Der Weg zur New Work. Eva Schielein DGPP Alumni-Treffen, 16.

Transkript

1 Der Weg zur New Work Eva Schielein DGPP Alumni-Treffen, 16.

2 The Age of Innovation

3 Unternehmen wollen agiler und kundenorientierter werden... 92% der befragten Manager geben an, dass neue Organisationsdesigns Top-Priorität haben Deloitte Human Capital Trends, 2016

4 Perspektivwechsel

5 Es geht um Menschen

6 Wer glaubt eigentlich, dass die Digitalisierung ein rein technologisches Phänomen ist?

7 Technologische Ebene: Automatisierung

8 Individuelle Ebene: Digitale Souveränität

9 Organisationsebene: Anti-Fragilität

10 Wie funktionieren eigentlich Unternehmen?

11 94% der Probleme im Business sind systemischer Natur, und nur 6% sind menschlicher Natur. W. Edwards Deming ( , amerikanischer Physiker und Pionier des Qualitätsmanagements)

12 Unternehmen sind soziale Systeme

13 Unternehmen überleben durch Entscheidungen

14 Entscheidungsprämissen der Systemtheorie (Fritz B. Simon et al.)

15 Programme und Methoden: Wenn - dann

16 Formelle Formale Kommunikation: Kommunikation wer mit wem

17 Informelle Kommunikation: Die Realität Source:

18 Personen: wer bleibt, wer steigt auf, wer geht

19 Kultur: Identität

20 Programme und Methoden Kommunikation Formell Informell Personen Kultur

21 Programme und Methoden Kommunikation Formell Informell Personen Kultur

22 Start mit Programmen und Methoden = Arbeit am System

23 Traditionelle Organisation: Fokus auf Ordnung => Prozesse Agile Organisation: Fokus auf Kunden => Menschen Vollzug, Kontrolle Innovation, Geschwindigkeit

24 Technologische Ebene: Agile Methoden schaffen ein Regelwerk.

25

26 Traditionell Management Hierarchie Wettbewerb Planung Schattenorganisation Command & Control Agil Selbstorganisation Kollaboration Lernende Organisation Klare Rollen Klare Regeln

27 Die Idee! Agilität + Positive Psychologie

28 Technologische Ebene: Einführung agiler Vorgehensweisen Individuelle Ebene Potentialentfaltung Organisationsebene Selbstorganisation

29 Positive Transformation Ein Framework aus Erkenntnissen aus Systemtheorie, agilen Vorgehensweisen und der Positiven Psychologie, das Organisationen auf ihrem Weg zu Kreativität und Innovation unterstützt.

30 mit Was hat Agile Positiver Psychologie zu tun? Positive emotions Well-being & flourishing Relationships Strengths Meaning and values Resilience / health Flow / mindfulness Self-esteem / selfcompassion Self-determination

31 Positive Emotionen Engagement Positive Relationships Meaning Accomplishment Kudo-Karten Gruppe oder Team? (Interv. zu Psychol. Safety) Übung zur Self- Determination Theory im Team ACR Team Purpose entwickeln Anleitung zum Feiern von kleinen Erfolgen Flow Booster Role Crafting Ballpointgame nach Boris Glogger Why-what-how? Interventionen ACR anwenden Dankbarkeits-Tagebuch für Teams Meine Kernkompetenzen Stärkenassessments im Team Positive Gossiping Reciprocity Ring Smarties-Spiel Purpose: Unser Team auf dem Titelbild Kudo-Karten Kleine Erfolge auflisten Tagebuch des Wunsch- Teams Stärken selbst erkennen und anderen mitteilen Stärken neu einsetzen im Team Agile Meetings Werte: Was darf im Team niemals passieren? Team-Tagebuch

32 Stärken, Flow Selbstorganisation Kollaboration Lernende Organisation Klare Rollen Klare Regeln

33 Bitte führen Sie für 50 Mitarbeiter agiles Projektmanagement ein in einem 3-tägigen Training! Die Mitarbeiter müssen danach ihre Fortschritte an ihre Vorgesetzten reporten. Finde die Fehler!

34 Wie ich mit Teams arbeite

35 Auftraggeber: Kick-off und ggfs. weitere Workshops 1 d d Teams inkl. Führungskräfte: Workshops (Start mit agilen Methoden) 3 d 2 d 2 d. 2 d Teams: Begleitung des Alltagstransfers 1 d 1 d... 1 d Monat 1 Monat 2 Monat 3. Monat x

36 Beispiel: Workshop Rollenklärung im Team

37 Was mir besonders viel Spaß macht bei der Arbeit: v 1-3 Ereignisse, bei denen ich sehr erfolgreich war: Was ich bei der Arbeit gar nicht leiden kann: v

38 Stärken 38

39 Variante: Individuelle Stärken im Team Übung

40 Variante: Stärken erkennen, Tool-unterstützt

41 Variante: Stärken erkennen, Tool-unterstützt

42 Variante: Stärken im Team erkennen Übung Gegenseitige Interviews Womit kommen Kollegen zu dir, weil du darin besonders gut bist? Welche Stärke(n) erkennst du dahinter? Wann bemerkst du, dass du diese Stärke(n) anwendest?

43 Variante: Stärken im Team neu einsetzen Übung Gegenseitige Interviews Was ist aktuell deine größte Herausforderung? Wie könntest du deine Stärken nutzen, um diese Herausforderung zu bewältigen?

44 Impuls Teams 12.5 mal produktiver Einzelpersonen 6 mal engagierter Ohne Fokus auf Stärken Quelle: Gallup

45 Variante: Team-Potential erheben Übung Appreciative Inquiry / Discovery-Phase: 12 Teilnehmer 3-4 verschiedene Fragebögen 2-er Interviews mit Fragebogen 1, Dann Partnerwechsel und Fragebogen 2 Beispielfragen: Was hat dich positiv überrascht, als du in der Firma anfingst? Angenommen, ich träfe deinen besten Kunden. Was würde der Gutes über dich (dein Team) berichten? Was macht dein Team aus? Worin seid ihr besonders fit? Wie habt ihr im Team schon einmal eine besonders schwierige Situation gemeistert? Was war dein Anteil daran?

46 Variante: Spiel mit Stärken, Werten, positiven Emotionen Übung

47 Übung Rot Was fällt dir bei der Arbeit besonders leicht und macht sogar Spaß? Gelb Was ist ein Lebensziel, das du noch erreichen willst? Grün 3 Dinge, für die du heute dankbar bist? Braun Was besonders Nerviges an deiner Arbeit, das du verbessern möchtest? Blau Was ist dir letzte Woche besonders gut gelungen? Orange Was geht im Team überhaupt nicht?

48 Flow Foto:

49 Voraussetzungen für Flow im Team Klare Aufgaben Klare Rollen Role Crafting Stärken erkennen und für Aufgaben nutzen Quelle:

50

51 Arbeitsmodus Timebox = z.b. 60 Minuten

52 Warum Timeboxing? 80 : 20

53 Appreciative Inquiry Destiny Phase: Work in Groups

54 Meisterstück: Fallbesprechung für Rollen 1 Fallgeber, 3-4 Berater Übung Schwierige Kundensituation 1. Fallgeber erzählt. 2. Verständnisfragen werden beantwortet. 3. Berater diskutieren. Fallgeber hört zu: Rolle des Fallgebers, und wer ist sonst noch beteiligt? Wie kann Fallgeber seine Stärken für seine Rolle besser nutzen? Wer oder was kann den Fallgeber sonst noch unterstützen? 4. Fallgeber gibt Feedback.

55 Ein paar Worte über Meetings

56 Moderation! Weg mit den Tischen! Steht auf! Agenda kann on the fly entstehen! Macht Timeboxing! Konsens ist nicht immer optimal! Stellt lösungsorientierte Fragen!

57 Beispiele

58 Check-in Runde Wie bin ich hier? Was hat meine Aufmerksamkeit? Präsent werden Bewusstsein schaffen Den anderen Kontext geben

59 Check-out Runde Wie gehe ich? Was nehme ich mit? Geteilte Reflektion Möglichkeit, kommende Meetings zu verbessern

60 In Projekten: Daily Standup Meeting Timebox = 15 Minuten

61 Daily Standup Meeting Der Moderator stellt jedem Teammitglied folgende Fragen: Was hast du gestern getan, um unser Ziel zu erreichen? Was wirst du heute tun, um dem Team zu helfen, das Ziel zu erreichen? Siehst du Dinge, die uns daran hindern, das Ziel zu erreichen?

62 In Projekten: Update Meetings offline

63 Update Meetings online

64 Entscheidungen Konsent-Prinzip Ich schlage vor, dass das Team ab morgen mit trello arbeitet. Wer kann mit dieser Lösung überhaupt nicht leben? Safe enough to try -Prinzip

65 Meine eigene Haltung

66 Nicht missionieren

67 Impulse setzen

68 Raum geben

69 Der Kunde muss mehr wollen als der Berater (Fritz B. Simon)

70