welches vor allem von Friedrich Glasl und anderen Vertretern der Trigon Entwicklungsberatung entwickelt wurde, einer der bekanntesten und komplettesten Ansätze. Natürlich gibt es eine Vielfalt weiterer systemischer Entwicklungsmodelle, wie Ausrichtung auf die Menschen etwa die Lernende Organisation (Senge) oder die Organisationsaufstellung angelehnt an Hellinger. Im Folgenden werden wir uns vor allem an das Trigon-Modell halten. Inwiefern steht systemische Organisationsentwicklung in Zusammenhang mit nachhaltiger Entwicklung und gesellschaftlicher Verantwortung? Wenn es darum geht, wirtschaftlich, sozial und ökologisch nachhaltige Er- gebnisse und Lösungen zu erreichen, muss auch der Weg dahin, das heisst der Veränderungsprozess selber, gewissen Nachhaltigkeitsgrundsätzen entsprechen. Es wird immer wieder deutlich, dass reine Expertenansätze und erst recht Machtansätze nicht die nötige Akzeptanz finden, um die Betroffenen (Mitarbeiter, Lieferanten, Kunden, Nichtregierungsorganisationen (NRO)) zu motivieren und so den erhofften gegenseitigen Nutzen, eine Innovationsdynamik und nachhaltige Entwicklung zu ermöglichen. Insofern ist es naheliegend, den Entwicklungsansatz auf dem Weg zur Nachhaltigkeit und zur Umsetzung der gesellschaftlichen Verantwortung ernst zu nehmen. Im Folgenden möchten wir wichtige Prinzipien der systemischen Organisationsentwicklung benennen und aufzeigen, wie diese mit CSR zusammenhängen. Gelebter Veränderungsprozess Veränderungen sind für das Bestehenbleiben von Organisationen unabdingbar. Systemische OE berücksichtigt dabei die Individualität und «Psychologie» eines Unternehmens. Jedes Unternehmen ist anders, hat seine eigenen Ziele, eine bestimmte Kultur und sein eigenes Umfeld. Auch die Ausrichtung auf CSR und deren Aufrechterhaltung beinhalten einen Veränderungsprozess. Wenn die Vorteile von CSR wirklich wirksam sein sollen, kann CSR nicht nur als Etikett «aufgeklebt» werden, sondern muss gelebt werden. Es geht nicht darum, einen zusätzlichen Prozess einzuführen, denn das führt mit grosser Wahrscheinlichkeit nur zu zusätzlichen Kosten. Es geht vielmehr darum, vielleicht auch behutsam, die ganze Firma einzubeziehen und diesen Prozess auf die Unternehmung abzustimmen. 8

7 BUSINESS EXCELLENCE Das Glasl-Modell Grafik 1 Gesellschaftliche Strömungen Beispiele für Basisprozesse Grafik 2 Basisprozesse Ihre Bedeutung für CSR Strukturen Gliederung d. Org. Strategien Markt, Lieferanten Zukunftsgestaltung CSR muss eine strategische Entscheidung der Unternehmung sein. Aus der OE lernen wir, dass für einen wirksamen und nachhaltigen Veränderungsprozess eine attraktive Vision, welche Mitarbeitende, Management und evtl. Stakeholder erfasst, nötig ist, um klare Ziele zu definieren und Energie für eine gemeinsame Anstrengung zu mobilisieren. Menschen Gruppen Beziehungen Identität Funktionen Kompetenzen Berücksichtigung von Widerständen und Konflikten Dies sind bei CSR oft vernachlässigte Aspekte. Konflikte und Widerstände können bereits vor dem Aufgreifen von CSR vorhanden sein oder durch den Veränderungsprozess selber entstehen. Typisch sind verdeckte Konflikte zwischen Mitarbeitern und Management oder der Firma mit ihrem Umfeld beziehungsweise NROs. Diese müssen spezifisch angegangen, bearbeitet und soweit möglich aufgelöst werden, damit sie nicht als Dauerbremse für die vorgesehenen Veränderungen wirken. Technische, ökologische und soziale Anforderungen Abläufe Gesetzgebung, politische Rahmenbedingungen Sachmittel Räume Mitbewerber Lernen Im Sinne von CSR umfasst die Befähigung zum Lernen sowohl das Unternehmen als auch sein Umfeld. Partizipative Prozesse brauchen neue Fähigkeiten, wie Kommunikation und Kompromissbereitschaft und wertschätzenden Umgang miteinander. Lernen heisst auch die Auswirkung des Handelns der Unternehmung auf ihr Umfeld zu erkennen und innovative Lösungen in Kooperation mit den betroffenen Stakeholdern zu entwickeln. Vernetzte Sicht auf die Unternehmung Veränderungen eines Elementes des Unternehmens haben Auswirkung auf das ganze System. Soll sich ein Teil ändern, hat dies einen Einfluss auf den Rest. Veranschaulicht wird dies im Glasl-Modell der sieben Wesenselemente einer Unternehmung (Grafik 1). Diese systemische Betrachtung anhand eines Unternehmensmodells hilft, geeignete Massnahmen zur Verbesserung zu finden. Für eine gelungene Wahrnehmung von CSR ist ein systemisches Verständnis wichtig: Welche (positiven) Auswirkungen hat ein Unternehmen auf die Gesellschaft durch das Bereitstellen von beschützenden Arbeitsplätzen oder Lehrlingsplätzen? Oder: Welche Auswirkungen hat die Einkaufspolitik auf Kinder oder die einheimische Bevölkerung im Herstellerland? Wie werden die Familien der Mitarbeiter beeinflusst? Erst wenn systemische Sichtweisen bei der Identifikation von Stakeholdern und deren Einbindung wirksam sind, können wirkliche Win-win-Effekte entstehen: Wenn zum Beispiel der Unternehmer den Mitarbeitern zutraut, selber Gefahren am Arbeitsplatz zu ermitteln, kann es sein, dass diese auch in anderen Bereichen eigenständiger und verantwortlicher werden und diese Fähigkeit am Schluss in ihrem persönlichen Umfeld anwenden. Der Weg ist so wichtig wie das Ziel Es geht nicht nur darum, ein Ziel zu erreichen, sondern auch Lernfähigkeiten zu entwickeln, die die Beibehaltung und Weiterentwicklung des erreichten Ziels ermöglichen. Gleichzeitig ist es für die Glaubwürdigkeit der Resultate bedeutsam, wie diese erreicht wurden. Durch die Wahl eines geeigneten Weges können gleichzeitig mit der Umsetzung auch eine Schulung und Bewusstseinsbildung erreicht werden. So lässt sich zum Beispiel durch intransparentes Verhalten Korruption nicht bekämpfen. Oder wenn das Management möchte, dass sich die Motivation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erhöht, kann es nicht mit einer Expertenlösung kommen und diese aufoktroyie- Lösungsorientiert vorgehen Grundsätzlich ist die OE zukunftsorientiert. Es geht nicht darum, Probleme in aller Tiefe zu beleuchten oder Missstände und fehlende Ressourcen zu beklagen, sondern sich von positiven Visionen und dem direkt Umsetzbaren lenken zu lassen. Dadurch können Energien für den Veränderungsprozess geweckt werden. Gerade diese Ausrichtung ist für das Engagement einer Unternehmung im Bereich CSR hilfreich. Sie bewirkt, dass es nicht zu einem defensiven, risikovermeidenden Zurückziehen kommt («Wir können ja doch nichts machen!») oder zu gegenseitigen Schuldzuweisungen zwiren, sondern muss auf geeignete Weise die Beschäftigten selber miteinbeziehen. Betroffene zu Beteiligten machen Veränderungen können nur dann wirklich Erfolg haben, wenn sie von den Betroffenen akzeptiert werden. Betroffene haben zudem meist das beste und genaueste Wissen, was nötig ist, um eine Lösung zu finden. Diese Akzeptanz Kontinuierlicher Lernprozess und das Wissen können nur über eine aktive Mitbeteiligung derjenigen, die mit dem Thema jeweils «hautnah» zu tun haben, erlangt werden. In Bezug auf CSR kann dies heissen, dass man Lieferanten nicht nur einen Verhaltenskodex vorlegt, den diese zu akzeptieren haben, sondern so weit wie möglich in einen Prozess mit ihnen eintritt, der eine Zusammenarbeit zur Bewusstseinsbildung und zur Bearbeitung der mit den Anforderungen verbundenen Probleme ermöglicht. Gleiches gilt zum Beispiel im Umgang mit Nachbarn, die durch Auswirkungen des Unternehmens betroffen sind und selber zur bestmöglichen Lösung beitragen und sogar Verständnis haben können, wenn am Schluss ein Kompromiss eingegangen werden muss. 9

8 BUSINESS EXCELLENCE schen einzelnen Akteuren, sondern zu einer zukunftsorientierten mitreissenden Haltung. Grundhaltung der Offenheit und des Lernens Die Abstände, in denen Organisationen tiefgreifenden Veränderungen ausgesetzt sind, wurden in den letzten Jahrzehnten immer kürzer. Daher kann es nicht mehr sinnvoll sein, eine Organisation zur Veränderung «aufzutauen» und dann in einem neuen Zustand wieder «einzufrieren». Eine Organisation muss frühzeitig Veränderungen in sich und im Umfeld wahrnehmen und darauf reagieren können. Dies gilt in besonderer Weise für den Bereich der gesellschaftlichen Verantwortung. Die Rahmenbedingungen, wie die öffentliche Meinung, Aktivitäten von Regierungen und Interessensgruppen sowie technologische und wirtschaftliche Herausforderungen erfordern eine ständige Bereitschaft zu Offenheit, Dialog und Anpassung an veränderte Erwartungen und Situationen. Sieben Basisprozesse In Anlehnung an das Trigon-Modell lassen sich für das Vorgehen bei Veränderungsprozessen sieben Basisprozesse definieren, die für einen gelungenen Ablauf der Veränderung zu berücksichtigen sind: Diagnose Zukunftsgestaltung Berücksichtigung von Widerständen und Konflikten Information/Kommunikation Lernen Umsetzung Change-Management Mitreissende Haltung führt zum Erfolg Die Reihenfolge kann dabei je nach Situation deutlich variieren. So sollte man bei einer «diagnosemüden» Organisation zum Beispiel mit einer Visionsentwicklung (Zukunftsgestaltungsprozess) beginnen. In diesem Zusammenhang lohnt es sich, drei der obengenannten Prozesse im Folgenden genauer zu untersuchen, da sie im Zusammenhang mit CSR oft nicht gebührend Beachtung finden (Grafik 2). Die Konzepte der OE können ohne Weiteres herangezogen werden, um Veränderungsprozesse im Sinne von CSR zu gestalten und Handlungsebenen und -felder zu erkennen. Die Vielfalt konkreter Methoden wie Appreciative Inquiry, Zukunftswerkstatt, Open Space, Teambildung, Kulturanalyse, Umfeldanalyse, Mediation, Visionsarbeit, Identitätsarbeit, Storytelling bildet einen wertvollen Fundus für die Umsetzung von Corporate Social Responsibility und Nachhaltigkeit in einer Unternehmung. Literatur Friedrich Glasl et al., Professionelle Prozessberatung. Das Trigon-Modell der sieben OE-Basisprozesse, Bern Irene Baumgartner et al., OE-Prozesse. Die Prinzipien systemischer Organisationsentwicklung, Bern Anzeige 10

9 BUSINESS EXCELLENCE Prozessinnovationen erfolgreich realisieren Die Roll-out-Scorecard Von Thomas Ulrich und Katharina Pierschalik Führungsinstrumente wie die Balanced Scorecard sind im Rahmen der Strategieumsetzung in vielen Unternehmen erfolgreich im Einsatz. An ihre Grenzen stossen Sie jedoch bei der Umsetzung umfänglicher Prozessinnovationen, vor allem wenn sie parallel an vielen Standorten stattfinden. Um Prozessinnovationsprojekte erfolgreich und ergebnisorientiert zu führen, ist die Roll-out-Scorecard eine geeignete und gut zu handhabende Methode. In Zeiten der Globalisierung und des zunehmenden Wandels sehen sich viele Unternehmen einer stark steigenden Wettbewerbsintensität ausgesetzt. Hinzu kommen sich verkürzende Konjunkturzyklen mit immer stärkeren Ausschlägen. Die strukturelle Innovationsfähigkeit von Organisationen ist vor diesem Hintergrund ein zentraler Erfolgsfaktor. Die Ausrichtung der Geschäftsprozesse an der Unternehmensstrategie trägt wesentlich zur profitablen Positionierung im Wettbewerb bei. Geschäftsziele im Visier Das Ziel ist die Erreichung der vereinbarten Geschäftsziele. Aus diesem Grund werden auch Prozessinnovationsprojekte definiert Thomas Ulrich, Dipl.-Ing., internationalen Programm- und Projektmanagement, Partner bei der UNITY, Katharina Pierschalik, Dipl-Kffr. (FH), Beraterin des Competence Centers Produktions und Logistikmanagement bei der UNITY, Lindberghring 1, D Büren, Tel. +49 (0) , und umgesetzt. Der Roll-out ist die abschliessende Phase in Prozessinnovationsprojekten. Nach der erfolgreichen Einführung der betriebsreifen Soll-Ablauforganisation an den Standorten ist das Prozessinnovationsprojekt beendet und die Verantwortung wird an die Linienorganisation übergeben. Während die vorausgehenden Phasen in einem Prozessinnovationsprojekt Ist-Aufnahme, Ist-Analyse, Soll-Konzeptionierung und Pilotierung in der Regel noch erfolgreich durchgeführt werden, ist die Steuerung des flächendeckenden Roll-outs von Prozessinnovationen eine der schwierigsten Aufgaben. Den Roll-out führen Die Roll-out-Scorecard komplettiert das Instrumentarium von Führungssystemen. Mit ihr kann der Fortschritt der Implementierung der neuen Prozesse geführt werden. Dieses Steuerungsinstrument integriert ausgewählte Kennzahlen des Unternehmensführungssystems und operative Kennzahlen lokaler Roll-out-Projekte (Grafik 1). Die Führungsebene wird durch die vier Dimensionen der Balanced Scorecard (BSC) symbolisiert. Die Kennzahlen, die aus der BSC in die Roll-out-Scorecard einfliessen, sind der «Geldfluss» und der «Fortschritt nach Key Performance Indicators (KPIs)». Weitere Kennzahlen wie die «Mitarbeiterqualifizierung» und der «Prozessimplementierungsgrad» sind Ergebnisse aus den lokalen Roll-out-Projekten. Die Roll-out-Scorecard ist im Detail in Grafik 2 abgebildet. Sie ermöglicht sowohl die Sicht des Organisationsbereichs auf die Zielerreichung je Land (Organi- Führungsebene (Beispiel BSC) Perspektive Entwicklung/ Lernen Finanzielle Perspektive Geldfluss Fortschritt Über die UNITY Die UNITY ist eine technologieorientierte Unternehmensberatung für Strategien, Prozesse, Technologien und Systeme. Die Schwerpunkte der Beratungsleistungen: die Kunden von der innovativen Produktidee bis zum Erfolg im Markt zu unterstützen, eine hohe Produktivität in der Leistungserstellung sicherzustellen und Veränderungsprozesse der Kunden erfolgreich zu gestalten. Niederlassungen befinden sich in Berlin, Hamburg, München, Paderborn und Stuttgart sowie in Kairo, Wien und Zürich. Infos: sationssicht) als auch die Sicht des Prozessinnovationsprojekts auf den Grad der Prozessimplementierung (Projektsicht). In diesem Beispiel handelt es sich um Länder, je nach Projektinhalt können aber auch Standorte oder Abteilungen betrachtet werden. Die Prozessinnovationsprojekte werden nach ihrer Hebelwirkung auf die zu erzielenden Ergebnisse gewichtet. Kriterien für die Hebelwirkung von Prozessen können zum Beispiel der prozentuale Anteil an der Durchlaufzeit, der prozentuale Anteil an den Qualitätsproblemen oder die Wirkung auf die Kosten sein. Der Monitoring Grafik 1 MS1 Roll-out-Scorecard Projektebene MS2 Perspektive interne Geschäftsprozesse Kundenperspektive Mitarbeiterqualifizierung Prozessimplementierungsgrad Lokales Roll-out-Projekt 1 Lokales Roll-out-Projekt 2 Lokales Roll-out-Projekt 3 11

10 BUSINESS EXCELLENCE Beispiel Roll-out-Scorecard Grafik 2 Prozessinnovationsprojekte Leistungen verkaufen Produkt konstruieren Produkt herstellen Bedarf decken 5-Felder-Modell Grafik 3 1) Grad der Mitarbeiterqualifizierung 2) Grad der Prozessimplementierung Gew. (%) Fortschritt des Roll-outs wird pro Prozessinnovationsprojekt und Standort in die Felder der Scorecard eingetragen. Anschliessend wird der Roll-out-Fortschritt je Land aus den gewichteten Zielerreichungsgraden der Hauptgeschäftsprozesse errechnet. Mit dem 5-Felder-Modell zum Erfolg Der Fortschritt des Roll-outs wird anhand des 5-Felder-Modells geführt (Grafik 3). Durch den Pfeil ) Fortschritt nach KPI Projektsicht Deutschland Polen Frankreich Der Fortschritt des Roll-outs (%) je Land ergibt sich aus dem Durchschnitt der gewichteten Zielerreichungsgrade , wird die zwingende Reihenfolge des Roll-outs dargestellt. Sie beginnt mit der Qualifizierung der Mitarbeiter und endet mit der Erreichung der Betriebsreife. Die Felder «Grad der Mitarbeiterqualifizierung» und «Grad der Prozessimplementierung» haben ihren Ursprung in den lokalen Roll-out-Projekten, die Felder «Fortschritt nach KPI» und «Geldfluss» werden durch die der Führungsebene bereitgestellt. Im Folgenden werden die fünf Felder charakterisiert. 5) Betriebsreife Soll- Ablauforganisation 4) Geldfluss Legende Alle Zielerreichungsgrade in % 0 43 geringe Umsetzung mittlere Umsetzung umgesetzt ,2 Der Zielerreichungsgrad (%) ist der Durchschnitt der fünf Werte des 5-Felder-Modells Organisationssicht Grad der Mitarbeiterqualifizierung Der Grad der Mitarbeiterqualifizierung gibt den quantitativen Fortschritt der Mitarbeiterschulungen an. Er ergibt sich aus der Anzahl der geschulten Mitarbeiter im Verhältnis zur Anzahl der zur Schulung vorgesehenen Mitarbeiter. Durch Prozess-, Fach- und Verhaltensschulungen ist zu gewährleisten, dass die Mitarbeiter die neuen Prozesse kennen, danach arbeiten und sich mit ihnen identifizieren. Die Mitarbeiterqualifizierung ist somit Ausgangspunkt und Grundvoraussetzung für den Prozess-Roll-out. Diese Messung lässt sich anhand von Feedback-Bögen, die nach den Schulungen auszufüllen sind, einfach und schnell durchführen. Grad der Prozessimplementierung Der prozentuale Grad der Prozessimplementierung gibt den Fortschritt der Umsetzung der Soll-Ablauforganisation an. Dieser wird über Prozess-Audits ermittelt. Mittels individueller ,1 Legende Alle Zielerreichungsgrade in % 0 43 geringe Umsetzung mittlere Umsetzung umgesetzt Fragenkataloge zum Prozess wird validiert, ob der Prozess erstens in der Organisation definiert und zweitens wirksam in der Praxis ist. Anhand dessen können Rückschlüsse auf den Schulungserfolg getroffen werden. Abschliessend wird der Implementierungsgrad in Prozent ermittelt. Der Durchschnitt dieser Ergebnisse wird je Hauptgeschäftsprozess aggregiert und ergibt den Grad der Prozessimplementierung. Fortschritt nach KPI Der Fortschritt nach KPI gibt die Erreichung der Prozessziele je Land mithilfe von festgelegten Kennzahlen an. Zu jedem Hauptgeschäftsprozess sind Prozessziele und Kennzahlen zur Messung der Zielerreichung definiert. Der Fortschritt nach KPI wird über die Process-Scorecard gemessen. Dabei wird ein gewichteter Durchschnitt der Zielerreichungsgrade in Prozent der KPIs je Hauptgeschäftsprozess errechnet. Mit der Prozess-Scorecard lassen sich verschiedene Standorte gegenüberstellen und miteinander vergleichen. Die Grafik 4 zeigt ein Anwendungsbeispiel einer Prozess-Scorecard, indem für einen Prozess die Standorte Deutschland und Polen betrachtet werden. Das Prozessziel Angebotserfolgsquote hat in diesem Beispiel mit 30 Prozent die grösste Hebelwirkung. Die Spalten geben pro Land das Ziel im Vergleich zum aktuellen Stand und dem erreichten Vorjahresdurchschnitt an. Die geplante Verbesserung ist die Differenz aus Ziel und Vorjahr. Der Grad der Zielerreichung errechnet sich aus dem Verhältnis der aktuellen Verbesserung zu der geplanten Verbesserung. Die KPIs sind so gewählt, dass ein Ländervergleich zulässig ist. Beispielsweise sind die Zielwerte für die Angebote pro Mitarbeiter identisch, während die Anzahl der Ge- 12

11 BUSINESS EXCELLENCE samtangebote der Standortgrösse angepasst ist. Geldfluss Der Fortschritt nach Geldfluss gibt die monetäre Zielerreichung des Prozessinnovationsprojektes an. Die Kennzahl, die pro Hauptgeschäftsprozess ermittelt wird, ist der prozentuale Erreichungsgrad im Verhältnis zur Projektund Geschäftsplanung. Zu diesem Zweck ist das Prozessinnovationsprojekt in die Gewinn- und Verlustrechnung des jeweiligen Landes aufgenommen worden. So werden der Finanzbedarf und die Wirtschaftlichkeit des Projekts ermittelt. Zu berücksichtigen ist, dass nicht alle Effekte in voller Gänze während der Roll-out- Phase wirksam werden. Beispielsweise wird sich der KPI 1.7 «Liefertreue Produkte» durch die Wirkung der Prozessinnovation erst verbessern, wenn die Fertigungsaufträge gemäss des historischen Ist-Prozesses abgewickelt sind. Beispiel Prozess-Scorecard Grafik 4 Prozess Gewinn Deutschland geplante Durch- Grad Polen geplante Durch- Grad Leistung verkaufen (%) Ziel Aktuell Verbes- schnitt Zieler- Ziel Aktuell Verbes- schnitt Zielerserung Vorjahr reichung serung Vorjahr reichung KPI 1.1 Angebotserfolgsquote , % 18 17, % (% monatlich) KPI 1.2 Anzahl Angebote % % (Stück/Monat) KPI 1.3 Anzahl Angebote/ ,7 7 8,5 80% 15 13, % Mitarbeiter (Stück/Monat) KPI 1.4 Prozesszeit (durchschn ,2-2,3 5,3 48% 3 4,2-1,2 4,2 0% Anzahl Tage/Monat) KPI 1.5 Pünktlichkeit Angebote % % (% monatlich) KPI 1.6 Anteil Standardprodukte % % (% monatlich) KPI 1.7 Liefertreue Produkte % % (% monatlich) Betriebsreife Soll-Ablauforganisation Die Betriebsreife ist eine Managemententscheidung. Die Freigabe erfolgt gemeinsam durch die Führung der Linienorganisation und die Projektleitung, unter der Voraussetzung der Erreichung von 80 Prozent in den vorangehenden vier Feldern. Ist die Betriebsreife von allen Prozessen in den betroffenen Standorten erreicht worden, wird die Verantwortung an die Linienorganisation übergeben und das lokale Roll-out-Projekt beendet. Die Erreichung der weiteren 20 Prozent der Prozessziele liegt somit in der Zuständigkeit der Linienorganisation im Rahmen der kontinuierlichen Verbesserung. 100 Fortschritt nach KPI 52,7% Fortschritt nach KPI 61,03% Immer besser werden Die Roll-out-Scorecard ist ein Instrument, das in Führungssysteme, wie die Balanced Scorecard, integriert wird. Es ermöglicht den gesamthaften Überblick über alle Prozesse an allen Standorten, sowohl aus Projekt- als auch aus Organisationssicht. Das Projekt trägt die Verantwortung für die erfolgreiche Implementierung der Prozesse und die Organisation für die Erreichung der Geschäftsziele. Mit diesem Zusammenspiel gelingt der Spagat zwischen der Umsetzung strategischer Massnahmen und dem operativen Prozess-Roll-out. Durch die Fokussierung auf die Zielerreichung, die permanente Ausrichtung der Aktivitäten an den Kennzahlen und die klare Zuweisung der Verantwortlichkeiten ist die Roll-out- Scorecard das geeignete Werkzeug zur Realisierung von Prozessinnovationen. Literatur Jürgen Gausemeier, Christoph Plass und Christoph Wenzelmann: Zukunftsorientierte Unternehmensgestaltung. Carl Hanser Verlag, München/Wien, Jürgen Gausemeier, Axel Hahn, Hans D. Kespohl und Lars Seifert: Vernetzte Produktentwicklung Der erfolgreiche Weg zum Global Engineering Networking. Carl Hanser Verlag, München/Wien, Jürgen Gausemeier, Udo Lindemann und Günther Schuh: Planung der Produkte und Fertigungssysteme von morgen. VDMA Verlag, Frankfurt, Anzeige 13

12 BUSINESS EXCELLENCE Führung und Organisation stimulieren Das 360 -Feedback Von Marion Wegner Was kann ich aus Sicht meiner Mitarbeiter, Kollegen und Vorgesetzten gut und was weniger gut? Erziele ich mit meinem Verhalten die gewünschte Wirkung? Das wissen Führungskräfte oft nicht. Entsprechend schwer fällt es ihnen, ihr Führungsverhalten gezielt zu verbessern. Eine zentrale Aufgabe von Führungskräften ist, sicherzustellen, dass ihre Mitarbeiter effektiv (zusammen-)arbeiten (können); des Weiteren dafür zu sorgen, dass die Zusammenarbeit mit den anderen Unternehmensbereichen funktioniert. Nur selten erhalten Führungskräfte im Arbeitsalltag aber eine klare und nachvollziehbare Rückmeldung, inwieweit sie diese Aufgaben adäquat wahrnehmen. Entsprechend schwer fällt es ihnen, sofern nötig, ihr Verhalten gezielt zu verändern. Just dieses Manko soll durch das 360 -Feedback unter anderem behoben werden. Kernfrage: Welche Entwicklung will ich anstossen? Dabei gilt es jedoch festzuhalten: Das 360 -Feedback ist nur ein Ins- Dr. Marion Wegner, Coach und Beraterin für die Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Werner-von-Siemens-Strasse 2 6, D Bruchsal, Tel. +49 (0) , marion.wegner@kraus-und-partner.de. Marion Wegner hat an der Universität Freiburg ein K360 genanntes, computergestütztes Tool entwickelt, mit dem Unternehmen den Einsatz des 360 -Feedback in ihrer Organisation planen und durchführen können. trument. Es ist ein Werkzeug, um personale und/oder organisationale Entwicklungsprozesse zu flankieren. Deshalb wird es von Unternehmen in der Regel nur anlassbezogen eingesetzt. Mit seinem Einsatz sind also konkrete Entwicklungsziele verbunden. Hierfür ein Beispiel. Vor einigen Jahren erkannte ein Energieversorger, dass sich aufgrund der Liberalisierung des Energiemarktes neben der Struktur des Unternehmens auch dessen (Führungs-)Kultur ändern muss. Das Unternehmen musste sich sozusagen vom reinen Energieproduzenten und -verteiler zu einem modernen Energiedienstleister entwickeln. Also startete das Unternehmen ein «Fit For Future» (3F) genanntes Personalund Organisationsentwicklungsprogramm. Mit diesem mehrstufigen Programm sollten in dem Unternehmen unter anderem flexible, sich den Marktveränderungen anpassende Organisationsstrukturen geschaffen werden. Ausserdem sollte die Teamarbeit und die bereichsübergreifende Zusammenarbeit stimuliert werden. Den Verantwortlichen war klar: Inwieweit wir diese Ziele erreichen, hängt vor allem davon ab, wie stark die Führungskräfte den Wandel promoten und wie sie ihre Mitarbeiter führen. Deshalb entwickelte das Unternehmen auch neue Führungsleitlinien, die stärker auf die Eigenverantwortung der Mitarbeiter setzen und von den Führungskräften ein Dienstleistungsbewusstsein verlangen. Bereits durch den Diskussionsprozess, der mit dem Entwickeln der neuen Führungsleitlinien angestossen wurde, veränderte sich das Selbstverständnis der Führungskräfte. Das bedeutete aber noch keineswegs, dass sie nun alle das gewünschte Führungsverhalten zeigten. Deshalb Flankenschutz für Verbesserungen gelangte die Unternehmensleitung zur Erkenntnis: Wir brauchen ein Instrument, das unseren Führungskräften eine dokumentierte Rückmeldung über ihr Verhalten gibt. Also wurde ein regelmässiges Management-Audit auf Basis eines 360 -Feedbacks eingeführt. Bei diesen alle zwei Jahre stattfindenden Audits erhalten die Führungskräfte stets von mehreren Personengruppen eine (schriftliche) Rückmeldung über ihr (Führungs-)Verhalten von ihren Mitarbeitern, ihren Kollegen und ihren Vorgesetzten. Kein Auswahl-, sondern ein Förderinstrument Der Energiekonzern nutzt das 360 -Feedback also als Personal-, Organisations- und Managemententwicklungsinstrument jedoch nicht als Beurteilungsinstrument. Und dies obwohl bei der Befragung durchaus das Verhalten der Führungskräfte beurteilt wird. Anders als bei Beurteilungsgesprächen haben die Ergebnisse des 360 -Feedbacks aber keine Auswirkungen auf die Entlohnung und die berufliche Entwicklung. Dies ist schon deshalb nicht möglich, weil die Feedback-Ergebnisse weder den Vorgesetzten der beurteilten Führungskräfte noch der Personalabteilung mitgeteilt werden. Ebenso ist es in fast allen Unternehmen, die das Instrument 360 -Feedback für die Führungskräfte-Entwicklung nutzen. Zumeist erhalten das Top- Management und die Personalabteilung nur einen Gesamtbericht, in dem die Ergebnisse der Items und Fragen kumuliert dargestellt sind. Hieraus können sie dann ersehen, wie stark die einzelnen Management-Skills in ihrer Organisation ausgeprägt sind, wo gegebenenfalls noch Defizite bestehen und welche Fördermassnahmen angeboten werden sollten. Dass die zugesicherte Anonymität gewahrt bleibt, ist wichtig. Denn sonst würde das Instrument in der Regel nicht akzeptiert. Das heisst, die Mitarbeiter würden sich entweder weigern, die Fragebogen auszufüllen oder in ihnen geschönte Antworten geben, wodurch das Feedback wertlos wäre. Und die Führungskräfte? Sie würden auf die Mitarbeiter zumindest 14

13 BUSINESS EXCELLENCE Oberste Leitung muss dahinter stehen einen subtilen Druck ausüben, sie möglichst positiv zu bewerten zumindest wenn vom Ergebnis ihre Bezahlung und ihr weiteres berufliches Fortkommen abhinge. Deshalb muss bereits beim Konzipieren des Verfahrens darauf geachtet werden, dass die Anonymität gewahrt bleibt. Ein Beispiel aus der betrieblichen Praxis Wie die Einführung und Durchführung des 360 -Feedbacks erfolgen kann, sei am Beispiel eines Technologiekonzerns erläutert, der dieses Tool seit fünf Jahren als Personal- und Organisationsentwicklungsinstrument nutzt. Nachdem die Grundsatzentscheidung gefallen war, wurde eine Projektgruppe gegründet, der neben Personal- und Organisationsentwicklern auch Vertreter der Bereiche angehörten. Diese definierte zunächst die Befragungsbereiche und Themenschwerpunkte. Ausserdem wurden die Bewertungskriterien und die Teilnehmergruppen bestimmt. Dann entwickelte die Projektgruppe einen modular aufgebauten Fragebogen. Nachdem die Fragebogen entwickelt waren, wurden alle Beteiligten, Feedbackgeber und -nehmer, zu einer Kick-off-Veranstaltung eingeladen. Dort erläuterte das Management, warum es das 360 -Feedback einführen möchte. Ausserdem wurde das Verfahren und Vorgehen erläutert und mit den Teilnehmern diskutiert. Anschliessend verteilten Mitarbeiter der Unternehmensberatung, die an dem Prozess beteiligt war, die Fragebogen. An das Beratungsunternehmen, also einen externen Partner, sollten Freiwillig und anonym Archivbild wartungen haben. Deshalb müssen die Differenzen sichtbar bleiben. Ergebnisse besprechen und Massnahmen vereinbaren Nachdem die Auswertungen vorlagen, traf sich der externe Berater mit den einzelnen Führungskräften zu Vier-Augen-Gesprächen und besprach mit ihnen die Ergebnisse. Sie schauten gemeinsam, wo Selbst- und Fremdbild der Führungskraft auseinanderklaffen und der grösste Erklärungs- und Entwicklungsbedarf besteht. Ausserdem definierten sie gemeinsam die Themen, welche die Führungskraft im anschliessenden Workshop mit ihren Mitarbeitern erörtern möchte. In diesen Workshops stellte die betreffende Führungskraft den Mitarbeitern jeweils zunächst die relevanten Ergebnisse des 360 -Feedbacks vor. Dann bat sie diese, um mögliche Erklärungen, wie einzelne Ergebnisse zustande kommen. Dabei war stets ein externer Berater als Moderator anwesend. Er strukturierte das Gespräch unter anderem, um zu vermeiden, dass sich die Beteiligten in Details oder in der Vergangenheitsbewältigung verlieren. Der Moderator stärkte aber auch den Mitarbeitern und Führungskräften den Rücken, offen Feedback zu geben. Denn dies erfordert in den Workshops oft Mut. Denn anders als bei der schriftlichen Befragung selbst wird in ihnen zuweilen die Anonymität durchbrochen. Schliesslich kann sich eine Führungskraft, wenn ein Mitarbeiter anhand von Beispielen aus dem Alltag erläutert, wie eine Beurteilung zustande gekommen sein könnte, vorstellen, welche Bewertung ihm der betreffende Mitarbeiter gab. Deshalb muss, damit solche Workshops funktionieren, ein Mindestmass an Vertrauen zwi- die Feedbackgeber auch die ausgefüllten Bögen zurücksenden. Dort wurden sie bezogen auf die einzelnen Führungskräfte und die verschiedenen Feedbackgeber- Gruppen (Mitarbeiter, Kollegen und Vorgesetzte) ausgewertet. Letzteres ist wichtig, weil diese aufgrund ihrer Position und Funktion im Unternehmen zum Beispiel bezüglich des Kommunikationsverhaltens einer Führungskraft unterschiedliche Erschen Mitarbeitern und Führungskraft bestehen. Der externe Unterstützer sollte auch darauf achten, dass während des Workshops und/ oder im Vier-Augen-Gespräch mit der Führungskraft, Massnahmen vereinbart werden, wie erkannte Mängel im Führungsverhalten und in der Zusammenarbeit beseitigt werden können. Denn das 360 -Feedback ist kein Selbstzweck. Es soll vielmehr Entwicklungsprozesse anstossen oder forcieren. Voraussetzungen für den Erfolg Damit das Instrument 360 -Feedback erfolgreich in Unternehmen eingeführt und etabliert werden kann, müssen gewisse Voraussetzungen gegeben sein. So sollte es zum Beispiel Promotoren auf der ersten Hierarchie-Ebene geben, die sich mit dem Instrument identifizieren und den Prozess auch nach der ersten Runde aktiv begleiten. Fehlt diese Unterstützung oder besteht gar Widerstand aus der ersten Reihe, ist das Projekt zum Scheitern verurteilt. Wird die Arbeitnehmervertretung früh eingebunden und den Mitarbeitern offen das «Wie, Wo, Was, Warum» kommuniziert, dann ist die Bereitschaft zur aktiven Beteiligung in der Regel hoch. So berichten Unternehmen zum Beispiel immer wieder, dass mehr als 90 Prozent aller potenziellen Feedbackgeber (freiwillig) die Fragebögen ausgefüllt hätten. Und häufig konstatieren ihre Mitarbeiter schon nach der ersten Feedbackrunde deutliche Verbesserungen in der Zusammenarbeit mit der Führungskraft. Deshalb ist 360 -Feedback kein reines Diagnoseinstrument. Es ist zugleich ein Instrument, um die interne Diskussion über Formen der Zusammenarbeit zu stimulieren und Veränderungen im Führungsverhalten auszulösen. 15

14 BUSINESS EXCELLENCE Embedded Open Toolkits for User Innovation (EMOTIO) Vom Kunden lernen Von Robert Schmitt und Carsten Behrens Kaum ein Unternehmen hat detaillierte Informationen darüber, wie seine Produkte von den Kunden im Feld genutzt und modifiziert werden. Dabei liegt im Lernen vom Nutzungsverhalten der Kunden grosses Innovationspotenzial und kann langfristig zu Kundenbegeisterung führen. Embedded Open Toolkits for User Innovation (EMOTIO) machen dieses Potenzial für viele Unternehmen zugänglich. Im herkömmlichen Produktlebenszyklus beschränkt sich die Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Kunden im Vorfeld der Produktentwicklung lediglich auf durchgeführte Befragungen. Weiterhin kommt ein Kontakt zum Kunden während der Nutzungsphase meist nur durch das Beschwerde- und Reklamationsmanagement zustande. Der Nachteil dieser begrenzten Kundeneinbindung in die Wertschöpfung liegt auf der Hand. Die Produktentwicklungsressource «Kunde» bleibt ungenutzt, obwohl dieser am besten über seine Prof. Dr.-Ing. Robert Schmitt, Inhaber des Lehrstuhls für Fertigungsmesstechnik und Qualitätsmanagement und Mitglied des Direktoriums des Werkzeugmaschinenlabor WZL der RWTH Aachen sowie Leiter der Abteilung Produktionsqualität und Messtechnik des Fraunhofer-Instituts für Produktionstechnologie, IPT Mitglied des Direktoriums des Fraunhofer IPT. Dipl.-Ing. Carsten Behrens, wissenschaftlicher Mitarbeiter am WZL der RWTH Aachen, Steinbachstrasse 19, D Aachen, Tel. +49 (0) , Wünsche Bescheid weiss, auch wenn er sie nicht immer artikulieren kann. Speziell während der Entwicklungsressource «Kunde» Nutzung des Produktes und in der natürlichen Nutzungsumgebung werden dem Kunden seine Vorstellungen, wie das Produkt gestaltet sein sollte, klarer. In dieser Situation ist das Aufnehmen der Kundenwünsche und Produktgestaltungshinweise über unterschiedliche Kanäle von besonderer Bedeutung, um für Folgeprodukte zu lernen. Modelle der interaktiven Wertschöpfung Es hat sich in der Vergangenheit gezeigt, dass Ansätze der interaktiven Wertschöpfung zum wirtschaftlichen Erfolg von Unter- nehmen beitragen. Grundsätzlich lassen sich hier die beiden Prinzipien «Open Innovation» und «Mass Customization» unterscheiden, unter die auch Facetten wie die «Lead User Methode» und das «Crowdsourcing» subsumiert werden. Open Innovation führt die interaktive Wertschöpfung im Innovationsprozess mit dem Ziel aus, neue Produkte für einen grösseren Abnehmerkreis bereitzustellen. Häufig werden Kunden mittels Internetplattformen und geeigneter Anreizsetzung motiviert, durch Ideen, Konzepte oder Designs einen Beitrag zur Produktentwicklung zu liefern. Die Ausgestaltung von Open Innovation ist ausgesprochen vielfältig. Unternehmen fällt es daher häufig schwer, den geeigneten Ansatz zu identifizieren. Bei Mass Customization steht hingegen ein individualisiertes Produkt für genau einen Abnehmer im Vordergrund. Mass Customization findet mittels Produktkonfiguratoren im Internet statt, wobei der Clou in Gestaltungstipps und in der Bewertung von Konfigurationen durch andere Personen besteht. Beliebte Konfigurationen werden so identifiziert und können verstärkt vertrieben werden. Bei dieser Form der interaktiven Wertschöpfung greift der Kunde erst in der letzten Phase der Produktentstehung, der Fertigung, ein. Mass Customization erfordert durch eine Modula- risierung des Produktes und der Produktionsprozesse einen höheren Aufwand als Open Innovation. EMOTIO als neues Prinzip Mit EMOTIO findet eine Vereinigung der beiden genannten Prinzipien der interaktiven Wertschöpfung statt. Dabei steht das Lernen aus Nutzungsverhalten, Kundenkonfigurationen und -innovationen im Vordergrund. Ziel ist es, aus dem vom Kunden Gelernten, ein individualisiertes Produkt für einen grösseren Abnehmerkreis anzubieten. Das Prinzip von EMOTIO besteht darin, dem Endkunden Konfigurations- und Entwicklungsspielraum in einem begrenzten Lösungsraum zu geben. Die während der Nutzungsphase entstandenen Konfigurationen und Entwicklungen sowie das Nutzungsverhalten mit dem Produkt werden ausgelesen, ausgewertet und ins produzierende Unternehmen zurückgekoppelt. Während Kundenkonfigurationen Auf den Abnehmerkreis kommt es an statistisch in Abhängigkeit von Kundengruppen ausgewertet und in die Serie integriert werden, werden einzelne, geniale Kundeninnovationen herausgefiltert und in den Innovationsprozess überführt. Das Nutzungsverhalten wie beispielsweise die Nutzungspfade in einem Mobiltelefon oder einem Infotainmentsystem im Fahrzeug werden zusätzlich ausgewertet und in den Produktentstehungsprozess zurückgekoppelt. Der Auslieferungszustand des neuen Produktes verbessert sich dadurch sukzessiv. Das Prinzip EMOTIO wird bereits in Ansätzen von Smartphone-Herstellern erfolgreich umgesetzt. 16

15 BUSINESS EXCELLENCE gelerntes Konzept umzusetzen, sollte durch ein Verstehen mehrerer Konzepte durch einschlägige Literatur sowie Erfahrungsberichte und eine Bewertung einzelner Konzeptelemente begegnet werden. Wie sich das Produkt sukzessive verbessert Produkte lassen sich emotionalisieren Begeisterung durch Partizipation Der wirtschaftliche Erfolg eines Unternehmens hängt massgeblich von der Kauf- und Preisbereitschaft seiner Kunden ab. Diese sind umso grösser, je höher der empfundene Wert des Produktes im Verhältnis zum verlangten Preis liegt. Dieser Wert wird nicht ausschliesslich von den technischen Eigenschaften geprägt, sondern ist in beträchtlichem Masse durch subjektive Faktoren beeinflusst. Die Partizipation an der Produktgestaltung trägt deutlich zum empfundenen Wert des Produktes bei. Die Individualität des Produktes und die Mitwirkung an dem Produkt begeistern und führen zu einer erhöhten Preisbereitschaft. Über den Schuhkonfigurator «MiAdidas» beispielsweise wird die Steigerung der Preisbereitschaft auf 30 Prozent geschätzt. Einzelne Elemente herausgreifen Die Herausforderung für Unternehmen liegt nun darin, Elemente der Konzepte der interaktiven Wertschöpfung so zu kombinieren, dass daraus eine unternehmerische Lösung resultiert. Der Gefahr, vorschnell ein kennen- Am 25. und 26. Mai findet in Aachen das Business Forum «Qualität und Unternehmensführung» im Rahmen der 13. Aachener Qualitätsgespräche statt. Von führenden Industrievertretern werden dort Best Practices sowohl zur Kundeninvolvierung in den Innovationsprozess, als auch der Emotionalisierung von Produkten im Produktentstehungsprozess diskutiert. Es wird eine Hilfestellung gegeben, welche Elemente dieser Prinzipien in welcher Zusammenstellung Ihren Unternehmenserfolg fördern. Literatur E. von Hippel: The sources of innovation. Oxford R. Reichwald und F. Piller: Interaktive Wertschöpfung Open Innovation, Individualisierung und neue Formen der Arbeitsteilung. Wiesbaden R. Schmitt und B. Steinmeier: Product Value Management. In: Management und Qualität Jg.4, Heft 11, S , Anzeige 17

16 BUSINESS EXCELLENCE Neues Angebot an Lehrgängen Kommunizieren im internationalen Umfeld Von Markus Niederhäuser Immer mehr Unternehmen sind weltweit tätig. Dies hat auch Auswirkungen auf die Kommunikation. PR-Verantwortliche müssen sie über Sprachund Kulturgrenzen hinweg gestalten. Aus- und Weiterbildungsinstitute haben das Bedürfnis erkannt und bieten entsprechende Lehrgänge an. Die derzeitige Finanz- und Wirtschaftskrise stellt die globalisierte Welt und die darin agierenden Unternehmen vor grosse Herausforderungen. Das Topmanagement der Unternehmen muss unter grossem Druck weitreichende Entscheidungen treffen, die unter Umständen über Sein oder Nichtsein entscheiden. In diesem Umfeld ist Kleine Fehler mit grosser Wirkung auch die Kommunikation besonders gefordert: Die Entscheide müssen für die verschiedenen Anspruchsgruppen über Sprach- und Kulturgrenzen hinweg kommunikativ aufbereitet und bedarfsgerecht verbreitet werden. In einer Markus Niederhäuser, Leiter des MAS in Communication Management and Leadership und Dozent für Organisationskommunikation am IAM Institut für Angewandte Medienwissenschaft der ZHAW, Theaterstrasse 15c, CH-8401 Winterthur, Tel. +41 (0) , schwierig zu lösende Aufgaben gestellt. Strukturen und Kompetenzen sind oft stark dezentralisiert, Teams arbeiten grenzüberschreitend in unterschiedlichen Zeitzonen zusammen. Konkret müssen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter darauf vorbereitet werden, mit Kolleginnen und Kollegen aus verschiedenen Ländern und Kulturen zusammenzuarbeiten. Eine Schulung in interkultureller Kommunikation kann dabei wertvolle Unterstützung leisten, um Missverständnisse vorzubeugen und dadurch entstehende Ineffizienzen zu vermeiden. Erst dann sind multikulturelle Teams zu Höchstleistungen fähig. Zurück zu den Kommunikationsverantwortlichen: Welche Kompetenzen brauchen diese in international tätigen Unternehmen, um die Kommunikation intern und extern erfolgreich zu gestalten und Linienverantwortsensibilisierten Weltöffentlichkeit, die der Unternehmenswelt so kritisch wie lange nicht mehr gegenübersteht, können kleinste Kommunikationsfehler dramatische Auswirkungen zeitigen. Kommunikationsfehler mit Sprengkraft Vergleichsweise harmlose Beispiele aus der Vergangenheit zeigen, welche langfristigen Nachwirkungen kommunikative Fehltritte haben: Als Deutsche-Bank-Chef Josef Ackermann beim Mannesmann-Prozess 2004 im Sitzungssaal des Düsseldorfer Landgerichts um beim Warten auf die Richterin die Langeweile zu vertreiben in Nachahmung von Michael Jackson sein mittlerweile berühmtes Victory-Zeichen machte, ahnte er wohl nicht, dass er damit sein Image als überheblicher Banker über Jahre betonieren würde. Internationale Medien bedienen die Weltöffentlichkeit innert Minuten mit Bildern und Texten aus der Unternehmenswelt und multiplizieren gemachte Fehler millionenfach. Einen Rückruf gibt es nicht. Oder als 2006 in einem Aufzug in Tokio ein 16-Jähriger töd- lich verunglückte, erfüllte der Schweizer Fahrtreppen- und Aufzughersteller Schindler die spezifischen Erwartungen der japanischen Bevölkerung nicht die Entschuldigung war ungenügend. Too little, too late. Die Empörung war riesig und wirkt bis heute nach. Mitarbeiter in interkultureller Kommunikation schulen Internationale Unternehmen sehen sich aber auch intern vor Auf internationalen Meetings sprachlich topfit Archivbild 18

17 liche vor Kommunikationsfehlern zu schützen? Ob national oder international agierend: Zu den Mindestanforderungen an einen erfolgreichen PR-Profi gehören fundiertes Management- und Kommunikationswissen, praxiserprobtes PR- Handwerk und eine überdurchschnittliche Sozialkompetenz. Diverse Aus- und Weiterbildungsinstitute im gesamten deutschsprachigen Raum bieten heute Lehrgänge an, die (angehende) PR-Leute in diesen Kompetenzen fördern. Sensibilität für kulturelle Eigenheiten Welche spezifischen Kompetenzen brauchen internationale PR- Verantwortliche darüber hinaus, wenn sie im Spannungsfeld zwischen globalen Unternehmensund Kommunikationsstrategien und deren lokaler Umsetzung erfolgreich agieren wollen? Zum Basisprogramm gehören sicherlich grundlegende Kenntnisse über politisch-wirtschaftliche Systeme, rechtliche Rahmenbedingungen und unterschiedliche Mediensysteme. Zu nennen sind aber darüber hinaus sehr gute Sprachkenntnisse (in den meisten Fällen Englisch, die Lingua Franca der Geschäftswelt), eine ausgeprägte Sensibilität für kulturelle Eigenheiten in verschiedenen Ländern und Regionen, Projektleitungs- und Führungskompetenz über Kulturgrenzen hinweg sowie Verhandlungsgeschick im interkulturellen Kontext. Nicht alle diese Kompetenzen lassen sich in einer spezifischen Weiterbildung von begrenzter Dauer gleich gut fördern. Reine Fachkompetenz, die primär auf Wissensbeständen aufbaut, lässt sich noch relativ einfach aufbauen, etwa das Wissen über das Funktionieren der verschiedenen Mediensysteme. Die Schwierigkeit liegt hier aber an einem anderen Ort: Polit-, Rechts- und Mediensysteme variieren praktisch von Land zu Land. Nur schon die Konzentration auf die wichtigsten Länder und Märkte würde jedes Weiterbildungs-Curriculum überfordern. Die Förderung von Methodenkompetenz nämlich die Fähigkeit, Fachwissen zielgerichtet einzusetzen gehört mittlerweile ebenfalls zum Repertoire einer modernen Weiterbildung. So kann zum Beispiel das Konzipieren internationaler Kommunikationsstrategien mittels der entsprechenden Methode eingeübt werden. Fremdsprachenkenntnisse sind ein Must Schwieriger wird es dort, wo die Sozial- und Selbstkompetenz eine tragende Rolle spielt, wo es also um das Verhalten der eigenen Person und um persönliche Eigenschaften geht. Gerade im internationalen beziehungsweise interkulturellen Kontext sind jedoch die letzt genannten Kompetenzen oft Schlüssel zu Erfolg oder Misserfolg. Hier stossen Weiterbildungsangebote relativ schnell an Grenzen, lässt sich doch zum Beispiel die Eigenschaft Sensibilität im Rahmen einer Weiterbildung nur bedingt fördern. Deshalb ist die sorgfältige Mitarbeiterauswahl für internationale Positionen besonders wichtig: Nur wer die nötige Grundsensibilität für andere Kulturen mitbringt, sollte ausgewählt werden. Ebenfalls begrenzt sind die Möglichkeiten, in spezifischen Weiterbildungen die Sprachkompetenzen zu fördern. Sehr gute Englischkenntnisse sind in der internationalen Berufstätigkeit absolut zwingend, müssen aber in der Weiterbildung vorausgesetzt werden. Der Faktor Sprachkompetenz wird oft unterschätzt. 19

18 BUSINESS EXCELLENCE Überzeugungskraft und Durchsetzungsfähigkeit korrelieren in hohem Masse mit den sprachlichen Möglichkeiten. Ein Beispiel: Ein interkulturell zusammengesetztes Team erarbeitet eine neue weltweite Kommunikationsstrategie für die Firma. Die Teamsprache wird aller Voraussicht nach Englisch sein. Wer sich sprachlich nur ungenügend in die Diskussion einbringen kann, dessen Einfluss auf die Formulierung der neuen Strategie wird marginal bleiben. Zwei Angebote in der Schweiz Eine rein nationale Sichtweise wird heute von kaum einem Kommunikationslehrgang mehr vermittelt. Internationale Fragestellungen haben in die meisten Weiterbildungsprogramme Eingang Kurzporträt IAM Das IAM Institut für Angewandte Medienwissenschaft der ZHAW Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften professionalisiert Kommunikation in den Berufsfeldern Journalismus und Organisationskommunikation. In Aus- und Weiterbildung betreibt das IAM einen Diplom- und einen Nachdiplomstudiengang. Beide sind modular aufgebaut und auf das Bachelor-/Master-System ausgerichtet. Zusammen führen die beiden Stufen von der Gestaltung zum Management von Kommunikationsprozessen. Die anwendungsorientierte Forschung am IAM greift lösungsorientiert Problemstellungen auf, mit Bezug auf die Berufsfelder Journalismus und Organisationskommunikation. Die wissenschaftliche Kommunikationsberatung des IAM hat Kunden aus Journalismus und Organisationskommunikation. Für sie werden Probleme der öffentlichen Kommunikation analysiert und umsetzbare Lösungen entwickelt aufgrund relevanter medien- und kommunikationswissenschaftlicher Erkenntnisse. Mit drei Diplomjahrgängen und dem voll ausgebauten Nachdiplomangebot hat das IAM gegen fünfhundert Studierende. Infos: gefunden. Mindestens zwei Angebote in der Schweiz gehen aber deutlich darüber hinaus und haben die Internationalität zum Programm gemacht: Der Executive Master of Science in Communications Mangement an der Universität Lugano ist konsequent international aufgestellt. Er wird in Englisch durchgeführt, rekrutiert die Dozierenden welt- und die Studierenden europaweit. Das IAM Institut für Angewandte Medienwissenschaft der ZHAW Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften bietet neu seit 2009 einen CAS in International Communication an. Dieser Lehrgang in englischer Sprache thematisiert Management-, Kultur- und Kommunikationsthemen gleichermassen konsequent aus internationaler Perspektive. Die Kurstage werden hälftig in Winterthur am IAM sowie in New York an der renommierten Columbia University durchgeführt. Der CAS International Communication ist Teil des Masterprogramms MAS in Communication Mangement and Leadership, ein Executive-Masterprogramm, das PR-Profis auf Führungsfunktionen vorbereitet; national und international. Anzeige 20

19 RISIKEN MANAGEN MQ-Serie Risikomanagement (Teil 3 Fallbeispiel) Die Risikomanagement- Politik Von Bruno Brühwiler Die Experten von ISO waren sich in ihren ersten Sitzungen nicht einig, ob sich das Normungsprojekt nur auf den Risikomanagement-Prozess beziehen soll, oder ob es erforderlich ist, ein System zu entwickeln, an dessen Anfang die Risikomanagement-Politik steht. Die letzte Auffassung hat sich schliesslich durchgesetzt. Doch warum braucht es solch eine Politik? Wir kennen im Risikomanagement viele Gesetzesvorschriften, die genau vorgeben, welche Risiken ein Unternehmen zu managen hat. Als Beispiele sind die Arbeitssicherheit oder etwa das IKS-Risikomanagement bekannt. In diesen Gebieten gibt es kaum Handlungsfreiheit in der Frage, was zu tun ist, sondern höchstens noch in den Details der Ausführung. Bei vielen wichtigen Risiken beruht Risikomanagement aber nicht auf gesetzlichen Vorschriften, etwa bei strategischen oder finanziellen Risiken oder etwa im Krisenmanagement. Hier muss fast jede Organisation selbst entscheiden. Die Relevanz dieser Feststellung ist bedeutend: Fast alle Finanzinstitute, die Opfer der gegenwärtigen Finanzkrise sind, verfügten über viele Risikoma- Dr. Bruno Brühwiler, Geschäftsführer Euro Risk Limited, Experte in der ISO TMB Working Group Risk Management, Projektleiter ONR Serie, Talstrasse 82, CH-8022 Zürich, Tel. +41 (0) , info@eurorisk.ch, nagement-aktivitäten, beispielsweise das Management der Kreditrisiken nach Basel II oder die Kontrolle der Finanzrisiken nach Sarbanes-Oxley-Act. Das Risikomanagement war zweifellos höchst Regulatorische Grenzen intensiv, doch leider mit dem falschen Fokus, am falschen Ort. Ein Unternehmen oder eine Organisation, die Risikomanagement nutzbringend umsetzen wollen, müssen deshalb zuerst die Frage stellen, wo denn ihre wichtigen Risiken sind und wie sie das Risikomanagement ausrichten wollen, um die richtigen Risiken im Griff zu haben. Das ist die Erwartung an die Risikomanagement-Politik. Was ist eine Risikomanagement-Politik? Die Risikomanagement-Politik ist «die Erklärung der umfassenden Absichten und Marschrichtungen, die eine Organisation bezüglich des Risikomanagements hat». («The statement of the overall intentions and direction of an organization related to risk management», ISO 31000). Dazu gehören die Motivation der Organisation, die Rollen und Verantwortlichkeiten, die Handhabung von Interessenskonflikten, die Einstellung zum Risiko, der Auftrag und die Verpflichtung der obersten Leitung, die Ressourcen sowie die Messung der Wirksamkeit des Risikomanagements. Auf einen einfachen Nenner gebracht: Die Risikomanagement- Politik beschreibt, wie die Organisation Risikomanagement konkret betreiben soll. Von grösster Bedeutung ist, dass die Risikomanagement-Politik die für die Organisation wichtigen Chancen und Risiken identifiziert und das Risikomanagement auf diese ausrichtet. Und wer braucht so was? Eine Risikomanagement-Politik ist nicht in erster Linie für KMU gemacht. Diese kennzeichnen sich in der Regel durch wenig formalisierte Führung, durch eine direkte Kommunikation zwischen den Mitarbeitenden und den Hierarchiestufen. Formalisierte und dokumentierte «Policies» rücken in den Hintergrund. Demgegenüber können grössere Unternehmen, die meist international aufgestellt sind und Neue MQ-Serie Die neue Risikomanagement-Serie im MQ umfasst bis Juli 2009 folgende Beiträge: Teil 1 Grundlagen: Risikomanagement nach ISO Teil 2 Prozess: Prozess und Methoden der Risikobeurteilung Teil 3 Fallbeispiel: Risikopolitik, Risikomanagement-System Teil 4 Fallbeispiel: Gestaltung des Risikomanagements bei KMU Teil 5 Fallbeispiel: Wirksamkeitsnachweis im Risikomanagement Teil 6 Fallbeispiel: Der Beruf des Risikomanagers mehrere Hierarchiestufen umfassen, ohne eine gewisse Formalisierung gar nicht auskommen. Führungs- und Organisationshandbücher sowie Managementkonzepte verschiedener Art sind hier Grundlage von Planung, Umsetzung, Bewertung und Verbesserung. Selbstverständlich spielen bei der Frage, ob eine Organisation eine Risikomanagement-Politik braucht, auch andere Faktoren wie Regulierungsdichte (Arbeitssicherheit, Produktsicherheit), Risikoexposition usw. eine wichtige Rolle. Deming-Kreis als Vorbild Die Risikomanagement-Politik ist das wichtigste «Statement» beziehungsweise Vorgabedokument des Risikomanagement-Systems. Letzteres gründet auf dem Deming-Kreis (Plan-Do-Check-Act) und hat folgende Inhalte: Plan Die Planung umfasst die Verpflichtung und den Einsatz der obersten Leitung, insbesondere auch das Was und Wie im Umgang mit Risiken, die dazu erforderlichen Ressourcen und Fähigkeiten, die Rollen, Verantwortlichkeiten und Kompetenzen sowie die Integration des und die Kommunikation im Risikomanagement (Grafik 1). 21

20 RISIKEN MANAGEN Umsetzung Bei der Umsetzung stehen die verschiedenen Anwendungen des Risikomanagement-Prozesses im Mittelpunkt. Auch die Frage, wie es im Managementsystem eingebettet werden soll (alleinstehend oder integriert), ist zu klären. Schliesslich gehören die umfangreichen Dispositionen des Notfall-, Krisen- und Kontinuitätsmanagements, die in vielen Organisationen eingeführt sind, auch zum Risikomanagement. Es gibt für das Risikomanagement auch Dokumente (zum Beispiel Risikobeurteilungen, Anweisungen, Risikomanagement-Berichte, Handbücher usw.), die in der Risikomanagement-Politik geregelt werden können (Grafik 2). Bewertung Die Bewertung zielt darauf ab, festzustellen, ob das Risikomanagement überhaupt wirksam ist und die erhofften Verbesserungen von Unternehmensstrategie und operativen Tätigkeiten auch wirklich eintreten. Qualitative und quantitative Leistungsbewertungen sind dabei ebenso möglich wie ein «Audit» des Risikomanagements in einer Organisation (Grafik 3). Praxisbeispiel Wie sieht nun eine Risikomanagement-Politik überhaupt aus? Eine pragmatische Gliederung kann dreiteilig sein: (A) Grundsätze, (B) Umsetzung und (C) Integration. (A) Grundsätze A1 Ohne Risiken kein Geschäftserfolg Die MUSTER Gruppe will ihre Wettbewerbsvorteile und ihre Marktstellung langfristig sichern und ausbauen. Die damit verbundenen Chancen und Risiken sollen systematisch und zeitgerecht durch die verantwortlichen Führungskräfte beurteilt werden. Die eingegangenen Risiken müssen bekannt sein und zu den Ressourcen und zur Finanzlage in einem angemessenen Verhältnis stehen. Eine offene Risikokultur und Risikokommunikation innerhalb der MUSTER Gruppe ist eine Selbstverständlichkeit. Plan Grafik 1 Verpflichtung/Einsatz der obersten Leitung Planen Risiko- management- Framework Leistung bewerten Einführen, dokumentieren, aufrechterhalten, verbessern Risikopolitik: Ziele/Strategien Ressourcen/ Fähigkeiten Rollen/Verantwortung Kompetenz Integration/ Kommunikation Umsetzung Grafik 2 Planen Verbessern Umsetzen Risiko- management- Framework Leistung bewerten A2 Anwendungen des Risikomanagements Das Risikomanagement wird in der MUSTER Gruppe zentral gesteuert und dezentral umgesetzt. Die strategische Risikobeurteilung soll sich auf die Tätigkeiten und die Entwicklung der Geschäftsbereiche, auf grosse Investitionsprojekte und Produktinnovationen beziehen. Das Risikomanagement umfasst zusätzlich die operationelle Prozesse und erstreckt sich auf die Arbeits- und Anlagensicherheit, die IT-Sicherheit und den Schutz der Vermögenswerte (Internes Kontrollsystem). Das Notfall-, Krisen- und Kontinuitätsmanagement ist Bestandteil des Risikomanagements und der Risikobewältigung. A3 Verpflichtung der Gruppenleitung Die Leitung der MUSTER Gruppe stellt für das Risikomanagement in der Zentrale die erforderlichen Ressourcen zur Verfügung, führt das Risikomanagement-System als Bestandteil des Managementsystems ein, überwacht und verbessert es laufend. Der Leiter Finanzen der MUSTER Gruppe ist Beauftragter der obersten Leitung für das Risikomanagement. A4 Verantwortung und Zusammenarbeit Grundsätzlich liegt das Risikomanagement in der Verantwortung jeder Geschäftseinheit und jeder Führungskraft. Jeder Linienvorgesetzte und jeder Prozesseigner sind Risikoeigner. Verbessern Umsetzen Risikobeurteilung und Prozessvernetzung Einbettung ins Managementsystem Notfall-, Krisen- und Kontinuitätsmanagement Dokumentation des Risikomanagements Die zentrale Fachstelle «Risikomanagement» ist dem Beauftragten der obersten Leitung unterstellt und unterstützt die Geschäftseinheiten bei der Ermittlung, Beurteilung und Bewertung und Bewältigung der Risiken. Sie berichtet dem Beauftragten der obersten Leitung. In den Geschäftsbereichen wird ein Risikomanager bezeichnet, der dort die fachliche Unterstützung in der Risikobeurteilung und Risikoüberwachung wahrnimmt und die Risikoeigner unterstützt. Zwischen Risikoeignern, den dezentral angesiedelten Risikomanagern und der zentralen Fachstelle Risikomanagement sollen die direkte fachliche Kommunikation und der gegenseitiger Austausch von Risikoinformationen stattfinden. A5 Gesetzliche Vorschriften und Best Practice Die für das Risikomanagement relevanten gesetzlichen Vorschriften (Arbeitssicherheit, Umweltschutz, Produktsicherheit, Finanzkontrolle usw.) müssen den betreffenden Führungs- und Fachkräften bekannt sein und eingehalten werden. Das Risikomanagement wird nach den Empfehlungen der ONR praktiziert. 22

21 RISIKEN MANAGEN Bewertung Grafik 3 Verbessern Planen Risiko- management- Framework Leistung bewerten (B) Umsetzung Hier erfolgt die Beschreibung der jeweiligen Anwendungsgebiete des Risikomanagements. Gemäss den Grundlagen würde nun festgelegt, wie das Risikomanagement in den definierten Teilgebieten erfolgen soll. B1 Strategisches Risikomanagement B2 Bei strategischen Investitionsprojekten B3 Risikomanagement bei Produktinnovationen B4 Notfall- und Krisenmanagement B5 Risikomanagement in operativen Bereich B6 Schadenmanagement und Versicherung Audit der Elemente des Risikomanagement-Frameworks Umsetzen Überleben der Organisation/des Systems Qualitative Leistungsbewertung Quantitative Leistungsbewertung (C) Integration in das Managementsystem C1 Führungsprozess und Führungsaufgabe Das Risikomanagement wird in der MUSTER Gruppe als eine wesentliche Erweiterung und Bereicherung des Qualitätsmanagements verstanden. Der Risikomanagement- Prozess wird in der MUSTER Gruppe als Führungsprozess im Qualitäts- und Managementsystem dokumentiert. Die Inhalte dieser Risikomanagement-Politik sind in den Prozessen des Qualitäts- und Managementsystems zu dokumentieren und laufend zu aktualisieren. Der Risikomanagement- Prozess, die Risikopolitik und ihre Umsetzung ist Gegenstand der Ausbildung von Führungskräften. Die Einführungsprogramme für neue Mitarbeitende berücksichtigen gemäss den speziellen Bedürfnissen das Risikomanagement. C2 Mindeststandards Die Fachstelle Risikomanagement definiert Mindeststandards für die Risikobeurteilungen. Dazu gehören Gefahrenlisten, Hilfsmittel und Prozessbeschreibungen, die aufzeigen, wie das Risikomanagement umgesetzt und integriert werden soll. C3 Nahtstellen Die Nahtstellen zwischen Risikomanagement und Projektmanagement sowie die Nahtstellen zwischen Risikomanagement und Interner Kontrolle sind zwischen den entsprechenden Verantwortungsbereichen zu klären und schriftlich dazulegen. C4 Review und ständige Verbesserung Das Risikomanagement ist Bestandteil des Managementsystems und wird einmal jährlich intern durch die Fachstelle Risikomanagement und Qualitätsmanagement bewertet. Die Ergebnisse werden per Ende Jahr im Risikomanagement-Bericht zusammengefasst und an den Beauftragten oder die oberste Leitung für Risikomanagement berichtet. Die Leitung der MUSTER Gruppe bezieht das Risikomanagement in den kontinuierlichen Verbesserungsprozess ein und passt Nachhaltige Ausrichtung das Risikomanagement stets an die neuen internen Bedürfnisse und externen Bedingungen an. Was nützt eine Risikomanagement-Politik? Der Nutzen einer Risikomanagement-Politik ist liegt darin, dass das Unternehmen sich auf die Tätigkeiten und Spielregeln im Risikomanagement nicht nur festgelegt hat. Es verpflichtet sich damit auch, das Risikomanagement wirksam zu halten und bei Bedarf zu verbessern. Das Vorliegen einer Politik wird zur Richtschnur für die Bewertung des Risikomanagements und stellt sicher, dass es sich bei Risikomanagement nicht um ein kurzes Strohfeuer oder eine Alibiübung, sondern um eine nachhaltige Ausrichtung der Entscheidungen und des Verhaltens einer Organisation handelt. Anzeige 23

22 RISIKEN MANAGEN Neues potentes Software-Tool Legal Compliance beurteilen Von Elvira Bieri, Erhard Hug und Christoph Truniger Die Prüfung und Sicherstellung der Gesetzes- und Normenkonformität im Unternehmen kann die Geduld der Verantwortlichen leicht überstrapazieren und belastet gleichzeitig das Zeitbudget von Unternehmen. Die Zertifizierungsgesellschaft SGS bietet in Zusammenarbeit mit der Umweltberatungsfirma Roos+Partner AG sowie der Anwaltskanzlei Ducksch+Truniger das Software- Tool «LCS.pro» an. Das Software-Tool deckt neu über die Themen Umwelt und Sicherheit hinaus weitere Rechtsgebiete des allgemeinen Betriebs ab. Unternehmen, welche im Rahmen der ordentlichen Revision ein internes Kontrollsystem nachweisen müssen, erkennen in der neuen Software ein verlässliches Hilfsmittel. Es kann davon ausgegangen werden, dass der Geschäftsführung von Firmen aller Grössen und Branchen beispielsweise das Verbot von Preisabsprachen bekannt ist. Mit der Kenntnis der Vorschrift ist aber nur die halbe Arbeit getan, denn sichergestellt ist die «Legal Compliance» erst dann, wenn interne Regeln, Abläufe und Kontrollmechanismen die Einhaltung der Vorschrift sicherstellen, wenn also ein Managementsystem vorhanden ist. Beispiel für Fragen Beurteilung der Legal Compliance anhand von Fragebäumen Anspruchsvolle Anforderungen Bis anhin hat der Gesetzgeber die «Legal Compliance» der Eigenverantwortung der juristischen Person überlassen. Mit der Revision Viele Rechtsgebiete erfasst des Schweizerischen Obligationenrechts (Art. 728a OR) kommt Firmen, welche der ordentlichen Revision unterstellt sind (CHF 10 Mio. Bilanzsumme, CHF 20 Mio. Gedrucktes Nachweisdokument Umsatz oder mehr als 50 Beschäftigten) nun eine aktive Rolle zu. So verlangt der Gesetzgeber seit dem , dass im Rahmen der ordentlichen Revision die Existenz eines Internen Kontrollsystems (IKS), das unter anderem die Gesetzes- und Normenkonformität sicherstellt, nachgewiesen wird. Oder in der ISO-Sprache ausgedrückt: Das Management- System muss nun auf die Sicherstellung der Einhaltung aller Gesetze und Vorschriften ausgebaut werden. ISO 9001 beschränkt sich diesbezüglich auf die Vorschriften, welche in direktem Zusammenhang mit den Produkten und Dienstleistungen stehen; ISO und OHSAS ergänzen diese Anforderungen mit den umwelt- und arbeitssicherheitsrelevanten Vorschriften. Ein Satz, der sich sehr einfach liest, in der Umsetzung aber grösste Anforderungen stellt und bis zu einem gewissen Grad theoretisch bleibt, denn die Kenntnis und Sicherstellung der dauernden Einhaltung restlos aller Gesetze und Vor- Elvira Bieri, Managing Director Switzerland der SGS Société Générale de Surveillance SA, Dr. Erhard Hug, Partner Roos+Partner AG, Dr. Christoph Truniger, Partner Ducksch+ Truniger Anwälte SGS Société Générale de Surveillance SA, Technoparkstrasse 1, CH-8005 Zürich, Tel. +41 (0) , 24

23 schriften dürfte, solange keine adäquaten Instrumente zur Ver-fügung stehen, ausserordentlich anspruchsvoll sein. Per Interview zum Dokument Instrument auf KMU zugeschnitten Dies hat sich nun SGS Société Générale de Surveillance zusammen mit ihren Partnern Roos+Partner AG sowie Ducksch+Truniger Rechtsanwälte zur Aufgabe gemacht und ein entsprechendes Tool auf den Markt gebracht. Die neue Software ist eine Weiterentwicklung der von der Firma Roos+Partner für Petrochemieunternehmen entwickelten Software Ecofit. Ecofit sowie die daraus abgeleitete Software LCS konzentriert sich auf die Bereiche Umweltschutz und Arbeitssicherheit. Die neue Software erfasst inhaltlich mehr Rechtsgebiete und ist auf den allgemeinen Betrieb kleiner und mittlerer Industrieunternehmen ausgerichtet. Neu besteht die Software LCS.pro aus zwei Teilen: einem allgemeinen Teil LCS.pro Teil 1; und einem besonderen Teil LCS.pro Teil 2. Teil 1 fokussiert sich auf den allgemeinen Betrieb kleiner und mittlerer Industrieunternehmen; Teil 2 fokussiert sich auf die Bereiche Umweltschutz und Arbeitssicherheit. Im Teil 1 werden namentlich die wesentlichen Bundesgesetze der Gebiete Wettbewerbsrecht, Immaterialgüterrecht, Arbeitsrecht, Datenschutzrecht oder auch Sozialversicherungsrecht behandelt. Darüber hinaus werden aber auch allgemeine Bestimmungen des Gesellschaftsrechts, des Produktehaftpflichtgesetzes, des Güterkontrollgesetzes sowie steuer- und strafrechtliche Bestimmungen behandelt. Teil 2 deckt namentlich die Gebiete Luftreinhaltung, Gewässerschutz, Chemikalien, Abfälle, Altlasten, Lärm, Strahlung, Bautätigkeiten, Gefahrguttransport, Anlagensicherheit sowie Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz ab. Der Allgemeine Teil, Teil 1, konzentriert sich auf Rechtserlasse auf Gesetzesstufe, wobei lediglich Bundesgesetze berücksichtigt werden; der besondere Teil, Teil 2, behandelt neben Rechtserlassen auf Gesetzesstufe auch Verordnungen und Richtlinien. Gezielte Fragen für Erfüllungsnachweise LCS.pro ist nach dem Fragebaumprinzip strukturiert: Der Anwender wird mit den zu erfüllenden Anforderungen aus Gesetzen und Verordnungen in Form von Fragen konfrontiert, die es mit einem Erfüllungsgrad zu beantworten gilt. Dabei können einzelne Zweige des Baums, wenn sie denn für das betreffende Unternehmen nicht relevant sind, ausgeblendet werden. Nach der initialen Durcharbeitung der Fragebäume, sogenannter «Interviews», steht ein massgeschneidertes Nachweisdokument zur Verfügung, welches die für das Unternehmen relevanten Vorschriften und die dazugehörige Deklaration der Erfüllung in übersichtlicher Weise dokumentiert ein ideales Manual für (externe) Audits. Voll IKS-tauglich Die wesentlichen Vorschriften sind als Kommentar zur Frage direkt im Fragebaum einsehbar. Die Zusatzfunktion, über Links jederzeit direkt auf die jeweiligen Erlasse in ihrer aktuellsten Fassung zugreifen zu können (Internetseiten der Bundesbehörden), bietet zudem eine effiziente Möglichkeit der vertieften Auseinandersetzung mit dem Rechtstext. Ein jährliches Update spielt die aufgrund von Gesetzes- und Verordnungsänderungen angepassten Fragebäume in die Software ein. In der Folge lässt sich gezielt zu den geänderten Vorschriften navigieren, womit der Aufwand der jährlichen Überprüfung der Rechtskonformität auf ein Minimum beschränkt wird. Integrierter Bestandteil der Software ist auch eine praktische Pendenzenverwaltung. «LCS.pro bietet genau das, was auf dem Markt bis noch vor Kurzem eine klaffende Lücke darstellte», begeistert sich der Umweltbeauftragte eines Zürcher Grossunternehmens. Und: «Die Tatsache, dass neuerdings ein analog aufgebautes System für den Einsatz im Rahmen des IKS zur Verfügung steht, hat sich auch auf unserer Teppichetage herumgesprochen.»

24 RISIKEN MANAGEN Kundenreklamationen Chance oder Belastung? rende Kunde wertvolle Informationen bringen wird, die zu Verbesserungen führen, wenn man sie nur nutzt. Einen weitgehend DV-unterstützten Prozess zur Registrierung, Bearbeitung und Verfolgung von Kundenreklamationen. Von Christian Rech und Torsten Schulz Auf dem Weg zur Business Excellence gibt es immer wieder Stolpersteine, die dazu führen, dass erbrachte Leistungen oder Produkte nicht den Erwartungen des Kunden entsprechen. Was aber tun, wenn Kundenreklamationen auftreten? Ist es ein Bagatellfall, Ausdruck von «Nörglerei» oder der Anfang eines Vorgangs, der vielleicht Reputation, wichtige Kunden oder ganze Märkte kosten wird? Eines ist sicher: Der Unternehmer muss Reklamationen konsequent bearbeiten und daraus die notwendigen Schlüsse ziehen, wenn er keine bösen Überraschungen erleben will. Zwar sind Kundenreklamationen selten, aber nicht, weil selten Fehler gemacht werden, sondern weil nur etwa jeder Zehnte reklamiert! Ursachen klären Wenn man auf jemanden trifft, der mit und nicht nur über das Unternehmen redet, dann stellt man schnell fest: Kundenreklamationen haben oft komplexe Ursachen. Sie können aus einem wirklichen Leistungsmangel entstehen, sie können die Folge nicht verstandener oder überzogener Kundenerwartungen sein oder Christian Rech, Geschäftsführer BBR Unternehmensberatung GmbH, Laimgrubenweg 4, D Landshut, Tel. +49 (0) , Dipl. Ing. Torsten Schulz, Produktmanager IBS AG, D Höhr-Grenzhausen, Tel. +49 (0) , das Ergebnis von fehlerhafter Kommunikation oder Dokumentation. Deshalb muss vor der Reaktion mit dem Kunden geklärt werden, wo genau er die Ursache sieht und was ihn wirklich stört. Erst mit diesem Wissen um die Ursachen kann der Reklamierende zufriedengestellt werden und was noch wichtiger ist eine RQMS-Auswertung Wiederholung ähnlicher Vorgänge vermieden werden. Entschlossenes Handeln ist erforderlich QM-Regelwerke wie die ISO 9001 oder die ISO TS fordern eine konsequente und nachhaltige Bearbeitung von Reklamationen. Auch der Praktiker weiss: Wer nicht sofort handelt, wird das Thema bald und vielfach verstärkt wieder auf dem Tisch haben. Wer nicht grosszügig und ernsthaft bemüht ist, wird beim Kunden eine schlechte Stimmung hinterlassen, was zu Kundenverlust oder schlechter Presse führen wird. Der erfolgreiche Umgang mit Kundenreklamationen stützt sich deshalb auf zwei Aspekte: Das unternehmensweite Bewusstsein, dass jeder reklamie- Die IBS AG bietet mit der Softwarelösung für das Reklamationsund Qualitätskostenmanagement (RQMS) innerhalb ihrer CAQ= QSYS -Software eine gute Möglichkeit, einen solchen Ablauf effizient und effektiv zu unterstützen: Registrierung von internen und externen Reklamationen Bewertung/Eskalation, wenn nötig Generierung von Massnahmen eventuell Weiterleitung an eigene Lieferanten Massnahmenmanagement Auswertungen und Kennzahlen «Kunde», das ist jeder! Bei der Betrachtung von Verbesserungsmöglichkeiten ist nicht nur der eigentliche externe Kunde zu betrachten! Auch der interne Kunde, der beauftragte externe Dienstleister oder der Logistikpartner ist in diesem Sinne ein Kunde, der Produkte/Leistungen abnimmt und auf die Mängelfreiheit angewiesen ist. Konsequenterweise kann also etwa ein externer Galvanisierbetrieb ebenso Reklamationen auslösen wie der nachfolgende Prozess. Daher ermöglicht es die integrierte, datenbankgestützte Umsetzung von CAQ=QSYS Professional, in der fertigungsbegleitenden Prüfung bei der Erfassung von n.i.o.-messwerten automatisch eine «interne Reklamation» auszulösen. Diese Reklamationen betreffen Prozess- und/oder Merkmalsabweichungen und werden genauso verarbeitet wie Reklamationen «richtiger» Kunden. 26

25 RISIKEN MANAGEN Fehler dürfen sich nicht wiederholen Kostenüberlegungen wie auch das Umsetzen einer Null-Fehler- Strategie erfordern also ein entschlossenes Vorgehen bei Reklamationen, seien sie nun intern (Merkmalsabweichungen) oder gar extern (Kundenrückmeldung). Eventuell notwendige Sofortmassnahmen werden nach einem festgelegten Verfahren eingeleitet (Produktionsstopp, Lagerbestand untersuchen, Lieferstopp ). Danach wird zunächst die Ursache gesucht, um diese dann entschlossen mit Korrektur- und auch Vorbeugungsmassnahmen zu beseitigen, damit sich der Fehler nicht wiederholen kann. Gelegentlich werden Reklamationen auch nach festen, standardisierten Regeln abgewickelt, die vorab vereinbart werden (etwa: 50 Prozent Erstattung bei Bahnverspätung über zwei Stunden). Hier kann CAQ=QSYS Professional solche Standardvorgänge durch «Referenzreklamationen» abbilden. Mit wenig Aufwand können so durch eine Reklamation schon vorab festgelegte Abläufe und Korrekturen ausgelöst werden. In allen Fällen ist eines wichtig: ein dokumentiertes und nachvollziehbares Vorgehen, um notwendige Nachweise zu schaffen und Verbesserungen in allen betroffenen Dokumenten nachzuführen. Produkt- und Prozessänderungen müssen so etwa in den Controlplan einfliessen. Erkannte Fehler müssen in der Produkt- und Prozess-FMEA analysiert werden, Prüfpläne müssen gegebenenfalls angepasst werden. Hier bietet IBS mit dem integrierten IBS:Workflowmanager eine optimale Unterstützung. Lieferanten einbeziehen Im Handel und auch bei der Einbindung externer Dienstleister (verlängerte Werkbank, Logistik) entstehen aus Kunden- oft Lieferantenreklamationen, da die Ursache nicht intern, sondern beim Lieferanten liegt. Deshalb bietet CAQ=QSYS Professional die Mit dem Kunden reden! Möglichkeit, die eingegangene Reklamation nach ihrer Registrierung und Einleitung eventueller Sofortmassnahmen sofort an den betroffenen Lieferanten weiterzuleiten. Diese sogenannten Lieferantenreklamationen können dann im selben RQMS-Modul gleichartig verfolgt und eventuelle Massnahmen über das Massnahmenmanagement abgewickelt werden. Auch eine direkte Bearbeitung im Web mit dem IBS: Lieferantenportal wird angeboten. Kommunikation ist entscheidend Gerade in der kritischen Reklamationsphase ist für die Kundenzufriedenheit eine durchgängige Kommunikation mit dem Kunden wesentlich, um angemessene Informationen über die Bearbeitung wie auch eventuelle Folgemassnahmen anzubieten. Oft gibt dabei der Kunde die Regeln und Kanäle vor und fordert zum Beispiel den aus der Automobilindustrie bekannten 8D-Bericht und/oder die Anbindung an sein Kundenportal. Die integrierte und unternehmensübergreifende Softwarelösung CAQ=QSYS Professional unterstützt die erwähnten Anforderungen und trägt so, auch unter dem Aspekt der Kommunikation dazu bei, den Reklamationsprozess nach aussen professionell und nach innen mit bestmöglichem Informationsgewinn zu unterstützen. Die Reklamationsanalyse bietet dem Anwender sehr umfangreiche, grafische Auswertungen zur Bewertung der aufgenommenen Reklamationen. Bei konsequenter Umsetzung wird im Unternehmen schnell klar: Kundenreklamationen sind weniger eine Belastung; sie bieten eine erstklassige Chance zur wirklichen Verbesserung. 27

26 RISIKEN MANAGEN Massnahmen und Prozesse verbinden Der Reklamationsmanager Von Ronald Fanz Beschwerden gehen einher mit enttäuschten Erwartungen. Dabei bietet gerade die effiziente Abwicklung von Reklamationen Unternehmen die Möglichkeit, Kunden langfristig zu binden und betriebliche Abläufe fortlaufend zu optimieren. Entscheidend ist ein strukturiertes Vorgehen, um jene Potenziale voll auszuschöpfen. Das Schweizer Luftfahrtunternehmen Jet Aviation AG baut auf einen integrierten Managementsystemansatz der Software WissIntra. «D ie Annahme, nachhaltiges Reklamationsmanagement sei heute als unternehmerischer Standard einzustufen, ist mit Vorsicht zu geniessen», beschreibt Josef Stoll, Vice President Business Improvement & Support Services EMEA & Asia der Jet Aviation AG, den Status Quo des Reklamationsmanagements in vielen europäischen Unternehmen. Auch die These, das Unternehmen wüsste selbst am besten von dem Potenzial einer langfristigen Kundenbindung und Prozessoptimierung, verlangt dem international agierenden Qualitätsmanagement-Experten nicht mehr als ein müdes Lächeln ab. «Solange kein akuter Handlungsbedarf vorliegt, verschwinden Reklamationen nach ersten Korrekturmassnahmen nicht selten in Ronald Fanz, Marketing, k+k information services GmbH, Höhenstrasse 16, D Fellbach, Tel. +49 (0) , den Tiefen eingesetzter Customer- Relationship-Managementsysteme. Von nachhaltiger Prävention keine Rede», so Stoll. Eine effiziente Steuerung von Serviceanfragen und Reklamationen bedarf demnach heute eines Instrumentes, das sowohl einer weitgehend standardisierten Reklamationsbearbeitung als auch einer effizienten Massnahmenverfolgung gleichermassen gerecht wird. Forderungen aus der Praxis Als eines der weltweit grössten Flugzeugausstattungsunternehmen und Anbieter von Leistungen auf den Gebieten Flugzeugmanagement sowie Flight Support, entschied sich die Jet Aviation AG für die Einführung des integrierten Managementsystems Wiss- Intra des baden-württembergischen Softwareanbieters k+k information services GmbH. Im Fokus: der neu entwickelte Wiss- Intra Reklamationsmanager, der das Interesse der Schweizer bereits in der Beta-Testphase weckte. Die Ansprüche des Unternehmens an eine geeignete Lösung für Reklamationsmanagement basierten auf einer Reihe betrieblicher Spezifikationen. Neben der Zuordnung firmenspezifischer Kontakt- und Produktdaten zu einzelnen Reklamationsfällen sowie einer Historie zur Gewährleistung der Nachverfolgbarkeit ergriffener Aktionen wurde unter anderem schnell die Forderung nach einer fortlaufenden Eine Frage der richtigen Bearbeitung Statusabfrage und aussagefähigen Auswertungsmöglichkeiten laut. Als weitere zentrale Prämisse: die Auslösung beliebig vieler interner und externer Verbesserungs- beziehungsweise Vorbeugemassnahmen sowie deren konsequente Verfolgung im Rahmen des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses. Modulare Funktionen und Features «WissIntra deckt die reklamationsbezogenen Forderungen des Schweizer Kunden mit dem neuen Reklamationsmanager zu 100 Prozent ab, ohne Customizing», fasst Oliver Sauer, Entwicklungsleiter der k+k information services GmbH, seine Erfahrung zusammen. Und: «Die Erwartungen hinsichtlich der gewünschten Massnahmenverfolgung konnten wir durch die standardmässige Verknüpfung des Moduls mit unserem Massnahmen- und Prozessmanager sogar übertreffen.» Tatsächlich scheint der neue Reklamationsmanager den Ansprüchen des Marktes gerecht zu werden. Eine übersichtliche Reklamationsliste aller erfassten Servicefälle eröffnet dem Benutzer bereits beim Einstieg einen umfassenden Überblick. Des Weiteren tragen die Verwendung entsprechender Filterkriterien sowie der in Form eines Farbindikators signalisierte Bearbeitungsstatus massgebend zu Übersicht und Benutzerfreundlichkeit bei. Die Erfassung neuer Reklamationen wiederum punktet durch einen minimalen administrativen Aufwand. Strukturiert geführt durch die Verwendung sukzessiver Reiter wird die Aufnahme der jeweiligen Eingangsmeldung zum Kinderspiel. Auf eine Klassifikation anhand modifizierbarer Reklamationskategorien beziehungsweise -prioritäten und die Ergänzung firmenspezifischer Kunden-, Lieferanten- und Produktdaten folgt die Definition von Zuständigkeiten, Fristen sowie Korrektur- und Vorbeugemassnahmen. Ein weiterer Reiter bietet darüber hinaus die Möglichkeit, fallbezogene Kundenkontakte wie s, Screenshots und gescannte Dokumente schnell und einfach in WissIntra hochzuladen, sodass der jeweilige Servicemitarbeiter mit nur einem Mausklick in der Lage ist, sich ein Bild über die ergriffenen Massnahmen zu machen. Zusätzlich lässt sich eine Übersicht der einzelnen Aktionen exportieren und direkt per an den Reklamationsauslöser versenden. Eine Transparenz, die Vertrauen schafft. 28

27 RISIKEN MANAGEN Schneller Überblick über laufende Reklamationen und deren aktueller Bearbeitungsstatus Die Festlegung einer abschliessenden Wirksamkeitsprüfung sowie die finale Auswertungsmöglichkeit von Reklamationsgründen, -ursachen, -laufzeiten usw. runden das durchaus praxisorientierte Modul für kompaktes Reklamationsmanagement ab. Ausschlaggebend für den noch im Jahr 2009 geplanten Einsatz durch die Jet Aviation AG war in letzter Instanz jedoch der generierte Mehrwert durch das Zusammenspiel des neuen Reklamationsmanagement-Moduls und den bestehenden WissIntra -Modulen für Prozess- und Massnahmenmanagement. Effiziente Verknüpfung Die Interaktion dieser einzelnen Softwaremodule ist schnell erklärt: Während der Reklamationsmanager eine weitgehend standardisierte Erfassungsmöglichkeit für Feedback-Meldungen und die Auslösung von Optimierungsmassnahmen bietet, werden die Massnahmen als solche in den Massnahmenmanager übernommen und bis zu deren abschliessenden Wirksamkeitsprüfung dort verwaltet. Die Besonderheit: Im Massnahmenmanager-Modul erfolgt eine direkte Verknüpfung mit den jeweils relevanten Geschäftsprozessen einer zuvor modellierten Prozesslandschaft. Folglich können im Rahmen von Reklamationen aufgedeckte Schwachstellen in der Prozesskette problemlos lokalisiert und ausgemerzt werden. Die offizielle Vermarktung des neuen Moduls steht kurz bevor. Bereits zur CONTROL 2009 (Halle 5, Stand 5211) können interessierte Besucher sich persönlich einen Eindruck von den Vorteilen eines prozessorientierten Reklamationsmanagements verschaffen. 29

28 QUALITÄT SICHERN Vorschau CONTROL 2009 Auf zu neuen Dimensionen! Die «neue» CONTROL sorgt für Informations-, Kommunikations- und Business-Mehrwert, indem sie zur Qualitätssicherung komplementäre Prozessketten-Themen wie Vision-Systeme, Bildverarbeitung, Mikromesstechnik integriert und damit den «Blick über den Tellerrand» ermöglicht. Mit dem Kernthema «Qualitätssicherung» wurde die CONTROL Internationale Fachmesse für Qualitätssicherung zur weltweit anerkannten Leitmesse. Um die Branchenvorreiterrolle auch für die Zukunft sicherzustellen, werden alle Aspekte, Technologien, Produkte, Systeme und Dienstleistungen rund um die industrielle Qualitätssicherung in allen relevanten Bereichen dem technischen Fortschritt angepasst. QS-Prozessketten integriert Die damit einhergehenden Veränderungen erfordern eine neue oder zumindest erweiterte Sichtweise. Zumal sich die QS-Strategien und die Ausrüstungen für die Qualitätssicherung nicht nur den aktuellen wie den künftigen Rahmenbedingungen, sondern speziell in konjunkturell kritischen Jahren auch wirtschaftlichen Sachzwängen sehr flexibel anpasden Ausstellern mehr Möglichkeiten und Zusatznutzen und den Fachbesuchern einen echten Mehrwert. gehört auch der Blick über den Tellerrand! Auch die 23. CONTROL trägt als Leitthema natürlich die Qualitäts- sicherung, berücksichtigt jedoch im Sinne der Prozessketten-Philosophie die Einflussfaktoren auf alle Belange etwa in der Produktion und Montage. Die Hardware wie die Software wandeln sich. Die Trendthemen Energieeffizienz, Leichtbau, Ressourcenschonung, Recycling, Mikrosystemtechnik, Bionik und Nanotechnologie sind eben längst nicht mehr nur trendig, sondern elementarer Bestandteil in Forschung und Entwicklung neuer Produkte und Herstellungstechnologien. Weltleitmesse Die 23. CONTROL findet vom 5. bis 8. Mai in der Landesmesse Stuttgart statt. Über 900 Aussteller aus aller Welt und an die Fachbesucher werden erwartet: mit den bewährten CONTROL-Info-Bausteinen wie dem Ausstellerforum, den Seminarreihen, Sonderschauen und einem grossen Workshop-Programm. Öffnungszeiten Dienstag bis Donnerstag von 9.00 bis Uhr, Freitag von 9.00 bis Uhr. Veranstalter P.E. Schall GmbH & Co. KG, D Frickenhausen-Linsenhofen Zum Blick auf das Wesentliche Darüber hinaus öffnet die CONTROL den Horizont für alle ebenfalls Prozessketten-relevanten Komplementär- und Servicethemen. Indem sie ab 2009 zum Beispiel solche artverwandten Themen wie Vision-Systeme und Bildverarbeitung noch stärker berücksichtigt und ausserdem der Mikromesstechnik (Messtechnik für Kleinst- und Mikroteile), der industriellen Wäge- und Zähltechnik sowie der sich technologisch schnell weiterentwickelnden Sensortechnik mehr Raum als je zuvor einräumt, bietet sie Attraktives Stuttgarter Messegelände 30

29 QUALITÄT SICHERN sen müssen. Technologische Entwicklungen in den Bereichen 3D-Messtechnik, Vision-Systeme, Bildverarbeitung, Sensortechnik und Mikrotechnik sorgen immer wieder für regelrechte «Automatisierungsschübe», die wiederum mehr Produktivität und Qualität generieren. Mehr als nur Qualitätssicherung Die 23. CONTROL legt den Fokus auf das Kernthema Qualitäts- sicherung, wagt einen intensiven Seitenblick auf praxisaktuelle Zukunftsthemen, gibt einen realitätsnahen Ausblick auf alle eventuellen Randthemen und hat verschärft für die Anwender den Blick auf Lösungen für die heimischen wie für die globalen Märkte die «neue» CONTROL 2009 ist demnach mehr als nur Qualitätssicherung! CONTROL-NEWS Messtechnik von Hexagon Metrology genutzt Hexagon Metrology SA und GF AgieCharmilles haben Anfang März bekannt gegeben, zukünftig noch enger zusammenzuarbeiten. Dazu wurde eine Vereinbarung zwischen den beiden Unternehmen getroffen, die die Partnerschaft regelt. Hexagon Metrology gilt demnach als bevorzugter Partner von GF AgieCharmilles in Bezug auf Applikationen rund um das Voreinstellen und Messen, bei denen 3D-Messmaschinen notwendig sind. «Durch den Vertrag intensivieren wir unsere Kooperation mit GF AgieCharmilles. Die hohe Genauigkeit unserer Messmaschinen ist kompatibel zu den hochgenauen Senkerodiermaschinen von GF AgieCharmilles. Damit ergänzen wir die Fertigungszellen ideal. Auf internationaler Basis bieten wir nun Kunden von GF AgieCharmilles Unterstützung an für das Voreinstellen und Messen», sagt Andrew Barclay, Geschäftsführer der Hexagon Metrology SA. Jens Thing, Head of Global Marketing GF AgieCharmilles, erklärt weiter: «Wir sind überzeugt, mit unseren sich ergänzenden Technologien das Kundeninteresse nach Hochpräzision optimal in den Mittelpunkt zu rücken.» Dank einer Schnittstelle für die Messsoftware PC-DMIS von Hexagon Metrology kann in die Kordinatenmessgeräte in Fertigungszellen integriert Fertigungszellen von GF Agie- Charmilles die ganze Bandbreite an Hexagon-Metrology-Koordinatenmessgeräten eingebunden werden. Damit ist das Messtechnik-Unternehmen in der Lage, weltweit als Projektpartner bei Automatisierungsprojekten von GF AgieCharmilles mitzuwirken. Die Fertigungszellen von GF AgieCharmilles mit integrierter Koordinatenmesstechnik des Projektpartners ermöglichen es, sowohl die Flexibilität als auch die Effizienz in der Fertigung zu erhöhen. Infos: Halle 5/Stand 5302 Messmaschine mit akustischer Eigenfrequenzprüfung Blum-Novotest, ein führender Anbieter von innovativer und qualitativ hochwertiger Mess- und Prüftechnologie, stellt auf der CONTROL mit «RotaFlex D» eine hochflexible CNC-Produktionsmessmaschine vor, die nun zusätzlich über die Möglichkeit einer automatischen Eigenfrequenzanalyse von Bremsscheiben verfügt. Franz Gnannt, Leiter des Geschäftsbereichs Mess- und Prüftechnik bei Blum-Novotest, CNC-Produktionsmessmaschine erklärt: «Das Geräuschverhalten eines Bremssystems unter Belastung wird durch das Eigenfrequenzverhalten jedes einzelnen Bauteils bestimmt, was im Resonanzfall starke Geräusche verursachen kann. Daher ist die Analyse des Schwingungsverhaltens der einzelnen Bauteile so wichtig.» Die Anforderungen an PKW-Bremsanlagen sind hoch, nicht nur bezüglich Verzögerungswirkung und Zuverlässigkeit, sondern zunehmend auch 31

30 CONTROL-NEWS pdf-datei durch einfaches Scannen Breit verwendbare USB-Interfacebox im Bereich der Geräuschentwicklung und Laufruhe. Ist die Geräuschentwicklung der Bremsen zu gross, wird dies vom Kunden nicht akzeptiert und führt zu Folgekosten für den Automobilhersteller. Deshalb erweitert Blum- Novotest das Leistungsspektrum seiner Produktions-Messmaschinen, die in erster Linie zur statischen und dynamischen 100-Prozent-Mass- und -Formkontrolle von rotationssymmetrischen Bauteilen, wie zum Beispiel Bremsscheiben, Bremstrommeln oder Radnaben, eingesetzt werden, um ein Analysemodul zur Eigenfrequenzprüfung von Bremsscheiben. Die Bremsscheibe wird zur Eigenfrequenzprüfung an einer oder mehreren Positionen mit einem Impulshammer angeregt. Ein hochempfindliches Mikrofon erfasst die Schwingungsantwort anhand des vom Messobjekt abgestrahlten Luftschalls («Klangs») und gibt sie weiter an den Signalanalysator (Auswertelektronik). Dieser wertet die Resonanzfrequenzen typenspezifisch aus; innerhalb von nur einer Sekunde liegen die Messergebnisse vor. Die flexible CNC-Produktionsmessmaschine «RotaFlex D» mit Eigenfrequenzprüfung kann als Post-Prozess-Maschine mit Korrekturwertübertragung (SPC) zur Drehmaschine oder als Endof-Line-Maschine eingesetzt werden. Der Betrieb mit Korrekturwertübertragung hat hierbei den Vorteil, dass die Erfassung der Messdaten unmittelbar nach dem Bearbeitungsprozess erfolgt und das System anhand einer statistischen Auswertung bei Erreichen definierter Eingriffsgrenzen direkt in den Drehprozess eingreifen kann. Die Maschine verfügt in der Grundausführung über vier NC- Achsen horizontale X- und vertikale Z-Messachse, Messrundtisch (C-Achse) und NC-Schwenkhebelspannstock (U-Achse). Um werkstückspezifische Sonderantastungen inklusive Taktzeitverkürzungen realisieren zu können, sind optional weitere NC-Achsen und Messtaster integrierbar. Auf Kundenwunsch wird sogar die Funktion einer zerstörungsfreien Wirbelstrom-Prüfung auf oberflächenoffene Materialmängel und Risse für die Messmaschine angeboten. Infos: com, Halle 3/Stand 3514 Papierzeichnungen direkt in den Computer einlesen Das Baden-Badener Softwarehaus iq s hat einen weiteren Arbeitsschritt beim automatischen Einlesen von technischen Zeichnungen in die Programme des iq s CAQ-Systems automatisiert. Technische Zeichnungen können jetzt auch eingelesen und gestempelt werden, wenn sie nicht als CAD-Datei vorliegen, sondern nur als Papierzeichnung (.tif,.pdf). Dies ist beispielsweise dann wichtig, wenn Lieferanten von ihren Kunden die Zeichnung nur als Papiervorlage oder als pdf-datei erhalten oder Papierzeichnungen älteren Datums im Unternehmen komfortabel weiterbearbeitet werden sollen. Liegt die Zeichnung nur als Papierausdruck vor, kann die pdf- Datei vorab durch einfaches Scannen selbst erstellt werden. Die pdf-datei wird über die optische Zeichenerkennung (OCR) analysiert. Mit wenigen Mausklicks werden aus Zeichnungen editierbare, gestempelte Datensätze. Die OCR-Zeichenerkennung identifiziert selbstständig Sollwerte und Toleranzen, stempelt die Zeichnung und hinterlegt diese in der Datenbank. Damit entfallen das zeitintensive manuelle Stempeln und die oft fehlerbehaftete manuelle Übertragung der Sollwerte. iq s-kunden sprechen von einer Zeitersparnis von bis zu 80 Prozent. Für eine fehlerfreie Analyse der Zeichnungsvorlage kann der Anwender bestimmte Parameter vorab einstellen, so etwa mit welchem CAD-System die Zeichnung erstellt wurde. Darüber hinaus ist die OCR-Zeichenerkennung lernfähig, das heisst sie lässt sich jederzeit um firmenspezifische Symbole und Normen erweitern. Nach dem Einlesen der Zeichnung hat der Anwender die Möglichkeit, sämtliche erkannten Positionen komfortabel zu überprüfen und zu bearbeiten. Infos: Halle 3/Stand 3416 Alles in einem Gerät Das Digi-USB-0 ist Interface und Messmittelkabel in einem Gerät, für alle Mitutoyo-Messgeräte, in welche die «DIGIMATIC»-Signalleitung passt. Es stellt eine äusserst kostengünstige Variante zur automatischen Messwertübernahme dar und verwandelt das Messsignal in einen Tastaturcode, der der Handeingabe der Daten entspricht. Somit kann die USB-Interfacebox sowohl in speziellen CAQ-Softwarepaketen als auch in Textverarbeitungen oder Tabellenkalkulationen verwendet werden. Dabei verhält sich das USB-Interface absolut software- 32

31 CONTROL-NEWS Reibungsloser Informationsfluss Mikroprüfmaschine LC 100 N neutral. Es gibt sich als Tastatur zu erkennen. Eine Treiberdatei für die USB-Schnittstelle ist daher nicht erforderlich. Die Messwertauslösung erfolgt über die Data-Taste am Messmittelkabel oder intervallgesteuert per Timer. Die richtigen Dezimal- und Abschlusszeichen können mittels Menü- Funktion am PC eingestellt werden. Weitere Einstellungen wie Sprache und Timer sind möglich. Da die Stromversorgung über die USB-Schnittstelle erfolgt, entfällt ein separates Netzgerät. Infos: Halle 5/Stand 5526 Kontinuierliche Verbesserung Mit dem zentralisierten Massnahmenmanagement hat die Babtec Informationssysteme GmbH in diesem Jahr ein bewährtes Highlight ihrer CAQ-Software weiter ausgebaut. Über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg verwaltet und eskaliert das System alle qualitätsrelevanten Massnahmen. So wird ein reibungsloser Informations- und Bearbeitungsfluss sichergestellt. Alle sprechen dieselbe Sprache: Ganz einfach beteiligen sich die erforderlichen Mitarbeiter am Prozess der Massnahmenbearbeitung via Webbrowser. Neu ist dabei die Möglichkeit, über Intranet auch eigene Massnahmen anzulegen. So können in BabtecCAQ auch solche Massnahmen erzeugt und verfolgt werden, die nicht nur für das Qualitätsmanagement, sondern für den KVP allgemein relevant sind. Mit zuverlässigen Kennzahlen kann die Wirksamkeit der implementierten Massnahmen unternehmensweit nachgewiesen werden. So fügt sich das Massnahmenmanagement als zentralisiertes Instrument für Unternehmensverbesserung nahtlos in das firmeneigene Berichtswesen ein. Infos: Halle 5/Stand 5230 Neue Mikroprüfmaschine Highlight der CONTROL-Präsentation am Messestand der Firma Hegewald & Peschke Mess- und Prüftechnik GmbH ist die Mikroprüfmaschine vom Typ inspekt micro LC 100N. Mit diesem kompakten Tischgerät ist es gelungen, eine klassische Prüfmaschine in ihrer vollständigen Komplexität einschliesslich Zubehör in den Miniaturbereich zu skalieren. Das Maschinendesign wurde gezielt an die Prüfung von kleinsten Proben angepasst, während ein leistungsfähiger elektro-dynamischer Antrieb zyklische Lebensdaueruntersuchungen mit einer Frequenz von bis zu 50 Hz ermöglicht. Über ein Kamerasystem wird das Verhalten der Bauteile während des Prüfvorganges aufgezeichnet und zeitsynchron den physikalischen Daten «Kraft», «Dehnung» und «Zeit» zugeordnet. Infos: Halle 1/Stand 1620 Innovatives VEC Automated Precision Inc. (API), Spezialist für mobile Messsysteme mit neuem europäischen Hauptsitz in Heidelberg, stellt auf der CONTROL das «Volumetric Error Compensation System» (VEC) vor. VEC ist eine völlig neue Methode zur Verbesserung der volumetrischen Genauigkeit von grossen Werkzeugmaschinen durch ein integriertes System, das aus dem API Laser Tracker 3, dem auf eine Spindel montierten API Active Target, einer Kalibrierungssoftware sowie einem Kompensationsinterface zur Maschinensteuerung besteht. VEC bietet viele Vorteile: So beträgt die Vermessungsdauer mit dem Laser Tracker wenige Stunden, während man mit traditionellen Messmethoden ein bis zwei Wochen einkalkulieren muss. Ausserdem minimiert die schnelle Kalibrierung Kompensationsfehler. Zudem werden die Maschinenausfallzeiten deutlich reduziert. Insgesamt erlaubt VEC die deutliche Verringerung fehlproduzierter Teile. Infos: Halle 3/Stand 3108 API Laser Tracker 3 33

32 QUALITÄT SICHERN Wissenslücken gerade jetzt schliessen Massgeschneiderte Angebote Zeit weiterbilden, sich mit Gleichgestellten austauschen, mit Professoren diskutieren und vorhandene Wissenslücken schliessen. Gerade wenn man eine neue Position ausserhalb des bisherigen Tätigkeitsspektrums übernommen hat, ist ein solcher Mangel quasi vorprogrammiert. Von Albert Stähli Die konjunkturellen Verwerfungen haben auch Auswirkungen auf das Curriculum von Führungskräften. Denn viele Manager sind zu unerwarteten Funktionswechseln gezwungen, ohne dass sie im neuen Tätigkeitsgebiet ausreichendes Basis- und Fachwissen besitzen. Deshalb gibt es neu auf dem Markt sogenannte Open Enrollment Programs. Sie ergänzen bestehende Management-Weiterbildungsprogramme und kommen zur richtigen Zeit. Eine breit angelegte Marktforschung zeigt das grosse Interesse an Weiterbildung. Seit die Wirtschaftsturbulenzen auch grundsolide Firmen bedrängen, sieht sich manche Führungskraft existenziellen Fragen gegenüber. Werde ich meine Position behalten können? Sind meine Managementqualitäten den neuen Herausforderungen überhaupt gewachsen? Verfüge ich über aktuellstes Wissen? Die Verunsicherung gerade auf den Teppichetagen wächst exponentiell, und viele fragen sich zu Recht!, ob ihre Employability wirklich intakt ist. Executive-MBA-Programme mit dem Fokus auf Kader mit mehrjähriger Führungsverantwortung finden unverändert Anklang, denn sie statten die Absolventen mit umfassendem Knowhow aus und vermitteln eine integrative Managementstrategie. Dies begnügt sich nicht mit der additiven Aneinanderreihung von Themen, sondern weitet den Blick aufs Ganze, erlaubt das Erkennen von Interdependenzen und schärft das strategische Denken. Doch angesichts dramatisch schwindender Halbwertzeiten des Wissens steigt allgemein die Notwendigkeit nach Aktualisierung des einmal erworbenen Wissens. Man möchte sich innert kurzer Reduced to the max Um hier offensichtliche Lücken zu schliessen, werden nun auf dem Markt der Executive-Weiterbildung sogenannte Open Enrollment Programs (OEP) angeboten. Ihre Hauptcharakteristik: Den Teilnehmenden in möglichst kurzer Zeit möglichst viel Wissen zu vermitteln in genau umrissenen Themenkreisen. Fachleute der verschiedensten Kaderstufen können so ihr Wissen auffrischen und erweitern. Die Seminare bieten ein interaktives Lernumfeld mit international erfahrenen Professoren. Zum Wissenstransfer trägt Archivbild Dr. Albert Stähli ist Rektor der GSBA Graduate School of Business Administration Zürich/Horgen, Campus GSBA Zürichsee, CH-8810 Horgen, Tel. +41 (0) , Wissen auffrischen und erweitern bekommt in der Krise einen hohen Stellenwert 34

33 QUALITÄT SICHERN Die aufgelegten OEP-Programmvarianten World Leadership Programs for Executives (MBA-Block 2 Wochen, in Englisch) Ausgerichtet auf die obersten Führungsebenen. Die MBA-Module finden wahlweise in Zürich-Horgen, Moskau, Chicago, New Delhi, Cape Town und Rio de Janeiro statt. Fundamentals for Managers (2 Tage, Grundlagen, Deutsch oder Englisch) Fokussiert auf mittleres Management, Projektleiter sowie Fachleute mit technischer oder naturwissenschaftlicher Vorbildung. Fast Track (2-mal 2 Tage, Englisch) Massgeschneidert auf mittleres Management, das wichtige Rollen/Abteilungen übernimmt, sowie auf Stabsstellen innerhalb der Konzernleitungsebene zwecks Vertiefung des Fachwissens und strategischer Ausrichtung. Advanced Management Programs (2 Wochen, Deutsch und Englisch) Richtet sich an Management und Kader, die ihr Fachwissen aktualisieren und zusätzlich mit einem Wahlfach, einem zwölftägigen MBA-Block, vertiefen möchten. Intensivseminar für Führungsnachwuchs (2 Wochen und 2 Tage, Deutsch und teilweise Englisch) Ausgearbeitet für Führungsnachwuchs mit Entwicklungspotenzial sowie Manager, die ihr Fachwissen vertiefen oder aktualisieren wollen. KMU Kompakt Seminar (2 Wochen, Deutsch) Richtet sich an KMU-Manager, Familien- und Jungunternehmer aus allen Branchen zur Aktualisierung und Vertiefung bestehenden Fachwissens. Ein weiteres Ziel des Kompakt Seminars ist die sofortige Umsetzung neuer Ansätze in die Praxis. Marketing/Vertrieb 24 Prozent. Über die Hälfte der Befragten schliesst im 2009 ihre Weiterbildung ab und knapp ein Viertel im kommenden Jahr. Gesteigerte Arbeitsplatzsicherheit 32 Prozent der Befragten planen für die nächste Zukunft eine Weiterbildungsaktivität. Gar 66 Prozent wollen noch dieses Jahr eine Weiterbildung starten, für sie ist dies absolut dringlich angesichts der wirtschaftlich schwierigen Zeiten. Drei Viertel aller Befragten sind überzeugt, dass eine gezielte Weiterbildung den Arbeitsplatz sichern kann. Diese Erkenntnis kann mehrfache Gründe haben. Einerseits geht es darum, mittels gezielter Weiterbildung der allgemeinen Entwicklung im wirt- schaftlichen und technischen Bereich zu folgen, andererseits geht es um die persönliche Karriereplanung, die auf qualitativ hoch stehender Weiterbildung beruht und die Absolventen vom wachsenden Heer der Mitbewerber um attraktive Führungspositionen abhebt. Wie auch immer: Die Behebung von Wissenslücken und der Erwerb von Zusatzqualifikationen sind entscheidende Elemente der Arbeitsplatzsicherheit geworden. Flexibilität und rasche Vermittelbarkeit dank modernstem Wissen nehmen einen hohen Stellenwert ein und dürften aufgrund der wirtschaftlichen Entwicklung noch wichtiger werden. ebenfalls der Gedankenaustausch mit Teilnehmenden aus unterschiedlichen Branchen und Unternehmenskulturen bei. Die Seminare lassen sich in beliebiger Reihenfolge absolvieren und sind so optimal auf die Absolventen fokussiert. Die OEP dauern zwischen zwei Tagen bis hin zum zwei Wochen umfassenden Compact Program. Wissen veraltet dramatisch schnell Grosses Interesse an Weiterbildung Wie dringend schätzt eigentlich die Bevölkerung Weiterbildungsmassnahmen ein? Das Internationale Forschungsinstitut für Management-Andragogik IFMA hat aus Anlass des 40-Jahr-Jubiläums der GSBA Zürich eine diesbezügliche Marktforschung in Auftrag gegeben. Mit wissenschaftlichempirischen Methoden wurde eruiert, wie sich der Studien- und Karriereprozess in wirtschaftlich schwierigeren Zeiten verhält. Die telefonische Befragung wurde im Januar 2009 in der Schweiz durchgeführt und umfasste 1791 aktiv Teilnehmende, also ein repräsentatives Sample der Bevölkerung. 55 Prozent von ihnen sind weiblich und 45 Prozent männlich. Drei Viertel der Beteiligten fallen in die Altersklasse der 28- bis 44-Jährigen, also das Hauptsegment der an beruflicher Weiterbildung Interessierten. Bezogen auf die Kaufkraftklasse bildet der Personenkreis mit einem Jahreseinkommen bis CHF die grösste Gruppe. Gut ein Fünftel der Befragten besucht zurzeit eine Weiterbildung; davon entfallen 54 Prozent auf kaufmännische und 57 Prozent auf gewerbliche Weiterbildung. 9 Prozent bilden sich in Sprachen weiter. Innerhalb der Gruppe mit kaufmännischer Weiterbildung fokussieren 49 Prozent auf die Sparten Finanzen und Versicherungen. Auf Entrepreneurship entfallen 27 Prozent und auf Anzeige 35

34 NEWSLETTER Freiräume schaffen für Kreativität Management in der Verantwortung Die Kreativität der Mitarbeiter ist Grundlage für neue Ideen und erfolgreiche Innovationen. Doch viele Führungskräfte blockieren diesen Prozess, indem sie falsche Rahmenbedingungen schaffen, zu starre Regeln vorgeben oder ihre Mitarbeiter demotivieren. Stattdessen sollten sie informelle Kooperationen stärken, Aufmerksamkeit investieren, Ideen kanalisieren und für gute Stimmung sorgen. Kreativität ist keine Frage des Zufalls. Sie lässt sich fördern, trainieren und indirekt sogar managen. Und sie ist gerade jetzt in den Unternehmen gefragt. Denn wenn die Wirtschaft durchgerüttelt wird, Aufträge ausbleiben, manche Wettbewerber oder Kunden pleitegehen, dann gibt es bei genauerem Hinsehen immer auch Chancen für neue Ideen und Produkte. Voraussetzung ist: den Prozess der Ideenfindung vorantreiben. Führungskräfte tragen dabei eine besondere Verantwortung. Sie müssen förderliche Rahmenbedingungen schaffen, damit sich die notwendige Kreativität entfalten kann. menspiel vieler Menschen entstanden. Heterogene Teams, in denen das Wissen und die Erfahrungen aus unterschiedlichen Fachdisziplinen zusammenprallen, sind die Quelle für Kreativität. Gerade an den Schnittstellen der Fachbereiche entwickeln sich spannende Ideen. Denn Kreativität besteht meistens nicht daraus, etwas völlig Neues zu denken, sondern Bekanntes in neuer Weise zu verknüpfen. Das Unternehmen muss nur die Prozesse so gestalten, dass diese kostenlosen Ideenlieferungen auch aufgegriffen und verarbeitet werden. Ideen müssen fliessen und verknüpft werden Nur wenn es einen regen Austausch von Ideen im Unternehmen gibt, entfalten sie ihre Wirkung. Führungskräfte müssen Gelegenheiten schaffen, dass sich die Mitarbeiter austauschen können und dass sie auch abteilungsübergreifend zusammenarbeiten. Projekte, Arbeitsgruppen oder Besprechungen sind förderliche Plattformen. Doch auch hier gibt Das Topmanagement ist nicht der Nabel der Innovation Voraussetzung ist, dass gerade Topmanager erkennen, dass sie nicht selbst die Quelle aller guten Ideen sind. Ihre Aufgabe ist es, ihre Mitarbeiter anzuregen, kreativ zu sein, Ideen zu haben und deren Potenziale zu nutzen. Fast alle bedeutsamen Erfindungen sind aus dem Zusames Bremser. Denn diese Art der Zusammenarbeit wird oft als Zeitverschwendung angesehen. Führungskräfte wollen dann Regeln und Standards etablieren, um diese Prozesse zu optimieren. Vorgaben sollten sicherstellen, dass gute Ideen nicht im Sand verlaufen und dass schlechte Ideen nicht allzu viele Ressourcen Ideen entstehen nicht im stillen Kämmerlein verschlingen, weil sich niemand traut, falsche Projekte abzubrechen (der Pharmakonzern Merck hat dafür eine «Kill Fee» eingeführt). Ausserdem können Regeln dabei helfen, dass unterschiedliche Ideen miteinander verknüpft werden und gemeinsam zur Zielerreichung beitragen. Aus einzelnen Ideen werden nämlich selten marktfähige Produkte. Erst die Verknüpfung schafft die Innovation. Die Lösung für dieses Dilemma: Führungskräfte müssen erkennen, dass jeder Innovations- Management-Werkzeuge Online-Beratung im Internet: Newsletter abonnieren: b-wise GmbH, Business Wissen Information Service, Tel. +49 (0) , info@b-wise.de, prozess aus mehreren Phasen besteht. Frühe Phasen sollten möglichst nicht reglementiert werden, spätere durchaus. Innovative und erfolgreiche Unternehmen haben dazu ein Mehr-Phasen-Modell für ihren Innovationsprozess definiert. Die richtigen Leute zur richtigen Zeit Nicht alle Mitarbeiter setzen ihre Kreativitätspotenziale in der gleichen Weise ein. In vielen Unternehmen gibt es die Kreativen und Querdenker, die viele neue Ideen haben, sich dann aber schwertun, daraus ein erfolgreiches Produkt zu machen. Das ist die Leidenschaft der «Macher-Typen», die umsetzen wollen und die den Markterfolg im Auge haben. Beide Typen sind im Innovationsprozess wichtig. Es wäre aber falsch, zu einem Zeitpunkt X eine Idee ihren kreativen Vätern oder Müttern wegzunehmen und sie den Machern zu geben, damit ein marktfähiges Produkt daraus wird. Vielmehr gilt es, die persönlichen Leidenschaften und Kompetenzen im Rahmen des Entwicklungsprozesses zu kombinieren. Wer eine Idee zuerst erdacht und beschrieben hat, bringt viel mehr Engagement und Ehrgeiz mit, daraus auch ein erfolgreiches Produkt zu machen. Er braucht für die Umsetzung aber einen Kollegen an seiner Seite, der die Ideen einfängt und weiss, was sich davon vermarkten lässt. Das kann zu Konflikten führen, wenn zwei Denkweisen aufeinanderprallen. Durch bürokratische Regeln lassen sich diese Konflikte nicht lösen. Sie erhöhen die Gefahr, dass Ideen in den Mühlen der Unternehmensbürokratie zermahlen werden. Deshalb müssen die Führungskräfte dafür sorgen, dass diese Konflikte nicht lähmen, sondern dass sie vielmehr die Energie liefern, sodass aus der Idee ein Erfolg wird. 37

35 SAQ-MitgliederQ g Willkommen in der Emmentaler Schaukäserei in Affoltern i.e. >> Schaukäserei Swiss Association for Quality >> Käsen ist die älteste Art, Milch haltbar zu machen. Bei uns in der Emmentaler Schaukäserei erleben Sie mehrmals täglich, wie echter Schweizer Emmentaler AOC hergestellt wird. Besucherinnen und Besucher aus allen Teilen der Welt machen sich in der Emmentaler Schaukäserei ein Bild über die Schweiz, das Emmental, das Dorf Affoltern. Wir sind eine attraktive Begegnungsstätte und Erlebniswelt mit Dorfcharakter im Emmental. Im Küherstock aus dem Jahre 1741 käsen wir wie zu Gotthelfszeiten. Gruppen können unter kundiger Anleitung eines Käsers ihren eigenen Käse herstellen. Weitere Gruppenangebote für unsere Besucher sind: Führungen durch die vier Käsereigenerationen, der Käse-Roll-Parcours von April bis September und Bauernhofbesichtigungen. Der moderne Produktionsbetrieb im Hauptgebäude lässt uns wieder ins 21. Jahrhundert zurückkommen. Hier stellen wir täglich den berühmten Emmentaler AOC her. Weitere feine Eigenprodukte wie Senne-Anke, Glacé usw. entstehen ebenfalls in der modernen Anlage. Auf dem Areal befinden sich noch zwei andere Käsereigebäude. Die ehemalige Dorfkäserei aus dem Jahre 1954 wird heute als «Handwerksladen» genutzt. Hier können Sie schöne Geschenkartikel und Emmentaler Spezialitäten kaufen. In der Bäckerei-Konditorei, dem «Mättelibeck», mit einem breiten Spezialitätenangebot an Back- und Süsswaren, können Sie die Feuerwagen-Käserei aus dem Jahre 1900 besichtigen. Das Restaurant der Emmentaler Schaukäserei hat ein vielseitiges Angebot zum Geniessen: den Chäsibrunch, gluschtige Apéros, Fondue, Meringue mit Nidle und vieles mehr. Im Saal der Emmentaler Schaukäserei präsentieren wir Ihnen jährlich drei wechselnde Ausstellungen. Täglich, 365 mal im Jahr von 8.30 bis Uhr freuen wir uns über viele Besucher. Emmentaler Schaukäserei AG CH-3416 Affoltern i.e. >> Milchannahme >> Im Küherstock selber Käsen I

36 Sektion Basel KVP vom Tool zur Kultur Sektion Ostschweiz Swiss Association for Quality Managementreview, keine Alibiübung! >> Unter dem Titel «KVP: eine Kultur für alle?» lud am 19. Februar 2009 der Vorstand SAQ Basel Regio seine Mitglieder und Interessierte zur Vortragsveranstaltung im Basler Hotel Hilton. Als Referenten konnte Präsident Bruno Birri die Fachspezialisten Dr. Klaus Bischoff, Qualitätsleiter, und Dr. Christian Jarms, Projektleiter KVP, beide von Endress+Hauser, gewinnen. Das Baselbieter Unternehmen, in seinem Bereich führend, produziert in der Schweiz, in Deutschland und Österreich und vertreibt weltweit Komplettlösungen für die industrielle Messtechnik. Anfänglich wurde KVP (kontinuierlicher Verbesserungsprozess) noch als Tool gehandhabt, bis sich das Unternehmen 2004 nicht nur zufriedene, sondern auch loyale, das heisst wieder kaufende Kunden als oberstes Unternehmensziel setzte. Damit gewann KVP seine strategische Bedeutung. Die ständige Verbesserung wurde als Wertschöpfungspotenzial erkannt und firmenintern entsprechend positioniert. Auf allen Stufen und Ebenen hat seither ein spürbarer Wandel, weg von der technischen hin zu der kundenorientierten Qualität, stattgefunden. Die Sichtweise des «In-Verbesserungen- Denkens» wurde stets gefördert und gefordert. Jede und jeder ist an seinem Arbeitsplatz für die ständige Verbesserung verantwortlich. Der Beteiligungsgrad bei den Mitarbeitenden liegt inzwischen bei 73 Prozent. Verbesserungen werden zwar nicht finanziell belohnt, doch die Anerkennung ist den iniativen und innovativen Mitarbeitenden von allen Seiten sicher, tragen sie doch wesentlich und nachhaltig zum Erfolg der Endress+Hauser bei. Damit wurde klar: KVP ist für alle Unternehmen, deren Ziel und Anspruch es ist, permanent Spitzenleistungen zu bieten, eine absolut notwendige Kultur, in diesen Zeiten sogar eine Überlebenskultur. Margaretha Schild Text und Foto >> Am 25. Februar 2009 fand in den Räumlichkeiten der NTB, der Interstaatlichen Hochschule für Technik, in Buchs SG eine weitere Abendveranstaltung sowie die 32. Mitgliederversammlung der Sektion Ostschweiz statt. «Management Review, keine Alibiübung, sondern ein Führungsinstrument», lautete der Titel des von Dr. Leo Keller, CEO und Präsident des Verwaltungsrates der Sperian Welding Protection AG, an diesem Abend gehaltenen Vortrags. Die in Wattwil ansässige Sperian Welding Protection AG ist spezialisierter Anbieter von Schweisserschutzhelmen, welche die Sicherheit und die Gesundheit des Schweissers in den Mittelpunkt stellen. Dr. Keller kam in seinem Vortrag auf die rasante technologische Entwicklung zu sprechen und die damit verbundene Notwendigkeit, schnell zu lernen und sich anzupassen. Es gelte heute mehr denn je, Ideen rasch umzusetzen und dafür zu sorgen, dass die investierten Mittel schnell zurückfliessen. Dr. Keller wies dabei auch auf die beiden Strategiebücher «Der Blaue Ozean» von Kim und Mauborgne sowie «Der Schwarze Schwan» von Taleb hin und fasste kurz die darin vertretenen Ideen zusammen. Auch die «Balanced Scorecard» fand als wichtiges Managementinstrumentarium Erwähnung. Gemäss Dr. Keller müsse das System einfach gehalten werden und auf ein A4- Blatt passen. Im Anschluss an das Referat von Dr. Keller fand die Mitgliederversammlung statt. Nach der Begrüssung durch den Sektionspräsidenten Paul Vetsch wurde das Protokoll der letztjährigen Mitgliederversammlung einstimmig genehmigt. In seinem Bericht erwähnte er seinen seit längerer Zeit bestehenden Wunsch, als Präsident zurückzutreten und nur noch im zweiten Glied mitzuwirken. Ein Nachfolger habe sich bisher aber leider nicht gefunden. Urs Crapp verlas, auch im Namen von Reto Marugg, den Revisorenbericht. Unter grossem Applaus wurde dann der Diplomingenieur Michael Marxer als II

37 Veranstaltungskalenderg Frühling 2009 >> Anmeldung und weitere Informationen unter >> Sektion Aargau/Solothurn Thema Dokumenten Management System elektronische Freigaben, Unterschriften Datum 7. Mai 2009 Ort noch offen >> Sektion Basel Regio Thema Körpersprache: Der Körper lügt nie Nonverbale Kommunikation im Beruf (Kurzseminar) Datum 28. April 2009 Ort Hotel Hilton, Basel neues Vorstandmitglied gewählt. Michael Marxer übernimmt das für die Veranstaltungskoordination zuständige Ressort innerhalb der Sektion Ostschweiz. Im abschliessenden Ausblick auf das weitere Programm 2009 konnte Paul Vetsch auf weitere interessante Veranstaltungen hinweisen. Vor ihrer Heimreise konnten sich die Anwesenden noch bei einem Apéro stärken und dabei weitere anregende Fachgespräche führen. Esther Salzmann Text und Fotos >> Dr. Leo Keller >> Paul Vetsch >> Michael Marxer, neues Vorstandsmitglied >> Section Genève Sujet Pour une approche systémique de la santé en entreprise Date 29 avril 2009 Lieu Geneva Business Center >> Sektion Ostschweiz Thema Qualitätssicherungsvereinbarungen Bedeutung der QSV in der Praxis des Q-Managers Datum 22. April 2009 Ort NTB Interstaatliche Hochschule für Technik, Buchs SG >> Section Valais Sujet Le succès du restoroute de Martigny Date 18 mai 2009 Lieu Restoroute «Relais du Saint-Bernard», Martigny >> Section Vaud Sujet Découvrir de façon ludique les grands principes de la sécurité au travail Date 7 mai 2009 Lieu Hôtel du Parc, Ecublens >> Sektion Zentralschweiz Thema 20 Gründe für den Umweltschutz Datum 15. Mai 2009 Ort Siemens Schweiz AG, Zug >> Sektion Zürich Thema Hygiene in der Lebensmittel- und Gastrobranche Datum 23. April 2009 Ort Hotel Marriott, Zürich >> Fachgruppe Medizinprodukte Thema Evaluation und Qualifizierung von Lieferanten Datum 30. April 2009 Ort Hotel Arte Kongresszentrum, Olten III

38 News In Kürze Zünftige Qualitätsmanagerinnen und Qualitätsmanager Am 23. Februar erhielten 17 Qualitätsmanagerinnen und Qualitätsmanager NDS HF ihr Diplom im Zunfthaus zur Meisen in Zürich. Diese Ausbildung, auf der Stufe der Höheren Fachschule, ist ein gemeinsames Angebot des SIB Schweizerisches Institut für Betriebsökonomie sowie SAQ-QUALICON AG. In einem Grusswort an die neuen «zünftigen Qualitätsmanager» wies Max Wörnhard, Klassischer Philologe der Universität Bern, auf das nie hoch genug einzuschätzende Prinzip für echte Qualität hin M-M-M-M oder Man Muss Menschen Mögen und begrüsste die Frischdiplomierten im Kreis der Zunft der Qualitätsfachpersonen. Bei der Diplomfeier konnten nachfolgende Qualitätsmanager ihr verdientes Diplom entgegennehmen: Herr Kilian Ambord, Frau Lilo Baschung, Frau Tanja Bongni, Herr Heinz Brunner, Frau Dana Büttner, Herr Daniel Dietschi, Herr Tino Eckhardt, Herr Thomas Engeler, Frau Secil Helg, Herr Siegfried Schmidt, Herr Thomas Schmidt, Herr Jürgen Strauss, Herr Michael Villiger und Herr René Hartwig. Mit dem Prädikat «sehr gut» wurden Herr Boris Scheffknecht, Frau Claudia Abu Khadrah und Herr Bernhard Benguerel ausgezeichnet. Das SAQ-QUALICON Team, das SIB und alle Dozenten gratulieren den frischdiplomierten Qualitätsmanagern an dieser Stelle nochmals ganz herzlich zu ihrem Erfolg. >> Weitere Informationen zu unseren Aus- und Weiterbildungen finden Sie unter IV

39 News Qualitätsmanagement in der IT neue modulare Ausbildungen Das komplexe und dynamische Umfeld in der IT verlangt hochqualifizierte Fach- und Führungskräfte im Qualitätsmanagement. Um die hierfür notwendige fachliche Kompetenz schrittweise, berufsbegleitend und bedarfsorientiert erwerben zu können, bietet die SAQ-QUA- LICON AG in Zusammenarbeit mit der Firma Digicomp modular, aufgebaute Ausbildungen an, die speziell an die Bedürfnisse der IT-Branche angepasst sind. Im Zentrum dieser modular aufgebauten Ausbildung steht der Lehrgang «Certified IT Process and Quality Manager Advanced Level». Der IT Process and Quality Manager kennt die in der IT üblichen Vorgehensmodelle und Bewertungsmethoden. Er kann Ansätze in die Business- Prozesse einer in der IT-Branche tätigen Firmeneinheit oder Firma integrieren und umsetzen >> Stefan Schmid und dies unabhängig von der Grösse und Art der Organisation. Mit den vorgelagerten Erfahrungen beziehungsweise Ausbildungen im Requirements Engineering und Testing kann der IT Process and Quality Manager die Zufriedenheit der IT-Kunden direkt beeinflussen. Der IT Process an Quality Manager gestaltet Unternehmensprozesse und unterstützt die Führung bei der Unternehmenssteuerung. Darüber hinaus versteht er es, bereichsübergreifende Qualitätsteams zu führen. Den Absolventen dieses Lehrgangs ist es möglich, an das zweite Modul des Nachdiplomstudiengangs «Dipl. Qualitätsmanager/in NDS HF» einzusteigen und damit ein eidgenössisches Diplom auf der Stufe HF zu erwerben. Ergänzende Seminare wie ITIL Overview, PRINCE2 ITIL v3 Foundation und Upgrade to ITIL v3 Foundation runden das Ausbildungsangebot für Qualitätsmanager in der IT ab. Weitere Informationen erteilt Ihnen auch gerne in einem persönlichen Gespräch Herr Stefan Schmid, der im Rahmen seiner Tätigkeit als Dozent und Produktmanager für Qualitätsmanagement in der IT dieses Gebiet bei SAQ-QUALICON AG abdeckt. >> Weitere Informationen zu unseren Aus- und Weiterbildungen finden Sie unter V

40 Weiterbildungsangebotg g Das Weiterbildungsangebot auf einen Blick >> Anmeldung und weitere Informationen unter >> Qualitätsmanagement Nächste Termine Dauer in der IT NEU IT Process and Quality bis Tage Manager Advanced Level NEU IT Process and Quality bis Tage Manager Foundation Level NEU Certified Professional for bis Tage Requirements Engineering Foundation Level NEU Certified Software Tester 6.5. bis Tage Foundation Level NEU Process Model and Best bis Tage Practice Integration >> Qualitätsmanagement Einführung ins Qualitätsmanagement 17. und Tage QM in der Automobilindustrie 12. und Tage Einführung in ISO/TS 16949:2002 Managementsystem für die Tag Lebensmittelsicherheit Einführung in ISO 22000/BRC/IFS Einführung ins Qualitäts Tag management im Bildungswesen Quality System Manager bis Tage Prozess Manager bis Tage Externer Auditor bis Tage NEU Qualitätsentwicklung im bis Tage Bildungsbereich durch wirkungsvolles Evaluieren und Auditieren Refresher Quality System Manager Tag Qualitätsmanager als Coach 8.9. bis Tage Interner Auditor 26. bis Tage Interner Auditor für die bis Tage Automobilindustrie Refresher Interner Auditor Tag Qualität moderieren Tag Managementsystem für Tag Medizinproduktehersteller Qualitätsmanagement in bis Tage überbetrieblichen Kursen >> Nachdiplomstudium Dipl. Qualitätsmanager/in NDS HF Jahr >> Qualitätssicherung Nächste Termine Dauer NEU Einführung in die Selbstprüfung bis Tage NEU Prüfplanung bis Tage Qualitäts-Prüfer bis Tage Qualitäts-Assistent bis Tage >> Sicherheits- und Risikomanagement Risiko Manager bis Tage Risiko Manager Gesundheitswesen 4.5. bis Tage NEU Integraler Sicherheitsmanager 4.5. bis Tage Managementsystem und IKS Tag >> Business Excellence Einführung in Business Excellence Tag Business Excellence Assessor bis Tage NEU Kundenbefragung Tag NEU Mitarbeiterbefragung Tag Unternehmensplanung und 23. und Tage Balanced Scorecard Social Management/Corporate Tag Social Responsibility Refresher für Assessoren Tag Validator Tag >> Betriebliches Gesundheitsmanagement NEU Einführung ins Betriebliche Tag Gesundheitsmanagement NEU Betriebliche/r bis Tage Gesundheitsmanager/in NEU Interner Assessor Betrieb- 2./3.11. und Tage liches Gesundheitsmanagement NEU Integration von Arbeits- 27. und Tage sicherheit und Gesundheitsschutz ins Managementsystem >> Umweltmanagement Umwelt System Manager bis Tage Externer Auditor Umwelt bis Tage >> Six Sigma Einführung in Six Sigma und Tage Six Sigma Stufe I (Green Belt) 2.9. bis Tage Six Sigma Stufe II (Black Belt) bis Tage >> Alle Lehrgänge können mit einer SAQ-Zertifikatsprüfung abgeschlossen werden (mit der Option auf ein EOQ-Zertifikat). Weitere Daten finden Sie auf unserer Homepage oder rufen Sie uns an unter Tel. +41 (0) Die einzelnen Seminare werden auch bedarfsorientiert als InHouse-Veranstaltungen durchgeführt. VI

41 Une formation pour les fabricants de dispositifs médicaux et leurs sous-traitants ISO 13485, ISO 14971, ISO 14155, ISO? CFR 21 QSR, Directives de l EU sur les dispositifs médicaux? La conception, la fabrication et la mise sur le marché des dispositifs médicaux nécessitent des collaborateurs bien formés avec un savoir très spécifique, varié et interdisciplinaire. Ce savoir est appliqué dans l entreprise afin de satisfaire le client, qui lui, ressentira très rapidement toute fluctuation qualitative des produits qui lui seront proposés. Encore plus que dans d autres domaines, la formation des collaborateurs et collaboratrices est la clé du succès surtout lorsqu il s agit de gérer dynamiquement l évolution de la qualité en fonction de la technologie, des exigences réglementaires et des informations du marché. Votre personnel dispose-t-il des connaissances suffisantes et mises à jour pour faire face aux exigences opérationnelles et de qualité? Si ce n est pas tout à fait le cas, la participation à un cours tel que «Manager qualité pour les fabricants de dispositifs médicaux» peut vous éviter bien des problèmes! L ARIAQ, dans ses locaux d Yverdon-les-Bains, propose une formation unique et complète touchant les dispositifs médicaux. Cette formation exige du participant qu il démontre sa capacité à résoudre un problème spécifique lors d un travail diplômant. Ce travail pourra être réalisé durant la période de formation. Pour s inscrire au cours, il faut démontrer de bonnes connaissances des principes de bases de la qualité, et si possible, avoir une bonne connaissance des référentiels de systèmes de management, par exemple de la norme ISO La formation dure 14 jours répartis sur 5 mois ce qui allège l impact sur les activités et responsabilités professionnelles et permet aussi la mise en place immédiate des acquis avec le conseil d un expert disponible. Le programme de cours 2009 a été validé et consolidé par des experts ayant une forte expérience internationale. Ces mêmes personnes vont être impliquées tout au long des différents modules: Markus Zobrist, ancien inspecteur pour dispositifs médicaux Swissmedic (responsable pédagogique du cours au sein d ARIAQ SA) Danielle Giroud, experte internationale des essais cliniques pour dispositifs médicaux Pierre-Alain Sommer, spécialiste en technologie et gestion de la qualité pour dispositifs médicaux Andrea Sparti, Regulatory Affairs & Compliance Manager chez Medtronic, spécialiste en biocompatibilité et en postmarket surveillance (PMS) Michael Meier, directeur de Kema Medical Suisse, spécialiste en conception, validation et dispositifs actifs Nils Tuchschmid, directeur Qualité, Symbios Orthopédie SA. Les thèmes du cours «Manager qualité de dispositifs médicaux» sont développés en 4 modules: Module 1 Système de management de qualité pour les fabricants de dispositifs médicaux (4 jours) ISO Dispositifs médicaux Systèmes de management de la qualité Exigences à des fins réglementaires 21 CFR 820 Quality System Regulation Comparaison entre les normes ISO 9001/ISO 13485/ 21 CFR 820 Réglementations en Europe, aux Etats-Unis et dans d autres régions Module 2 Gestion des risques liés aux dispositifs médicaux (2 jours) ISO Application de la gestion des risques liés aux dispositifs médicaux Intégration de la gestion des risques dans le SMQ Outils et méthodes pour la gestion des risques Module 3 Pratiques spécifiques aux dispositifs médicaux (6 jours) Revue des contrats Validation des procédés Conception, vérification et validation des produits Etablissement de la biocompatibilité Post Market Surveillance (PMS), Matériovigilance Etablissement de sécurité microbiologique, salle blanche et stérilisation Evaluation des données cliniques et essais cliniques Mise sur le Marché (MM) Exigences spécifiques pour les dispositifs actifs >> Dr. ès. sc. Markus Zobrist Module 4 Préparation aux audits et inspections (2 jours) Principes essentiels de l audit, techniques et préparation L inspection FDA, l audit par un organisme notifié et comment s y préparer. A noter que le module 3 cible les responsables de la production de dispositifs médicaux mais aussi leurs sous-traitants qui doivent de plus en plus remplir des conditions souvent très particulières dans le cadre de leur production. Vous trouverez encore plus d informations sur: Dr. ès. sc. Markus Zobrist VII

42 Les dispositifs médicaux: un secteur en plein essor Travaillez-vous dans le domaine des dispositifs médicaux? Ces produits représentent-ils une part non négligeable de votre chiffre d affaires? Aimeriez-vous assurer que votre production, votre sous-traitance, votre développement de nouveaux produits, vos tests répondent aux exigences européennes, voire internationales? En Suisse romande, il existe deux formations de haut niveau touchant les dispositifs médicaux: Manager qualité et en affaires réglementaires pour dispositifs médicaux Agent qualité et en affaires réglementaires pour dispositifs médicaux Devant la difficulté de bien se former dans ce domaine, il convient d évaluer non seulement le contenu du cours mais aussi la qualité des animateurs. Les vrais spécialistes disposés à enseigner sont rares. De plus, si vous devez choisir une formation, veillez à l équilibre entre l apport académique parfois rigide et austère et l échange des expériences pratiques apportées par des animateurs expérimentés et compétents. Demandez une brochure gratuite: Conduire des tests cliniques avant la mise sur le marché. Mais comment faire? Les réglementations le spécifiaient déjà mais dès à présent, avec la mise en oeuvre de la directive 2007/47 (amendement des directives 93/42/EEC et 90/ 385 EEC) la situation est encore plus claire: il y a une nécessité absolue de faire une analyse approfondie des données de la littérature afin de confirmer performance et sécurité du dispositif médical, ainsi que conduire des essais cliniques en cas d insuffisance des données provenant de la littérature. La recherche et l analyse des données de la littérature ne sont pas un exercice simple et nécessitent une expérience aussi bien dans la méthode d analyse même, que dans le domaine clinique spécifique du dispositif, ainsi qu une expertise approfondie de la technologie du dispositif en question. Très souvent Classification liée au risque Classe I Classe III Classe IIb Classe IIa Risque très sérieux Risque élevé ces expertises nécessaires sont sous-estimées par les fabricants de dispositifs médicaux et le résultat est parfois décevant pour les autorités qui analysent les dossiers. Une analyse de la littérature ne peut se faire sans au préalable avoir exécuté une analyse des risques. Le résultat de ces deux analyses doit ensuite pouvoir être relié sans faille. De plus, une analyse des risques peut aussi démontrer que les données de littérature seules ne suffisent pas et que des données d essais cliniques prospectives sont nécessaires afin de démontrer la performance et la sécurité d un dispositif. Si les données dans la littérature sont insuffisantes, il est impératif que le fabricant procède à un essai clinique. Certes l utilisation de données déjà disponibles revient nettement moins cher en temps et en ressources que la conduite d essais cliniques prospectifs. Cependant plusieurs fabricants ont, dans le passé, fait l expérience du coût exorbitant et aux conséquences parfois dramatiques d une défaillance d un dispositif médical mis sur le marché avec des données cliniques insuffisantes. La nouvelle directive accentue aussi la nécessité de produire des données cliniques dans la phase post-marché. Une fois de plus, l étendue des activités post-marché est déterminée sur la base d une analyse de risque. Toute personne impliquée de près ou de loin dans la validation d un dispositif doit comprendre le maillon important que constituent les données cliniques. Danielle Giroud Risque moyen Risque faible Danielle Giroud VIII