Erfassung des aktuellen Standes der innovativen öffentlichen Beschaffung in Deutschland 2018 Darstellung der wichtigsten Ergebnisse

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1 Erfassung des aktuellen Standes der innovativen öffentlichen Beschaffung in Deutschland 2018 Darstellung der wichtigsten Ergebnisse KOINNO Kompetenzzentrum innovative Beschaffung des Bundesministeriums für Wirtschaft und Energie FoRMöB Forschungszentrum für Recht und Management öffentlicher Beschaffung (Universität der Bundewehr München) Autoren: Markus Schaupp Prof. Dr. Michael Eßig Neubiberg, 07. September 2018 Seite 1 von 10

2 Inhaltsverzeichnis 1 Ziele, Aufbau und Vorgehen Ergebnisauswertung Allgemein Strategische Aspekte im Zielsystem der öffentlichen Beschaffung Die Beschaffungsstrategie in der öffentlichen Beschaffung Die Anwendung betriebswirtschaftlicher Methoden Mehrwert und Eigenschaften innovativer Produkte Die Berücksichtigung von Innovationen im öffentlichen Beschaffungsprozess Treiber der innovativen öffentlichen Beschaffung Der Hebel der innovativen öffentlichen Beschaffung Gesamtergebnis und Conclusio...10 Seite 2 von 10

3 1 Ziele, Aufbau und Vorgehen Das übergeordnete Ziel der im Zeitraum von Mitte März bis Anfang Juni 2018 durchgeführten Umfrage des Kompetenzzentrums innovative Beschaffung (KOINNO) und des Forschungszentrums für Recht und Management öffentlicher Beschaffung (FoRMöB) der Universität der Bundeswehr München, war die erneute Erfassung des aktuellen Standes (Status Quo) der innovativen öffentlichen Beschaffung (IÖB) in Deutschland bzw. die Erhebung eines umfassenden Meinungsbildes möglichst vieler der geschätzt Vergabestellen zu diesem Thema. Ebenso soll ein Vergleich mit der bereits im Jahr 2016 erstmalig durchgeführten Umfrage angestellt und Veränderungen sowohl positiver und ggbf. auch negativer Natur unter dem methodischen Ansatz einer Trendstudie deskriptiv aufgezeigt werden. 1 Unter IÖB wird grundsätzlich der Einsatz innovationsförderlicher Praktiken bzw. eines innovativen Beschaffungsprozesses, mit den Zielen der externen Innovationsförderung in der Wirtschaft einerseits sowie der Beschaffung bzw. internen Anwendung innovativer Lösungen zur Steigerung der Kundenzufriedenheit und der Effizienz der öffentl. Leistungserbringung verstanden. Zur Aufarbeitung dieses Sachverhalts wurden folgende Sub-Ziele definiert: Einordnung der IÖB und anderer strategischer Ziele der öffentlichen Beschaffung im Zielsystem der Vergabestellen Kapitel 2.2 Bewertung von allgemeinen Aspekten der öffentlichen Beschaffung, bspw. Beschaffungsstrategie oder die Anwendung betriebswirtschaftlicher Methoden in Hinblick auf die IÖB Kapitel 2.3 und 2.4 Erfassung des Mehrwerts innovativer Produkte auf Mikro- (Beschaffungsstelle) und Makro- Ebene (Volkswirtschaft) Kapitel 2.5 Einordnung der IÖB in den öffentl. Beschaffungsprozess Kapitel 2.6 Die Erfassung und Bewertung von Praktiken zur Förderung und Umsetzung der IÖB auf der operativen Ebene der Beschaffungsstellen Kapitel 2.7 Die Stärkung der Relevanz der IÖB durch die Ermittlung des möglichen Anteils des Beschaffungsvolumens für innovative Produkte bzw. des Hebels der innovativen Beschaffung auf die Innovationsförderung Kapitel 2.8 Abbildung 1: Die Grundgesamtheit öffentlicher Auftraggeber Zielgruppe bzw. Grundgesamtheit der durchgeführten Befragung waren alle Vergabe- / Beschaffungsstellen deutscher öffentlicher Auftraggeber relevant (geschätzt ca ). Diese verteilen sich grundsätzlich auf die Gebietskörperschaften von Bund, Länder und Kommunen sowie auf den Bereich der Sonstigen, inkl. öffentlicher Unternehmen, Sozialversicherungen und Sektorenauftraggebern. Auf Basis einer Analyse der TED-Datenbank konnte so ein Verteiler von über Adressen generiert werden. 1 Die Umfrageergebnisse der ersten KOINNO-Studie stehen unter zum Download zu Verfügung. Seite 3 von 10

4 2 Ergebnisauswertung 2.1 Allgemein Aus dem zuvor beschriebenen Verteiler konnten allerdings Adressen eliminiert werden, da entweder Fehlermeldungen oder Meldungen über die Unzustellbarkeit empfangen wurden bzw. das -Anschreiben vom Spam-Filter abgefangen wurde. Somit ergibt sich ein bereinigter Verteiler von Adressen. Hiervon wurde von 372 Kontakten die Umfrage aufgerufen und von bis zu 182 Teilnehmern eine Antwort abgegeben. Somit ergeben sich die in der untenstehenden Tabelle ersichtlichen Rücklauf- und Ausschöpfungsquoten, welche in etwa denen der letzten Umfrage entsprechen: Kompletter Verteiler Bereinigter Verteiler Netto-Beteiligung Rückläufer Bis zu 182 Ausschöpfungsquote: Rücklaufquote: Komplett: 7,4% 3, Bereinigt: 11, 5, Tabelle 1: Rücklauf- und Ausschöpfungsquote der Umfrage Neben einer akzeptablen Rücklaufquote konnte zudem eine sehr breite Verteilung der Umfrageteilnehmer über die verschiedenen Verwaltungsbereiche bzw. Gebietskörperschaften, über die Beschaffungsbereiche und die verschiedenen Anspruchsgruppen der Beschaffungsstellen erreicht werden, welche ebenso nahe an den Ergebnissen der erstmaligen Umfrage liegen: Verteilung der Umfrageteilnehmer nach Verwaltungsebene (Frage 1.1) (n = 182) Verteilung der Umfrageteilnehmer nach Beschaffungsbereich (Frage 1.2) (n = 172) Verteilung der Umfrageteilnehmer nach Funktion (Frage 1.10) (n = 167) 36 (20%) 23 () 43 (24%) 61 (35%) 35 (20%) 3 23 (2%) (14%) 7 (4%) 59 (35%) 80 (44%) 76 (44%) 75 (45%) Bund Land Kommune Sonstige Überw iegend Bauleistungen (VOB) Überw iegend Liefer- und freiberufliche Leistungen (VgV, UVgO) Gemischt, beide Bereiche ungefähr mit gleichem Anteil Behörden- / Einrichtungsleiter Leiter zentrale Dienste / Zentrale Verwaltung Leiter Beschaffungsabteilung / Vergabestelle Mitarbeiter Beschaffungsabteilung / Vergabestelle Sonstige Abbildung 2: Verteilung der Umfrageteilnehmer Somit stellen die vorliegenden Umfrageergebnisse einen sehr guten und repräsentativen Querschnitt der öffentlichen Beschaffungslandschaft dar, wobei hier die wissenschaftlichen Gütekriterien der Objektivität, Reliabilität und Validität im Zuge der Fragebogenerstellung und Durchführung der Umfrage zu Grunde gelegt wurden. Seite 4 von 10

5 2.2 Strategische Aspekte im Zielsystem der öffentlichen Beschaffung Im Zuge der Novellierung des Vergaberechts hat der Gesetzgeber die Berücksichtigung strategischer Ziele explizit vorgesehen und wird in der Gesetzesbegründung vom Deutschen Bundestag folgendermaßen beschrieben: Durch die Richtlinien 2014/23/EU, 2014/24/EU und 2014/25/EU wird die Einbeziehung strategischer Ziele bei der Beschaffung umfassend gestärkt. In jeder Phase eines Verfahrens, von der Definition der Leistung über die Festlegung von Eignungs- und Zuschlagskriterien bis hin zur Vorgabe von Ausführungsbedingungen, können qualitative, soziale, umweltbezogene oder innovative (nachhaltige) Aspekte einbezogen werden. 2 In der öffentlichen Beschaffungslandschaft sind diese Ziele allerdings, wie schon im Zuge der Ergebnisse aus 2016 festgestellt, noch nicht durchgehend umgesetzt. So befinden sich die strategischen Ziele, genauer soziale und Umwelt-Ziele, die Förderung kleiner und mittelständischer Unternehmen und vor allem die Bereitstellung von innovativen Produkten und die Innovationsförderung nach wie vor am absolut unteren Ende im Zielkatalog öffentlicher Vergabe- / Beschaffungsstellen: Verteilung n = Mittelw ert Vergaberechtskonformität 14% 7 5,73 Transparenz des Beschaffungsprozesses 64% 5,50 Versorgungssicherheit / Bedarfsdeckung 2 54% 5,38 Objektwirtschaftlichkeit (Langfristige Wirtschaftlichkeit, bestes Preis-Leistungs-Verhältnis) 3 4 5,24 Nichtdiskriminierung 2 50% 115 5,17 Qualitätssicherung und -steigerung 21% 4 25% 114 4,91 Niedrigster Anschaffungspreis / Kostenreduktion 20% 3 2 4,84 Weiterbildung der Mitarbeiter 5% 33% ,68 Prozesswirtschaftlichkeit 24% 33% 24% 4,56 Förderung kleiner und mittelständischer Unternehmen 2 3 4,44 Soziale Verantwortung / Sozialstandards 5% 2 35% 12% 4,29 Ökologische Verantwortung / Grüne Beschaffung 32% 2 3,96 Bereitstellung innovativer Produkte und Lösungen 5% 21% 1 3,57 Vorbildfunktion für andere Sektoren 1 21% 12% 12% 3,12 Innovationsförderung in der Wirtschaft 12% 20% 30% 1 3,00 völlig unw ichtig (1) größtenteils unwichtig (2) eher unwichtig (3) größtenteils wichtig (5) eher wichtig (4) sehr wichtig (6) unbekannt Abbildung 3: Strategische Ziele im Zielsystem öffentlicher Beschaffungsstellen 2.3 Die Beschaffungsstrategie in der öffentlichen Beschaffung Ursache für den beschriebenen Mangel an Bedeutung von strategischen Zielen im Zielsystem öffentlicher Beschaffungsstellen könnte zum einen sein, dass in lediglich knapp 60% der befragten Vergabe- / Beschaffungsstellen überhaupt eine Beschaffungsstrategie existiert. Dies stellt zwar im Vergleich zu 2016 schon eine leichte Verbesserung von vormalig knapp 50% dar, ist aber weiterhin auf einem unzureichenden Niveau für die IÖB: 105 (59,0%) 73 (41,0%) 178 Ja Abbildung 4: Existenz einer Beschaffungsstrategie innerhalb öffentlicher Vergabe- / Beschaffungsstellen Nein 2 Deutscher Bundestag (2016), Gesetzentwurf der Bundesregierung: Entwurf eines Gesetzes zur Modernisierung des Vergaberechts, S. 68 Seite 5 von 10

6 Zudem sind in dem Falle, dass eine Beschaffungsstrategie in der Vergabe- / Beschaffungsstelle existiert zwar vergleichsweise häufig explizit Ziele definiert, die Etablierung innovativer Prozesse und noch wichtiger der Einkauf innovativer Produkte findet allerdings weiterhin häufig nicht Eingang in die Strategie und den zugehörigen Zielkatalog: Die Strategie hat einen Einfluss auf das Management und die 25% 20% 1 Organisation innerhalb der Vergabe- / Beschaffungsstelle 60 Die Beschaffungsstrategie ihrer Vergabe- / Beschaffungsstelle leitet sich aus einer übergeordneten Gesamtstrategie Ihrer Behörde / Einrichtung ab Die Strategie hat einen Einfluss auf die Kommunikation mit Anbietern (extern) sowie die Bedeutung und Integration der Vergabe- / Beschaffungsstelle (intern) Verteilung n = 1 22% % Mittelw ert 4,14 4,14 4,11 In der Strategie sind klar formulierte Beschaffungsziele definiert 12% 12% 25% 1 20% 60 3,98 Die Strategie hat einen Einfluss auf die personelle und technische Ausstattung (Ressourcen) sowie das Vorhandensein notwendiger Kompetenzen (Ausbildungen) 25% 21% 61 3,98 Es fehlen klare strategische Vorgaben bzw. Handlungsanweisungenzur Beschaffung innovativer Produkte & Lösungen ,87 Die Strategie hat einen Einfluss auf die Anw endung innovationsförderlicher Beschaffungsinstrumente im Zuge des Beschaffungsprozesses ,42 Die Etablierung eines innovativen / innovationsförderlichen 1 Beschaffungsprozesses ist als Ziel in der Strategie festgehalten 62 3,41 Das Ziel der "Beschaffung von Innovationen / innovativer Produkte & Lösungen" ist in der Strategie festgehalten ,94 Aus der Beschaffungsstrategie werden explizite Warengruppenstrategienabgeleitet bzw. Warengruppen definiert, bei denen die innovative Beschaffung schwerpunktmäßig umgesetzt werden soll 24% 24% 62 2,79 Der Einsatz neuer / innovationsfördernder Vergabeverfahren (Inno-Partn., PCP. etc.) ist in der Strategie festgelegt 31% ,65 Stimme gar nicht zu (1) Stimme größtenteils nicht zu (2) Stimme eher nicht zu (3) Stimme eher zu (4) Stimme größtenteils zu (5) Stimme voll und ganz zu (6) Keine Angabe möglich Abbildung 5: Inhalte der Beschaffungsstrategie öffentlicher Beschaffungsstellen 2.4 Die Anwendung betriebswirtschaftlicher Methoden Nach 127 Abs. 1 GWB bzw. 58 Abs. 2 VgV ist das wirtschaftlichste Angebot das Angebot mit dem besten Preis- bzw. Kosten-Leistungs-Verhältnis. Tatsächlich wird jedoch weiterhin überwiegend alleine auf Basis des Preises eine Vergabeentscheidung getroffen. Leistungsaspekte im Rahmen einer umfassenden Wirtschaftlichkeitsuntersuchung wie der Kosten-Nutzen- Analyse oder eine langfristige, lebenszyklusbasierte Kostenberechnung, bspw. im Rahmen der Kapitalwertmethode, sind bei weitem noch nicht etabliert, obwohl diese die Wahrscheinlichkeit der Beschaffung eines innovativen Produkts wesentlich positiv beeinflussen würden: Verteilung n = Angebotspreisvergleich 21% 75% 114 Mittelw ert 5,69 Wirtschaftlichkeitsrechnung (Business Case) 22% 31% 110 Kosten-Nutzen Analyse 12% 1 32% 110 Lebenszykluskostenrechnung/Total Cost of Ownership 14% 1 22% 21% Prognoseverfahren (Forecasting) Kreativitätstechniken (Brainstorming, Mind-Mapping, Ursache-Wirkungs-Diagramm etc.) 2 Kapitalwertmethode 2 20% 1 ABC-Analyse 32% 12% 14% 5% Balanced Scorecard 4 5% 24% SWOT-Analyse 42% 2 Branchenstrukturanalyse (Porters five Forces) 43% SCOPE-Analyse 41% 14% PESTLE-Analyse 4 32% ,01 3,92 3,47 2,75 2,66 2,63 2,28 1,94 1,94 1,93 1,80 1,73 nie (1) sehr selten (2) selten (3) gelegentlich (4) häufig (5) immer (6) unbekannt Abbildung 6: Die Anwendung betriebswirtschaftlicher Methoden in den Beschaffungsstellen Seite 6 von 10

7 2.5 Mehrwert und Eigenschaften innovativer Produkte Insgesamt haben allerdings trotz der zuvor beschriebenen Hindernisse bzw. der untergeordneten Relevanz im Zielsystem schon über die Hälfte aller Umfrageteilnehmer nach eigener Aussage innovative Produkte beschafft: 81 (45,5%) 97 (54,5%) 178 Ja Abbildung 7: Erfahrung mit der Beschaffung von innovativen Produkten Bezüglich der Eigenschaften bzw. dem Mehrwert der beschafften Innovationen, gab es im Vergleich zu den Ergebnissen aus 2016 nur geringfügige Unterschiede. Neben neuen Bedarfen und der Qualität wurden innovative Produkte weiterhin als effizienter und langfristig kostensparend eingeschätzt: Nein Verteilung n = Mittelw ert Aufgrund neuer Bedarfe erforderlich 33% 33% 22% 45 4,78 Qualitativ hochwertiger 22% 4 45 Effizienter 24% 40% 45 Niedrigere Lebenszykluskosten (langfristig kostensparend) Benutzerfreundlicher Ergonomischer Zuverlässiger Umweltfreundlicher 33% % Mit verbessertem Service verbunden Bessere Einhaltung von Normen und Standards 31% 2 45 In der Anschaffung teurer 4 31% 45 Preiswerter bzw. besseres Kosten-Nutzen-Verhältnis 31% 22% 45 4,78 4,51 4,46 4,41 4,30 4,23 4,24 4,20 4,17 4,17 4,15 Sozialverträglicher 20% 31% 20% 45 3,69 Mit hohen Umstellungskosten verbunden 1 24% 24% 45 3,34 trifft ganz und gar nicht zu (1) trifft eher nicht zu (3) trifft größtenteils zu (5) trifft größtenteils nicht zu (2) trifft teilw eise zu (4) trifft voll und ganz zu (6) unbekannt Abbildung 8: Eigenschaften bisher beschaffter innovativer Produkte & Lösungen Dies bestätigt wiederum die vorherige Vermutung, dass Verfahren zur Ermittlung des wirtschaftlichsten Angebots und hier vor allem die Lebenszykluskostenrechnung ein wichtiges Instrument zu Beschaffung innovativer Produkte & Lösungen darstellt. Zudem sind auch andere strategische Ziele wie Umwelt- und soziale Aspekte eng mit innovativen Produkte verbunden. 2.6 Die Berücksichtigung von Innovationen im öffentlichen Beschaffungsprozess Im Sinne des Spruches Beschaffung ist mehr als Vergabe beginnt der öffentliche Beschaffungsprozess bereits bei der Bedarfsentstehung, deckt die gesamte Markterkundung ab und endet letztlich mit der Nutzung des Produktes beim Bedarfsträger. Die Vergabe selbst ist dabei nur ein Element. Dabei besitzen vor allem die Phasen vor der eigentlichen Vergabe einen hohen strategischen Anteil, so dass im Rahmen der Bedarfsplanung und Markterkundung der Grundstein für die Beschaffung eines innovativen Produkts gelegt wird. Im Zuge der Zuschlagsentscheidung wird zwar die finale Auswahl getroffen, deren Erfolg wird aber bereits bei der Bedarfsfeststellung Seite 7 von 10

8 und -planung maßgeblich beeinflusst. Die Bedeutung dieser Phasen wird in der Einschätzung der Umfrageteilnehmer analog zu den Ergebnissen von 2016 annähernd drei Mal so hoch eingeschätzt wie die späten Phasen des Beschaffungsprozesses. Ein strategischer Einkauf mit dem Ziel der Beschaffung von Innovationen zeichnet sich demzufolge dadurch aus, dass er frühzeitig in den Beschaffungsprozess involviert ist bzw. involviert wird und er dabei seine aus der gem. 28 VgV frei gestaltbaren Markterkundung gewonnenen Beschaffungsmarktinformationen zielgerichtet einsetzt: Bedeutung 7,25 7,05 5,89 4,82 5,53 4,60 2,93 3,61 2,06 1,46 Rang Öffentlicher Beschaffungsprozess: 3. Beschaffungsmarktforschung 5. Ausschreibungsvorbereitung Ausschreibung ng 8. Lieferantenausw ahlentscheidung Beschaffungs- s-abwicklung 1. Bedarfsfeststellung 2. Bedarfsplanung Produktbegründung 7. Angebotsbearbeitung 10. Produktbew ertung Ebene mit eher strategischem Anteil nicht reguliert (Bedarfsbestimmungsrecht des Auftraggebers) Gestaltungsspielraum gegeben! Operative Ebene determiniert durch Vergaberecht Kaum Gestaltungsspielraum nicht reguliert Gestaltungsspielraum gegeben Abbildung 9: Der Einfluss der öffentl. Beschaffungsprozess-Phasen auf ein innovatives Endergebnis 2.7 Treiber der innovativen öffentlichen Beschaffung Welche Ansatzpunkte bzw. Hebel gibt es, die ein Manager einer öffentlichen Beschaffungsstelle einsetzen kann um den Einkauf von innovativen Produkten voranzutreiben? Zur Beantwortung dieser Fragestellung wurde im Vorfeld der beiden Studien zunächst aus der wissenschaftlichen Zeitschriften-Literatur herausgearbeitet, welche Hebel/Treiber der innovativen öffentlichen Beschaffung im Zuge des wissenschaftlichen Diskurses vorgebracht wurden. Auf Basis dieser Analyse wurden 44 verschiedene Treiber ermittelt, die sich ganz grob in die Management-Bereiche Beziehung und Kommunikation, Methoden und Instrumente, Kultur, Organisation & Management sowie Personal und Kompetenzen aufteilen lassen. Diese wurden durch die Umfrageteilnehmer anhand ihrer Bedeutung für die Beschaffung von innovativen Produkten eingeschätzt und gleichzeitig hinsichtlich der Häufigkeit der Anwendung dieser Treiber bzw. dem Vorhandensein innerhalb der Beschaffungsstelle bewertet (siehe Abbildung auf der Folgeseite). Es lässt sich bspw. erkennen, dass technisches Wissen, Beschaffungsmarktwissen und eine klare Zielvorgabe des Managements wichtig für die Beschaffung innovativer Produkte sind, diese Instrumente aber vergleichsweise selten zur Anwendung kommen. Auf Basis dieser Ergebnisse lässt sich analog zu den Ergebnissen aus dem Jahr 2016 zum einen ein Schulungsbedarf auf Seiten der Mitarbeiter ableiten, wenn das Ziel der Beschaffung innovativer Produkte weiterverfolgt werden soll. Zum anderen ist es zwingend notwendig klare Zielvorgaben für die operativen Beschaffer, bspw. in Form einer klaren und eindeutigen Beschaffungsstrategie, zu schaffen. Ebenso ist ersichtlich, dass die Vermittlung von Erfahrungen und Wissen im Zuge der Beschaffung von Innovationen (bspw. durch Schulungen, Fallstudien) noch ein unterentwickeltes aber vielsprechendes Instrument zur Förderung der innovativen Beschaffung darstellt. Genau dieses Ziel verfolgt KOINNO im Rahmen seiner Aktivitäten. In der folgenden Abbildung sind alle Treiber nach Rangreihung ihrer Bedeutung dargestellt: Seite 8 von 10

9 Bedeutung Gleichbehandlung aller Anbieter, fairer und transparenter Wettbewerb 5,41 Kompetenz im Vergaberecht 5,36 Ausreichende finanzielle Ressourcen / Finanzmittel Berücksichtigung von weiteren Zuschlagskriterien (Leistungskriterien) neben den Kosten bei der Vergabeentscheidung (Wirtschaftlichkeit = Leistungs-Kosten-Verhältnis) 5,30 5,27 Ausreichende Personalressourcen / Arbeitskräfte 5,21 Technisches Wissen und Produktkompetenz 5,05 Beschaffungsmarktwissen und Kenntnis innovativer Produkte & Lösungen 4,95 Interdisziplinäre und frühzeitige Analyse von Bedarfen und Erarbeitung einer langfristigen Budgetplanung 4,94 Ein langfristiges bzw. strategisches Wirtschaftlichkeitsverständnis 4,93 Erfahrungsaustausch zwischen öffentlichen Dienst-/Vergabe-/Beschaffungsstellen Frühzeitige Einbindung der Beschaffung (-sfunktion), schon bei der Bedarfsentstehung beim Bedarfsträger 4,84 4,82 Durchführung der Markterkundung / Marktrecherche innovativer Produkte & Lösungen im Vorfeld der Ausschreibung Bildung von interdisziplinären / cross-funktionalen (Projekt-) Teams bzw. enge Zusammenarbeit mit anderen Funktionen / Abteilungen 4,82 4,73 Fähigkeiten im Vertragsmanagement bzw. Verhandlungsgeschick Klare Zielvorgabe bzw. Strategie in Bezug auf die innovative Beschaffung durch die Leitung der Vergabe- / Beschaffungsstelle 4,72 4,70 Fähigkeiten hinsichtlich Koordinationsaufgaben / Projektmanagement Anwendung der funktionalen Leistungsbeschreibung 4,69 4,69 Klares Mandat bzw. Beauftragung der obersten Leitung der Institution zur Beschaffung innovativer Produkte & Lösungen Risikomanagement bzw. der offene Umgang mit möglichen Risiken 4,65 4,64 Volle Kontrolle / Übersicht der Kosten (keine Budget-Silos, eine gemeinsame Betrachtung von Anschaffungs-und Nutzungskosten / Entsorgungskosten) 4,57 Innovationsförderliche Kultur (Innovationskultur) 4,53 Berechnung und Berücksichtigung der Lebenszykluskosten im Zuge der Angebotsbewertung / Lieferantenauswahlentscheidung Durchgängiges Projektmanagement bzw. Durchführung der Beschaffungsvorhaben als Projekt 4,44 4,43 Betriebswirtschaftliches Wissen bzw. Kompetenz in der Anwendung betriebswirtschaftlicher Methoden 4,43 Elektronische bzw. digitale Beschaffungstechnologien / -systeme (e-vergabe, e-procurement) 4,42 Mehr Flexibilität, Handlungsmöglichkeiten und Verantwortung für den einzelnen Beschaffer 4,42 Evaluation der tatsächlichen Kosten und Leistung von beschafften Produkten im Nachgang der Vergabe (Produktbewertung) 4,41 Frühzeitige Kommunikation von (innovativen) Bedarfen in den Markt bzw. an mögliche Anbieter 4,39 Möglichkeit der Vorführung von Prototypen bzw. Teststellung von Produkten (Pilotierung) 4,38 Frühzeitige Kommunikation zwischen möglichen Anbietern und der Vergabe- / Beschaffungsstelle Dokumentation und Vermittlung von Erfahrungen bei der Beschaffung von Innovationen (bspw. durch interne Schulungen zu Fallstudien/Best Practice oder "LessonsLearned") 4,34 4,33 Möglichkeit der Beratung durch externe Experten bzw. Intermediäre Anwendung von Verhandlungsverfahren 4,30 4,24 Innovative Vertragsgestaltung (bspw. durch die Anwendung leistungsbasierter Kriterien / Verträge, Regelungen zum Umgang mit geistigen Eigentumsrechten) 4,23 Anwendung der losweisen Vergabe (Aufteilung in Lose), insb. bei großen Auftragsvolumina 4,17 Innovationsförderliche Ausgestaltung des Beschaffungsprozesses Zulassung von Nebenangeboten im Zuge der Ausschreibung 4,12 4,06 Aufforderung zur Angebotsabgabe innovativer Produkte bzw. explizite Nennung des Innovationsziels in der Ausschreibung 3,96 Anwendung der Bedarfsbündelung mit anderen Vergabe- / Beschaffungsstellen, insb. bei kleinen Auftragsvolumina 3,75 Anwendung neuer Vergabeverfahren (Bspw. Wettbewerblicher Dialog, Innovationspartnerschaft, Vorkommerzielle Auftragsvergabe etc.) 3,70 Setzung von (monetären) Anreizen an die Mitarbeiter zur Beschaffung innovativer Produkte & Lösungen 3,61 Einführung von Innovationsklauseln in Rahmenverträgen 3,48 Vermeidung zu restriktiver Eignungskriterien für die Bieter 3,41 Anreize an die Anbieter, zur Lieferung innovativer Produkte & Lösungen (Bonus-Malus-Regelungen, Teilung von Risiko und Erträgen etc.) 3,15 Häufigkeit der Anwendung 4,80 3,48 4,52 3,28 4,05 3,63 4,08 3,95 3,79 3,77 3,83 3,42 4,19 3,13 3,97 3,91 2,61 3,50 3,53 2,97 3,54 3,79 3,65 4,30 3,71 3,39 3,33 3,28 3,75 2,62 3,60 3,66 3,06 4,48 2,99 3,36 2,41 2,87 2,07 1,74 2,33 4,14 2,13 5,72 Bedeutung: Ist völlig unwichtig (1); Ist größtenteils unwichtig (2); Ist eher unwichtig (3); Ist eher wichtig (4); Ist größtenteils wichtig (5); Ist seer wichtig (6) I Häufigkeit: nie (1); sehr selten (2); selten (3); gelegentlich (4); häufig (5); immer (6) Seite 9 von 10

10 2.8 Der Hebel der innovativen öffentlichen Beschaffung Anhand der untenstehenden der Fragestellung zur Erfassung des innovationsrelevanten Anteils am Beschaffungsvolumen, lässt sich ableiten, dass bis zu ca. des Beschaffungsvolumens auf inkrementelle Innovationen verfallen könnten, welche sich zumeist in von neuen Zulieferern beschaffte und speziell an die Bedürfnisse angepasste Produkte niederschlagen. Auf radikale Innovationen, welche üblicherweise Marktneuheiten bzw. erstmalig beschaffte Produkte sind, könnten ca. 10 bis 12% verfallen. Da im Verständnis der innovativen Beschaffung auch Produkte zur Optimierung der eigenen Beschaffungsprozesse relevant sind, wurde dieser Punkt ebenfalls abgefragt und durchschnittlich mit ca. 5% des Beschaffungsvolumens bewertet. Grundsätzlich kann davon ausgegangen werden, dass große Schnittmengen zwischen den Antwortmöglichkeiten bzw. den verschiedenen Innovationsbereichen auftreten. Bspw. kann ein beschafftes Produkt sowohl von einem neuen Zulieferer beschafft werden, eine Marktneuheit sein und gleichzeitig zur Optimierung der eigenen Beschaffungsprozesse herangezogen werden, weshalb sich die Prozentzahlen nicht einfach addieren lassen. Realistischer ist, eher die Annahme eines konsolidierten innovationsrelevanten Anteils des Beschaffungsvolumens zwischen 10 -, sprich bei einem öffentlichen Gesamtbeschaffungsvolumen von ca. 350 Mrd. pro Jahr, ein Volumen von ca. 35 bis 50 Mrd.. Dies bedeutet dabei eine leicht geringere Einschätzung hinsichtlich des Innovationspotentials durch das öffentliche Beschaffungsvolumen. Allerdings spricht der ermittelte Wert von bis zu bzw. knapp 50 Mrd. pro Jahr weiterhin für eine verstärkte Nutzung des Beschaffungsvolumens zur Förderung von Innovationen in der Wirtschaft. Verteilung n = Mittelw ert Erstmalig beschaffte Produkte? 24% 22% 12% ,38 Von neuen Zulieferern beschaffte Produkte? 2 25% 40 Speziell für ihre Bedürfnisse angepasste Produkte? 2 22% 20% 41 3,03 3,91 Marktneuheiten? 14% 44% 14% 14% 36 2,66 Produkte zur Optimierung der eigenen Beschaffungsprozesse? ,83 0% (1) 1-5% (2) 6- (3) 16-20% (5) 11- (4) 21-25% (6) >25%(7) unbekannt Abbildung 10: Bewertung des Innovationspotentials des eignen Beschaffungsvolumens durch die Vergabe- / Beschaffungsstellen 3 Gesamtergebnis und Conclusio Die Umfrageergebnisse aus dem Jahr 2018 bestätigen die Ergebnisse aus dem Jahr 2016, da diese in weiten Teilen sehr ähnlich sind. An wenigen Stellen, wie bspw. der Existenz einer Beschaffungsstrategie, lassen sich sogar leichte Verbesserungen über die letzten zwei Jahren feststellen. Aufgrund der hohen Korrelation der beiden Umfragen zu verschiedenen Messzeitpunkten und auf Basis unterschiedlicher Stichproben, lässt sich folglich auf eine hohe Reliabilität des Messinstruments und einer guten Representativität bzw. Generalisierbarkeit der Ergebnisse der jeweiligen Umfragestichproben und -ergebnisse auf die Grundgesamtheit aller deutschen Vergabe- / Beschaffungsstellen schließen. Dies spricht somit auch für eine erneute Erhebung des Status Quo der IÖB und eine Fortzeichnung der Entwicklungen in der deutschen öffentlichen Beschaffungslandschaft im Jahre Seite 10 von 10