MITTELSTAND IM SPANNUNGSFELD ZWISCHEN GLOBALER FINANZWIRTSCHAFT UND MANAGEMENTKULTUR

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Theresa Otto
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1 Leipzig Graduate School ofmanagement Rektor und Lehrstuhlinhaber Stiftungsfonds Deutsche Bank Lehrstuhl für Innovationsmanagement und Entrepreneurship der Ellipsis BeraterTreff Sachsen 2012 am 18. April 2012 in Dresden MITTELSTAND IM SPANNUNGSFELD ZWISCHEN GLOBALER FINANZWIRTSCHAFT UND MANAGEMENTKULTUR 1

2 Das gesunde mittelständische Unternehmen - offenes, dynamisches soziales System (adaptionsfähig) -zielt auf langfristige Wertschöpfung und nachhaltigen Unternehmenserfolg - verfügt über interne und externe Erfolgspotentiale - wahrt Interessen der verschiedenen Interessensgruppen -pflegt intensive Verbindungen zum Markt-, Wettbewerbs-und Technologieumfeld - praktiziert angemessenen Umgang mit Risiken - ist konservativ finanziert 2

3 Erfolgreiche Unternehmensführung aus der Krise - Systematische Verbesserung des Informationsstandes - Erneuerte unternehmerische Vision mit ehrgeiziger Zukunftsorientierung - Konsistente Ausrichtung des Gesamtunternehmens analog der Leitlinien der neuen strategischen Ära - Handlungsdruck und Veränderungswille - Wirksame Kommunikation der erneuerten Wertvorstellungen als Grundlage für eine neue Unternehmenskultur und eine neue Corporate Identity : Rechtzeitige Information und vertrauensfördernde Kommunikation - Maßnahmen zur Sicherung der kurzfristigen Überlebensfähigkeit parallel mit nachhaltiger Gesundungsstrategie verknüpfen - Konsequentes Turnaround-Controlling (Transparenz, Gesamtsystemperspektive, Steuerungsgüte) 3

4 Effizienz- und Wertorientierte Unternehmensführung A. Pinkwart 4

5 Ausgangsfrage erfolgreicher Geschäftsmodellentwicklung Wie lösen Unternehmen ihr Wertversprechen bei ihren Kunden so ein, dass sie damit nachhaltig Geld verdienen? 5

6 Wertperspektive des Unternehmens Konkretisierung des Wertversprechens Bestimmung geeigneter Kundensegmente Bestimmung der Distributionskanäle Intensität der Kundenbeziehung E R L Ö S E 6

7 Effizienzperspektive des Unternehmens Schlüsselressourcen Schlüsselaktivitäten Schlüsselpartner Kostenstruktur K 0 S T E N 7

8 Schlüsselaktivitäten Problemlösungskompetenz FuE-Management (radikal) Verbesserungsmanagement /Open Innovation (inkremental) Internationalisierungskompetenz Beziehungskompetenz 8

9 Schlüsselressourcen Personalausbildung, -entwicklung und -pflege Nachfolgeregelung (Familien-/Fremdmanagment) Out-/In-sourcing-Strategie Investitionsstrategie (Konjunkturzyklen) Rohstoff-Risikomanagement Finanzierungsstrategie 9

10 Stellschrauben der Kostenstrukturgestaltung Kostenreagibilität der Leistungserbringung (fix, variabel; Eigen-/ Fremdfertigung) Marktstimulierungsform (kosten- vs. Wertorientiert) Skalierung des Geschäftsmodells (Economies of scale) Nutzung von Synergien mit anderen Geschäftsfeldern resp. anderen Schlüsselpartnern und Schlüsselaktivitäten (Economies of scope) 10

11 Wettbewerbsperspektive - Rivalität unter den Wettbewerbern - Bedrohung durch neue Wettbewerber - Verhandlungsstärke der Kunden und Absatzmittler - Verhandlungsstärke der Schlüsselpartner -Bedrohung durch Substitutionsprodukte - Innovationswettbewerb 11

12 Weitere Perspektiven der Unternehmensstrategie - Marktperspektive - Gesamtwirtschaftliche Perspektive - Gesellschaftlich-rechtliche Perspektive 12

13 Gesamtwirtschaftliche Perspektive Aktueller IWF-Bericht: -Betonung vieler Risiken für die Weltwirtschaft - Euroraum-Krise - Geopolitische Spannungen mit Gefahr für Ölpreis - Gleichzeitig bessere Konjunkturprognose für D in China 9,2 8,2 8,8 USA 1,7 2,1 2,4 Japan -0,7 2 1,7 D 3,1 0,6 1,5 Euro-Raum 1,4-0,3 0,9 13

14 Innovationsperspektive Einsichten und Folgerungen 14

15 Innovationsperspektive = Unternehmerperspektive Entrepreneursinnovate (Drucker, 2004) 15

16 Innovationsperspektive - Trendwechsel Demographische Veränderungen Neues Wissen / Neue Technologien Ungereimtheiten bei erwarteten Entwicklungen Veränderungen der Wirtschaftsstruktur Unerwartete Erfolge oder Misserfolge Prozessanforderungen Wahrnehmungs-/Wertschätzungsänderungen Veränderungen eröffnen Chancen für neue Gelegenheiten. 16

17 Innovationsperspektive Aktuelle Themen und Herausforderungen Zukunftsmanagement: Management des Nichtwissens (kürzere PLZ/Technologiezyklen, hohe Unsicherheit, exponentielle Wissenszunahme) Kundenmanagement: Neue Rolle des Kunden im Innovationsprozess - Open Innovation - Crowd-Innovation -Wissen um verborgene Kundenwünsche anstelle falsch verstandener Kundennähe - Individualisierte Adoptionsprozesse Innovationsnetzwerke - Einbeziehung der regionalen Promotoren - Vernetzung mit Wissenschaft und Wirtschaft 17

18 Innovationsperspektive Zukunftsmanagement When contemplating the future, it is useful to consider three classes of knowledge: 1. Things we know we know. 2. Things we know we don t know. 3. Things we don t know we don t know. Schoemaker, P.J.H. 18

19 Innovationsperspektive Standortfaktoren Beste Bildung Starke Forschung und Entwicklung Ausgeprägte Innovationskultur Innovative Märkte und Cluster Effektive Transferdienstleistungen Leistungsfähige Innovationsinfrastruktur Gute Risikokapitalversorgung 19

20 Effizienz- und Wertorientierte Unternehmensführung A. Pinkwart 20

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