Herausforderung 50 plus

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1 Herausforderung 50 plus Konzepte zum Management der Aging Workforce: Die Antwort auf das demographische Dilemma von Sven Voelpel, Marius Leibold und Jan-Dirk Früchtenicht P U B L I C I S WILEY

2 Inhalt Einleitung.. 16 TEIL i Die kommende Herausforderung 1 Herausforderungen des demographischen Wandels für die Zukunfts- und Überlebensfähigkeit von Unternehmen Wie groß und ernst sind die Herausforderungen, die aus der demographischen Entwicklung resultieren? 22 Warum sind die Herausforderungen bereits heute kritisch? 27 1 Der Wettbewerb um Talente und qualifizierte Arbeitnehmer in einer alternden Gesellschaft 28 I Der Innovationsdruck einer globalisierten wissensbasierten Wirtschaft und die Notwendigkeit, den Unternehmenswert (Produkte und Dienstleistungen) neu zu erfinden 29 I Explodierende Kosten 30 I Neue Work-Life-Meaning-Relationships 31 Welche Unternehmen reagieren bereits? 32 Können die Herausforderungen bewältigt werden? Was sind die Lösungen für mein Unternehmen? 35 I Die gemeinsamen Herausforderungen des demographischen Wandels und einer alternden Belegschaft 36 I Die Auswirkungen des demographischen Wandels auf unternehmerische Geschäftsmodelle 37 I Strategische und operative Ressourcen, mit denen sich angemessene Lösungen für die Herausforderungen einer alternden Belegschaft kreieren und umsetzen lassen 39 2 Die Auswirkungen des demographischen Wandels auf Volkswirtschaften, Sektoren und Unternehmen Wie verändern sich die Weltbevölkerung und das Arbeitskräftepotenzial?. 42 Inhalt 11

3 I Demographische Veränderungen 43 I Sinkende Geburtenraten 44 I Gesellschaftlicher Wertewandel 47 I Die Eigenschaften und Folgen eines alternden Arbeitskräftepotenzials 48 Wie werden Volkswirtschaften, Sektoren und einzelne Unternehmen betroffen sein? 56 I Politische und soziale Auswirkungen 61 Welche Interventionsmöglichkeiten gibt es? 64 Was kann mein Unternehmen tun? 71 TEIL II Unternehmensziele 3 Unternehmensziele, mit denen sich der Wert einer alternden Belegschaft erhöhen lässt Warum sind klare, miteinander verzahnte Unternehmensziele notwendig, um den Wert einer alternden Belegschaft zu steigern? 74 Wer sollte diese Ziele setzen? 77 Um welche Ziele handelt es sich? 80 I Das erste Schlüsselelement: Ziele zur Erfüllung der Kundenbedürfnisse 81 I Das zweite Schlüsselelement: Ziele bezüglich der Produkteigenschaften 82 1 Das dritte Schlüsselelement: Ziele für die Konfiguration der Wertschöpfungsketten 83 I Das vierte Schlüsselelement: Ziele bezüglich Unternehmensstrategien und -fähigkeiten 84 Die Ziele in jedem der fünf Handlungsfelder 85 I Ziele für neue Denkweisen 85 I Ziele für neue Wissensmanagementprozesse 87 I Ziele für ein alterssensitives Gesundheitsmanagement 88 I Ziele für Human-Resources-Management-Prozesse 88 I Ziele für Arbeitsumgebungen und physische Tools, durch welche die Arbeit für ältere Mitarbeiter erleichtert werden kann 92 Der Weg zu miteinander verzahnten, altersstrukturgerechten Unternehmenszielen Inhalt

4 4 Das 5H-Modell zum Erhöhen von Produktivität und Kreativität einer alternden Belegschaft Die zwei wesentlichen Beiträge einer Belegschaft zur Wertschöpfung. 95 Warum ein 5H-Modell? 96 Die Dynamik des 5H-Modells 97 Das 5H-Modell als Prozess anwenden 99 TEIL in Die fünf Handlungsfelder 5 Das erste Handlungsfeld: Neue Denk- und Sichtweisen im Lichte alternder Belegschaften Ältere Mitarbeiter verstehen 104 I Ältere Arbeitnehmer: Mythos und Realität 105 I Die positiven Eigenschaften älterer Mitarbeiter 110 Die Notwendigkeit einer neuen Denkweise 111 I Die Notwendigkeit zur Veränderung des Status quo 114 Schlüsselelemente einer neuen Denkweise 115 Die Verankerung der neuen Denkweise im Unternehmen 117 Werkzeuge für ein erfolgreiches internes und externes Management des Umdenkungsprozesses Das zweite Handlungsfeld: Wissensmanagementstrategien Welche Herausforderungen stellt die alternde Belegschaft an das Wissensmanagement? 127 Ein Wissensmanagementmodell für die Praxis 132 I Phase 1 - Bestandsaufnahme 133 I Notwendigkeiten des Wettbewerbs 134 I Phase 2 - Rekrutierung und Auswahl 135 I Phase 3 -Wissenserfassung und -transfer 137 I Phase 4 - Anwendung und Messung 141 Kritisches Wissen bewahren: Ein Handlungsrahmen mit konkreten Maßnahmen 143 I Wissensbewahrung und mögliche Barrieren 148 Inhalt 13

5 Der Transfer verborgenen Wissens, von Weisheit und sogenannten Deep Smarts" 149 Die Wiederbeschaffung verlorenen Wissens 158 Wissensmanagement und die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen: Der systemische Kontext einer alternden Belegschaft Das dritte Handlungsfeld: Gesundheitsmanagement Gesundheit ist mehr als eine rein körperliche Angelegenheit 169 Fitness ist keine Frage des Alters 171 Mentale Gesundheit 176 Physische Gesundheit 184 I Chronische Krankheiten und Berufsunfähigkeit älterer Mitarbeiter I Krankenkassenleistungen des Arbeitgebers 188 I Die Gestaltung von Gesundheitsförderungsprogrammen 189 Emotionale Gesundheit 193 Integriertes Gesundheitsmanagement für mehr Produktivität und Kreativität Das vierte Handlungsfeld: Arbeitsumfeld, -gestaltung und -Organisation Die Bedeutung des richtigen Arbeitsumfeldes und der richtigen Werkzeuge 206 Arbeitsgestalterische und -organisatorische Reaktionen auf die veränderte körperliche Leistungsfähigkeit älterer Mitarbeiter 209 I Die Herstellung eines sicheren und gesunden Arbeitsumfeldes Ergonomie und die Reduzierung von Stress am Arbeitsplatz 214 Die Handlungsfelder zur Gestaltung angemessener Arbeitsumgebungen 218 Angepasste Technologien und Werkzeuge für die alternde Belegschaft 221 I Der digitale Arbeitsplatz und die alternde Belegschafti Die Wichtigkeit elektronischer Arbeitsplattformen Inhalt

6 Das fünfte Handlungsfeld: Human Resources Management (HRM) Die Herausforderungen an das HRM und seine sich wandelnde Rolle im Umgang mit einer alternden Belegschaft 231 HRM-Strategien und Beschäftigungsmodelle 237 Zentrale Handlungsfelder des HRM 246 I Die Rolle des HRM in Bezug auf Wissensbewahrung und -transfer 246 I Flexibles Arbeiten, Lernen und Training 252 I Umfassende Vergütungs- und Anreizsysteme 254 I Erweiterte und flexibilisierte Karrierewege 256 Kritische Perspektiven und Schritte für erfolgreiche HRM-Programme 258 TEIL iv Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile 10 Die 5H-Scorecard Welche Leistungsindikatoren sollten gemessen werden? 264 Die integrierte 5H-Scorecard zum Messen des Mehrwerts einer alternden Belegschaft 267 Wie sich Implementierungs- und Messwerkzeuge für das Management einer alternden Belegschaft kombinieren lassen 269 Die Nutzungsdynamik der 5H-Scorecard 270 Glossar der wichtigsten Begriffe 272 Quellen 278 Index 289 Inhalt 15